Tiltak for å forbedre effektiviteten til enheten. Hvordan øke teamets produktivitet? Siste metoder

Utsiktene til vekst er et insentiv for enhver gründer. En av de viktigste ressursene til enhver bedrift på veien mot utvikling er de ansatte. Bedriftens velvære avhenger av kvaliteten på arbeidet deres. Avhengigheten av mengden arbeid som er utført av tiden brukt på implementeringen kalles arbeidsproduktivitet. I dag vil vi bli kjent med den økonomiske betydningen av arbeidsproduktivitet og måter å øke denne indikatoren på.

Definisjon

Arbeidsproduktivitet lar deg evaluere effektiviteten av arbeidet til ansatte i bedriften. Jo høyere den er, jo mindre bruker ledelsen ressurser på utgivelsen av sluttproduktet. Følgelig sikrer høy produktivitet også høy lønnsomhet. Arbeidseffektivitet er oppnåelse av god ytelse av selskapets personell til lave kostnader. Produktivitet inkluderer på sin side effektivitet i materiell produksjon, volumet av varer produsert i en viss tidsperiode og lønnskostnadene som kreves for å produsere en produksjonsenhet. Før vi vurderer indikatorene og måtene å øke arbeidsproduktiviteten på, vil vi lære hvordan den er klassifisert.

Klassifisering

Arbeidsproduktiviteten er av følgende typer:

1. Faktiske.
2. Penger.
3. Potensielt mulig.

Faktiske, i motsetning til hva folk tror, ​​ikke kall forestillingen som kan spilles inn i selskapet på det aktuelle tidspunktet. Faktisk er det ytelse i forhold til mengden varer / tjenester som ble produsert / levert av firmaet.

Penger produktivitet illustrerer hva som kan oppnås hvis eksisterende kostnader og årsaker til nedetid elimineres helt, uten å endre utstyr og materialer. I praksis er utsiktene til å realisere en slik ytelse ekstremt små. Det brukes som en slags standard som ansatte i bedriften skal etterstrebe. Den faktiske ytelsen sammenlignes med den faktiske ytelsen for å få en tilstrekkelig vurdering.

Potensielt mulig ytelse er lik kontanter, men det innebærer en mer global tilnærming. Denne indikatoren illustrerer hvor mange produkter som kan produseres på et gitt utviklingsnivå av sivilisasjonen og under gitte naturforhold, hvis effekten av nedetid og forsinkelser reduseres til null.

Kriterier for evaluering

For å kunne bestemme verdien av effektiviteten til de ansattes arbeid, er det nødvendig å kjenne til de viktigste kriteriene for evalueringen. Det er syv av disse:

1. Effektivitet. De illustrerer hvor effektivt et selskap kan nå sine mål og hva dets produksjonsevne er.
2. Lønnsomhet. Uttrykker hvor berettiget og økonomisk bedriften bruker ressursene sine.
3. Kvalitet. Forholdet mellom selskapets forventede og faktiske resultater.
4. Lønnsomhet. Forholdet mellom faktiske produksjonskostnader og faktisk mottatt fortjeneste.
5. Faktisk ytelse. Forholdet mellom volumet av lønnskostnader og volumet av mottatte varer eller utførte tjenester.
6. Kvalitet på arbeidslivet. Et viktig kriterium om at useriøse arbeidsgivere forsømmer å øke produksjonsvolumene. Det viser hvor kompetent prosessen med arbeid og resten av ansatte er organisert. I tung industri og i bygg og anlegg er måter å øke arbeidsproduktiviteten knyttet til kvaliteten på arbeidslivet spesielt på. I store virksomheter brukes ofte anonyme undersøkelser for å vurdere dette aspektet, der alle kan komme med kommentarer og forslag til ledelsen.
7. Innovasjon. Gjenspeiler selskapets policy angående innføring av innovasjoner i organiseringen av produksjons- og arbeidsprosessen. Det er viktig at det ved innføring av innovasjoner føres statistikk som illustrerer forskjellen i mengde overskudd før og etter innovasjon.

Direkte faktorer

Med tanke på faktorene og måtene å øke arbeidsproduktiviteten på, er de fleste eksperter enige om at to hovedfaktorer påvirker produktiviteten:

1. Kvalifikasjon. Det er logisk at jo høyere profesjonalitet en ansatt har, jo mer arbeid gjør han per tidsenhet. Mange bedrifter foretrekker å "utdanne" det nødvendige personellet i bedriften, og ofrer produktivitet i begynnelsen, men får, som et resultat, en nesten ideell ansatt. Slike måter å øke arbeidsproduktiviteten på er effektive, men ikke alltid. Som praksis viser, er involvering av erfarne fagfolk mer fordelaktig, spesielt hvis området for deres aktivitet involverer tilstedeværelsen av spesifikk kunnskap og ferdigheter. For eksempel, når man velger en måte å øke arbeidsproduktiviteten i olje- og gassbedrifter på, vil det åpenbart være feil å neglisjere kvalifisert personell.
2. Tidsfordriv. Uansett hvor kompetent og erfaren en person er, vil arbeidsdagen hans være ineffektiv uten evne til å tildele tid. Ved å sette opp oppgaver som må løses innenfor en strengt definert periode, hjelper arbeidsgiver den uorganiserte arbeidstakeren til å gjøre jobben sin mer effektivt. I dag finnes det en rekke metoder som kan øke arbeidsproduktiviteten betydelig gjennom kompetent fordeling av arbeidstid.

Flere indirekte faktorer følger av tidsstyringsfaktoren: kompetent målsetting, klare prioriteringer for å nå dem, planlegge ting med omberegning for en viss periode, og til slutt, riktig motivasjon.

Det er verdt å dvele ved det siste aspektet mer detaljert. Faktum er at i innenlandsk virksomhet er ansattes motivasjon, som en av de viktigste måtene å øke arbeidsproduktiviteten på, forbundet med en rekke problemer. Mange ledere foretrekker å motivere medarbeiderne sine ved å true dem med å miste jobben. Siden det alltid er en jobb for en god spesialist i det moderne arbeidsmarkedet, er slike metoder for motivasjon ineffektive. Derfor er det mye mer riktig å bruke økonomiske metoder for motivasjon, betale bonuser til de som behandler arbeidet sitt på en ansvarlig måte.

Når det gjelder straffer, fungerer de mye verre. Dette problemet har imidlertid en annen side. Faktum er at økonomisk motivasjon kun virker på de ansatte som er interessert i å få økt lønn. Og så er det de arbeiderne som ikke vil gå utover minimumsarbeidsplanen for pengenes skyld. En slik kontingent kan være motivert av utsiktene til oppsigelse. Det viser seg at arbeidsgiveren må lære å forstå mennesker, velge måter å øke arbeidsproduktiviteten på. Kursorienteringen (utviklingsvektor) til bedriften spiller også en viktig rolle her.

Manifestasjoner av arbeidsproduktivitet i praksis

Reduksjonen i arbeidskostnadene som kreves for å produsere en produksjonsenhet, med en samlet økning i volumet av produserte varer, indikerer en besparelse i arbeidstid. I denne prosessen er det viktig å redusere arbeidskostnadene til et minimum uten at det går på bekostning av kvaliteten på produktet. I denne forbindelse foretrekker ledere å ansette en høyt kvalifisert ansatt og gi ham en høy lønn, i stedet for å ansette ti uerfarne og lavtlønnede ansatte som, selv om de kombineres, vil gi mindre verdi. Denne og andre elementære måter å øke arbeidsproduktiviteten på blir ofte oversett.

Den konstante forbedringen av kvaliteten på produktet eller tjenesten som tilbys, med samme produksjonsvolum, er en prioritet for alle gründere. I denne forbindelse er det tilrådelig å introdusere så mange automatiserte linjer som mulig i produksjonsprosessen og redusere antall personell som betjener dem.

Å redusere arbeidstiden er et annet positivt resultat av økt produktivitet. Det oppnås ved å komprimere produksjonsprosessen og introdusere innovative metoder. Disse tiltakene sparer de ansatte for tid og lar dem fokusere på arbeidsprosessen. Parallelt kan det oppnås en konsekvent økning i produktiviteten, noe som i andre tilfeller er en vanskelig oppgave.

Indirekte faktorer

Det er to grupper av faktorer som indirekte påvirker produktiviteten til arbeidskraft og kvaliteten på produktene eller tjenestene som tilbys: eksterne og interne.

Eksterne faktorer inkluderer:

1. Naturlig. Ugunstige værforhold (høye/lave temperaturer, mye nedbør, sterk vind osv.) kan påvirke produktiviteten negativt. Dette er spesielt viktig når man skal finne måter å øke arbeidsproduktiviteten i landbruket og andre bransjer der det forventes rikelig kontakt med naturen. Samtidig påvirker mange faktorer i denne gruppen til og med arbeidsflyten som arrangeres innendørs. For eksempel, på grunn av lav lufttemperatur, med utilstrekkelig oppvarming av rommet, må arbeidere ta ytterligere skritt for å varme opp, i stedet for å utføre pliktene sine.
2. Politisk. Sosial lagdeling, når noen mennesker mottar deler av inntekten fra resultatet av andres arbeid, fører til en reduksjon i motivasjonen til arbeidere.
3. Generell økonomisk. Disse inkluderer: skattebeløpet, tilstedeværelsen eller fraværet av fordeler og støtte fra staten, og mye mer.

Interne faktorer inkluderer:

1. Implementering av nye produksjons- eller organisasjonsteknologier i selskapets virksomhet.
2. Rettidig korrigering av selskapsstrukturen og optimalisering av interne prosesser.
3. Forbedring av lederfunksjoner.
4. Kompetent arbeidsmotivasjon.

Metoder for å vurdere arbeidsproduktivitet

Før du tenker på måter å øke produktiviteten i en bedrift, må en gründer vurdere den nåværende situasjonen på riktig måte. For dette er det to hovedindikatorer: kompleksiteten til arbeidsflyten og volumet av utdata. De er i omvendt proporsjon til hverandre. Produksjon kan kalles forholdet mellom kostnader og volumet av det mottatte produktet.

Indikatorer for varevolumet kan være:

1. Verdien av et produkt produsert eller sendt.
2. Bruttogods og andre lignende indikatorer. Det kan også tas hensyn til volumene som ble produsert i rapporteringsperioden ved tilknyttede virksomheter.
3. Indikatorer innhentet uten å ta hensyn til brukt energi, råvarer og avskrivningskostnad på utstyr.

Kostnader kan forstås som både lønnskostnader og totale kostnader. Den største indikatoren i denne forbindelse er imidlertid arbeidsintensiteten. Når arbeidsproduktiviteten øker, synker arbeidsintensiteten. Og omvendt - jo høyere arbeidsintensitet, jo mindre produkter vil det bli produsert, i det lange løp. Derfor er det alltid verdt å forsøke å redusere det.

Mekanisering

Ved å analysere reservene og måtene å øke arbeidsproduktiviteten på, er det verdt å ta hensyn til mekanisering. Mange ledere har dannet seg feil oppfatning om at de negative konsekvensene av produksjonens høye arbeidsintensitet kan utjevnes ved å komprimere arbeidstiden uten å investere i mekanisering og forbedring av teknologisk utstyr. Når du bekjenner en slik passform, kan du bare oppnå én ting - høy personalomsetning. Folk vil rett og slett ikke tåle de vanskelige arbeidsforholdene og vil gå til arbeidsgiveren, som utvikler sin produksjon og tar seg av sine underordnede.

Mekaniseringsmetoder for å øke arbeidsproduktiviteten har en rekke viktige fordeler:

1. Evnen til å observere og analysere et klart forhold mellom lønnskostnader og produksjonsvolum over en bestemt tidsperiode.
2. Muligheten for å utjevne påvirkningen fra eksterne faktorer (klima, arbeidsregime, etc.) på arbeidseffektivitet.
3. Evnen til nøyaktig å sammenligne ytelse på tvers av avdelinger og linjer på tvers av et anlegg.
4. Mulighet for tydelig å vurdere lovende områder for videre utvikling av produksjonen.

For å bli kjent med et slikt konsept som arbeidsproduktivitet, kom vi kort inn på måter å øke den på. La oss nå dvele ved dem mer detaljert.

Avhengig av bedriftens størrelse og spesialisering velger ledelsen en eller annen utviklingsretning. Derfor, i husholdningen, er måtene å øke arbeidsproduktiviteten på én, og i store selskaper er de helt forskjellige. I økonomi skilles følgende metoder ut:

1. Styrking av det tekniske og materielle grunnlaget. For at ansatte skal kunne jobbe samvittighetsfullt, bør de få alt nødvendig. For eksempel, hvis en arbeiders maskin går i stykker hver halvtime, selv med et sterkt ønske, vil han ikke være i stand til å produsere mange deler per skift.
2. Bruke moderne styringsverktøy og øke mellomledernes ansvar. Ofte mottas prisen for suksess med produksjon av kontoransatte som ikke har noe med denne suksessen å gjøre. Samtidig, hvis de aksepterer mislykkede innovasjoner, unngår de for all del ansvar og flytter det til avdelingene. Dette fører til en betydelig reduksjon i motivasjonen til ansatte, hvis aktiviteter faktisk hele virksomheten hviler på. Og dette er bare ett eksempel på dårlig ledelse.
3. Regelmessig ytelsesanalyse med grafiske stativer. Et visualiseringsstativ for ytelsesstyring kan være en fin måte å forbedre ytelsen på. På den, i form av grafer, kan du skildre effektiviteten av arbeidet på hvert sted i bedriften og de avslørte bruddene. Det er viktig at det identifiseres sammenhenger ved standen som påvirker produktivitetsøkningen for hvert skift. Grafer som viser lønnskostnader og forbrukte ressurser vil heller ikke være overflødige. Denne tilnærmingen gjør det mulig å løse en rekke problemer og identifisere sikkerhetskopieringsmåter for å øke arbeidsproduktiviteten i bedriften. I tillegg kan grafiske stativer inneholde informasjon om de mest utmerkede ansatte. Denne enkle psykologiske metoden vil øke motivasjonen til ansatte og tvinge dem, om ikke å overskride planen, så i det minste å holde tritt med kolleger. Selvfølgelig er slike måter å øke arbeidsproduktiviteten i husholdningen på ineffektive. De brukes i mer eller mindre store organisasjoner.
4. Innføring av stillingsbeskrivelse for hver ansatt. Takket være dette dokumentet vil hver ansatt tydelig kjenne sine plikter. I tillegg vil en kompetent stillingsbeskrivelse gjøre det mulig å beskytte arbeidstakeren i tilfelle nærmeste overordnede prøver å skyve ansvaret for sine feil over på ham.
5. Forbedring av arbeids- og hvileforhold. For at folk skal ønske å jobbe med høy effektivitet og sikre rask vekst for sin bedrift, er det nødvendig å ivareta komfortable arbeids- og hvileforhold. Alle ansatte i virksomheten skal se at de blir verdsatt.
6. Motivasjon. Hver av de ansatte bør vite at produktivt og initiativrikt arbeid vil gi ham ekstra inntekt. Det var ham, og ikke et dusin av lederne hans.
7. Direkte deltakelse av den ansatte i eliminering av eksisterende problemer. Vanlige arbeidere kjenner produksjonen og dens svakheter mye bedre enn ledere. Derfor er de verdt å lytte til.
8. Evaluering og godkjenning av alle indikatorer på arbeidseffektivitet. Hver av de ansatte bør informeres om den nåværende situasjonen i selskapet og måter å forbedre den på. Tørre antall rapporter som samler støv på hyllene forbedrer ikke produktiviteten.

De beskrevne faktorene og måtene å øke arbeidsproduktiviteten på er ganske enkle, men av en eller annen grunn glemmer bedriftsledere dem ofte. Forsømmelse av disse metodene fører til en reduksjon i fortjeneste og tap av verdifullt personell. Når en gründer velger hvilke måter å øke arbeidsproduktiviteten å søke på, må en gründer ta hensyn til de individuelle egenskapene til sin type virksomhet.

Ikke-standard metoder

I tillegg til de åpenbare måtene å øke produktiviteten i organisasjonen på, er det rent psykologiske metoder som, til tross for deres tilsynelatende enkelhet, har en sterk innvirkning på bedriftens suksess. Her er de viktigste:

1. Penger. Amerikanske forskere gjennomførte et eksperiment der 500 tusen mennesker deltok. Som et resultat er det bevist at arbeidsproduktiviteten øker flere ganger når ansatte tenker på penger eller ser dem foran seg. I tillegg bidrar kontakt med penger til å bedre forholdet mellom ansatte og hverandre.
2. Bruke budbringere. Amerikanske forskere har funnet ut at bruken av direktemeldinger til forretningsformål ikke "stjeler" tid, men tvert imot forbedrer arbeidsproduktiviteten. Faktum er at det ifølge forskning er enklere og raskere å løse problemer ved å bruke direktemeldinger enn via telefon eller personlige meldinger. Det er selvfølgelig snakk om tilfeller der personlig kontakt med ansatte ikke er mulig.
3. Veggmaling. Forskere fra Japan mener at fargen på veggene har en direkte innvirkning på produktiviteten. Så i rom med gule vegger jobber folk mer effektivt. Svart farge gjør at ansatte utfører pliktene sine med stor utholdenhet. Røde vegger får folk til å føle seg bemyndiget, men gjør dem mer aggressive. Blå (kan forårsake depressive tilstander) og grå (forårsaker døsighet) farger har en negativ innvirkning på produktiviteten.
4. Kontorromanser. Italienske forskere sier i en av artiklene om måter å øke arbeidsproduktiviteten på at en romantikk på jobben er en slags rystelse for kroppen, toner den og som et resultat har en positiv effekt på arbeidsproduktiviteten.
5. Humor. Amerikanske forskere er sikre på at humor på arbeidsplassen er nøkkelen til en gunstig følelsesmessig bakgrunn, der en person blir mer kommunikativ og begynner å jobbe mer effektivt.
6. Store skjermer. Forskere fra Frankrike har bevist at bruk av 30-tommers skjermer, i stedet for de vanlige 17- eller 19-tommers, kan øke arbeidsproduktiviteten med 50-65 %. Grunnen til dette er enkel – den store skjermen gjør det mulig å jobbe med flere vinduer samtidig. Ved bruk av små skjermer går det mye tid med å bytte vinduer og bla i dem. Andre forskere mener imidlertid at bruken av store skjermer ikke øker produktiviteten like mye som bruken av flere skjermer samtidig (5 % mot 30 %). På en eller annen måte har en økning i området til "desktop" en positiv effekt på produktiviteten.
7. Banning. En professor ved et anerkjent engelsk universitet er overbevist om at et forbud mot bruk av banning fra arbeidere kan føre til redusert motivasjon og produktivitet. Bruk av matte gjør det lettere for teamet å tåle stressende situasjoner og øker solidariteten mellom ansatte.
8. Tvister. Amerikanske forskere har funnet ut at i prosessen med å argumentere og diskutere nye ideer mellom kolleger, oppstår de riktige avgjørelsene.
9. Lykke. Ifølge en studie av amerikanske økonomer jobber glade ansatte 10-15 % bedre enn de som føler seg ulykkelige eller mangler harmoni i livet.

Som du ser avhenger mye både av arbeidsgiverne selv og av arbeidsforholdene.

Den nåværende tiden byr på mange komplekse oppgaver for bedrifter, en av dem er å finne de mest effektive måtene å øke arbeidsproduktiviteten på. Ifølge denne indikatoren, som studier viser, er våre innenlandske bedrifter veldig langt bak vestlige.

I denne artikkelen vil du lese:

• Hva betyr "øke produktiviteten" når det gjelder økonomi og virksomhet
• Hvordan identifisere vekstfaktorer og reserver for å øke arbeidsproduktiviteten
• Hvorfor noen ansatte ikke søker produktivitet og hva de skal gjøre med dem
• Hvordan velge riktig vei for å forbedre produktiviteten
• Hvordan motivere ansatte til å bli mer effektive
• Hva er de vanligste utfordringene ledere møter når det gjelder å forbedre produktiviteten?

Konseptet og betydningen av å øke arbeidsproduktiviteten i bedriften

Arbeidsproduktivitet er et kriterium for effektiviteten og produktiviteten til arbeidere i en bedrift.

Månedens beste artikkel

Hvis du gjør alt selv, lærer ikke ansatte hvordan de skal jobbe. Underordnede vil ikke umiddelbart takle oppgavene du delegerer, men uten delegering er du dømt til tidspress.

Vi publiserte i artikkelen en delegeringsalgoritme som vil hjelpe deg å bli kvitt rutinen og slutte å jobbe døgnet rundt. Du vil lære hvem som kan og ikke kan betros arbeid, hvordan du gir oppgaven riktig slik at den blir utført, og hvordan du kontrollerer personalet.

Typer ytelse:

• faktisk - dette er forholdet mellom det faktiske volumet av produserte produkter og lønnskostnadene som påløper;
• kontanter - indikerer mulig volum av produksjon i tilfelle å unngå produksjonsstans, forventninger osv.;
• potensial - det forutsagte produksjonsvolumet ved fjerning av andre avfallsfaktorer fra arbeidsflyten, oppdatering av utstyr og forbedring av materialene som brukes.

Er det realistisk å tvinge ansatte til å jobbe mer effektivt og dermed sikre en økning i arbeidsproduktiviteten i bedriften? Ganske. Og for dette er det slett ikke nødvendig å forsvinne på jobb til midnatt, uten å ha tid til selv den minste hvile eller pusterom. Effektivitet ligger i det faktum at i arbeidsprosessen oppnår den ansatte gode resultater til lavest mulig kostnad. For å påvirke effektiviteten til de ansattes arbeid, er det bare nødvendig å strengt observere 3 aspekter (i komplekset):

For å måle graden av effektivitet – med andre ord for å evaluere arbeidet til personalet, for å forstå hvor man skal gå, er det viktig å kjenne utgangspunktet.
gi mulighet for faglig vekst og utvikling av ansatte basert på vurderingen.
å stimulere økonomisk de mest effektive medarbeiderne.

For å kunne administrere arbeidseffektivitet i en organisasjon på en kompetent måte, bør man lære å evaluere og måle den. Det er 7 forskjellige kriterier for effektiviteten til:

Effektivitet – viser hvordan bedriften har kommet videre i å nå sine mål.

Lønnsomhet - indikerer tilgjengeligheten av ressurser for bedriften.

Kvalitetsnivå – hvordan virksomhetens aktiviteter oppfyller forventningene, kravene og spesifikasjonene.

Lønnsomhet - forholdet mellom brutto inntekt og totale kostnader.

Produktivitet - viser volumet av produktet som produseres og mengden kostnader knyttet til dette.

Kvaliteten på arbeidslivet er de ansattes reaksjon på de sosiotekniske forholdene i organisasjonen, arbeidsstilen.

Innføringen av innovasjoner er resultatet av manifestasjonen av de kreative evnene til personalet.

Den siste tiden har det vært en negativ trend mot nedgang i arbeidsproduktiviteten. Samtidig skal det sies at dette problemet oppstår i organisasjoner med ulike former for eierskap. Derfor, for å sikre en økning i arbeidsproduktiviteten, er oppgavene for ledelsen av selskaper som følger:

• redusere produksjonskostnadene og øke fortjenestenivået;
• øke fleksibiliteten til tilnærmingen i produksjonsprosessen;
• øke nivået av produktkvalitet;
• forbedring av kontroll (teknisk og teknologisk).

Produktiviteten til arbeidere bestemmes av følgende typer faktorer:

Kortsiktig, inkludert objektiv (endring i elektrisitetstyper på grunn av ulykker, ustabilt kvalitetsnivå på råvarer) og subjektiv (variabel arbeidskapasitet for arbeidere på dagtid, arbeidsuke, år).

Langsiktig (strømpriser, materialer, utstyrskvalitet).

Det er to hovedtilnærminger for å vurdere arbeidsproduktivitet:

1. Beregning av direkte lønnskostnader. Med den kan du bestemme den faktiske intensiteten av arbeidet ved å korrelere direkte arbeidskostnader og standard timer.

2. Forholdet mellom inntekt fra produktsalg og kostnader:

• kvalitetskontroll;
• for garanterte reparasjoner;
• å opprettholde antall produksjonsarbeidere;
• for vedlikehold av hele teamet;
• for tilleggsindikatorer: oppsettstid / betalte timer, aksepterte produkter / kontrollert, planlagt / produsert, tid for produksjon / faktisk jobbet, hjelpekostnader / direkte kostnader, antall arbeidere i produksjon / ledere, timer for ikke-aksepterte bestillinger / timer arbeidet, faktisk overhead/planlagt.

Arbeidsproduktivitetsstyring inkluderer:

• kvalitetskontroll;
• utvikling av planlagte måter å forbedre effektiviteten på;
• beregning av arbeidskostnader og arbeidsrasjonering;
• regnskap og økonomikontroll.

Det er svært viktig å ikke diskontere faktorene som negativt påvirker økningen i arbeidsproduktiviteten til arbeidere: en nedgang i lønn i sammenheng med inflasjon (nedgang i levestandard) og økende kostnader ved å gjenopprette arbeidskapasiteten.

En av de viktigste indikatorene for effektiv drift av organisasjonen er arbeidsproduktivitet. Det er representert av volumet av produserte produkter / tjenester, som faller på lønnskostnadsenheten (med andre ord forholdet mellom oppnådd resultat og lønnskostnader).

En økning i arbeidsproduktiviteten i en organisasjon fører til:

• økning i volumet av produkter produsert per tidsenhet med konstant kvalitet;
• forbedre kvaliteten på produktene laget i samme volum per tidsenhet;
• reduksjon av lønnskostnader per produksjonsenhet;
• reduksjon i kostnadene for en produksjonsenhet av andelen lønnskostnader;
• reduksjon av tid for produksjon og omsetning av varer;
• økning i volum og avkastning.

Hver dag må du tenke på å øke produktiviteten

Tatyana Uteva, daglig leder for Altai silikat murstein anlegget, Barnaul

På jobben må jeg nesten daglig tenke på hvordan jeg kan øke produktiviteten på arbeidsplassen. Tross alt må man ofte møte slike problemer som manglende oppfyllelse av den daglige arbeidsnormen, overvekt av manuelt arbeid i produksjonsprosessen, mangel på høyt kvalifisert personell, og slitasje på utstyr gjør seg gjeldende. Alt dette har ført til at vår arbeidsproduktivitet allerede er 30 % mindre enn bransjegjennomsnittet. Hva har vi gjort? Vi har utviklet følgende tiltak for å forbedre produktiviteten til våre fabrikkarbeidere:

Driftsmodus. Før jeg kom dit, jobbet vår bedrift i 2 skift. Den første måneden analyserte jeg ganske enkelt alle prosessene som fant sted der: lav arbeidsdisiplin fanget meg, arbeidere byttet skift, den faktiske belastningen per skift svingte mellom 16-60 % (av forskjellige årsaker), den månedlige produksjonen per 1 ansatt var rundt 20 000 rubler. Deretter satte jeg anleggets arbeidsplan til ett skift, noe som gjorde at vi bedre kunne organisere produksjonsprosessen og optimalisere antall ansatte i virksomheten vår. Dette førte til en økning i arbeidsproduktiviteten med 2,5 ganger, til en økning på 11% i det gjennomsnittlige månedlige produksjonsvolumet, og produksjonen per ansatt per måned var ikke lenger 20 000, men mer enn 50 000 rubler.

Betalsystem. Arbeiderne i mursteinsproduksjonsbutikken mottar i dag lønn for 1000 enheter produserte betingede produkter (for å beregne produksjonsvolumet, konverteres fortykket murstein til betinget). Siden aktiviteten vår direkte avhenger av sesongmessig etterspørsel etter varer, har vi utviklet en progressiv lønnsskala: på en tårnpresse etter den 11. vognen, og på en automatisk presse etter den 30., øker satsene for arbeidere med 20 %. Timelønn ved anlegget gis til arbeidere med hjelpespesialiteter. For de ansatte på verkstedet har vi utviklet følgende system: vi fryser bonusfondet deres i noen tid for å ha garantier for kvaliteten på reparasjonsarbeidet som utføres av dem. For eksempel, i tilfeller der utstyret fungerer perfekt etter reparasjonen, mottar ansatte bonusen sin, men hvis det oppstår et sammenbrudd igjen, må de eliminere det før de betaler bonusfondet. Selvfølgelig liker ikke alle denne tilnærmingen til betaling, så vi i tillegg, for å stimulere arbeidskraft, betaler dem en bonus for å sikre ulykkesfritt arbeid på anlegget.

Til dags dato kan vi skryte av fortsatt vekst i effektivitet. Dette tilrettelegges av optimalisering av tilførselen av råvarer til bedriften og markedsføring av produkter. Oppsummert vil jeg bemerke at tiltakene utviklet av oss bidro til å sikre en økning i arbeidsproduktiviteten i organisasjonen med nesten 4 ganger.

Hvorfor ansatte ikke søker å øke arbeidsproduktiviteten og hvordan unngå det

liten lønn;

Det er lett nok å fraråde folk å jobbe i et selskap hvis du fortsetter å fortelle dem hvor lite selskapet betaler. Vanligvis ender ikke saken med enkel sutring og klager. I tillegg begynner pådriveren å operere med statistiske data om lønnen til andre selskaper, og eksponerer virksomheten hans i et ugunstig lys sammenlignet med dem, så å si, "åpner øynene" til ansatte for den virkelige tilstanden på arbeidsmarkedet . Vanligvis fungerer denne påvirkningsmetoden med et smell. Etter en tid begynner selv de ansatte som i utgangspunktet var stille, men nikket støttende til en slik "velgjører", å sukke, og på grunn av et bortskjemt humør forsvinner ønsket om å jobbe. Dette emnet vil alltid være aktuelt i selskapet, men spesielt når det sitt høydepunkt på tidspunktet for utbetaling av lønn og mottak av ansatte av lønnsslippene deres. I disse dager er oppvigleren spesielt deprimert over størrelsen på lønnen hans, og klager over at han bare kunne betale ned lånet og strømregningene med den.

• Teambygging som en måte for perfekt personalledelse

Hvordan unngå en nedgang i arbeidsproduktiviteten? For det første er det veldig viktig å formidle til personalet hovedtanken om at de frivillig gikk med på å jobbe under slike forhold. Hvis denne lønnen ikke tilfredsstilte dem, ville de lenge ha lett etter ny jobb. Neste steg er å forklare ansatte at det er en annen side ved benchmarking. For eksempel, sammenlignet med en annen virksomhet, får en ansatt ikke den høyeste lønnen, men heller ikke den laveste. Det vil si at han faller inn i kategorien ansatte som mottar gjennomsnittslønnen i bransjen. Dette er en ganske god indikator, fordi. det er mange andre virksomheter der arbeidere som utfører de samme pliktene får mye lavere lønn. Så snart enkelte ansatte begynner å destabilisere arbeidsmiljøet med sine klager og eksempler på høyere lønn i andre virksomheter, oppgi umiddelbart andre data fra bransjen for ikke å la dem påvirke moralen til hele teamet.

ikke setter pris på;

Svært ofte liker misfornøyde ansatte å snakke om at arbeidet deres ikke blir verdsatt av ledelsen. Som, du vil ikke få et vennlig ord, og enda mer takknemlighet fra dem, uansett hvor lenge og hardt du jobber i denne bedriften.

Hvordan unngå en nedgang i arbeidsproduktiviteten? Faktisk er utførelse av høykvalitetsarbeid for en ansatt en nødvendig norm, og ikke en grunn til spesiell takknemlighet fra ledelsen. Tross alt er det for dette han mottar sin månedlige lønn, og noen ganger en bonus. Slik blir arbeidet hans verdsatt. Men i tilfelle av dårlig kvalitet på sine oppgaver, kan en ansatt bli bøtelagt, fratatt bonuser eller til og med sparken. Dermed bør ideen formidles til personalet om at man ikke skal forvente noen spesiell takk og anerkjennelse fra ledelsen for godt utført arbeid. Men de enestående fordelene til de ansatte i hodet bør bemerkes.

øke omfanget av ansvar;

Virksomheten kan ikke stå stille, fordi enhver bedrift søker å utvide utvalget av varer og tjenester for å tiltrekke seg nye kunder, øke produksjonen og salgsvolumet. Selvfølgelig fører dette til en økning i arbeidsbelastningen på de ansatte, deres arbeidsområde utvides gradvis. Ansatte kan begynne å klage på at med en økning i produksjonsstandarder, får de ikke passende tilleggsbetalinger fra arbeidsgiveren.

Hvordan unngå en nedgang i arbeidsproduktiviteten? Personalet må forstå at lederen av bedriften vil belaste den med arbeid gjennom den tildelte tiden – åtte timer om dagen. Hvis en ansatt tidligere tillot seg pauser i arbeidet for personlige saker og snacks i mengden 3 timer om dagen, kan denne tiden reduseres til 1 time med en økning i arbeidsmengden (eller til og med reduseres til noen få minutter). Ledelsen i virksomheten har full rett til å gjøre dette, fordi den betaler arbeidstakeren lønn for alle 8 arbeidstimer.

ingen vekst;

Det antas at alle ansatte i selskapet drømmer om å bygge en karriere i det før eller senere. Innen en viss tid forventer de forfremmelser, og presenterer seg som en del av ledelsen til bedriften. Men når dette ikke skjer, synker motivasjonen deres for å jobbe kraftig.

Hvordan unngå en nedgang i arbeidsproduktiviteten? Til å begynne med bør det gjøres klart for ansatte at absolutt ikke alle av dem kan bli ledere, fordi dette krever et visst sett med egenskaper som ikke er iboende i hver person: å kunne organisere et team, å vise lederegenskaper, å bruke "gulrot og pinne"-metoden riktig, for å kunne manipulere, tross alt. Derfor er ikke alltid en høyt kvalifisert spesialist innen økonomi eller regnskap egnet for en lederstilling. Kanskje hans evner gjelder bare for dette arbeidsområdet, og han vil ikke være i stand til å gi selskapet en økning i personalets produktivitet eller umiddelbart optimalisere personalet.

Og det skjer også når bare "deres egne" folk er i ledelsen av bedriften (bror, matchmaker, gudfar, etc.). Da må ansatte bli forsiktige til å forstå at det er veldig naivt å håpe på en betydelig karriereutvikling i denne bedriften. Og til slutt bør de ansatte selv seriøst tenke på om de trenger en slik jobb, der de må være ansvarlige ikke bare for sine egne resultater av arbeidet, men også noen ganger "rødme" foran myndighetene for andres feil, si opp ansatte på første forespørsel fra ledelsen, utføre et "utakknemlig" personalarbeid, ikke ha ferie og sykedager, som vanlige ansatte. Tross alt kan du trygt jobbe i bedriften i årevis, bare gjøre jobben din perfekt, være en verdifull og respektert ansatt som ikke har ekstra hodepine.

Faktorer for å øke arbeidsproduktiviteten og vekstreserver

Arbeidsproduktivitet utpekes som en indikator på dynamikk, det vil si at den bare har betydning i tilfelle en progressiv endring.

Økende arbeidsproduktivitet er en av hovedfaktorene som gjør det mulig å øke produksjonsvolumet og inntekten.

Det er mange faktorer som påvirker veksten i arbeidsproduktiviteten. Faktorer for å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift (med andre ord: reserver) er et sett av årsaker (både objektive og subjektive) som fører til en økning i arbeidsproduktiviteten.

Så i dag er faktorene og måtene å øke arbeidsproduktiviteten delt inn i tre grupper:

Gruppe I - faktorer for fast kapital. De bestemmes av utviklingsnivået, anvendelsen og kvaliteten på investeringene, samt anleggsmidler. Disse faktorene innebærer mekanisering og automatisering av arbeidskraft, bruk av mer effektive materialer av høy kvalitet og de nyeste moderne teknologiene. Samtidig bør det tas i betraktning at økningen i materialisert arbeidskraft ikke bør overstige økningen i volumet av utført arbeid, som skjedde på grunn av påvirkningen fra denne faktoren. I virkeligheten er det svært problematisk å nøyaktig måle økningen i produksjonen som bare skjedde på grunn av en økning i anleggsmidler, deres sammensetning, prisnivåer og de nye teknologiene som brukes i arbeidet.

Gruppe II - sosioøkonomiske faktorer. De er representert av ansattes sammensetning og ferdighetsnivå, deres holdning til arbeid og arbeidsforhold. Her er kvaliteten og sammensetningen av personalet av særlig betydning, fordi ulike enheters bidrag til fellessaken er forskjellig. For eksempel utfører en del av teamet alltid en større mengde arbeid, og resten - en mindre. Dagens metoder for å bestemme arbeidsproduktiviteten tar imidlertid ikke hensyn til dette.

Produktiviteten til hver enkelt ansatt påvirkes av kunnskapen og ferdighetene han tilegner seg, samt evner, helsetilstand osv. For å sikre høy arbeidseffektivitet i bedriften, bemanner ledelsen vanligvis ansatte med arbeidsproduktivitet og arbeidskapasitet over gjennomsnittet. Denne utvelgelsen av ansatte skjer ved intervjuer, attestasjoner, ved bruk av vurderinger av arbeidskvalitet og profesjonalitet.

Når man analyserer faktorene til den andre gruppen med økende arbeidsproduktivitet, er det umulig å ikke skille ut klassekarakteren til samfunnet, så vel som nivået på statlige utgifter til utdanning og helsevesen (kapitalisering av den sosiale sfæren). Tross alt avhenger profesjonaliteten til arbeidere direkte av hvilken skole og yrkesutdanning (inkludert høyere utdanning) vil være i landet vårt, og av hvordan medisinske tjenester vil bli gitt til befolkningen, dens helse som helhet avhenger. Et komplett sett og mat av god kvalitet, muligheten til å ha varige varer, rimelige kostnader for tjenester (inkludert vedlikehold av jernbanefondet) er svært viktige elementer i levestandarden som påvirker hastigheten og aktualiteten til gjenopprettingen av vitaliteten til arbeidere, deres humør.

III gruppe - organisatoriske faktorer. Denne gruppen inkluderer handlinger for å administrere selskapet og personell, samt organisering av arbeids- og produksjonsprosesser som direkte påvirker økningen i arbeidsproduktivitet. De hjelper ledelsen av bedriften med å bestemme plasseringen og størrelsen på selskapet, utføre prosessene for samarbeid, kombinasjon og spesialisering i produksjon, velge stilen og strukturen til organisasjonens ledelse og bestemme oppgavene til divisjonene. En spesiell undergruppe inkluderer faktorer knyttet til arbeidsdisiplin og atmosfæren i teamet: eksisterende verdier, måter for samhandling mellom ansatte, tiltak for å forbedre arbeidet deres, overvåking av implementeringen av ledelsesbeslutninger, korrigering av feilaktige beregninger.

Påvirkningen av de oppførte faktorene for å øke arbeidsproduktiviteten bestemmes av de resulterende objektive prosessene i naturen og samfunnet. Disse inkluderer naturgaver og klima, politisk liv og samfunnsutvikling, graden av menneskers velvære.

Reserver for å øke arbeidsproduktiviteten - den tilgjengelige muligheten til å redusere arbeidskostnadene.

Ytelsesforbedring skjer under følgende forhold:

Det er flere produkter og mindre produksjonskostnader.
– Produksjonen blir mer, og kostnadene holder seg på samme nivå.
– Det er flere produkter, kostnadene har også økt, men i et lavere tempo.
– Produksjonen er den samme, men kostnadene blir mindre.
– Det er færre produkter, mindre kostnader, men de går raskere ned.

Det er mulig å skille ut hovedretningene for å øke arbeidsproduktiviteten i en egen organisasjon:

Ved hjelp av ubrukte muligheter for å redusere arbeidsintensiteten, d.v.s. bruk i arbeid med innovasjoner, prosesser for automatisering og modernisering i produksjonen.

Ved hjelp av reserver for mer optimal bruk av arbeidstid: styring av produksjonsprosessen og organisering av arbeidskraft, forbedring av organisasjonsstrukturen.

Ved å forbedre kvaliteten på personellet: øke dets kvalifikasjoner, omfordele andelene til produksjonsarbeidere og ledere i den generelle strukturen til personell.

Håndtering av økningen i arbeidsproduktivitet i selskapet (dets underavdeling) må utføres omfattende.

Jeg viser ved mitt eget eksempel at oppgavene er oppnåelige

Dmitry Fedoseev, eier og daglig leder for Aibolit Plus, Moskva

Produktivitetsindikatorer i vår bransje bestemmes av antall pasienter per 1 lege i løpet av måneden. I Moskva kommer i gjennomsnitt 150-200 pasienter ut, i hele landet - 30-200, og i vår bedrift - 100-120 pasienter.

Tanken på at alle mine ansatte ikke jobber for fullt forlater meg ikke. Derfor, for å muntre dem opp og gi betingelser for å øke arbeidsproduktiviteten, bruker jeg følgende metoder:

En tredjedel av selskapets inntekter kommer fra bonuser. På den tiden, da vi praktiserte utbetaling av bare lønn i bedriften vår, jobbet underordnede motvillig. Nylig bestemte jeg meg for å gi bonusfondet til hver avdeling 33 % av den totale inntekten mottatt per skift. Men over tid ble dette tallet for høyt, og dette hadde motsatt effekt, fordi. arbeidet har bremset opp. Etter det tok jeg grep og reduserte prosenten, og de ansatte ble aktive igjen.

Konkurranse med meg. Det virker for meg som om jeg krever oppfyllelse av ganske oppnåelige mål, men til tider hører jeg klager fra lederne mine om at disse planene er urealistiske å oppnå. I dette tilfellet gir jeg den ansatte muligheten til å gi meg kontorstolen sin for en viss tid på slike betingelser: Hvis jeg oppnår de annonserte målene, vil lederen stå uten lønn eller få sparken. Svært ofte, etter tre dager, innser en slik ansatt (etter å ha nøye observert arbeidet mitt) årsakene til sine feil og foreslår at eksperimentet blir avbrutt. Noen ganger skjer det en oppsigelse av egen fri vilje. Så i det siste kvartalet sluttet 2 toppledere. Og det hender også at en ansatt, etter mitt tilbud om å bytte plass, ber om en ny sjanse og forbedrer ytelsen betydelig.

Hva er måtene å øke arbeidsproduktiviteten på

Innenlandske bedrifter vil bli gjenoppbygd i lang tid, fra forbedring av produksjonsprosesser og lansering av effektive styringsprogrammer til en endring i arbeidernes tankegang.

Måter å øke arbeidsproduktiviteten i bedriften på er ledelsesmessige og økonomiske.

Lederveien er rettet mot å stimulere ansatte til å jobbe effektivt og produktivt.

Den økonomiske er forbundet med forbedring og optimalisering av produksjonsprosesser for å redusere arbeidskostnader og arbeidstid for produksjon av en produksjonsenhet, samt et ekstra volum av produkter per tidsenhet.

• Salgsledelse: 17 universelle regler

Ved å investere i forretningsmodernisering forstår mange ledere kjøp av nytt utstyr eller anskaffelse av eiendom. Men dette er fundamentalt feil, siden hovedsatsingen bør være rettet mot å øke arbeidslysten til de ansatte.

Bare måter å øke arbeidsproduktiviteten på, sammen med stimulering av arbeidstakere, vil føre til målene som er satt, hjelpe ansatte med å forbedre sine ferdigheter og få ytterligere arbeidserfaring. Og ansatte med høy produktivitet vil være enda mer viet til bedriftens felles sak og interesser. Deres forpliktelse til suksess vil føre til lavere omsetningshastighet.

Hvert selskap har sin egen metodikk og programmer for å stimulere personalets effektivitet, men det finnes også generelt aksepterte tiltak.

De viktigste måtene å øke arbeidsproduktiviteten på:

1. Kommuniser tydelig selskapets mål til alle dine ansatte. Det er viktig at personalet alltid er klar over virksomhetens tiltenkte mål og kjenner sine oppgaver. I hvilken grad informasjon kommuniseres til teamet om suksessen til selskapet avhenger av ledelsen. Motivasjonsnivået er også veldig godt påvirket av avholdelse av bedriftsarrangementer og periodisk utbetaling av bonuser til ansatte.

2. Belønning bør være annerledes. Ansatte i bedriften har ulike ansvarsområder, og alle har sin egen motivasjon for arbeid. Derfor bør insentiver for ansatte være tilpasset deres prestasjonsgrad. De vil streve mer for å lykkes i arbeidet sitt, vel vitende om at dette ikke bare vil bli fulgt opp av oppmuntring, men individuelt tilpasset behovene til hver enkelt ansatt: avspasering, bonuser, gaver osv.

• Forbrukerverdien av produktet: hvordan forklare hvorfor det er så dyrt

3. Personalet bør være involvert i utvelgelsen av belønninger. Ellers vil ethvert program for å stimulere fødsel ikke gi resultater. Medarbeiderne jobber tross alt med størst avkastning når de ser et bestemt mål og vet hva de vil få når det er oppnådd.

4. Belønn ansatte i tide. Maksimal effekt av insentiver vil kun være når ansatte har gjort jobben sin og umiddelbart mottatt en belønning (og ikke etter en tid). Rettidig takknemlighet uttrykt til den ansatte vil da være assosiert med vellykket gjennomføring av oppgaven og tjene som et insentiv for videre streben etter lignende resultater.

Disse administrasjonsverktøyene lar deg finne ytterligere ressurser for å forbedre arbeidsproduktiviteten, for eksempel ansattes engasjement, fokus på produktivitet og effektiviteten av arbeidet deres. Og for å øke graden av slik involvering av personell i arbeidet, bør ledelsen bruke belønningssystemet riktig i bedriften.

Se for deg en motivasjonsmodell, som består av to hovedgrupper av faktorer:

- 1. gruppe faktorer er rettet mot å beholde ansatte;

– Gruppe 2 påvirker graden av hans involvering i arbeidsprosessen.

Den første gruppen inkluderer komfortable og trygge arbeidsforhold: tilgjengelighet av vann, lys, rene rom for arbeid, sikring av arbeidsplassens sikkerhet, lønn, etc. Alt dette gir ansatte en følelse av trygghet og stabilitet.

Den andre gruppen er representert av de eksisterende mulighetene for faglig vekst og karrierevekst for ansatte, oppnå anerkjennelse, ny kunnskap og ferdigheter. Disse faktorene bidrar til de ansattes arbeidslyst, ønsket om større effektivitet og effektivitet.

Begge gruppene av faktorer påvirker ulike ansatte på ulike måter. Så spesialister og ledere er fokusert på motivasjonen for prestasjoner, og vanlige ansatte ønsker stabilitet og komfortable arbeidsforhold.

Faktorer som tar sikte på å skape en følelse av stabilitet gir de ansatte trygghet i fremtiden og reduserer personalomsetningen. Ved slike virksomheter jobber ansatte lenge og overfører sin erfaring og kunnskap til unge spesialister uten problemer. Generelt er ikke arbeidstakere satt opp for konstant endring, de ville gjerne jobbe i samme virksomhet i mange år hvis de følte seg trygge og stabile der.

Så hvordan motiverer et fokus på produktivitet ansatte? Hvordan øke effektiviteten til bedriften samtidig og beholde ansatte?

Svaret på disse spørsmålene kan være å bygge et effektivt lønnssystem i bedriften, som på den ene siden gir de ansatte en følelse av stabilitet, og på den andre siden stimulerer dem til å øke intensiteten i arbeidet.

For å gjøre insentivsystemet mer effektivt er det viktig å følge følgende kriterier:

Åpenhet – personalet skal vite hva som bestemmer inntektsbeløpet.

Innflytelse på inntekten deres - ansatte bør tydelig forstå hvordan inntekten deres avhenger av innsatsen som brukes.

Proporsjonalitet – variabel godtgjørelse bør motivere, fordi en for lav prosentandel av godtgjørelsen for det effektive arbeidet til en ansatt vil ha en negativ, demotiverende effekt, noe som vil så tvil om det samlede insentivsystemet i bedriften.

Et transparent belønningssystem er en svært motiverende faktor som sikrer økt produktivitet og arbeidseffektivitet i bedriften.

Motivere ansatte til å øke arbeidsproduktiviteten

Tildel materiell og ikke-materiell motivasjon. Økonomiske insentiver inkluderer utbetaling av lønn, bonuser og bonuser. Alt annet refererer betinget til ikke-materielle insentiver. I mellomtiden betyr ikke den siste typen motivasjon for organisasjonen det fullstendige fraværet av kostnader for den. For eksempel krever sosiale ytelser (helseforsikring, refusjon for mobilkommunikasjon, reiser, måltider, tilleggspensjon osv.), ofte knyttet til ikke-materiell motivasjon, betydelige økonomiske kostnader for selskapet. Å holde ulike firmaarrangementer gir også ekstra kostnader. I tillegg er det ulike typer direkte ikke-materielle insentiver: verbal takknemlighet til den ansatte i teamets nærvær, tittelen på månedens beste medarbeider, sertifikater og dekaler, ærestavler, etc.

Insentivsystemet vil ikke gi den forventede effekten, eller indikatorene for økende arbeidsproduktivitet vil være minimale dersom motivasjonen kun er basert på materielle faktorer, utenom ikke-materielle. Etter en tid vil den stadige økningen i lønn ikke lenger rettferdiggjøre seg selv. Og for høye lønninger kan til og med ha en negativ effekt: hvorfor jobbe med full styrke, hvis du ikke kan anstrenge deg og få en betydelig inntekt? I slike tilfeller holder ansatte rett og slett fast på arbeidsplassen, men slutter å jobbe effektivt til fordel for bedriften.

For våre innenlandske selskaper er spørsmålene om ikke-materielle insentiver spesielt relevante, fordi. virksomheten drives ofte med begrensede økonomiske ressurser. Men i Russland har denne typen motivasjon sine egne egenskaper. Noen ganger kan du finne bedrifter på hjemmemarkedet som ikke bruker metodene for ikke-materielle insentiver for ansatte i det hele tatt. I utgangspunktet er det firmaene som handler fra hjul. Men hvis bedriften er i et konkurranseutsatt miljø, vil den, alt annet likt, tape mot bedrifter der det eksisterer ikke-materiell motivasjon. Det vil si at denne typen stimulering faktisk er en av konkurransefortrinnene til selskapet.

Ikke-materiell motivasjon

Selvfølgelig har alle medlemmer av teamet stort behov for ikke-materiell stimulering. Men ledelsen bør ikke være i villfarelsen at disse metodene er like viktige for alle ansatte i selskapet. Derfor er det svært viktig å bruke prinsippene for differensiering.

Stimulering av produksjonspersonell. Motivasjonssystemet står alltid overfor et stort spekter av livsorienteringer til arbeidere. Det som vil tiltrekke seg ledere vil ikke bli verdsatt av produksjonsarbeidere i det hele tatt, og omvendt. Gitt denne faktoren, bør generaldirektøren velge en individuell tilnærming til alle verdifulle ansatte, uten å sette spesielle forhåpninger til generelle insentivmetoder.

Ledernes motivasjon. For denne kategorien ansatte er følgende metoder for ikke-materiell motivasjon best egnet:

• bred popularitet av selskapets varemerker;
• anerkjennelse av lederen av eierne av selskapet;
• utføre en interessant oppgave;
• tilgjengelighet av muligheter for utvikling og læring ;
• mulighet til å gjøre karriere.

Sosiale fordeler. Tidligere søkte ansatte å komme inn i utenlandske selskaper for å motta offisiell lønn, helseforsikring og gratis tilleggsopplæring, men nå har alle disse egenskapene blitt normen for nesten alle russiske virksomheter. Og deres fravær for øyeblikket skremmer bare noen søkere. I tillegg, nå, i tillegg til den vanlige sosiale pakken, tilbyr innenlandske selskaper følgende fordeler: abonnement på sportsklubber, medisinsk forsikring for alle medlemmer av den ansattes familie, gunstige betingelser for utlån, etc.

Men ledelsen i foretaket må ta hensyn til at tilleggsfordeler vil bli vurdert av ansatte på forskjellige måter. For unge mennesker vil for eksempel ikke frivillig pensjonsforsikring eller sykeforsikring være helt aktuelt, men abonnement på treningssenter eller kafeteria vil bli et seriøst insentiv for dem. På den annen side vil middelaldrende arbeidstakere ofte sette pris på tilgjengeligheten av helseforsikring, fordi de allerede forstår viktigheten av å opprettholde helse.

Men også her er det nyanser. Hvis arbeidere får en liten lønn, vil de neppe være fornøyd med tilleggsfordeler i form av helseforsikring eller et abonnement på en idrettsklubb, og forventer en større lønnsøkning. Eller de vil begynne å bruke muligheten til å bli behandlet helt gratis.

materiell motivasjon

Grunnlaget for å øke arbeidsproduktiviteten i selskapet er basert på kompetente materielle insentiver, som inkluderer en konstant og en variabel del. Den faste delen inkluderer grunnlønn og tilhørende sosialpakke. Og den variable delen avhenger av visse resultater av den ansattes arbeid og er rettet mot å oppfylle de langsiktige målene til selskapet. Det representerer ulike systemer for bonusutbetalinger. De grunnleggende behovene til den ansatte er utformet for å tilfredsstille den konstante delen av materielle insentiver.

• Personalets insentiver: konkrete og immaterielle

Men den variable delen vil ikke være mindre viktig for ham: bonuser og tilleggsbonuser. Det er tilrådelig å betale personalbonuser av to typer: basert på resultatene av den ansattes individuelle arbeid og virksomheten til selskapet som helhet.

Etableringen av bonussystemet er basert på følgende hovedbestemmelser:

Utbetaling av bonuser bør ikke være for hyppig og utbredt, ellers vil ansatte bare oppfatte det som en del av lønnen;

Bonusen bør være knyttet til den ansattes direkte personlige bidrag til det samlede resultatet, hans personlige prestasjoner (for eksempel som del av en gruppe, avdeling, etc.);

• Salgssjef: Hvordan bli en god leder

Den mest objektive og velkjente metoden for å beregne den ansattes personlige bidrag til produksjonen bør brukes;

Personalet skal oppfatte bonusen som en belønning for et bestemt resultat oppnådd ved hjelp av ekstra innsats, men ikke som betaling for ordinært, daglig arbeid;

Ansatte bør ikke forbinde bonuser med å betale for deres lojalitet til firmaet eller prøve å beholde dem;

Den ekstra innsatsen til personalet, betalt med bonuser, er nødvendig for å dekke kostnadene ved å betale sistnevnte.

Ytterligere priser inkluderer:

For vellykket gjennomføring av prosjekter (implementering av et nytt dataprogram, rapporteringssystem, etc.) ved hjelp av ekstra innsats fra arbeidere som overskrider det skisserte omfanget av plikter;

For aktiv deltakelse i spesielle programmer (arbeid som mentor, utvikling av innovasjoner, rasjonaliseringsaktiviteter, etc.);

For det samlede resultatet av enhetens arbeid (for vellykkede årlige resultater av arbeidet);

For et individuelt bidrag (enestående personlige prestasjoner, for det meste ikke relatert til en enkel rekke oppgaver: utvikling av noen interessante programmer, prosjekter, etc.).

Negative stimuleringsregler

Ledere av bedrifter tyr noen ganger til en slik teknologi for å øke arbeidsproduktiviteten som negativ stimulering, fordi du fra tid til annen kan møte slike arbeidere hvis avhengige holdning råder over noen av deres positive egenskaper. Og i tilfeller der det er umulig å erstatte dem på et bestemt tidspunkt, og positiv motivasjon rett og slett ikke lenger fungerer, kan negativ stimulering brukes. Men du må gjøre dette i samsvar med følgende regler:

Du kan ikke bruke handlinger som er i strid med arbeidsloven.

Det er nødvendig å angi årsaken til straffen nøyaktig og forklare hvordan den kunne vært unngått.

Det er ikke nødvendig å straffe den ansatte umiddelbart, fordi. ledere kan bli overveldet av negative følelser. Det er bedre å roe seg ned litt, og så igjen tenke på årsakene til mishandlingen som skjedde. Tross alt, noen ganger hender det at det ikke er noen reelle grunner til å straffe en ansatt, og ufortjent straff er en veldig demotiverende faktor.

Det er umulig å analysere omstendighetene rundt mishandlingen med de underordnede til den skyldige, ellers vil konsekvensene være beklagelige for bedriften selv.

Det bør brukes som et mål på stimulering i de mest ekstreme tilfellene, fordi. ansatte i våre innenlandske bedrifter har allerede mange hverdagsproblemer, og derfor kan de rett og slett ikke takle denne stressende situasjonen.

Du kan bare komme til lederen med din egen løsning på problemet

Pavel Kuzmin, daglig leder for ForestLine, Vologda

Alle kjenner til ordtaket "Arbeid er ikke en ulv - det vil ikke løpe bort i skogen." Det er nettopp dette en betydelig del av de ansatte i virksomheten gjør i tilfeller hvor lederen ikke inspirerer dem med andre holdninger.

I min bedrift har jeg spesielt etablert regler som vil oppmuntre ansatte til å ta en mer ansvarlig tilnærming til arbeidet, til å jobbe produktivt og med full styrke. For eksempel har vi en slik regel: "uthvilt - meld fra." Det vil si at når en ansatt som utfører en oppgave støter på problemer som han ikke kan løse selv, må han umiddelbart henvende seg til sin leder og beskrive situasjonen. Tidligere har vi ofte møtt at ansatte sluttet å utføre en oppgave når de ikke visste hvordan de skulle løse problemet som hadde oppstått. Og myndighetene fikk informasjon om denne situasjonen mye senere, da det allerede var veldig vanskelig å fikse noe.

• Teamarbeid: hvor enkelt det er å sette opp og kontrollere

Vi har også en regel om at du skal komme til høyere ledelse med en ferdig beslutning. Det vil si at før du ber lederen om å løse problemet (som jeg bemerker at den ansatte må takle på egen hånd), bør du gi deg selv svar på følgende spørsmål: 1. Hva er alternativene for utvikling av hendelser (begge negativt og positivt)? 2. Hva kan gjøres på en eller annen måte? 3. Hvilke argumenter kan finnes for disse handlingene? Samtidig godtar vi ikke emosjonelle reaksjoner som "jeg tror det." Selvfølgelig er det ekstremt vanskelig å forutse alt, og situasjonen kan endre seg veldig raskt, men dette betyr ikke at du kan skyve ansvaret over på andres skuldre. Og hvis du virkelig trenger å konsultere, bør du angi problemet i detalj, og angi de gjennomtenkte alternativene for å løse det.

Vår neste regel er: "Det er arbeid utført og arbeid ikke utført." De. enten gjorde du 100 % av arbeidet, eller så gjorde du det ikke i det hele tatt. Vi anser en oppgave som er 99 % fullført som uoppfylt. Når man ser på aktivitetene til underordnede utenfra, ser det ut til at arbeidet er i full gang. Men det er verdt å virkelig fordype seg, og det blir klart at det ikke er noen vits i dette å løpe rundt. Samtidig er arbeiderne indignert: «Vi jobber!». Derfor bringer vår regel klarhet og setter alt på sin plass: hvis det ikke er noe resultat, er arbeidet ikke gjort.

5 problemer som påvirker økningen i arbeidsproduktivitet

Oppgave nummer 1. En oppblåst administrasjon.

Noen ganger er det flere ledere (eller kontrollører) for en enkel ansatt. Altfor oppblåste kommando- og kontrollapparater skader selskaper:

1. Dette er faktisk overflødige ansatte som ikke kommer bedriften til gode.

2. Slike arbeidere prøver å finne noe å gjøre og vise sin betydning for bedriften ved å be om et stort antall unødvendige rapporter og stadig innkalle til møter. Dermed distraherer de andre ansatte fra deres umiddelbare plikter.

For å kunne vurdere styringsstrukturen riktig bør man ledes av en veldig enkel modell. Som praksis viser, jobber 1 leder effektivt med 7-10 underordnede. Sistnevnte kan på sin side også ha sine egne 7-10 underordnede. Og så videre. Følgelig, for et selskap på ti personer, kreves det kun 1 leder. For en organisasjon bestående av 70 personer er det allerede behov for 2 ledelsesnivåer. Det vil være 7 ledere på 1. nivå, og 1 toppleder på 2. nivå. Og så videre. Det skal alltid huskes at det administrative apparatet har en tendens til å vokse. Og metodene for å øke arbeidsproduktiviteten i bedriften er designet for å begrense antallet i tid.

Oppgave nummer 2. Diverse kontroll, kontrolltjenester og sikkerhet.

I denne sektoren må man kunne sammenligne risikoene og kostnadene ved å redusere dem. Det er tilfeller når en forretningshemmelighet verdt en million rubler er bevoktet av 3 ansatte i sikkerhetsavdelingen. Dessuten er kostnadene for deres årlige vedlikehold høyere enn kostnadene for selve hemmeligheten. Selvfølgelig bør man ta hensyn til ikke bare materiell, men også andre typer risikoer, for eksempel bilde. Og først etter det, vurdere behovet for selskapet for å opprettholde en eller annen sikkerhets- eller kontrollpersonell.

Oppgave nummer 3. Oppblåst servicepersonell.

Noen ganger kan en ansatt ha flere sekretærer, sjåfører, sikkerhetsvakter osv. Selvfølgelig bidrar muligheten til å bruke tjenestene til service- og støttepersonell til å sikre en økning i kvaliteten på produktiviteten til denne ansatte. For eksempel avlaster sekretærer høyere betalte arbeidere, og øker dermed produktiviteten deres. Og innholdet til sekretæren er en liten pris å betale for å øke effektiviteten til hodet hans. Igjen, i dette tilfellet er det nødvendig å nøyaktig beregne og analysere arbeidseffektiviteten til servicepersonellet, graden av arbeidsbelastningen deres. Tross alt skjer det ofte at sekretærene til en individuell leder ikke er fullt lastet med arbeid. I slike tilfeller bør du kvitte deg med personlige sekretærer og opprette en avdeling av sekretariatet som betjener alle lederne i bedriften (for å redusere det totale antallet sekretærer).

Oppgave nummer 4. Dårlige ledelsesbeslutninger.

Studier viser at i bedrifter brukes omtrent 70 % av arbeidstiden på aktiviteter som er unødvendige for det endelige resultatet: konstante møter, som et resultat av at ingenting blir gjort, utvikling av interne rapporter i overkant, utførelse av duplikat funksjoner og annet unødvendig arbeid.

Oppgave nummer 5. Dårlig organisering av arbeidet.

Du kan ofte høre klager fra ledere om at deres underordnede for ofte går ut på en røykpause, drikker kaffe eller bare snakker i arbeidstiden. Det er sånn ting er. Men det er lederne selv som har skylden. Når en ansatt blir tildelt en spesifikk oppnåelig oppgave innen en bestemt dato, og fullføringen av den før tidsplanen vil bli belønnet, vil den ansatte ikke kaste bort tid forgjeves. Og når det er mange oppgaver, prioriteringer ikke er satt, tidsfrister ikke er klart definert, eller oppgaven ikke kan fullføres innen den angitte tiden (den ansatte vet ikke hvordan det skal gjøres), er det ingen aktuelle oppgaver - i slike tilfeller, ansatte med god samvittighet går for å røyke, drikke kaffe for å ha samtaler med kolleger.

• Arbeidsmotivasjon for ansatte: fra behov til muligheter

Det er vanskelig å overvurdere viktigheten av å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift. Og det betydelige etterslepet i dette området av våre virksomheter fra utenlandske har lenge vært bekymret for både ledelsen av russiske selskaper og høytstående myndighetspersoner. Men de siste årene har den økonomiske situasjonen gjort andre saker til en prioritet (økt konkurranse i markedene, utvikling av nye prosjekter, kjøp av eiendeler osv.), og problemet med arbeidsproduktivitet har blitt overskygget.

Informasjon om forfatteren og selskapet

Tatyana Uteva, daglig leder for Altai silikat murstein anlegget, Barnaul; kandidat for økonomiske vitenskaper. LLC "Altai Plant of Silicate Brick" Aktivitetsområde: produksjon av silikatfortykkede murstein (250 × 120 × 88 mm i størrelse). Antall personell: 171. Arbeidsproduktivitetsindikator: 71 tusen rubler. per person per måned. Produksjonsvolum: 30 millioner murstein per år.

Dmitry Fedoseev, eier og administrerende direktør i Aibolit Plus, Moskva. Aibolit Plus LLC. Aktivitetsfelt: et nettverk av veterinærklinikker, stell, zootaxi. Antall ansatte: 100. Årlig omsetning: 70 millioner rubler. (i 2012). Arbeidsproduktivitetsindikator: 100-120 pasienter per lege (per måned).

Pavel Kuzmin, daglig leder for ForestLine, Vologda. Forest Line. Aktivitetsfelt: design og bygging av hus av limt limtre (gran, furu, lerk, sedertre). Organisasjonsform: CJSC. Territorium: produksjon - i Vologda; representasjonskontorer - i Moskva, Murmansk, Podolsk (Moskva-regionen), Yaroslavl. Antall ansatte: 81. Antall hussett produsert årlig: 48.

Å øke effektiviteten av arbeidet til personell i bedrifter får for tiden spesiell betydning i verden. Å jobbe i et moderne progressivt samfunn dikterer nye regler:

• bestemme kvalifikasjonsnivået til de ansatte,
• kunnskap og ferdigheter til ansatte
• søke etter måter å forbedre effektiviteten til personalet.

Moderne forskere av dette problemet leter etter nye tilnærminger, for eksempel nye organisatoriske former for arbeidernes aktivitet, beregning av arbeidsdeltakelsesraten. I moderne markedsforhold bør styringsapparatet til enhver bedrift for effektiv rekruttering ikke bare ta hensyn til de faglige egenskapene til fremtidige ansatte, men også nivået av følelsesmessig stabilitet. Arbeid som fenomen er direkte knyttet til den intensive utviklingen av produksjonen, samt til bruken av automatiserte systemer, informasjons- og datateknologier. Dette endrer det funksjonelle grunnleggende innholdet betydelig. Derfor endrer den faglige og kvalifikasjonssammensetningen av arbeidere seg radikalt. Av stor betydning er en prospektiv analyse av menneskelige ressurser, som inkluderer arbeidsproduktivitet per tidsenhet eller mengden arbeidstid brukt på produksjon av en produksjonsenhet, effektiv bruk av menneskelige ressurser generelt. Ved å effektivt øke produktiviteten til personell i en bedrift, er det mulig å oppnå overoppfyllelse av planer for prosjekter. For å gjenta dette resultatet, må det oppmuntres av en premie.

Måter å øke effektiv personalproduktivitet

Ofte oppnår effektiviteten av arbeidet til selskapets personell velstanden til en bestemt forretningsstruktur. Virksomhetsutvidelse fører som regel til en økning i antall ansatte. Det er nødvendig å liste opp de viktigste måtene for mulig økning i effektiviteten til de ansattes arbeid. Blant dem:

• kontroll og vedlikehold av arbeidsdisiplin,
• kvalitetsstyring og regnskap for resultatene av arbeidet utført av hver ansatt,
• mulig korrigering av mangler,
• diagnostikk og korrigering av den emosjonelle atmosfæren i teamet som helhet og spesifikt for hver ansatt.

Mangel på oppmerksomhet til disse faktorene kan forårsake alvorlige vanskeligheter. Blant metodene for å forbedre effektiviteten av arbeidet til personell er notert:

1. overvåking av ansattes tilstedeværelse på arbeidsplassen (ved begynnelsen av arbeidsdagen),
2. kontroll over den ansattes arbeidstid (rasjonell bruk),
3. tidkrevende lønn basert på arbeidstimer,
4. identifisering av ondsinnede overtredere av arbeidsdisiplin,
5. dokumentasjon av fakta om brudd på arbeidsdisiplin,
6. kontroll over gjennomføringen av arbeidsplaner.

En kompetent, kvalifisert HR-spesialist spiller en nøkkelrolle i denne situasjonen. Denne stillingen bør være i ethvert selskap.

Teknikker som forbedrer personalets effektiviteta

Du bør være oppmerksom og ta i bruk slike utprøvde metoder for å forbedre effektiviteten av personalarbeid:

1. obligatorisk oppføring av stillingsbeskrivelser,
2. innføring av et automatisert system for registrering av arbeidstid,
3. medarbeidervurderinger,
4. gjennomføre regelmessig overvåking av personell,
5. ansattes motivasjonssystem,
6. et system med insentiver for disiplinerte ansatte (lønnen til ansatte må svare til deres effektivitet for bedriften),
7. streng regnskapsføring av fraværstid fra arbeidsplassen, selv med god grunn, ved beregning av lønn,
8. straff for brudd på arbeidsdisiplin,
9. utvikling og implementering av et transparent system med arbeidskontrollplaner.

Det må huskes at enhver sjef må være i nøkkelen til nyhetene, interessene, omstendighetene og psykologiske humøret til hver av hans underordnede. Dette er den gylne regelen for å drive en vellykket bedrift. Uten respekt for personligheten til hver person (ansatt), er det umulig å oppnå høye resultater. Den ansatte skal på sin side ha følgende motivasjon:

• garanti (bevaring) av arbeidsplassen;
• mulighet for faglig vekst i selskapet;
• arbeidstakerens inntekt, det vil si lønn som fullt ut skal passe arbeidstakeren;
• belønningssystem (bonuser, utflukter, gratisturer, fordeler, rabatter, gaver).

Jeg vil ha sosialt ansvarlige medarbeidere.

God organisering av ansatte på gammelt utstyr gir bedre resultater enn nytt utstyr med dårlig organisering.

Hvilke spørsmål finner du besvart i denne artikkelen:

Det eneste objektive kriteriet som det er mulig å evaluere arbeidsproduktiviteten i en bedrift etter, er konkurranseevnen til et produkt i markedet. Derfor er det etter min mening feil å sammenligne resultatindikatorer (som produksjonsvolumet delt på antall ansatte) i forskjellige selskaper. Resultatene av sammenligningen vil variere mye avhengig av hva som står i telleren til brøken: pris, vekt, arbeidstime, verdiskapning eller en annen parameter.

Jeg jobbet i nesten 20 år i ledende stillinger i ulike selskaper i Hviterussland og Russland, deltok i konsulentprosjekter i dusinvis av ulike bransjer – og her er konklusjonene jeg formulerte angående økt arbeidsproduktivitet.

Konklusjon 1. For at bedriften stadig skal utvikle seg, må arbeidsproduktiviteten vokse høyere enn lønningene. Det er to måter å oppnå dette på.

• For å komplisere det produserte produktet, forlate relativt teknologisk enkle produkter med lav kostnad per vektenhet til fordel for mer komplekse, hvor kostnaden per vektenhet er høyere. Ulike varianter av denne tilnærmingen kan brukes i enhver bedrift.
• Bruk mer produktivt utstyr. Denne metoden er økonomisk levedyktig bare under betingelse av serieproduksjon og bare når visse produksjonsvolumer er nådd.

Konklusjon 2. Hver bedrift bør utvikle tiltak for å øke arbeidsproduktiviteten uavhengig; dessuten vil forskjellige verksteder av samme anlegg kreve forskjellige metoder. For eksempel, ved produksjonsforeningen "BelAZ" ble utviklingen av slike tilnærminger utført av et spesielt laboratorium for vitenskapelig organisering av arbeidskraft. For å øke effektiviteten og produktiviteten forbedret de først og fremst rasjonering og kontroll av avvik fra normen sentralt. Eventuelle nyinnførte insentiver for mer intensivt arbeid var basert på beregnede normer, og den variable delens andel av lønnen oversteg ikke 30 %. I det mindre anlegget jeg nå driver, oppnår vi de samme målene ved å stimulere søket etter ppå hver arbeidsplass; mens den variable delen av lønnen er mer enn 60 %. Det kan ikke sies at det ene av disse alternativene er bedre enn det andre, men jeg vil ikke anbefale å bytte dem, introdusere den første i en bedrift som min, og den andre i et selskap som BelAZ.

Hva påvirker arbeidsproduktiviteten

1. Masse- og serieordrer. Store produksjonsvolumer rettferdiggjør bruk av dyrt, men høyytelsesutstyr og gjør det mulig å standardisere produksjonen i detalj.

2. Produktets innovative karakter.

3. Produksjonsplanleggingshorisont. Jo lengre tid det utarbeides planer for, jo mer presis og rytmisk kan produksjonsprosessen gjøres.

4. Tilgjengelighet av lange og billige lån eller langsiktige investeringer.

5. Graden av automatisering av innsamling av regnskapsinformasjon i produksjon.

6. Øke produksjonsvolumer og samtidig opprettholde antall personell på grunn av diversifisering av produksjon og produksjon av teknologisk mer komplekse produkter.

7. Gjennomføring av aktiviteter som stimulerer intensiveringen av arbeidet til hver ansatt (først av alt, utarbeidelse og vedtak av passende bonusbestemmelser).

Åpenbart kan ikke lederen for et bestemt foretak påvirke de fire første faktorene, som er spesielt viktige for å øke arbeidsproduktiviteten: de viktigste forholdene bestemmes av kvaliteten på den statlige politikken som føres. Så når styremedlemmene våre blir skjelt ut for den lave effektiviteten til selskapene som er betrodd dem, er ikke dette alltid kritikk på adressen.

Men i et fritt marked kan administrerende direktører drive produktivitetsvekst gjennom de tre siste faktorene. Dette kan være nok til å oppnå en gunstig effekt – selv i tilsynelatende håpløse situasjoner. Et godt eksempel er den positive utviklingsdynamikken til selskapet vårt. Selv for 10 år siden hadde den negative nettoformue og var under ekstern forvaltning. Og i dag, med nesten samme antall ansatte, har volumet av produksjon i verdi økt med mer enn 11 ganger, og gjennomsnittslønnen - litt mer enn fem ganger. Samtidig økte kostnadsproduksjonen per arbeider med nesten 11 ganger, mens den naturlige produksjonen (målt i tonn per person) tvert imot nesten halverte på grunn av komplikasjonen til det produserte produktet (se figur). Den raskeste måten å påvirke situasjonen på er innføring av nye lønnsordninger. Jeg vil dvele litt mer detaljert på denne metoden.

Klikk på bildet for å forstørre det

Øk produktiviteten med premium betalingsplaner

Hver lønnsordning fungerer bare så lenge produktivitetsindikatorene fortsetter å stige. Derfor er det så viktig å ikke gå glipp av øyeblikket når veksten slutter: det vil være et signal for deg om at de brukte reservene for å øke effektiviteten er oppbrukt og du må se etter nye. Jeg har utviklet motivasjonssystemer for hundrevis av arbeidsteam, og min erfaring tilsier at hvis du finner den rette løsningen, vil du oppnå et håndfast positivt resultat i løpet av to måneder. La meg fortelle deg systemet som vårt firma har beregnet bonuser på for arbeiderne i maskinmonteringsverkstedet de siste to årene.

Så i beregningen bruker vi følgende indikatorer.

1. Oppfyllelse av verkstedplanen. Grunnverdien (normal) av godtgjørelsen for å oppnå denne indikatoren er 60 % (det er ingen øvre grense for størrelsen på bonusen - vi bruker en fleksibel tilnærming). Den endelige verdien avhenger for det første av prosentandelen av gjennomføringen av produksjonsplanen (se tabell 1), og for det andre av to koeffisienter.

• K1 er forholdet mellom produksjonen av salgbare produkter (i rubler) og basisindikatoren lik 80 millioner rubler. per måned. Innføringen av K1 oppfordrer butikkarbeidere til å se etter reserver når de legger vanskelige planer og sikrer seg mot å betale for høy lønn ved lav arbeidsbelastning.
• K2 er forholdet mellom basisantallet ansatte (35 personer) og den faktiske. Tilstedeværelsen av K2 i beregningsordningen hindrer butikkledelsen i å tiltrekke seg et overflødig antall arbeidere for å oppfylle planen, fordi hvis antallet overstiger basisen, vil koeffisienten være mindre enn én og den totale bonusen vil synke. Jeg forsikrer deg: Nå, uten et objektivt behov for ekstra personell, kommer søknader om nye medarbeidere fra butikkgulvet aldri fram.

Som det fremgår av tabell 1, er første del av premien for produksjonsvolumet når planen oppfylles med 70–100 %, fra 0 til 40 %. En fleksibel skala lar deg holde fokus på resultater, selv om målene virker uoppnåelige. Den andre terminen for denne premien beregnes ved å bruke formelen 20 % × K1 × K2. Eksempler på beregning av premie for produksjonsvolum for ulike inngangsdata er gitt i Tabell. 2.

2. Produktkvalitet. Grunnverdien av belønningen for å gi denne parameteren er 30 %. Det spesifikke betalingsbeløpet påvirkes for det første av indikatorer på overholdelse av den teknologiske prosessen, konstatert under internkontroll, og for det andre av antall registrerte krav fra kunder. Dermed er ikke denne komponenten av bonusen knyttet til arbeidsproduktivitet – og derfor dveler jeg ikke ved det her.

Andelen "arbeidsnarkomane" blant IT-fagfolk er utrolig høy: de kan diskutere løsningen av et problem i timevis, sitte ved datamaskinen i flere dager, dra på ferie i årevis, flytte fra prosjekt til prosjekt. Imidlertid kan denne askesen av en eller annen grunn ikke påvirke effektiviteten til IT-avdelingen på noen måte.

Effektivisering av personalarbeidet- en bekymringssak for nesten alle ledere av IT-tjenesten - fra et lite selskap til en industrigigant. Personalmotivasjonssystemet bygges ofte ved prøving og feiling, og antallet feil er ganske stort. Hvordan optimalisere motivasjonsmodeller? Hvordan få folk til å ønske å jobbe i akkurat denne organisasjonen, å jobbe for å oppnå et forretningsresultat?

Innen IT-tjenester oppstår ofte en situasjon når folk er godt motivert til å jobbe med et prosjekt, forstår mål og mål for arbeidet, tydelig ser horisonter, realiserer ansvarsområder og jobber med full dedikasjon. I arbeidshverdagen er bildet ofte vesentlig annerledes: folk tenker ikke på de endelige målene for arbeidet sitt, føler ikke et insentiv til å gjøre det så godt som mulig. Det viser seg at laget går raskt og jevnt gjennom sprintdistansene, men prestasjonene på stayerdistansene ser mye mer beskjedne ut. Siden ledere ofte ikke klarer å snu situasjonen, begynner jakten på ytre påvirkningsfaktorer. Alle forklaringer brukes - fra den generelle tilstanden til den russiske økonomien, som, som et hav i en dråpe, gjenspeiles i de organisatoriske egenskapene til individuelle selskaper, til spesifikasjonene til den russiske mentaliteten, som selvfølgelig noen ganger lar deg "gå fort", men bare på grunn av det faktum at før dette "utnyttes" i lang tid og sakte. Men uansett hvor betryggende og pålitelig forklaringen kan se ut, løser den ikke problemet.

For å forstå årsaken til dette fenomenet, er det nødvendig å vurdere de virkelige, og ikke de erklærte, organisatoriske prinsippene til selskapet generelt og IT-avdelingen spesielt.

Formel for suksess

De tenker på å skape eller forbedre et motivasjonssystem når det blir nødvendig å øke effektiviteten til ansatte, i en mer rasjonell bruk av arbeidskraftsressurser. Ofte beskriver ledere problemet omtrent slik: «Folk jobber fantastisk, elsker yrket sitt - til det punktet at de er klare til å gi bedriften og sin personlige tid, jobbe overtid på eget initiativ. De er gode fagfolk. Men generelt fungerer ikke IT-tjenesten så effektivt som den kunne vært, tid og arbeidsressurser brukes irrasjonelt." Ofte oppstår følelsen av ineffektiv bruk av arbeidsressurser på et intuitivt nivå og støttes ikke av noen indikatorer. Ledere ser ofte en vei ut av denne situasjonen ved å endre systemet for personalets motivasjon, som som regel betyr en økning i lønnen.

«Å forbedre ytelsen til et selskap eller dets divisjon er ikke begrenset til å lage motivasjonsordninger. Effektiviteten av folks arbeid avhenger ikke bare av motivasjon, så det er nødvendig å vurdere det i kombinasjon med andre viktige påvirkningsfaktorer. Tilnærmingen til å skape et effektivt system for personellarbeid som vi praktiserer, brukes ganske ofte i Vesten, men har ennå ikke blitt utbredt i Russland," sier Dmitry Voloshchuk, konsulent i "Personnel Performance Management"-retningen til Ecopsy Consulting.

Innenfor denne tilnærmingen betraktes effektivitet som et derivat av tre elementer:

• Effektivitet = kompetanse / organisatoriske barrierer x motivasjon, hvor kompetanse er faglig kunnskap og ferdigheter (og ved en ansatt i lederstilling også lederegenskaper). Lederegenskaper er en viktig komponent i kompetansen til IT-tjenesteansatte, siden i et forretningsmiljø, hvorav en betydelig del er organisert i henhold til prosjektprinsippet, tar de fleste spesialister fra tid til annen en lederstilling - en prosjektleder, leder for et prosjektkontor, etc.;
• motivasjon - et system med materielle og ikke-materielle insentiver, basert på verdiene og orienteringene til mennesker;
• organisasjonsbarrierer er holdninger og trekk ved organisasjonsstrukturen som hindrer folk i å arbeide med full dedikasjon til beste for bedriften. Dette kan være uorganiske arbeidsregler, standarder som gjør det vanskelig for ansatte å jobbe, hull i organisasjonsstrukturen, mangel på regelverk og prosedyrer – for eksempel prosedyrer for å reagere på problemsituasjoner, og så videre.

Basert på formelen er det mulig å vurdere ansattes aktiviteter i tre dimensjoner - profesjonalitet, motivasjon og bedriftsmiljø. «For å forstå graden av effektivitet i enheten, må du se på hvilket punkt i dette tredimensjonale koordinatsystemet det er: hvor stor er kompetansen og motivasjonen, og hva er de organisatoriske barrierene. Først etter det er det mulig å trekke en konklusjon om hvilke skritt som må tas for å forbedre effektiviteten, sier Dmitry Voloshchuk.

Profesjonsnivået til IT-fagfolk kan måles ved hjelp av faglige tester eller basert på vurdering fra linjeleder. Situasjonen er mer komplisert med deres lederevner og kompetanser - ofte får ikke IT-spesialister noen opplæring i lederferdigheter og implementerer sine lederfunksjoner basert på egne ideer om dem. Dessuten er situasjonen utbredt når den beste IT-spesialisten blir sjef for IT-tjenesten, uavhengig av om han har lederskap og kompetanse eller ikke.

Organisatoriske barrierer i ulike virksomheter er svært individuelle. Uendelige obligatoriske notater som må skrives uansett grunn, kompliserte prosedyrer for koordinering av handlinger, utdaterte bedriftsstandarder og mye mer kan holde tilbake utviklingen av en organisasjon. "Det er vanskelig for folk å se på aktivitetene sine fra utsiden og ta skritt for å optimalisere dem - det er så mange aktuelle operasjonelle prioriteringer og det er absolutt ikke tid til en kritisk gjennomgang. Som et resultat blir viktigheten av organisatoriske barrierer ofte undervurdert. I mellomtiden viser erfaring at enkle trinn for å forbedre forretningsprosesser kan frigjøre 20-30 % av ansattes nyttige tid, sier Dmitry Voloshchuk. "I tillegg, hvis en person er engasjert i "apearbeid", demotiverer det ham."

Teori og praksis

Roman Zhuravlev: "Praksisen for å administrere IT-tjenester i bedrifter danner ikke noe system." Som enhver annen prosess i IT-styringssystemet, må personalledelsen ha klart definerte mål som er klart relatert til målene til IT-avdelingen, enig, i sin tur med selskapets mål og prioriteringer. For å nå disse målene bør oppgaver, hovedaktiviteter, prosedyrer defineres. Ansvaret for gjennomføring av både enkeltprosedyrer og prosessen som helhet bør fordeles. Nødvendige ressurser skal bevilges, tilgjengeligheten av nødvendig kompetanse skal sikres. Det er ønskelig å identifisere og lære hvordan man evaluerer målbare indikatorer på effektiviteten av personalledelsesprosessen. Det er viktig at personalledelsens aktiviteter inkluderer fasene planlegging, gjennomføring, evaluering og forbedring.

"Som regel utgjør ikke praksisen med å administrere IT-tjenester i bedrifter noe system," sier Roman Zhuravlev, direktør for IT-opplæringsavdelingen hos IT Expert. - Prosesser, hvis identifisert, samhandler ineffektivt. Målene for IT-tjenesten er ikke definert eller er ikke relatert til målene til bedriften. Hovedaktivitetene innen personalledelse utføres ifølge ham omtrent slik:

• planlegging: kvantitativ - innenfor rammene av personalutvidelseskvoten, som regel årlig. Kvoteberegning er ikke basert på noe. På utdanningsfeltet – innenfor budsjetter – på den ene siden vage ideer om utsiktene for infrastrukturutvikling – på den andre.
• rekruttering: kilder er ikke systematisert. Aktiviteten til den tilsvarende avdelingen på bedriftsnivå gir ikke resultater når det gjelder IT-personell. Faglig orientert utvelgelse gjennomføres tilfeldig. Utvalgt på bakgrunn av en sakkyndig vurdering av lederne for IT-avdelinger, sendes ansatte «til staben» for registrering og formell kontroll.
• trening: i full overensstemmelse med planlegging, det vil si tilfeldig. (En detaljert kalenderplan kan ikke bare utarbeides, men også observeres. Spørsmålet "Hvorfor er disse menneskene og disse programmene med?" Tilhører imidlertid kategorien retoriske spørsmål.)
• motivasjon: ansatte involvert i prosjekter er økonomisk motivert til å fullføre prosjektet i tide. Ansatte som er involvert i driftsaktiviteter motiveres til å beholde som en del av et bedriftsomfattende motivasjonsprogram (lønn, bonuser, "sosial pakke"). CIO engasjerer seg i dette ved spesielle anledninger, for eksempel en nøkkelansatts forsøk på å forlate selskapet.

Den beskrevne praksisen er overhodet ikke lik anbefalingene i moderne IT-styringsmodeller, som COBIT, MOF, som bestemmer behovet for effektiv personalledelse, inkludert planlegging, utvelgelse, opplæring, utvikling, motivasjon, turnus og oppsigelse. Årsakene til dette avviket, ifølge Roman Zhuravlev, er:

• lavt modenhetsnivå for ledelsesprosesser i de fleste russiske selskaper;
• usikkerhet om status og mål for IT-tjenesten i selskapet;
• utilstrekkelig opplæring av ledere for IT-tjenester innen ledelse;
• mangel på tilpassede metoder for personalstyring, tatt i betraktning spesifikasjonene til IT-tjenester.

«Under slike forhold er det i de fleste tilfeller ikke noe praktisk behov for å «optimalisere motivasjonsmodeller». De vil forbli modeller, sier Roman Zhuravlev.

"Det viktigste er å bygge et motivasjonssystem for en bestemt person inn i det overordnede målsettingssystemet til et selskap (eller en divisjon, hvis vi snakker om en IT-tjeneste), - sier Elena Sharova, visedirektør for avdelingen av Corporate Management Systems ved IBS. - Hver enkelt ansatt må forstå sin rolle i den overordnede «arbeidsmekanismen» og se hans bidrag til den totale suksessen. Og motivasjonsordningen bør være direkte relatert til oppnåelsen av forretningsmålene til enheten og selskapet som helhet.

I prosessen med å sette de generelle strategiske målene for selskapet, dekomponeres de til nivået til individuelle utøvere. Hver medarbeider må på den ene siden ha en liste med klare mål og objektive kriterier for å nå dem, og på den andre siden se hvordan hans arbeid bidrar til den totale suksessen. Alt dette skaper den viktigste psykologiske effekten - en følelse av tilhørighet til en stor sak. Uten det er det nesten umulig å interessere en ansatt.

Det er svært viktig at spillereglene i utgangspunktet settes, ikke bare når det gjelder motivasjon, men også organiseringen av arbeidet generelt. Det er nødvendig å tydelig fikse hva som er ansvarsområdene til ansatte, hvordan vi jobber, hvordan vi kommuniserer, hvordan og hvem som skal kontrollere arbeidet, hvordan vi skal straffe. Arbeidsreglene (og motivasjonsreglene spesielt) skal ikke være en «black box» – de skal være transparente og forståelige. Jo mindre subjektivitet, jo bedre.»

inspirasjonskilder

Elena Sharova: "Hver enkelt ansatt må forstå sin rolle i den overordnede "arbeidsmekanismen." For å bygge et effektivt ledelses- og motivasjonssystem for IT-tjenesten, understreker Roman Zhuravlev, er det viktig:

• formulere klart målene for aktiviteten - IT-tjenesten som helhet, dens individuelle divisjoner, individuelle utøvere. Koordinere mål på høyt nivå med selskapets ledelse, bringe dem til ansattes oppmerksomhet;
• gjøre forsterkninger kun avhengige av de eksplisitte resultatene av IT-aktiviteter. Belønning for andres suksess stimulerer deg ikke til å jobbe bedre. Bonuser og andre insentiver basert på bedriftens ytelse kan bidra til lojaliteten til IT-ansatte, men ikke til å forbedre kvaliteten på arbeidet;
• bestemme mellompunkter for å evaluere aktiviteter - semantiske eller tidsmessige. Årsavslutningsbonusen oppfordrer til bedre arbeid i desember. Resultatene av foreløpige vurderinger bør være raske og synlige. Den gode ytelsesbonusen for første kvartal utbetalt i september blir sett på som en sen betaling;
• gjøre systemet for ledelse og motivasjon tilstrekkelig til kompleksiteten i organisasjonen, og sikre enkelhet, rettferdighet og nøyaktighet av vurderinger. Ta hensyn til funksjonene til ulike måter å administrere aktiviteter på. Bruk data fra automasjonssystemer for IT-administrasjonsaktiviteter (registreringer av utført arbeid, rapporter, protokoller, etc.);
• husk at IT-ansatte er forskjellige. En brukerstøtteoperatør, en programmerer og en nettverksingeniør har forskjellige personlighetstrekk, foretrekker forskjellige aktivitetsobjekter, organiserer arbeidet sitt på forskjellige måter ... Og et effektivt ledelses- og motivasjonssystem bør ta hensyn til disse forskjellene;
• gi muligheter for faglig vekst. For IT-fagfolk er det vanligvis en prioritet for en karriere. Muligheten for opplæring sikrer relevansen til det profesjonelle nivået, vedlikehold og forbedring av kvalifikasjoner;
• forsøke å etablere effektiv kommunikasjon med personalavdelingen. Ofte hjelper han ikke IT-sjefen fordi ingen av partene forstår hva de vanlige utfordringene er, ikke fordi disse utfordringene ikke har løsninger.

Brød, kunnskap, åndelig atmosfære!

"Hvis vi sammenligner hele motivasjonssystemet med et isfjell, så er lønn, bonuser og andre materielle fordeler det som ligger på overflaten, det som er synlig og relativt enkelt å sammenligne," sier Nadezhda Shalashilina, HR-direktør i Lanit-gruppen. "Men ikke-materiell motivasjon er selve undervannsdelen av isfjellet, som er mye større og dypere, og du kan ikke umiddelbart se det, selv om det utgjør mesteparten av blokken."

Men så langt for de fleste er den viktigste motivasjonsfaktoren materiell motivasjon. Men denne faktoren, ifølge Elena Sharova, må jobbes subtilt og kompetent med: "Finansiell kompensasjon er ikke bare et kjøp av en persons kvalifikasjoner, det bør motivere ham til å oppnå spesifikke mål og stimulere ham til å vokse. Den ofte forekommende "rituelle" lønnsøkningen årlig med en viss prosentandel motiverer ikke på noen måte til å oppnå suksess. Arbeidstakerne oppfatter det som et faktum og ser ikke sammenhengen mellom økningen i lønn og kvalifikasjonsveksten. Og mer dyktige ansatte er ikke motivert for rask faglig vekst, fordi de ikke ser hvordan inntektene deres avhenger av kvaliteten på arbeidet. Dermed bør en objektiv vurdering (i pengemessige termer) av den ansattes evner dannes under hensyntagen til den ansattes bidrag til å oppnå prosjektmål (hvis vi snakker om prosjektledelse) og mulighetene for hans profesjonelle vekst.

En av de effektive mekanismene for materiell motivasjon er sertifisering av personell. Under sertifiseringsprosessen blir den ansatte enige om mål for året knyttet til faglig og karrierevekst. I sertifiseringsskjemaet registreres ikke bare pliktene hans, men en utviklingsplan - i hvilken ny rolle du må prøve deg, hvilke ferdigheter og kompetanser du trenger å utvikle for å ta steget til et nytt nivå. Arbeidsmål for året legger grunnlaget for utvikling av enkelte ferdigheter. Veksten av kvalifikasjoner, utvikling av ferdigheter og kompetanse følges av en endring i kompensasjonen.

Det andre verktøyet for å bygge motivasjonsordninger er motivasjon etter mål. "Målene må være klare, og klare indikatorer på deres oppnåelse må settes slik at det ikke er uoverensstemmelser," understreker Elena Sharova. – Prinsippet er at et bedre resultat garanterer en større belønning. Det er alltid et bonusfond. Det er bare nødvendig å gi mening til bonusene som tradisjonelt utstedes i forskjellige selskaper årlig, kvartalsvis eller månedlig, du må knytte dem til oppnåelse av spesifikke mål. Denne mekanismen skal ikke være en "svart boks", men den bør være klar og objektiv.

"Gitt den udiskutable betydningen av den monetære faktoren, er ikke-materiell motivasjon etter min mening den mest pålitelige måten å beholde høyt kvalifiserte spesialister, spesielt i møte med mangel på personell og en rask økning i lønn," sier Nadezhda Shalashilina. "Og alt fordi det er ikke-materiell motivasjon som gir folk felles verdier og mål, lidenskap for arbeidet deres, muligheter for utvikling og selvrealisering, anerkjennelse og ekte glede av arbeidet."

I IT-bransjen, etter alt å dømme, er hovedfaktoren for ikke-materiell motivasjon profesjonell vekst og karrierevekst. Derfor er det nødvendig å planlegge hvordan den ansatte skal vokse både faglig og karrieremessig, i et perspektiv på to eller tre år, sier Elena Sharova. "Det er her ytelsesvurderingsverktøyet kommer inn i bildet igjen," fortsetter hun. - Det er under medarbeidersamtalen (hvis det er en operasjonell, og ikke en formell prosedyre i bedriften) at målene for den ansattes personlige vekst utvikles og de koordineres med de generelle målene for bedriften.

For å sikre konsistens mellom de strategiske målene til selskapet og målene til individuelle ansatte, har IBS tatt i bruk en "top-down" tilnærming til vurdering - først ledelsen, og deretter nedover jobbstigen. Takket være dette blir de generelle målene for toppnivået dekomponert i de spesifikke målene til hver ansatt. I samsvar med arbeidsmålene settes den ansatte utviklingsmål – hva skal læres, hva skal mestres. For å vise de ansattes utviklingsmuligheter setter vi dessuten alltid noe mer ambisiøse mål i sertifiseringen enn det som kreves av kvalifikasjonen. Dette stimulerer og motiverer ham til å utvikle seg, gir tillit til at han har mange utsikter og har muligheten til å stadig lære nye ting.»

Blant andre viktige faktorer for ikke-materiell motivasjon kan man merke seg viktigheten av lederens personlighet. "Selvfølgelig betyr lederen og atmosfæren han skaper i teamet mye - selskapets oppdrag overføres gjennom lederen, han må oppildne hjerter. Men likevel, organisasjonsstrukturen, spesielt hvis vi snakker om industriell skala, bør ikke være basert på lederens personlighet, men først og fremst på en viss kultur, forskrifter, regler for samhandling og utviklingsplaner," Elena Sharova mener.

I følge en undersøkelse utført av Ecopsy Consulting om emnet "Hva holder talentfulle ansatte i selskapet i utgangspunktet?" 91 %) viste seg å være personligheten til den nærmeste lederen. Det høye inntektsnivået steg ikke over tredje trinn (16,42 %). «Folk forblir mennesker. Den materielle komponenten er viktig, men forholdene er viktigere - faglige og personlige. Ingen er klare til å jobbe med mennesker som er ubehagelige for seg selv og helle vann fra tomt til tomt, - oppsummerer Dmitry Voloshchuk. – Temaet ikke-materiell motivasjon av russiske selskaper er fortsatt dårlig mestret, mye på grunn av at potensialet for materiell motivasjon ikke er brukt opp. Konkurransen om spesialister skyldes i stor grad denne ressursen. Men siden vi allerede er i en situasjon der kandidater danner markedet, og etterspørselen etter dem er mye høyere enn tilbudet, vil spørsmålet om ikke-materiell motivasjon være akutt i årene som kommer. Når lønningene når taket, vil det søkes etter andre ressurser. Og her vil det russiske markedet følge den vestlige veien: mest sannsynlig vil det være en motivasjon som er kostbar for selskapet, men som gis til ansatte i form av immaterielle fordeler: en sosial pakke, muligheten for gratis utdanning og rekreasjon, betaling for en rekke familiebehov – livsforsikring, betaling for barns utdanning osv. Disse praksisene er godt utviklet i Vesten og vil snart bli aktivt implementert i russiske selskaper.”

Hvordan gjøre hemmeligheten klar

Utviklingen av et motivasjonssystem for hver bedrift er individuell, det avhenger av mange interne og eksterne faktorer. "Når du lager et motivasjonssystem, er det først og fremst nødvendig å finne ut de interne holdningene til mennesker og hvordan deres egne mål er relatert til målene til selskapet," understreker Dmitry Voloshchuk, konsulent i Ecopsy Consulting. - I det øyeblikket et system for motivasjon for operasjonelle aktiviteter utvikles, er det svært viktig å forstå på den ene siden hva bedriften forventer av ansatte og hva den er klar til å motivere dem for, og på den andre siden. hva folk forventer av selskapet.

Hvis systemet motiverer for én ting, og folk forventer en annen av bedriften, så vil ikke motivasjonssystemet fungere fordi det ikke passer for disse spesifikke personene. Og omvendt – motivasjonsordninger skal være tilstrekkelige til bedriftens forventninger fra personalet. Hvis en bedrift forventer teamarbeid fra en avdeling, men motivasjonssystemet er rettet mot å oppmuntre til manifestasjon av individuelle egenskaper, uten å ta hensyn til hvordan en person er involvert i teamarbeid og jobber for et felles resultat, vil ikke et sammenhengende team fungere.

De interne holdningene til mennesker er et vanskelig område å identifisere. De er bygd opp av sosiale, gruppe- og individuelle preferanser, mål og tradisjoner. Men til tross for all mangfoldet av interne motiver, kan noen karakteristiske trekk som ligger i IT-fagfolk identifiseres.

Livet fra prosjekt til prosjekt

Nadezhda Shalashilina: "Ikke-materiell motivasjon er den undersjøiske delen av isfjellet." Når de velger ansatte, sympatiserer ledere med likesinnede. Som et resultat, over tid, består teamet av mennesker med samme måte å tenke på. Sammen med de åpenbare fordelene har denne tilnærmingen noen ulemper.

I dag er lederne av selskaper og deres divisjoner i det overveldende flertallet av tilfeller mennesker rettet mot konstant faglig og karrierevekst, og IT-sektoren, som allerede nevnt, kjennetegnes ved at profesjonell vekst har prioritet. Hvert neste trinn i profesjonell vekst korrelerer som regel med deltakelse i ethvert prosjekt. Følgelig har mange IT-fagfolk utviklet designtenkning. Som ledere velger de ansatte med lignende forretningsegenskaper. Hvis arbeidet til IT-avdelingen i en slik situasjon er organisert etter prosjektprinsippet, vil det være svært effektivt, spesielt i en bedrift i dynamisk utvikling. Men hvis de nåværende operative aktivitetene til ansatte ikke er merket med klare tidsperioder og tydelig beskrevne mål, begynner folk på denne "sletten" raskt å miste livslysten og drar snart i gang på jakt etter nye Everests. "Den daglige aktiviteten til slike ansatte kan organiseres i form av miniprosjekter, med klare mål og et klart system for å evaluere resultater," sier Dmitry Voloshchuk. "Motivasjon bør bygges på en slik måte at folk ser klare retningslinjer og innser hva det vil bety for dem å oppnå eller ikke oppnå sine mål."

Designtenkning er full av en annen fare. Personer som er vant til prosjektarbeid anser det som nødvendig å engasjere seg i gjennomføringen av så mange prosjekter som mulig, uavhengig av den reelle muligheten for å gjennomføre dem. Hovedindikatoren på faglig svikt, de vurderer avvisningen av prosjektet. Derfor kan IT-avdelingen være involvert i mange samtidig implementerte interne prosjekter rettet mot å automatisere ulike forretningsprosesser eller forbedre systemene som lages. Samtidig overstiger den totale mengden arbeid betydelig evnene til tilgjengelige ressurser. Følgelig kan dusinvis av prosjekter være i en uferdig tilstand i årevis. "Den vesentlige forskjellen mellom en intern IT-avdeling og et uavhengig selskap som implementerer prosjekter på markedet er at den interne avdelingen ikke evaluerer sin egen lønnsomhet," bemerker Dmitry Voloshchuk. – Slik er situasjonen i de fleste IT-avdelinger i store selskaper. Selvfølgelig må lederen filtrere forslagene fra interne kunder, basert på ressursene han har til rådighet. Men som regel er han selv preget av prosjekttenkning, og han dannet et team av likesinnede. Sirkelen lukkes.

I en slik situasjon foreslår vi å endre verdiorienteringen - det viktigste er ikke antall implementerte, men antall vellykket implementerte prosjekter. Dette innebærer automatisk opprettelse av et filter av kundeforslag - bare de prosjektene som funksjonsavdelingene virkelig er interessert i begynner å bli akseptert. Samtidig må åpenbart håpløse prosjekter avsluttes slik at ressursene ikke går til spille.»

Player Coach Syndrome

Problemet med den "spillende treneren" er veldig typisk for IT-avdelinger. IT-medarbeidere er gode fagfolk med høy kunnskap og rik erfaring. De har gått fra nybegynnere programmerere og systemadministratorer til profesjonelle på høyt nivå, de kjenner fagområdet grundig og forstår godt hva deres underordnede på alle nivåer driver med. Men deres nåværende arbeid ligger mer innen ledelse enn i et spesifikt fagområde. Hovedfunksjonen til disse spesialistene er å sette oppgaver og overvåke implementeringen av dem. Men kjennskap til fagområdet og manglende lederkompetanse fører til at de har en tendens til å analysere ethvert problem som ansatte har for grundig eller påtar seg å rette opp manglene selv. På enhver forespørsel om hjelp eller i ferd med å overvåke utførelsen av ordre, svarer de ikke som ledere, men som ingeniører. "Dette er et veldig vanlig problem innen IT," bemerker Dmitry Voloshchuk. – Enheten jobber ineffektivt, fordi ansatte på høyere embets- og kvalifikasjonsnivå bruker tid og krefter på å løse problemene til sine underordnede. De elsker jobben sin veldig høyt og klarer ikke å takke nei til interessante oppgaver innen fagområdet, fordi lederoppgaver ikke fascinerer dem så mye. I en slik situasjon er det svært viktig å bygge et prioriteringssystem i motivasjonsordningen. Hvis ansatte er motivert for et forretningsresultat, vil de løse problemet som helhet, uten å gå inn i små detaljer.»

Offentlig fremfor privat

Dmitry Voloshchuk: "Motivasjon bør bygges på en slik måte at folk ser klare retningslinjer." En annen vanlig feil ved å lage et motivasjonssystem er når systemet motiverer folk kun for individuelt arbeid og alle indikatorer gjenspeiler den personlige effektiviteten til hver ansatt. I en slik situasjon mangler ansatte en følelse av team, kollektiv gjensidig hjelp og støtte for komfortabelt arbeid. I tillegg, i et lag hvor alle føler seg som en «stjerne», er det ingen lageffekt. Etter å ha rotet til, har folk ubevisst en tendens til å lobbye for prioriteringene til nettstedet deres, noe som bremser den vanlige saken. Det er ikke nok synergieffekt fra arbeidet til teamet.

"Det er nødvendig å lage indikatorer for enhetens kollektive arbeid," råder Dmitry Voloshchuk, "og sikkerhetskopiere oppnåelsen av disse indikatorene med et bonussystem. Premiene i dette tilfellet vil bli delt: en del utstedes på grunnlag av generelle indikatorer, og en del - på grunnlag av individuelle. Det er ikke noe revolusjonerende i denne motivasjonsmetoden - slik ble for eksempel bonussystemet organisert ved industribedrifter tilbake i sovjettiden. Men det faller nesten aldri IT-er inn å bruke denne erfaringen til arbeidet til deres underordnede avdeling. Kanskje ved første øyekast virker ideen om å sammenligne arbeidet til en person som produserer materielle verdier med arbeidet til en person som skaper intellektuelle verdier absurd. Men hvis du ser nærmere på, er det mye til felles i prosessen med å organisere arbeidet og målene deres. Det er bare nødvendig å bygge et motivasjonssystem i strengt samsvar med forventningene til ansatte."

CIO-notat

Som ethvert aktivitetsfelt går feltet informasjonsteknologi gjennom ulike stadier av livssyklusen. Først kommer skapere til et nytt område, men over tid utvikles teknologier og et bredt lag med håndverkere dukker opp. En klar prosedyre vises, et sett med algoritmer og maler designet for å løse problemer. Dette er nødvendig og uunngåelig. Siden IT-bransjen er ganske ung, har kreativitet i den blitt et håndverk relativt nylig. Derfor er situasjonen i dag typisk når en IT-spesialist som har nådd det høyeste faglige nivået mister interessen for fagområdet, noe som ikke lenger gir ham muligheten til å løse problemer med stadig høyere kompleksitet. Det sakramentale spørsmålet oppstår: hva skal man gjøre? "Det er to utveier: enten skyve profesjonelle prioriteringer til bakgrunnen og nyte livet, eller se etter nye applikasjoner i profesjonell aktivitet," sier Dmitry Voloshchuk. - Hvis det første alternativet er uakseptabelt, kan løsningen på problemet for CIO være å endre rollen, gå inn i lederaktiviteten. Dessuten er IT-miljøet tilrettelagt på en slik måte at en person kan nå et meget høyt karrierenivå mens han forblir en ekspert.

I dag har bedrifter et seriøst behov for å forbedre effektiviteten til IT-tjenestene, for å øke deres administrasjon. IT-tjenester har store budsjetter, store utsikter, store risikoer med analfabet ledelse. Situasjonen har kommet til et kritisk punkt når det er nødvendig å nå et kvalitativt nytt nivå for IT-tjenestestyring. Bedrifter har allerede begynt å la IT-ledere ta del i virksomhetsledelse, i strategisk planlegging. Følgelig vil ikke bare spesialister være etterspurt, men spesialister med en leders evner og kunnskap. De som er i stand til å kombinere begge disse rollene - en ekspert og en leder - er allerede i ferd med å bli konkurransedyktige og interessante for markedet."

Elena Nekrasova

Bokføringsautomatisering for enhver bedrift

Dele