Mjere za poboljšanje učinkovitosti jedinice. Kako povećati produktivnost tima? Najnovije metode

Perspektiva rasta je poticaj za svakog poduzetnika. Jedan od najvažnijih resursa svake tvrtke na putu razvoja su njeni zaposlenici. Dobrobit tvrtke ovisi o kvaliteti njihovog rada. Ovisnost količine obavljenog posla o vremenu utrošenom na njegovu provedbu naziva se produktivnost rada. Danas ćemo se upoznati s ekonomskim značajem produktivnosti rada i načinima povećanja ovog pokazatelja.

Definicija

Produktivnost rada omogućuje vam procjenu učinkovitosti rada zaposlenika poduzeća. Što je veći, manje menadžment troši resurse na izdavanje konačnog proizvoda. Posljedično, visoka produktivnost također osigurava visoku profitabilnost. Učinkovitost rada je postizanje dobrog učinka osoblja poduzeća uz niske troškove. Produktivnost, pak, uključuje učinkovitost u materijalnoj proizvodnji, količinu dobara proizvedenih u određenom vremenskom razdoblju i troškove rada potrebne za proizvodnju jedinice outputa. Prije nego što razmotrimo pokazatelje i načine povećanja produktivnosti rada, saznat ćemo kako je klasificirana.

Klasifikacija

Produktivnost rada je sljedećih vrsta:

1. Stvarno.
2. Unovčiti.
3. Potencijalno moguće.

Stvarno, suprotno uvriježenom mišljenju, ne nazivaju performanse koje se mogu zabilježiti u tvrtki u trenutnom trenutku. Zapravo, to je učinak u odnosu na količinu dobara/usluga koje je poduzeće proizvelo/pružilo.

Unovčiti produktivnost ilustrira što se može postići ako se postojeći troškovi i razlozi zastoja potpuno eliminiraju, bez mijenjanja opreme i materijala. U praksi su izgledi za realizaciju takve izvedbe izuzetno mali. Koristi se kao neka vrsta standarda kojem zaposlenici tvrtke trebaju težiti. Stvarna izvedba se uspoređuje sa stvarnom izvedbom kako bi se dobila odgovarajuća ocjena.

Potencijalno moguće izvedba je slična gotovini, ali podrazumijeva globalniji pristup. Ovaj pokazatelj ilustrira koliko se proizvoda može proizvesti na određenom stupnju razvoja civilizacije iu određenim prirodnim uvjetima, ako se učinak zastoja i kašnjenja svede na nulu.

Kriteriji za ocjenjivanje

Kako bi se ispravno odredila vrijednost učinkovitosti rada zaposlenika, potrebno je poznavati najvažnije kriterije za njezino ocjenjivanje. Ima ih sedam:

1. Učinkovitost. Oni ilustriraju koliko učinkovito poduzeće može postići svoje ciljeve i koje su njegove proizvodne mogućnosti.
2. Profitabilnost. Izražava koliko opravdano i ekonomično tvrtka troši svoje resurse.
3. Kvaliteta. Omjer između očekivanih i stvarnih rezultata poduzeća.
4. Profitabilnost. Omjer stvarnih troškova proizvodnje i stvarno ostvarene dobiti.
5. Zapravo izvedba. Omjer između količine troškova rada i količine primljene robe ili obavljenih usluga.
6. Kvaliteta radnog života. Važan kriterij koji beskrupulozni poslodavci zanemaruju kako bi povećali količinu proizvodnje. To pokazuje koliko je kompetentno organiziran proces rada i odmora zaposlenika. U teškoj industriji i građevinarstvu posebno su važni načini povećanja produktivnosti rada povezani s kvalitetom radnog života. U velikim poduzećima za procjenu ovog aspekta često se koriste anonimne ankete u kojima svatko može dati svoje komentare i prijedloge menadžmentu.
7. Inovacija. Odražava politiku poduzeća u pogledu uvođenja inovacija u organizaciju procesa proizvodnje i rada. Važno je da se kod uvođenja inovacija vodi statistika koja ilustrira razliku u visini dobiti prije i nakon inovacije.

Izravni faktori

Razmatrajući čimbenike i načine povećanja produktivnosti rada, većina se stručnjaka slaže da dva glavna čimbenika utječu na produktivnost:

1. Kvalifikacija. Logično je da što je veća profesionalnost zaposlenika, to više posla obavi u jedinici vremena. Mnoge tvrtke radije "educiraju" potrebne kadrove unutar tvrtke, žrtvujući u početku produktivnost, ali kao rezultat dobivaju gotovo idealnog zaposlenika. Takvi načini povećanja produktivnosti rada su učinkoviti, ali ne uvijek. Kao što pokazuje praksa, sudjelovanje iskusnih stručnjaka je korisnije, osobito ako područje njihove djelatnosti uključuje prisutnost bilo kakvih specifičnih znanja i vještina. Na primjer, pri odabiru načina za povećanje produktivnosti rada u naftnim i plinskim poduzećima očito bi bilo pogrešno zanemariti kvalificirano osoblje.
2. Upravljanje vremenom. Bez obzira koliko je osoba kompetentna i iskusna, njen će radni dan biti neučinkovit bez sposobnosti raspodjele vremena. Postavljanjem zadataka koje je potrebno riješiti u točno određenom roku, poslodavac pomaže neorganiziranom zaposleniku da učinkovitije obavlja svoj posao. Danas postoji niz metoda koje mogu značajno povećati produktivnost rada kompetentnom raspodjelom radnog vremena.

Iz čimbenika upravljanja vremenom proizlazi još nekoliko neizravnih čimbenika: kompetentno postavljanje ciljeva, jasni prioriteti za njihovo postizanje, planiranje stvari s preračunavanjem za određeno razdoblje i konačno, prava motivacija.

Vrijedi se detaljnije zadržati na posljednjem aspektu. Činjenica je da je u domaćem poslovanju motivacija zaposlenika, kao jedan od glavnih načina povećanja produktivnosti rada, povezana s nizom problema. Mnogi menadžeri radije motiviraju svoje radnike prijeteći im gubitkom posla. Budući da na suvremenom tržištu rada uvijek postoji posao za dobrog stručnjaka, takve metode motivacije su neučinkovite. Stoga je mnogo ispravnije koristiti financijske metode motivacije, isplaćivati ​​bonuse onima koji su odgovorni za svoj rad.

Što se penala tiče, oni rade puno lošije. Međutim, ovo pitanje ima i drugu stranu. Činjenica je da financijska motivacija djeluje samo na one zaposlenike koji su zainteresirani za povećanje plaće. A tu su i oni radnici koji zbog novca neće ići preko minimalnog plana rada. Takav kontingent može biti motiviran izgledima za otkaz. Ispada da poslodavac mora naučiti razumjeti ljude, birajući načine za povećanje produktivnosti rada. Orijentacija tečaja (vektor razvoja) poduzeća također igra važnu ulogu ovdje.

Manifestacije produktivnosti rada u praksi

Smanjenje troškova rada potrebnih za proizvodnju jedinice outputa, uz sveukupno povećanje obujma proizvedene robe, ukazuje na uštedu radnog vremena. U ovom procesu važno je svesti troškove rada na minimum bez ugrožavanja kvalitete proizvoda. S tim u vezi, menadžeri radije zapošljavaju jednog visokokvalificiranog zaposlenika i daju mu visoku plaću, nego da zaposle deset neiskusnih i slabo plaćenih zaposlenika koji će, čak i ako budu zajedno, donijeti manju vrijednost. Ovaj i drugi elementarni načini povećanja produktivnosti rada često se zanemaruju.

Stalno unapređenje kvalitete proizvoda ili usluge uz isti obim proizvodnje prioritet je svih poduzetnika. S tim u vezi, preporučljivo je u proizvodni proces uvesti što više automatiziranih linija i smanjiti broj osoblja koje ih opslužuje.

Smanjenje radnog vremena još je jedan pozitivan rezultat povećane produktivnosti. To se postiže sažimanjem proizvodnog procesa i uvođenjem inovativnih metoda. Ove mjere zaposlenicima štede vrijeme i omogućuju im da se usredotoče na radni proces. Paralelno se može postići dosljedno povećanje produktivnosti, što je u drugim slučajevima težak zadatak.

Neizravni čimbenici

Dvije su skupine čimbenika koji neizravno utječu na produktivnost i kvalitetu proizvoda ili usluga: vanjski i unutarnji.

Vanjski čimbenici uključuju:

1. Prirodno. Nepovoljni vremenski uvjeti (visoke/niske temperature, obilne padaline, jaki vjetrovi itd.) mogu nepovoljno utjecati na produktivnost. To je osobito važno pri određivanju načina povećanja produktivnosti rada u poljoprivredi i drugim djelatnostima u kojima se očekuje obilan kontakt s prirodom. Istodobno, mnogi čimbenici ove skupine čak utječu na tijek rada uređen u zatvorenom prostoru. Na primjer, zbog niske temperature zraka, uz nedovoljno zagrijavanje prostorije, radnici će se morati dodatno zagrijavati, umjesto da obavljaju svoje dužnosti.
2. Politička. Društveno raslojavanje, kada jedni dobivaju dio prihoda od rezultata rada drugih, dovodi do smanjenja motivacije radnika.
3. Općeekonomski. To uključuje: iznos poreza, prisutnost ili odsutnost beneficija i potpore od države i još mnogo toga.

Unutarnji čimbenici uključuju:

1. Implementacija novih proizvodnih ili organizacijskih tehnologija u djelatnosti poduzeća.
2. Pravovremena korekcija strukture tvrtke i optimizacija internih procesa.
3. Unapređenje menadžerskih funkcija.
4. Kompetentna motivacija za rad.

Metode procjene produktivnosti rada

Prije razmišljanja o načinima povećanja produktivnosti u poduzeću, poduzetnik mora ispravno procijeniti trenutno stanje stvari. Za to postoje dva glavna pokazatelja: složenost tijeka rada i obujam proizvodnje. One su međusobno obrnuto proporcionalne. Proizvodnja se može nazvati omjerom između troškova i količine primljenog proizvoda.

Pokazatelji količine robe mogu biti:

1. Vrijednost proizvedenog ili otpremljenog proizvoda.
2. Bruto roba i drugi slični pokazatelji. Također se mogu uzeti u obzir količine proizvedene tijekom izvještajnog razdoblja u povezanim poduzećima.
3. Pokazatelji dobiveni bez uzimanja u obzir utrošene energije, sirovina i troška amortizacije opreme.

Troškovi se mogu shvatiti i kao troškovi rada i kao ukupni troškovi. Ipak, najveći pokazatelj u tom pogledu je intenzitet rada. Kako se produktivnost rada povećava, intenzitet rada se smanjuje. I obrnuto – što je veći intenzitet rada, dugoročno će se proizvoditi manje proizvoda. Stoga je uvijek vrijedno nastojati ga smanjiti.

Mehanizacija

Analizirajući rezerve i načine povećanja produktivnosti rada, vrijedi obratiti pozornost na mehanizaciju. Mnogi menadžeri su stvorili pogrešno mišljenje da se negativne posljedice visokog intenziteta rada u proizvodnji mogu ublažiti sažimanjem radnog vremena bez ulaganja u mehanizaciju i poboljšanje tehnološke opreme. Priznajući takvo uklapanje, možete postići samo jednu stvar - veliku fluktuaciju osoblja. Ljudi jednostavno neće izdržati teške uvjete rada i otići će kod poslodavca koji razvija svoju proizvodnju i brine o svojim podređenima.

Načini mehanizacije za povećanje produktivnosti rada imaju niz važnih prednosti:

1. Sposobnost uočavanja i analize jasnog odnosa između troškova rada i obujma proizvodnje u određenom vremenskom razdoblju.
2. Mogućnost niveliranja utjecaja vanjskih čimbenika (klima, režim rada i sl.) na radnu učinkovitost.
3. Sposobnost točne usporedbe performansi među odjelima i linijama u tvornici.
4. Mogućnost jasne procjene obećavajućih područja za daljnji razvoj proizvodnje.

Upoznajući se s takvim pojmom kao što je produktivnost rada, ukratko smo se dotakli načina da ga povećamo. Sada se detaljnije zadržimo na njima.

Ovisno o veličini i specijalizaciji poduzeća, menadžment odabire jedan ili drugi smjer razvoja. Dakle, u kućanstvu su načini povećanja produktivnosti rada jedni, au velikim korporacijama potpuno različiti. U ekonomiji se razlikuju sljedeće metode:

1. Jačanje tehničke i materijalne baze. Kako bi zaposlenici radili savjesno, potrebno im je osigurati sve potrebno. Na primjer, ako se radniku stroj pokvari svakih pola sata, čak i uz jaku želju, on neće moći proizvesti mnogo dijelova u smjeni.
2. Korištenje suvremenih alata upravljanja i povećanje odgovornosti srednjih menadžera. Često nagradu za uspjeh proizvodnje primaju uredski zaposlenici koji s tim uspjehom nemaju nikakve veze. Istodobno, prihvaćaju li neuspjele inovacije, na svaki način izbjegavaju odgovornost, prebacujući je na štićenike. To dovodi do značajnog pada motivacije zaposlenika, na čijim aktivnostima, zapravo, počiva cijelo poduzeće. I ovo je samo jedan primjer lošeg upravljanja.
3. Redovita analiza performansi s grafičkim stalcima. Stalak za vizualizaciju upravljanja učinkom može biti izvrstan način za poboljšanje učinka. Na njemu, u obliku grafikona, možete prikazati učinkovitost rada na svakom mjestu poduzeća i otkrivene prekršaje. Važno je da se na štandu utvrde korelacije koje utječu na povećanje produktivnosti svake smjene. Grafikoni koji prikazuju troškove rada i potrošene resurse također neće biti suvišni. Ovaj pristup omogućuje rješavanje niza problema i prepoznavanje rezervnih načina za povećanje produktivnosti rada u poduzeću. Osim toga, grafički štandovi mogu sadržavati podatke o najuglednijim zaposlenicima. Ova jednostavna psihološka metoda će povećati motivaciju osoblja i prisiliti ih, ako ne da premaše plan, onda barem da drže korak s kolegama. Naravno, takvi načini povećanja produktivnosti rada u kućanstvu su neučinkoviti. Koriste se u više ili manje velikim organizacijama.
4. Uvođenje opisa poslova za svakog zaposlenika. Zahvaljujući ovom dokumentu, svaki će zaposlenik jasno znati svoje dužnosti. Osim toga, kompetentan opis posla omogućit će zaštitu zaposlenika u slučaju da neposredni nadređeni pokušaju prebaciti odgovornost za svoje pogreške na njega.
5. Poboljšanje uvjeta rada i odmora. Kako bi ljudi željeli raditi s visokom učinkovitošću i osigurati brz rast svoje tvrtke, potrebno je voditi računa o ugodnim uvjetima rada i odmora. Svi zaposlenici poduzeća moraju vidjeti da su cijenjeni.
6. Motivacija. Svaki od zaposlenika treba znati da će mu produktivan i inicijativan rad donijeti dodatni prihod. Bio je to on, a ne desetak njegovih vođa.
7. Izravno sudjelovanje zaposlenika u otklanjanju postojećih problema. Obični radnici mnogo bolje od menadžera poznaju proizvodnju i njene slabosti. Stoga ih vrijedi poslušati.
8. Ocjenjivanje i odobravanje svih pokazatelja radne učinkovitosti. Svaki zaposlenik treba biti informiran o trenutnom stanju u poduzeću i načinima kako ga poboljšati. Suhe brojke izvješća koje skupljaju prašinu na policama ne poboljšavaju produktivnost.

Opisani faktori i načini povećanja produktivnosti rada prilično su jednostavni, ali iz nekog razloga menadžeri poduzeća često zaboravljaju na njih. Zanemarivanje ovih metoda dovodi do smanjenja dobiti i gubitka vrijednog osoblja. Prilikom odabira načina povećanja produktivnosti rada, poduzetnik mora uzeti u obzir individualne karakteristike svoje vrste poslovanja.

Nestandardne metode

Osim očitih načina za povećanje produktivnosti u organizaciji, postoje čisto psihološke metode koje, unatoč prividnoj jednostavnosti, imaju snažan utjecaj na uspjeh poduzeća. Evo glavnih:

1. Novac. Američki znanstvenici proveli su eksperiment u kojem je sudjelovalo 500 tisuća ljudi. Kao rezultat toga, dokazano je da se produktivnost rada povećava nekoliko puta kada zaposlenici razmišljaju o novcu ili ga vide pred sobom. Osim toga, kontakt s novcem pomaže u poboljšanju odnosa zaposlenika međusobno i s drugima.
2. Korištenje glasnika. Američki znanstvenici otkrili su da korištenje instant messengera u poslovne svrhe ne “krade” vrijeme, već, naprotiv, poboljšava produktivnost rada. Činjenica je da je, prema istraživanjima, rješavanje problema pomoću instant messengera lakše i brže nego telefonom ili putem osobnih poruka. Naravno, riječ je o slučajevima kada osobni kontakt zaposlenika nije moguć.
3. Zidno slikarstvo. Znanstvenici iz Japana vjeruju da boja zidova ima izravan utjecaj na produktivnost. Dakle, u sobama sa žutim zidovima ljudi rade učinkovitije. Crna boja tjera zaposlenike da svoje dužnosti obavljaju s velikom ustrajnošću. Crveni zidovi čine da se ljudi osjećaju osnaženo, ali ih čine i agresivnijima. Plava (može izazvati depresivna stanja) i siva (uzrokuje pospanost) boje negativno utječu na produktivnost.
4. Uredske romanse. Talijanski znanstvenici, u jednom od članaka o načinima povećanja produktivnosti rada, kažu da je romansa na poslu neka vrsta trešnje za tijelo, tonira ga i, kao rezultat toga, ima pozitivan učinak na produktivnost rada.
5. Humor. Američki znanstvenici uvjereni su da je humor na radnom mjestu ključ za povoljnu emocionalnu pozadinu, u kojoj osoba postaje komunikativnija i počinje učinkovitije raditi.
6. Veliki monitori. Istraživači iz Francuske dokazali su da korištenje zaslona od 30 inča, umjesto uobičajenih od 17 ili 19 inča, može povećati produktivnost rada za 50-65%. Razlog za to je jednostavan - veliki zaslon omogućuje rad s nekoliko prozora odjednom. Pri korištenju malih zaslona puno se vremena troši na mijenjanje prozora i pomicanje po njima. Međutim, drugi znanstvenici vjeruju da korištenje velikih zaslona ne povećava produktivnost toliko koliko korištenje nekoliko zaslona odjednom (5% naspram 30%). Na ovaj ili onaj način, povećanje površine "radne površine" pozitivno utječe na produktivnost.
7. Vulgarnost. Profesor na jednom uglednom engleskom sveučilištu uvjeren je da zabrana upotrebe psovki kod radnika može dovesti do smanjenja njihove motivacije i produktivnosti. Korištenje prostirke olakšava timu podnošenje stresnih situacija i jača solidarnost među zaposlenicima.
8. Sporovi. Američki znanstvenici otkrili su da u procesu svađanja i rasprave o novim idejama između kolega nastaju prave odluke.
9. Sreća. Prema studiji američkih ekonomista, sretni zaposlenici rade 10-15% bolje od onih koji se osjećaju nesretno ili im nedostaje harmonije u životu.

Kao što vidite, puno toga ovisi i o samim poslodavcima i o uvjetima rada.

Sadašnje vrijeme pred poduzeća postavlja mnogo složenih zadataka, a jedan od njih je pronaći najučinkovitije načine za povećanje produktivnosti rada. Prema ovom pokazatelju, kako pokazuju studije, naša domaća poduzeća daleko zaostaju za zapadnim.

U ovom ćete članku pročitati:

• Što znači "povećanje produktivnosti" u smislu ekonomije i poslovanja
• Kako identificirati faktore rasta i rezerve za povećanje produktivnosti rada
• Zašto neki zaposlenici ne traže produktivnost i što učiniti s njima
• Kako odabrati pravi put za poboljšanje produktivnosti
• Kako motivirati zaposlenike da budu učinkovitiji
• Koji su najčešći izazovi s kojima se lideri suočavaju kada je riječ o poboljšanju produktivnosti?

Pojam i značaj povećanja proizvodnosti rada u poduzeću

Produktivnost rada je kriterij učinkovitosti i produktivnosti radnika u poduzeću.

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposlenici neće naučiti kako raditi. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje delegirate, ali bez delegiranja ste osuđeni na vremenski pritisak.

U članku smo objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se riješite rutine i prestanete raditi danonoćno. Naučit ćete kome se može, a kome ne smije povjeriti posao, kako pravilno dati zadatak da se izvrši i kako kontrolirati osoblje.

Vrste izvedbe:

• stvarni - ovo je omjer stvarnog volumena proizvedenih proizvoda i nastalih troškova rada;
• gotovina - označava mogući obujam proizvodnje u slučaju izbjegavanja zastoja u proizvodnji, očekivanja itd.;
• potencijal - predviđeni obujam proizvodnje prilikom uklanjanja drugih čimbenika otpada iz tijeka rada, ažuriranja opreme i poboljšanja korištenih materijala.

Je li realno natjerati zaposlenike na učinkovitiji rad i time osigurati povećanje produktivnosti rada u poduzeću? Dosta. A za to uopće nije potrebno nestati na poslu do ponoći, nemajući vremena ni za najmanji odmor ili predah. Učinkovitost leži u činjenici da u procesu rada zaposlenik postiže velike rezultate uz najmanje troškove. Kako bi se utjecalo na učinkovitost rada zaposlenika, potrebno je samo strogo poštivati ​​3 aspekta (u kompleksu):

Za mjerenje stupnja učinkovitosti - drugim riječima, za procjenu rada osoblja, kako bi se razumjelo kamo ići, važno je znati polazište.
pružiti mogućnost profesionalnog rasta i razvoja zaposlenika na temelju ocjene.
financijski stimulirati najučinkovitije zaposlenike.

Da bi se kompetentno upravljalo radnom učinkovitošću u organizaciji, potrebno ju je naučiti ocjenjivati ​​i mjeriti. Postoji 7 različitih kriterija za učinkovitost sustava organizacije proizvodnje:

Učinkovitost – pokazuje koliko je tvrtka napredovala u postizanju svojih ciljeva.

Profitabilnost - označava dostupnost resursa za poduzeće.

Razina kvalitete - koliko aktivnosti tvrtke ispunjavaju očekivanja, zahtjeve i specifikacije.

Profitabilnost - omjer bruto prihoda i ukupnih troškova.

Produktivnost - pokazuje količinu proizvedenog proizvoda i iznos troškova povezanih s tim.

Kvaliteta radnog života je reakcija zaposlenika na socio-tehničke uvjete u organizaciji, stil rada.

Uvođenje inovacija rezultat je manifestacije kreativnih sposobnosti osoblja.

U posljednje vrijeme postoji negativan trend smanjenja produktivnosti rada. Treba reći da se ovaj problem javlja u organizacijama različitih oblika vlasništva. Stoga, kako bi se osiguralo povećanje produktivnosti rada, zadaće koje stoje pred menadžmentom poduzeća su sljedeće:

• smanjenje troškova proizvodnje i povećanje razine dobiti;
• povećanje fleksibilnosti pristupa u proizvodnom procesu;
• povećanje razine kvalitete proizvoda;
• unapređenje kontrole (tehničke i tehnološke).

Produktivnost radnika određena je sljedećim vrstama čimbenika:

Kratkoročne, uključujući objektivne (promjena vrsta električne energije zbog nesreća, nestabilna razina kvalitete sirovina) i subjektivne (promjenjiva radna sposobnost radnika tijekom dana, radnog tjedna, godine).

Dugoročno (cijene električne energije, materijali, kvaliteta opreme).

Dva su glavna pristupa procjeni produktivnosti rada:

1. Obračun izravnih troškova rada. Pomoću njega možete odrediti stvarni intenzitet rada korelacijom izravnih troškova rada i standardnih sati.

2. Omjer prihoda od prodaje proizvoda i troškova:

• kontrola kvalitete;
• za zajamčene popravke;
• održati broj proizvodnih radnika;
• za održavanje cijelog tima;
• za dodatne pokazatelje: vrijeme postavljanja / plaćeni sati, prihvaćeni proizvodi / provjereni, planirani / proizvedeni, vrijeme za proizvodnju / količina stvarno odrađenog vremena, pomoćni / izravni troškovi, broj radnika u proizvodnji / menadžeri, sati za neprihvaćene narudžbe / sati odrađeno, stvarni režijski/planirani.

Upravljanje produktivnošću rada uključuje:

• kontrola kvalitete;
• razvoj planiranih načina poboljšanja učinkovitosti;
• obračun troškova rada i normiranje rada;
• računovodstvena i financijska kontrola.

Vrlo je važno ne zanemariti čimbenike koji negativno utječu na povećanje produktivnosti rada radnika: smanjenje plaća u kontekstu inflacije (smanjenje životnog standarda) i sve veći troškovi obnove radne sposobnosti.

Jedan od najvažnijih pokazatelja učinkovitog rada organizacije je produktivnost rada. Predstavlja ga količina proizvedenih proizvoda/usluga, koja pada na jedinicu troškova rada (drugim riječima, omjer dobivenog rezultata i troškova rada).

Povećanje produktivnosti rada u organizaciji dovodi do:

• povećanje količine proizvedenih proizvoda u jedinici vremena uz njegovu stalnu kvalitetu;
• poboljšanje kvalitete proizvoda stvorenih u istom volumenu po jedinici vremena;
• smanjenje troškova rada po jedinici proizvoda;
• smanjenje troška jedinice proizvodnje udjela troškova rada;
• smanjenje vremena za proizvodnju i promet robe;
• povećanje volumena i stope povrata.

Svaki dan morate razmišljati o povećanju produktivnosti

Tatyana Uteva, generalni direktor tvornice silikatnih opeka Altai, Barnaul

Na poslu gotovo svakodnevno moram razmišljati o tome kako povećati produktivnost na radnom mjestu. Uostalom, često se mora suočiti s problemima kao što su neispunjavanje dnevne norme rada, prevlast ručnog rada u proizvodnom procesu, nedostatak visokokvalificiranog osoblja, a istrošenost opreme se osjeća. Sve je to dovelo do toga da je naša produktivnost rada već sada 30% manja od prosjeka industrije. Što smo učinili? Razvili smo sljedeće mjere za poboljšanje produktivnosti naših tvorničkih radnika:

Način rada. Prije mog dolaska tamo naše je poduzeće radilo u 2 smjene. Prvih mjesec dana jednostavno sam analizirao sve procese koji su se tamo odvijali: zapela mi je za oko niska radna disciplina, radnici su mijenjali smjene, stvarno opterećenje po smjeni je variralo između 16-60% (iz raznih razloga), mjesečni učinak po 1 zaposlenom bio je oko 20.000 rubalja. Tada sam postavio raspored rada tvornice na jednu smjenu, što nam je omogućilo bolju organizaciju proizvodnog procesa i optimiziranje broja zaposlenih u našem poduzeću. To je dovelo do povećanja produktivnosti rada za 2,5 puta, do povećanja prosječnog mjesečnog obujma proizvodnje za 11%, a proizvodnja po zaposlenom mjesečno više nije iznosila 20.000, već više od 50.000 rubalja.

Sustav plaćanja. Radnici pogona za proizvodnju opeke danas primaju plaću za 1000 jedinica proizvedenih uvjetnih proizvoda (za izračun volumena proizvodnje, zgusnuta opeka se pretvara u uvjetnu). Budući da naša djelatnost izravno ovisi o sezonalnosti potražnje za robom, razvili smo progresivnu ljestvicu plaća: na revolverskoj preši nakon 11. kolica, a na automatskoj preši nakon 30., stope za radnike se povećavaju za 20%. Za radnike pomoćnih specijalnosti predviđene su plaće po satu u tvornici. Za djelatnike servisne radionice razvili smo sljedeći sustav: zamrzavamo njihov bonus fond na neko vrijeme kako bismo imali garancije za kvalitetu obavljenih popravaka. Na primjer, u slučajevima kada oprema radi savršeno nakon popravka, zaposlenici dobivaju svoj bonus, ali ako se opet dogodi kvar, moraju ga otkloniti prije isplate bonus fonda. Naravno, ne sviđa se svima ovakav pristup plaćanju, pa im dodatno, kako bismo stimulirali rad, isplaćujemo bonus za osiguranje rada bez nezgoda u tvornici.

Do danas se možemo pohvaliti kontinuiranim rastom učinkovitosti. To je olakšano optimizacijom opskrbe poduzeća sirovinama i marketinga proizvoda. Ukratko, želim napomenuti da su mjere koje smo razvili pomogle osigurati povećanje produktivnosti rada u organizaciji za gotovo 4 puta.

Zašto zaposlenici ne nastoje povećati produktivnost rada i kako to izbjeći

mala plaća;

Dovoljno je lako obeshrabriti ljude da rade u tvrtki ako im stalno govorite koliko malo tvrtka plaća. Obično stvar ne završi na običnom kukanju i prigovaranju. Uz to, poticatelj počinje operirati statističkim podacima o plaćama drugih tvrtki, izlažući svoje poduzeće u nepovoljnom svjetlu u odnosu na njih, da tako kažemo, “otvara oči” zaposlenicima o stvarnom stanju na tržištu rada. . Obično ova metoda utjecaja djeluje s praskom. Nakon nekog vremena, čak i oni zaposlenici koji su u početku šutjeli, ali su kimali glavom podrške takvom "dobročinitelju", počinju uzdisati, a zbog pokvarenog raspoloženja nestaje im želja za radom. Ova će tema uvijek biti aktualna u tvrtki, a posebno svoj vrhunac doživljava u trenutku isplate plaća i primanja platnih lista zaposlenicima. Ovih dana huškač je posebno potišten visinom svoje plaće, žaleći se da je njome mogao podmiriti samo kredit i režije.

• Team building kao način savršenog upravljanja kadrovima

Kako izbjeći pad produktivnosti rada? Prvo, vrlo je važno prenijeti osoblju glavnu ideju da su dobrovoljno pristali raditi pod takvim uvjetima. Da ih ova plaća ne zadovoljava, već bi dugo tražili novi posao. Sljedeći korak je objasniti zaposlenicima da postoji i druga strana benchmarkinga. Na primjer, u usporedbi s drugim poduzećem, zaposlenik ne prima najveću, ali ni najnižu plaću. Odnosno, spada u kategoriju zaposlenika koji primaju prosječnu plaću u djelatnosti. Ovo je sasvim dobar pokazatelj, jer. postoje mnoga druga poduzeća u kojima radnici koji obavljaju iste dužnosti primaju puno niže plaće. Dakle, čim pojedini zaposlenici počnu destabilizirati radno okruženje svojim pritužbama i primjerima viših plaća u drugim poduzećima, odmah dostavite druge podatke iz branše kako ne biste dopustili da utječu na moral cijelog tima.

ne cijeniti;

Vrlo često nezadovoljni zaposlenici vole pričati o tome kako menadžment ne cijeni njihov rad. Kao, od njih nećete dobiti lijepu riječ, a još više zahvalnost, koliko god dugo i naporno radili u ovom poduzeću.

Kako izbjeći pad produktivnosti rada? Zapravo, obavljanje visokokvalitetnog rada za zaposlenika je neophodna norma, a ne razlog za posebnu zahvalnost menadžmenta. Uostalom, za to dobiva mjesečnu plaću, a ponekad i bonus. Tako se vrednuje njegov rad. Ali, u slučaju nekvalitetnog obavljanja svojih dužnosti, zaposlenik može biti novčano kažnjen, lišen bonusa ili čak otpušten. Dakle, osoblju treba prenijeti ideju da od uprave ne treba očekivati ​​posebne zahvale i priznanja za dobro obavljen posao. Ali treba istaknuti izvanredne zasluge zaposlenika glave.

povećati raspon odgovornosti;

Posao ne može stajati mirno, jer svako poduzeće nastoji proširiti asortiman robe i usluga kako bi privuklo nove kupce, povećavajući proizvodnju i obujam prodaje. Naravno, to dovodi do povećanja opterećenja zaposlenika, njihov raspon dužnosti postupno se širi. Zaposlenici se mogu početi žaliti da s povećanjem standarda proizvodnje ne dobivaju odgovarajuća dodatna plaćanja od poslodavca.

Kako izbjeći pad produktivnosti rada? Osoblje mora shvatiti da će ga šef tvrtke opteretiti poslom tijekom cijelog dodijeljenog vremena - osam sati dnevno. Ako si je zaposlenik ranije dopustio pauze u radu zbog osobnih pitanja i grickalice u iznosu od 3 sata dnevno, tada se s povećanjem radnog opterećenja to vrijeme može smanjiti na 1 sat (ili čak smanjiti na nekoliko minuta). Uprava poduzeća ima svako pravo na to, jer zaposleniku isplaćuje plaću za svih 8 radnih sati.

nema rasta;

Vjeruje se da svi zaposlenici tvrtke sanjaju o izgradnji karijere u njoj prije ili kasnije. U određenom vremenu očekuju promaknuća, predstavljajući se kao dio menadžerskog tima poduzeća. Ali kada se to ne dogodi, njihova motivacija za rad naglo pada.

Kako izbjeći pad produktivnosti rada? Za početak, zaposlenicima treba jasno dati do znanja da apsolutno ne mogu svi postati vođe, jer to zahtijeva određeni skup kvaliteta koje nisu svojstvene svakoj osobi: biti u stanju organizirati tim, pokazati liderske kvalitete, ispravno primijeniti metodu „mrkve i batine“, uostalom znati manipulirati. Stoga visokokvalificirani stručnjak iz područja ekonomije ili računovodstva nije uvijek prikladan za rukovodeće mjesto. Možda su njegove sposobnosti primjenjive samo na ovo područje rada i on neće moći tvrtki pružiti povećanje produktivnosti osoblja ili brzo optimizirati osoblje.

A događa se i kada su u upravi poduzeća samo "svoji" ljudi (brat, provodadžija, kum itd.). Zatim zaposlenicima treba nježno dati do znanja da je vrlo naivno nadati se značajnom napredovanju u karijeri u ovoj tvrtki. I na kraju, sami zaposlenici bi se trebali ozbiljno zamisliti treba li im takav posao, gdje će morati odgovarati ne samo za vlastite rezultate rada, već ponekad i “crvenjeti” pred nadležnima za greške drugih, otpuštaju zaposlenike na prvi zahtjev uprave, obavljaju "nezahvalan" kadrovski posao, nemaju praznike i bolovanja, kao obični zaposlenici. Uostalom, možete sigurno godinama raditi u poduzeću, samo savršeno obavljajući svoj posao, kao vrijedan i cijenjen zaposlenik koji nema dodatne glavobolje.

Čimbenici povećanja produktivnosti rada i rezerve rasta

Produktivnost rada izdvaja se kao pokazatelj dinamike, odnosno bitna je samo u slučaju progresivne promjene.

Povećanje produktivnosti rada jedan je od glavnih čimbenika koji omogućuje povećanje obujma proizvodnje i prihoda.

Brojni su čimbenici koji utječu na rast produktivnosti rada. Čimbenici povećanja produktivnosti rada u poduzeću (drugim riječima: rezerve) su skup razloga (objektivnih i subjektivnih) koji dovode do povećanja produktivnosti rada.

Dakle, danas su čimbenici i načini povećanja produktivnosti rada podijeljeni u tri skupine:

I. skupina - faktori stalnog kapitala. Određeni su stupnjem razvijenosti, primjenom i kvalitetom ulaganja, kao i stalnih sredstava. Ti čimbenici podrazumijevaju mehanizaciju i automatizaciju rada, korištenje učinkovitijih i kvalitetnijih materijala te najnovijih suvremenih tehnologija. Pri tome treba uzeti u obzir da povećanje materijaliziranog rada ne smije premašiti povećanje obima obavljenog rada, što se dogodilo zbog utjecaja ovog faktora. U stvarnosti je vrlo problematično točno izmjeriti povećanje proizvodnje do kojeg je došlo samo zbog povećanja dugotrajne imovine, njenog sastava, razine cijena i novih tehnologija koje se koriste u radu.

II skupina - socioekonomski čimbenici. Predstavljeni su sastavom i stručnom spremom zaposlenika, odnosom prema poslu i uvjetima rada. Ovdje je kvaliteta i sastav osoblja od posebne važnosti, jer je doprinos različitih subjekata zajedničkoj stvari različit. Na primjer, dio tima uvijek obavlja veću količinu posla, a ostatak - manju. Međutim, sadašnje metode određivanja produktivnosti rada to ne uzimaju u obzir.

Na produktivnost svakog pojedinog zaposlenika utječu znanja i vještine koje je stekao, kao i sposobnosti, zdravstveno stanje i dr. Kako bi se osigurala visoka učinkovitost rada u poduzeću, menadžment obično zapošljava zaposlenike s produktivnošću rada i radnom sposobnošću iznad prosjeka. Ovaj odabir djelatnika odvija se na razgovorima, atestima, procjenama kvalitete rada i stručnosti.

Pri analizi čimbenika druge skupine porasta produktivnosti rada nemoguće je ne izdvojiti klasni karakter društva, kao i razinu izdvajanja države za obrazovni i zdravstveni sustav (kapitalizacija socijalne sfere). Uostalom, profesionalnost radnika izravno ovisi o tome kakva će škola i strukovno obrazovanje (uključujući visoko obrazovanje) biti u našoj zemlji, ao tome kako će se pružati medicinske usluge stanovništvu, ovisi njegovo zdravlje u cjelini. Kompletan set i kvalitetna hrana, mogućnost posjedovanja trajnih dobara, pristupačna cijena usluga (uključujući održavanje željezničkog fonda) vrlo su važni elementi životnog standarda koji utječu na brzinu i pravodobnost obnove vitalnosti radnika, njihovo raspoloženje.

III grupa - organizacijski faktori. U ovu skupinu spadaju radnje upravljanja poduzećem i osobljem, te organizacija radnih i proizvodnih procesa koji izravno utječu na povećanje produktivnosti rada. Oni pomažu menadžmentu poduzeća odrediti lokaciju i veličinu poduzeća, provesti procese kooperacije, kombiniranja i specijalizacije u proizvodnji, odabrati stil i strukturu upravljanja organizacijom i odrediti zadatke njegovih odjela. Posebnu podskupinu čine čimbenici koji se odnose na radnu disciplinu i atmosferu u timu: postojeće vrijednosti, načini interakcije među zaposlenicima, mjere za unapređenje njihovog rada, praćenje provedbe odluka uprave, ispravljanje pogrešnih proračuna.

Utjecaj navedenih čimbenika povećanja proizvodnosti rada određen je nastalim objektivnim procesima u prirodi i društvu. To uključuje prirodne darove i klimu, politički život i razvoj društva, stupanj blagostanja ljudi.

Rezerve za povećanje produktivnosti rada - raspoloživa mogućnost smanjenja troškova rada.

Do poboljšanja performansi dolazi pod sljedećim uvjetima:

Ima više proizvoda i manje troškova proizvodnje.
- Proizvodnja postaje sve veća, a troškovi ostaju na istoj razini.
– Proizvoda je više, troškovi su također rasli, ali sporije.
- Učinak je isti, ali su troškovi sve manji.
– Manje je proizvoda, manji su troškovi, ali brže propadaju.

Moguće je izdvojiti glavne smjerove povećanja produktivnosti rada u zasebnoj organizaciji:

Uz pomoć neiskorištenih prilika za smanjenje intenziteta rada, tj. korištenje u radu inovacija, procesa automatizacije i modernizacije u proizvodnji.

Uz pomoć rezervi za optimalnije korištenje radnog vremena: upravljanje proizvodnim procesom i organizacijom rada, poboljšanje organizacijske strukture.

Poboljšanjem kvalitete osoblja: povećanjem njegove kvalifikacije, preraspodjelom udjela proizvodnih radnika i menadžera u ukupnoj strukturi osoblja.

Upravljanje povećanjem produktivnosti rada u poduzeću (njegovom odjelu) mora se provoditi sveobuhvatno.

Vlastitim primjerom pokazujem da su zadaci ostvarivi

Dmitrij Fedosejev, vlasnik i generalni direktor Aibolit Plus, Moskva

Pokazatelji produktivnosti u našoj industriji određeni su brojem pacijenata po 1 liječniku tijekom mjeseca. U Moskvi u prosjeku izađe 150-200 pacijenata, u cijeloj zemlji - 30-200, au našem poduzeću - 100-120 pacijenata.

Ne napušta me pomisao da svi moji zaposlenici ne rade punim kapacitetom. Stoga, kako bih ih razveselio i osigurao uvjete za povećanje produktivnosti rada, koristim sljedeće metode:

Trećina prihoda tvrtke dolazi od bonusa. U to vrijeme, kada smo u našem poduzeću prakticirali isplatu gole plaće, podređeni su radili nerado. Nedavno sam odlučio dati u bonus fond svake divizije 33% ukupnog prihoda primljenog po smjeni. Ali s vremenom je ta brojka postala previsoka, a to je imalo suprotan učinak, jer. rad je usporen. Nakon toga sam nešto poduzeo i smanjio postotak, a djelatnici su se ponovno aktivirali.

Natjecanje sa mnom. Čini mi se da zahtijevam ispunjenje sasvim ostvarivih ciljeva, ali ponekad čujem pritužbe svojih menadžera da su ti planovi nerealni za ostvariti. U tom slučaju dajem zaposleniku mogućnost da mi ustupi svoju uredsku stolicu na određeno vrijeme pod takvim uvjetima: ako ostvarim najavljene ciljeve, voditelj će ostati bez plaće ili će dobiti otkaz. Vrlo često nakon tri dana takav zaposlenik (nakon pažljivog promatranja mog rada) shvati razloge svojih pogrešaka i predloži prekid eksperimenta. Ponekad dolazi i do otkaza po vlastitoj volji. Dakle, u prošlom kvartalu, 2 glavna menadžera su dala otkaz. A događa se i da zaposlenik, nakon moje ponude da promijenim mjesto, zatraži drugu priliku i značajno poboljša svoj učinak.

Koji su načini povećanja produktivnosti rada

Domaća poduzeća dugo će se obnavljati, počevši od poboljšanja proizvodnih procesa i pokretanja učinkovitih programa upravljanja do promjene načina razmišljanja samih radnika.

Načini povećanja produktivnosti rada u poduzeću su menadžerski i ekonomski.

Menadžerski put usmjeren je na poticanje zaposlenika na učinkovit i produktivan rad.

Ekonomski je povezan s poboljšanjem i optimizacijom proizvodnih procesa radi smanjenja troškova rada i radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvoda, kao i dodatne količine proizvoda po jedinici vremena.

• Vodstvo u prodaji: 17 univerzalnih pravila

Pod ulaganjem u modernizaciju poslovanja mnogi menadžeri podrazumijevaju kupnju nove opreme ili kupnju nekretnine. Ali to je u osnovi pogrešno, budući da bi glavna investicija trebala biti usmjerena na povećanje želje osoblja za radom.

Samo načini povećanja produktivnosti rada, uz stimulaciju radnika, dovest će do postavljenih ciljeva, pomoći zaposlenicima da unaprijede svoje vještine i steknu dodatno radno iskustvo. A zaposlenici s visokom produktivnošću bit će još više posvećeni zajedničkoj stvari i interesima poduzeća. Njihova predanost uspjehu dovest će do niže stope fluktuacije.

Svaka tvrtka ima svoju metodologiju i programe poticanja učinkovitosti osoblja, ali postoje i općeprihvaćene mjere.

Glavni načini povećanja produktivnosti rada:

1. Jasno komunicirajte ciljeve tvrtke svim svojim zaposlenicima. Važno je da osoblje uvijek bude svjesno planiranih ciljeva poduzeća i da poznaje svoje zadatke. O menadžmentu ovisi u kojoj će se mjeri informirati tim o uspješnosti poduzeća. Na razinu motivacije također vrlo dobro utječe održavanje korporativnih događaja i periodična isplata bonusa zaposlenicima.

2. Nagrade bi trebale biti različite. Zaposlenici poduzeća imaju različite odgovornosti, a svatko ima svoju motivaciju za rad. Stoga bi poticaji za zaposlenike trebali biti primjereni njihovom stupnju uspješnosti. Više će težiti uspjehu u svom radu, znajući da to neće biti praćeno samo poticajima, već individualno prilagođenim potrebama svakog pojedinog zaposlenika: slobodno vrijeme, bonusi, darovi itd.

• Potrošačka vrijednost proizvoda: kako objasniti zašto je tako skup

3. Osoblje bi trebalo biti uključeno u odabir nagrada. U suprotnom, bilo kakav program poticanja porođaja neće donijeti rezultate. Uostalom, zaposlenici rade s najvećim povratom kada vide konkretan cilj i znaju što će dobiti kada ga ostvare.

4. Nagrađujte zaposlenike na vrijeme. Maksimalni učinak poticaja bit će tek kada zaposlenici obave svoj posao i odmah dobiju nagradu (a ne nakon nekog vremena). Pravodobno izražena zahvalnost zaposleniku tada će biti povezana s uspješno izvršenim zadatkom i služiti kao poticaj za daljnje stremljenje ka sličnim rezultatima.

Ovi upravljački alati omogućuju vam pronalaženje dodatnih resursa za poboljšanje produktivnosti rada, kao što su angažman zaposlenika, njihov fokus na produktivnost i učinkovitost njihovog rada. A kako bi se povećao stupanj takve uključenosti osoblja u rad, menadžment bi trebao pravilno primijeniti sustav nagrađivanja u poduzeću.

Zamislite model motivacije koji se sastoji od dvije glavne skupine faktora:

- 1. skupina čimbenika usmjerena je na zadržavanje osoblja;

- Grupa 2 utječe na stupanj njegove uključenosti u radni proces.

U prvu skupinu spadaju udobni i sigurni radni uvjeti: dostupnost vode, svjetla, čistih prostorija za rad, osiguranje sigurnosti radnog mjesta, plaća itd. Sve to zaposlenicima daje osjećaj sigurnosti i stabilnosti.

Drugu skupinu predstavljaju postojeće mogućnosti za profesionalni i karijerni razvoj osoblja, stjecanje priznanja, novih znanja i vještina. Ovi čimbenici pridonose radnom enusu zaposlenika, želji za većom učinkovitošću i djelotvornošću.

Obje skupine čimbenika na različite načine utječu na različite zaposlenike. Dakle, stručnjaci i menadžeri usmjereni su na motivaciju postignuća, a obični zaposlenici žude za stabilnošću i ugodnim radnim uvjetima.

Čimbenici usmjereni na stvaranje osjećaja stabilnosti daju zaposlenicima povjerenje u budućnost i smanjuju fluktuaciju osoblja. U takvim poduzećima zaposlenici rade dugo i bez problema prenose svoje iskustvo i znanje na mlade stručnjake. Općenito, radnici nisu raspoloženi za stalne promjene; ​​rado bi radili u istom poduzeću dugi niz godina ako bi se tamo osjećali sigurnima i stabilnima.

Dakle, kako fokus na povećanje produktivnosti motivira zaposlenike? Kako istovremeno povećati učinkovitost poduzeća i zadržati osoblje?

Odgovor na ova pitanja može biti izgradnja učinkovitog sustava nagrađivanja u poduzeću, koji zaposlenicima s jedne strane pruža osjećaj stabilnosti, as druge strane ih potiče na povećanje intenziteta rada.

Kako bi sustav poticaja bio učinkovitiji, važno je slijediti sljedeće kriterije:

Transparentnost – osoblje treba znati što određuje visinu prihoda.

Utjecaj na njihov prihod - zaposlenici trebaju jasno razumjeti kako njihov prihod ovisi o uloženom trudu.

Proporcionalnost – varijabilno nagrađivanje treba motivirati, jer će prenizak postotak nagrađivanja za učinkovit rad zaposlenika imati negativan, demotivirajući učinak, što će dovesti u pitanje cjelokupni sustav nagrađivanja u poduzeću.

Transparentan sustav nagrađivanja vrlo je motivirajući čimbenik koji osigurava povećanje produktivnosti i učinkovitosti rada u tvrtki.

Motiviranje zaposlenika za povećanje produktivnosti rada

Izdvojite materijalnu i nematerijalnu motivaciju. Novčani poticaji uključuju isplatu plaća, bonusa i bonusa. Sve ostalo se uvjetno odnosi na nematerijalne poticaje. U međuvremenu, posljednja vrsta motivacije ne znači za organizaciju potpuni nedostatak troškova za nju. Na primjer, socijalne beneficije (zdravstveno osiguranje, naknade za mobilne komunikacije, putovanja, obroke, dodatnu mirovinu itd.), često povezane s nematerijalnom motivacijom, zahtijevaju znatne financijske troškove za tvrtku. Također, održavanje raznih korporativnih događaja donosi dodatne troškove. Osim toga, postoje razne vrste izravnih nematerijalnih poticaja: usmena zahvala zaposleniku u prisustvu tima, titula najboljeg zaposlenika mjeseca, certifikati i naljepnice, počasne ploče itd.

Sustav poticaja neće dati očekivani učinak ili će pokazatelji povećanja produktivnosti rada biti minimalni ako se motivacija temelji samo na materijalnim čimbenicima, zaobilazeći nematerijalne. Nakon nekog vremena, stalno povećanje plaća više neće biti opravdano. A previsoke plaće mogu imati čak i negativan učinak: zašto raditi punom snagom, ako se ne možete naprezati i ostvariti znatan prihod? U takvim slučajevima zaposlenici jednostavno ostaju na radnom mjestu, ali prestaju učinkovito raditi za dobrobit poduzeća.

Za naše domaće tvrtke posebno su aktualna pitanja nematerijalnog poticaja jer. poslovanje se često odvija uz ograničena financijska sredstva. Ali u Rusiji ova vrsta motivacije ima svoje karakteristike. Ponekad se na domaćem tržištu mogu naći poduzeća koja uopće ne koriste metode nematerijalnog poticanja zaposlenika. U osnovi to su tvrtke koje trguju iz kotača. Međutim, ako se poduzeće nalazi u konkurentskom okruženju, tada će, pod istim uvjetima, izgubiti od poduzeća u kojima postoji nematerijalna motivacija. Naime, ova vrsta stimulacije je jedna od konkurentskih prednosti poduzeća.

Nematerijalna motivacija

Naravno, svim članovima tima potrebna je i nematerijalna stimulacija. Ali menadžment ne bi trebao biti u zabludi da su te metode jednako važne za sve zaposlenike tvrtke. Stoga je vrlo važno koristiti se principima diferencijacije.

Stimulacija proizvodnog osoblja. Sustav motivacije uvijek se suočava s velikim rasponom životnih orijentacija radnika. Ono što će privući rukovoditelje neće uopće cijeniti radnici u proizvodnji, i obrnuto. S obzirom na ovaj čimbenik, generalni direktor treba odabrati individualan pristup svim vrijednim zaposlenicima, ne polažući posebne nade u opće metode poticaja.

Motivacija menadžera. Za ovu kategoriju zaposlenika najprikladnije su sljedeće metode nematerijalne motivacije:

• široka popularnost zaštitnih znakova tvrtke;
• priznanje menadžera od strane vlasnika poduzeća;
• obavljanje zanimljivog zadatka;
• dostupnost mogućnosti za razvoj i učenje ;
• prilika za stvaranje karijere.

Socijalna davanja. Ranije su zaposlenici nastojali ući u strane tvrtke kako bi dobili službene plaće, zdravstveno osiguranje i besplatnu dodatnu obuku, ali sada su svi ti atributi postali norma za gotovo sva ruska poduzeća. A njihova odsutnost u ovom trenutku samo plaši neke kandidate. Osim toga, domaće tvrtke sada osim standardnog socijalnog paketa nude sljedeće pogodnosti: pretplatu na sportske klubove, zdravstveno osiguranje za sve članove obitelji zaposlenika, povoljne uvjete kreditiranja itd.

Ali menadžment poduzeća treba uzeti u obzir da će dodatne beneficije zaposlenici procijeniti na različite načine. Na primjer, za mlade ljude dobrovoljno mirovinsko osiguranje ili zdravstveno osiguranje neće biti sasvim relevantno, ali pretplata na fitness centre ili kafeteriju za njih će postati ozbiljan poticaj. S druge strane, sredovječni radnici često će cijeniti dostupnost zdravstvenog osiguranja, jer već razumiju važnost očuvanja zdravlja.

Ali čak i ovdje postoje nijanse. Ako radnici primaju malu plaću, teško da će biti zadovoljni dodatnim pogodnostima u obliku zdravstvenog osiguranja ili pretplate na sportski klub, očekujući veće povećanje plaće. Ili će početi koristiti priliku da se liječe besplatno preko svake mjere.

materijalna motivacija

Temelji povećanja produktivnosti rada u poduzeću temelje se na kompetentnom materijalnom poticaju koji uključuje stalni i varijabilni dio. Stalni dio uključuje osnovnu plaću i pripadajući socijalni paket. A varijabilni dio ovisi o određenim rezultatima rada zaposlenika i usmjeren je na ispunjenje dugoročnih ciljeva poduzeća. Predstavlja različite sustave isplate bonusa. Osnovne potrebe zaposlenika osmišljene su tako da zadovolje stalni dio materijalnih poticaja.

• Stimulacije osoblja: materijalne i nematerijalne

Ali varijabilni dio neće biti manje važan za njega: bonusi i dodatni bonusi. Preporučljivo je plaćati dvije vrste bonusa zaposlenika: na temelju rezultata pojedinačnog rada zaposlenika i aktivnosti tvrtke u cjelini.

Uspostava sustava bonusa temelji se na sljedećim glavnim odredbama:

Isplata bonusa ne bi smjela biti prečesta i raširena, inače će je zaposlenici doživljavati samo kao pripadajući dio plaće;

Bonus treba biti vezan uz izravni osobni doprinos zaposlenika ukupnom rezultatu, njegova osobna postignuća (na primjer, kao dio grupe, odjela itd.);

• Voditelj prodaje: Kako postati izvrstan menadžer

Treba primijeniti najobjektivniju i najpoznatiju metodu izračuna osobnog doprinosa zaposlenika proizvodnji;

Zaposlenici bi bonus trebali doživljavati kao nagradu za određeni rezultat postignut uz pomoć dodatnih napora, a ne kao plaćanje za običan, svakodnevni rad;

Zaposlenici ne bi trebali povezivati ​​bonuse s plaćanjem za svoju lojalnost tvrtki ili pokušajem da ih zadrže;

Dodatni napori osoblja, plaćeni bonusima, potrebni su za pokrivanje troškova plaćanja potonjih.

Dodatne nagrade uključuju:

Za uspješan završetak projekata (implementacija novog računalnog programa, sustava izvješćivanja i sl.) uz pomoć dodatnih napora radnika koji prelaze zacrtani opseg poslova;

Za aktivno sudjelovanje u posebnim programima (mentorski rad, razvoj inovacija, racionalizacijske aktivnosti i dr.);

Za ukupni rezultat rada jedinice (za uspješne godišnje rezultate rada);

Za individualni doprinos (izuzetna osobna postignuća, uglavnom nevezana za jednostavan niz dužnosti: razvoj nekih zanimljivih programa, projekata itd.).

Pravila negativne stimulacije

Menadžeri poduzeća ponekad pribjegavaju takvoj tehnologiji povećanja produktivnosti rada kao negativne stimulacije, jer s vremena na vrijeme možete susresti takve radnike čiji ovisan stav prevladava nad bilo kojom od njihovih pozitivnih kvaliteta. A u slučajevima kada ih je nemoguće zamijeniti u određenom trenutku, a pozitivna motivacija jednostavno više ne djeluje, može se koristiti negativna stimulacija. Ali to morate učiniti u skladu sa sljedećim pravilima:

Ne možete primijeniti radnje koje su u suprotnosti s Zakonom o radu.

Potrebno je točno navesti razlog kazne i objasniti kako se ona mogla izbjeći.

Nije potrebno odmah kazniti zaposlenika jer. vođe mogu biti preplavljene negativnim emocijama. Bolje je malo se smiriti, a zatim još jednom razmisliti o razlozima lošeg ponašanja koje se dogodilo. Uostalom, ponekad se dogodi da nema pravih razloga za kažnjavanje zaposlenika, a nezaslužena kazna vrlo je demotivirajući faktor.

Nemoguće je analizirati okolnosti lošeg ponašanja s podređenima krivca, inače će posljedice biti žalosne za samo poduzeće.

Trebalo bi ga koristiti kao mjeru stimulacije u najekstremnijim slučajevima, jer. Zaposleni u našim domaćim poduzećima ionako imaju puno svakodnevnih problema, pa se možda jednostavno ne mogu nositi s ovom stresnom situacijom.

Upravitelju možete doći samo s vlastitim rješenjem problema

Pavel Kuzmin, generalni direktor ForestLine, Vologda

Svima je poznata poslovica „Rad nije vuk – u šumu ne pobjegne“. Upravo to čini značajan dio zaposlenika poduzeća u slučajevima kada ih menadžer ne inspirira drugim stavovima.

U svom poduzeću posebno sam uspostavio pravila koja će potaknuti osoblje na odgovorniji pristup poslu, na produktivan rad i punom snagom. Na primjer, imamo takvo pravilo: "odmoran - izvješće." Odnosno, kada zaposlenik, obavljajući zadatak, naiđe na probleme koje ne može sam riješiti, mora odmah pristupiti svom nadređenom i opisati situaciju. U prošlosti smo se često susretali s činjenicom da zaposlenici prestaju obavljati zadatak kada nisu znali kako riješiti nastali problem. A vlasti su informacije o ovoj situaciji dobile mnogo kasnije, kada je već bilo jako teško nešto popraviti.

• Timski rad: koliko je lako postaviti i kontrolirati

Imamo i pravilo da u višu upravu treba doći s gotovom odlukom. Odnosno, prije nego što tražite od voditelja da riješi problem (s kojim se, napominjem, zaposlenik mora sam nositi), trebali biste si dati odgovore na sljedeća pitanja: 1. Koje su mogućnosti razvoja događaja (i negativno i pozitivno)? 2. Što se može učiniti na ovaj ili onaj način? 3. Koji se argumenti mogu naći u korist ovih postupaka? U isto vrijeme, ne prihvaćamo emocionalne odgovore poput "Mislim da da." Naravno, izuzetno je teško sve predvidjeti i situacija se može vrlo brzo promijeniti, ali to ne znači da svoje odgovornosti možete prebaciti na tuđa pleća. A ako se stvarno trebate konzultirati, trebali biste detaljno navesti problem, navodeći promišljene mogućnosti za njegovo rješavanje.

Naše sljedeće pravilo je: "Ima obavljenog i neobavljenog posla." Oni. ili si napravio 100% posla, ili ga nisi napravio uopće. Zadatak koji je 99% izvršen smatramo neispunjenim. Kada promatrate aktivnosti podređenih izvana, čini se da je posao u punom jeku. No, vrijedi se zaista udubiti i postaje jasno da nema smisla u ovom trčanju. Istovremeno, radnici negoduju: “Mi radimo!”. Stoga naše pravilo unosi jasnoću i stavlja sve na svoje mjesto: ako nema rezultata, posao nije obavljen.

5 problema koji utječu na povećanje produktivnosti rada

Problem broj 1. Napuhana administracija.

Ponekad postoji nekoliko menadžera (ili kontrolora) za jednog jednostavnog zaposlenika. Prenapuhani zapovjedni i kontrolni aparati štete tvrtkama:

1. Zapravo, radi se o suvišnim zaposlenicima koji ne donose korist poduzeću.

2. Takvi radnici pokušavaju naći nešto za raditi i pokazati svoju važnost za poduzeće tražeći veliki broj nepotrebnih izvještaja i stalno sazivajući sastanke. Na taj način odvlače druge zaposlenike od njihovih neposrednih dužnosti.

Da bi se ispravno procijenila upravljačka struktura, treba se voditi vrlo jednostavnim modelom. Kao što pokazuje praksa, 1 vođa učinkovito radi sa 7-10 podređenih. Potonji, pak, također mogu imati svojih 7-10 podređenih. I tako dalje. Sukladno tome, za tvrtku od deset ljudi potreban je samo 1 vođa. Za organizaciju koja se sastoji od 70 ljudi već su potrebne 2 razine menadžmenta. Na 1. razini će biti 7 menadžera, a na 2. razini 1 top menadžer. I tako dalje. Uvijek treba imati na umu da administrativni aparat ima tendenciju rasta. A metode povećanja produktivnosti rada u poduzeću osmišljene su tako da vremenski ograniče njegov broj.

Problem broj 2. Razne usluge kontrole, provjere i sigurnosti.

U ovom sektoru mora se moći usporediti rizike i troškove njihovog smanjenja. Postoje slučajevi kada poslovnu tajnu vrijednu milijun rubalja čuvaju 3 zaposlenika sigurnosnog odjela. Štoviše, trošak njihovog godišnjeg održavanja veći je od troška same tajne. Naravno, treba uzeti u obzir ne samo materijalne, već i druge vrste rizika, na primjer, imidž. I tek nakon toga procijenite potrebu da tvrtka održava jedno ili drugo sigurnosno ili kontrolno osoblje.

Problem broj 3. Napuhano poslužno osoblje.

Ponekad zaposlenik može imati nekoliko tajnica, vozača, zaštitara itd. Naravno, mogućnost korištenja usluga uslužnog i pomoćnog osoblja pomaže u povećanju kvalitete produktivnosti ovog zaposlenika. Na primjer, tajnice rasterećuju bolje plaćene radnike, čime se povećava njihova produktivnost. A sadržaj tajnika mala je cijena za povećanje učinkovitosti njegove glave. Opet, u ovom slučaju, potrebno je točno izračunati i analizirati radnu učinkovitost uslužnog osoblja, stupanj njihovog opterećenja. Uostalom, često se događa da tajnice pojedinog voditelja nisu do kraja opterećene poslom. U takvim slučajevima trebali biste se riješiti osobnih tajnika i stvoriti odjel tajništva koji će služiti svim voditeljima poduzeća (kako biste smanjili ukupan broj tajnika).

Problem broj 4. Loše upravljačke odluke.

Studije pokazuju da se u poduzećima oko 70% radnog vremena troši na aktivnosti koje su nepotrebne za konačni rezultat: stalni sastanci, zbog kojih se ništa ne radi, izrada internih izvješća u prevelikim količinama, obavljanje duplikata. funkcije i drugi nepotrebni poslovi.

Problem broj 5. Loša organizacija rada.

Od menadžera se često mogu čuti pritužbe da njihovi podređeni prečesto izlaze na pauzu, piju kavu ili samo razgovaraju tijekom radnog vremena. Tako stvari stoje. Ali sami su čelnici krivi. Kada se zaposleniku dodijeli određeni zadatak koji je moguće ispuniti do određenog datuma, a njegovo izvršenje prije roka bude nagrađeno, zaposlenik neće gubiti vrijeme uzalud. A kada zadataka ima puno, prioriteti nisu postavljeni, rokovi nisu jasno definirani ili se zadatak ne može izvršiti u zadanom roku (zaposlenik ne zna kako to učiniti), nema tekućih zadataka – u takvim slučajevima, zaposlenici mirne savjesti odlaze pušiti, piti kavu razgovarati s kolegama.

• Radna motivacija zaposlenika: od potreba do mogućnosti

Teško je precijeniti važnost povećanja produktivnosti rada u poduzeću. A značajno zaostajanje u ovom području naših poduzeća od stranih dugo je zabrinjavalo i menadžment ruskih kompanija i visoke vladine dužnosnike. No, posljednjih je godina gospodarska situacija postavila druga pitanja kao prioritet (pojačana konkurencija na tržištima, razvoj novih projekata, kupnja imovine itd.), a problem produktivnosti rada ostao je u sjeni.

Podaci o autoru i tvrtki

Tatjana Uteva, generalni direktor tvornice silikatnih opeka Altai, Barnaul; kandidat ekonomskih znanosti. LLC "Altai tvornica silikatne opeke" Profil djelatnosti: proizvodnja silikatne zadebljane opeke (dimenzija 250 × 120 × 88 mm). Broj osoblja: 171. Pokazatelj produktivnosti rada: 71 tisuća rubalja. po osobi mjesečno. Obim proizvodnje: 30 milijuna komada godišnje.

Dmitrij Fedosejev, vlasnik i direktor tvrtke Aibolit Plus, Moskva. Aibolit Plus LLC. Područje djelovanja: mreža veterinarskih klinika, njegovanje, zootaxi. Broj zaposlenih: 100. Godišnji promet: 70 milijuna rubalja. (u 2012. godini). Pokazatelj produktivnosti rada: 100-120 pacijenata po liječniku (mjesečno).

Pavel Kuzmin, generalni direktor ForestLine, Vologda. Šumska linija. Područje djelovanja: projektiranje i izgradnja kuća od lijepljenog lameliranog drveta (smreka, bor, ariš, cedar). Oblik organizacije: CJSC. Teritorij: proizvodnja - u Vologdi; predstavništva - u Moskvi, Murmansku, Podolsku (Moskovska regija), Yaroslavl. Broj zaposlenih: 81. Godišnji broj proizvedenih kućica: 48.

Povećanje učinkovitosti rada osoblja poduzeća trenutno u svijetu dobiva posebnu važnost. Rad u modernom progresivnom društvu diktira nova pravila:

• odrediti razinu kvalifikacije osoblja,
• znanja i vještina zaposlenika
• traženje načina za poboljšanje učinkovitosti osoblja.

Suvremeni istraživači ove problematike traže nove pristupe, na primjer, nove organizacijske oblike radničke aktivnosti, izračun stope radne participacije. U suvremenim tržišnim uvjetima, upravljački aparat bilo kojeg poduzeća za učinkovito zapošljavanje trebao bi uzeti u obzir ne samo profesionalne kvalitete budućih zaposlenika, već i razinu emocionalne stabilnosti. Rad kao pojava izravno je povezan s intenzivnim razvojem proizvodnje, kao i s korištenjem automatiziranih sustava, informacijskih i računalnih tehnologija. Time se bitno mijenja njegov funkcionalni osnovni sadržaj. Stoga se profesionalno i kvalifikacijski sastav radnika radikalno mijenja. Od velike je važnosti prospektivna analiza ljudskih potencijala, koja uključuje produktivnost rada po jedinici vremena ili količinu radnog vremena utrošenog na proizvodnju jedinice proizvoda, učinkovito korištenje ljudskih resursa općenito. Učinkovitim povećanjem produktivnosti osoblja u poduzeću moguće je postići prekoračenje planova za projekte. Da bi se ponovio ovaj rezultat, mora se potaknuti premijom.

Načini povećanja učinkovite produktivnosti osoblja

Često se učinkovitošću rada osoblja poduzeća postiže prosperitet određene poslovne strukture. Širenje poslovanja dovodi u pravilu do povećanja broja zaposlenih. Potrebno je navesti glavne načine mogućeg povećanja učinkovitosti rada osoblja. Među njima:

• kontrolu i održavanje radne discipline,
• upravljanje kvalitetom i vođenje računa o rezultatima rada svakog zaposlenika,
• moguće ispravljanje nedostataka,
• dijagnostika i korekcija emocionalne atmosfere u kolektivu u cjelini i za svakog zaposlenika posebno.

Nedostatak pozornosti na ove čimbenike može uzrokovati ozbiljne poteškoće. Među metodama za poboljšanje učinkovitosti rada osoblja ističu se:

1. praćenje prisutnosti radnika na radnom mjestu (na početku radnog dana),
2. kontrolu radnog vremena zaposlenika (njegovo racionalno korištenje),
3. dugotrajan obračun plaća na temelju odrađenih sati,
4. otkrivanje zlonamjernih prekršitelja radne discipline,
5. dokumentiranje činjenica o povredi radne discipline,
6. nadzor nad provedbom planova rada.

Kompetentan, kvalificirani stručnjak za ljudske resurse igra ključnu ulogu u ovoj situaciji. Ova pozicija bi trebala biti u svakoj tvrtki.

Tehnike koje poboljšavaju učinkovitost osobljaa

Trebali biste obratiti pozornost i uzeti u službu takve provjerene metode za poboljšanje učinkovitosti rada osoblja:

1. obavezno unošenje opisa poslova,
2. uvođenje automatiziranog sustava evidencije radnog vremena,
3. ocjenjivanje zaposlenika,
4. provođenje redovnog praćenja osoblja,
5. sustav motivacije zaposlenika,
6. sustav poticaja za disciplinirane zaposlenike (plaća zaposlenika mora odgovarati njihovoj učinkovitosti za poduzeće),
7. strogo vođenje računa o odsutnosti s radnog mjesta, čak i iz opravdanih razloga, prilikom obračuna plaća,
8. kažnjavanje prekršitelja radne discipline,
9. razvoj i implementacija transparentnog sustava rasporeda kontrole rada.

Mora se imati na umu da svaki šef mora biti u toku s novostima, interesima, okolnostima i psihološkim raspoloženjem svakog od svojih podređenih. Ovo je zlatno pravilo uspješnog poslovanja. Bez poštivanja osobnosti svake osobe (zaposlenika) nemoguće je postići visoke rezultate. Zaposlenik bi, pak, trebao imati sljedeću motivaciju:

• jamstvo (očuvanje) radnog mjesta;
• prilika za profesionalni razvoj u tvrtki;
• primanja zaposlenika, odnosno plaće koje u potpunosti trebaju odgovarati zaposleniku;
• sustav nagrađivanja (bonusi, izleti, besplatna putovanja, pogodnosti, popusti, darovi).

Želim društveno odgovorne zaposlenike.

Dobra organizacija zaposlenika na staroj opremi daje bolje rezultate nego nova oprema s lošom organizacijom.

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku:

Jedini objektivni kriterij po kojem je moguće ocijeniti produktivnost rada u poduzeću je konkurentnost proizvoda na tržištu. Stoga je po mom mišljenju netočno uspoređivati ​​pokazatelje uspješnosti (kao što je obujam proizvodnje podijeljen s brojem zaposlenih) u različitim tvrtkama. Rezultati usporedbe uvelike će varirati ovisno o tome što je u brojniku razlomka: cijena, težina, sat rada, dodana vrijednost ili neki drugi parametar.

Radio sam gotovo 20 godina na visokim pozicijama u raznim tvrtkama u Bjelorusiji i Rusiji, sudjelovao u konzultantskim projektima u desecima različitih industrija - i evo zaključaka koje sam formulirao u vezi s povećanjem produktivnosti rada.

Zaključak 1. Da bi se poduzeće stalno razvijalo, produktivnost rada mora rasti višom stopom od plaće. Postoje dva načina da se to postigne.

• Za kompliciranje proizvedenog proizvoda, napuštanje relativno tehnološki jednostavnih proizvoda s niskom cijenom po jedinici težine u korist složenijih, čiji je trošak po jedinici težine veći. Različite varijante ovog pristupa primjenjive su u svakom poduzeću.
• Koristite produktivniju opremu. Ova metoda je ekonomski isplativa samo pod uvjetom serijske proizvodnje i tek kada se postignu određeni obujmi proizvodnje.

Zaključak 2. Svaka tvrtka treba samostalno razviti mjere za povećanje produktivnosti rada; štoviše, različite radionice iste biljke zahtijevat će različite metode. Na primjer, u proizvodnoj udruzi "BelAZ" razvoj takvih pristupa provodio je poseban laboratorij za znanstvenu organizaciju rada. Kako bi povećali učinkovitost i produktivnost, prije svega su centralizirano poboljšali racioniranje i kontrolu odstupanja od norme. Sve novouvedene stimulacije za intenzivniji rad temeljile su se na obračunatim normama, a udio varijabilnog dijela plaće nije prelazio 30%. U manjem pogonu koji sada vodim, postižemo iste ciljeve potičući potragu za rezervama za poboljšanje produktivnosti na svakom radnom mjestu; dok je varijabilni dio plaće veći od 60%. Ne može se reći da je jedna od ovih opcija bolja od druge, ali ne bih preporučio njihovu zamjenu, uvođenje prve u poduzeće poput moje, a drugu u poduzeće poput BelAZ-a.

Što utječe na produktivnost rada

1. Masovne i serijske narudžbe. Veliki obujmi proizvodnje opravdavaju korištenje skupe, ali visokoučinkovite opreme i omogućuju detaljno standardiziranje proizvodnje.

2. Inovativna priroda proizvoda.

3. Horizont planiranja proizvodnje. Što je duže razdoblje za koje se izrađuju planovi, proizvodni proces može biti precizniji i ritmičniji.

4. Dostupnost dugih i jeftinih kredita ili dugoročnih ulaganja.

5. Stupanj automatizacije prikupljanja računovodstvenih podataka u proizvodnji.

6. Povećanje obujma proizvodnje uz zadržavanje broja zaposlenih zbog diverzifikacije proizvodnje i proizvodnje tehnološki složenijih proizvoda.

7. Provođenje aktivnosti koje potiču intenziviranje rada svakog zaposlenika (prije svega priprema i donošenje odgovarajućih odredbi o nagrađivanju).

Očito, čelnik pojedinog poduzeća ne može utjecati na prva četiri čimbenika, koji su posebno važni za povećanje produktivnosti rada: najvažniji uvjeti određeni su kvalitetom državne politike koja se provodi. Dakle, kada naše direktore grde zbog niske učinkovitosti tvrtki koje su im povjerene, to nije uvijek kritika na adresu.

Međutim, na slobodnom tržištu, izvršni direktori mogu potaknuti rast produktivnosti kroz posljednja tri čimbenika. To može biti dovoljno za postizanje blagotvornog učinka – čak i u naizgled bezizlaznim situacijama. Dobar primjer je pozitivna dinamika razvoja naše tvrtke. Još prije 10 godina imala je negativnu neto imovinu i bila je pod vanjskom upravom. A danas, uz gotovo isti broj zaposlenih, obujam proizvodnje u vrijednosnom smislu povećan je za više od 11 puta, a prosječna plaća - nešto više od pet puta. Pritom je troškovna proizvodnja po radniku porasla gotovo 11 puta, dok je naturalna proizvodnja (mjerena u tonama po osobi), naprotiv, gotovo prepolovljena zbog kompliciranja proizvedenog proizvoda (vidi sliku). Najbrži način da se utječe na situaciju je uvođenje novih shema plaća. Zadržat ću se na ovoj metodi malo detaljnije.

Kliknite na sliku za povećanje

Povećajte produktivnost s premium planovima plaćanja

Svaka shema plaća funkcionira samo dok pokazatelji produktivnosti rastu. Zato je tako važno ne propustiti trenutak prestanka rasta: to će vam biti signal da su iskorištene rezerve za povećanje učinkovitosti iscrpljene i da trebate potražiti nove. Razvio sam sustave motivacije za stotine radnih timova, a moje iskustvo govori da ako nađete pravo rješenje, u dva mjeseca ćete postići opipljiv pozitivan rezultat. Ispričat ću vam sustav po kojem naša tvrtka obračunava bonuse radnicima strojarnice zadnje dvije godine.

Dakle, u izračunu koristimo sljedeće pokazatelje.

1. Ispunjenje plana radionice. Osnovna (normalna) vrijednost naknade za postizanje ovog pokazatelja je 60% (ne postoji gornja granica veličine bonusa - koristimo fleksibilan pristup). Konačna vrijednost ovisi, prvo, o postotku ostvarenja plana proizvodnje (vidi tablicu 1), a drugo, o dva koeficijenta.

• K1 je omjer proizvodnje utrživih proizvoda (u rubljima) prema osnovnom pokazatelju koji iznosi 80 milijuna rubalja. na mjesec. Uvođenje K1 potiče radnike u trgovinama da traže rezerve kada rade teške planove i osigurava od isplate previsokih plaća u slučaju malog opterećenja.
• K2 je omjer osnovnog broja zaposlenih (35 ljudi) i stvarnog. Prisutnost K2 u shemi izračuna sprječava upravu trgovine od privlačenja viška radnika za ispunjavanje plana, jer ako broj premaši osnovni, koeficijent će biti manji od jedan i ukupni bonus će se smanjiti. Uvjeravam vas: sada, bez objektivne potrebe za dodatnim kadrom, prijave za nove djelatnike iz pogona nikako da stižu.

Kao što je vidljivo iz tablice 1, prvi dio premije za obujam proizvodnje pri ostvarenju plana 70–100% iznosi od 0 do 40%. Fleksibilna ljestvica omogućuje vam da zadržite fokus na rezultatima, čak i ako se ciljevi čine nedostižnima. Drugi član ove premije izračunava se pomoću formule 20% × K1 × K2. Primjeri izračuna premije za obujam proizvodnje za različite ulazne podatke dani su u tablici. 2.

2. Kvaliteta proizvoda. Osnovna vrijednost nagrade za pružanje ovog parametra je 30%. Na konkretni iznos isplate utječu, prvo, pokazatelji usklađenosti tehnološkog procesa, utvrđeni unutarnjom kontrolom, a drugo, broj evidentiranih reklamacija kupaca. Dakle, ova komponenta bonusa nije povezana s produktivnošću rada - stoga se ovdje ne zadržavam na njoj.

Postotak "radoholičara" među IT stručnjacima je nevjerojatno visok: oni mogu satima raspravljati o rješenju problema, danima sjediti za računalom, godinama ići na odmor, seleći se s projekta na projekt. Međutim, ovaj asketizam iz nekog razloga ne mora ni na koji način utjecati na učinkovitost tima IT odjela.

Poboljšanje učinkovitosti rada osoblja- predmet brige gotovo svakog voditelja informatičke službe - od male tvrtke do industrijskog diva. Sustav motivacije osoblja često se gradi metodom pokušaja i pogrešaka, a broj pogrešaka je prilično velik. Kako optimizirati motivacijske modele? Kako pobuditi želju za radom u ovoj organizaciji, da rade na poslovnom rezultatu?

U IT uslugama često se događa situacija kada su ljudi dobro motivirani za rad na projektu, razumiju ciljeve i zadatke rada, jasno vide horizonte, shvaćaju područja odgovornosti i rade s punom predanošću. U svakodnevnom radu slika je često bitno drugačija: ljudi ne razmišljaju o krajnjim ciljevima svog posla, ne osjećaju poticaj da ga rade što bolje. Ispostavilo se da tim brzo i glatko prolazi sprinterske udaljenosti, ali postignuća na stajnerskim distancama izgledaju mnogo skromnija. Budući da menadžeri često nisu u stanju preokrenuti situaciju, počinje potraga za vanjskim čimbenicima utjecaja. Koriste se bilo kakva objašnjenja - od općeg stanja ruskog gospodarstva, koje se, poput oceana u kapi, odražava na organizacijske značajke pojedinih tvrtki, do specifičnosti ruskog mentaliteta, koji vam, naravno, ponekad omogućuje "ići brzo", ali samo zbog činjenice da se prije toga "upreže" dugo i polako. Međutim, koliko god objašnjenje izgledalo umirujuće i pouzdano, ono ne rješava problem.

Da bismo razumjeli razlog ove pojave, potrebno je razmotriti stvarna, a ne deklarirana organizacijska načela tvrtke općenito, a posebno IT odjela.

Formula uspjeha

O stvaranju ili poboljšanju sustava motivacije razmišljaju kada je potrebno povećati učinkovitost zaposlenika, u racionalnijem korištenju radnih resursa. Često menadžeri opisuju problem otprilike ovako: „Ljudi rade izvrsno, vole svoju profesiju - do te mjere da su spremni dati tvrtki i svoje osobno vrijeme, radeći prekovremeno na vlastitu inicijativu. Oni su dobri profesionalci. No općenito, IT služba ne radi učinkovito koliko bi mogla biti, vrijeme i radni resursi koriste se neracionalno.” Često se osjećaj neučinkovitog korištenja radnih resursa javlja na intuitivnoj razini i nije potkrijepljen nikakvim pokazateljima. Izlaz iz ove situacije menadžeri često vide u promjeni sustava motivacije osoblja, što u pravilu znači povećanje plaće.

„Poboljšanje uspješnosti poduzeća ili njegovog odjela nije ograničeno na stvaranje motivacijskih shema. Učinkovitost rada ljudi ne ovisi samo o motivaciji, pa ju je potrebno razmatrati u kombinaciji s drugim značajnim čimbenicima utjecaja. Pristup stvaranju učinkovitog sustava kadrovskog rada koji mi prakticiramo prilično se često koristi na Zapadu, ali još nije postao raširen u Rusiji", kaže Dmitry Voloshchuk, konzultant u smjeru "Personnel Performance Management" Ecopsy Consulting.

Unutar ovog pristupa učinkovitost se smatra derivatom tri elementa:

• Učinkovitost = kompetentnost / organizacijske barijere x motivacija, gdje je kompetentnost stručna znanja i vještine (a u slučaju zaposlenika na rukovodećoj poziciji i menadžerske vještine). Liderske kvalitete važna su komponenta kompetencije zaposlenika IT servisa, budući da u poslovnom okruženju, čiji je značajan dio organiziran prema projektnom principu, većina stručnjaka s vremena na vrijeme preuzima rukovodeću poziciju - voditelj projekta, voditelj projektni ured itd.;
• motivacija - sustav materijalnih i nematerijalnih poticaja, koji se temelji na vrijednostima i orijentacijama ljudi;
• organizacijske barijere su stavovi i značajke organizacijske strukture koji sprječavaju ljude da s punom predanošću rade za dobrobit poduzeća. To mogu biti neorganska pravila rada, standardi koji zaposlenicima otežavaju rad, nedostaci u organizacijskoj strukturi, nedostatak propisa i procedura – primjerice, procedura za reagiranje na problematične situacije i slično.

Na temelju formule moguće je promatrati aktivnosti zaposlenika u tri dimenzije - profesionalizam, motivacija i korporativno okruženje. “Da biste razumjeli stupanj učinkovitosti postrojbe, potrebno je pogledati na kojoj se točki u tom trodimenzionalnom koordinatnom sustavu nalazi: kolika je kompetencija i motivacija te koje su organizacijske barijere. Tek nakon toga moguće je izvući zaključak o tome koje korake treba poduzeti za poboljšanje učinkovitosti,” kaže Dmitry Voloshchuk.

Razina profesionalnosti IT stručnjaka može se mjeriti stručnim testovima ili na temelju procjene neposrednog rukovoditelja. Situacija je kompliciranija s njihovim menadžerskim vještinama i kompetencijama - IT stručnjaci često ne prolaze nikakvu obuku o menadžerskim vještinama i provode svoje menadžerske funkcije na temelju vlastitih ideja o njima. Štoviše, raširena je situacija da najbolji informatičar postane voditelj informatičke službe, neovisno o tome ima li preduvjete i sposobnosti lidera ili ne.

Organizacijske barijere u različitim tvrtkama vrlo su individualne. Beskrajni obavezni memorandumi koje je potrebno napisati iz bilo kojeg razloga, komplicirane procedure za koordinaciju radnji, zastarjeli korporativni standardi i još mnogo toga može kočiti razvoj organizacije. “Ljudima je teško promatrati svoje aktivnosti izvana i poduzeti korake za njihovu optimizaciju - postoji toliko puno trenutnih operativnih prioriteta i apsolutno nema vremena za kritički pregled. Zbog toga se često podcjenjuje važnost organizacijskih prepreka. U međuvremenu, iskustvo pokazuje da jednostavni koraci za poboljšanje poslovnih procesa mogu osloboditi 20-30% korisnog vremena zaposlenika, kaže Dmitry Voloshchuk. Osim toga, ako se osoba bavi 'majmunskim radom', to je demotivira.

Teorija i praksa

Roman Zhuravlev: “Prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav.” Kao i svaki drugi proces u sustavu upravljanja IT-om, upravljanje osobljem mora imati jasno definirane ciljeve koji su jasno povezani s ciljevima IT odjela, složili su se, zauzvrat, s ciljevima i prioritetima tvrtke. Za postizanje ovih ciljeva potrebno je definirati zadatke, glavne aktivnosti, procedure. Treba raspodijeliti odgovornost za provedbu kako pojedinačnih postupaka tako i procesa u cjelini. Moraju se dodijeliti potrebni resursi, mora se osigurati dostupnost potrebnih kompetencija. Poželjno je identificirati i naučiti evaluirati mjerljive pokazatelje učinkovitosti procesa upravljanja osobljem. Važno je da aktivnosti upravljanja osobljem uključuju faze planiranja, izvršenja, evaluacije i poboljšanja.

"U pravilu, prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne tvore nikakav sustav", kaže Roman Zhuravlev, direktor odjela za IT obuku u IT Expert. - Procesi, ako su identificirani, međusobno djeluju neučinkovito. Ciljevi informatičke službe nisu definirani ili nisu povezani s ciljevima tvrtke. Glavne aktivnosti u području upravljanja osobljem provode se, prema njegovim riječima, otprilike ovako:

• planiranje: kvantitativno - u granicama kvote proširenja osoblja, u pravilu godišnje. Izračun kvote ne temelji se na ničemu. U području obrazovanja - unutar proračuna - s jedne strane, nejasne ideje o izgledima za razvoj infrastrukture - s druge strane.
• regrutacija: izvori nisu sistematizirani. Aktivnost odgovarajućeg odjela na razini poduzeća ne daje rezultate kada su u pitanju informatičari. Stručno orijentirana selekcija provodi se stihijski. Odabrani na temelju stručne procjene voditelja informatičkih odjela, zaposlenici se upućuju "na kadar" na registraciju i formalne provjere.
• obuka: potpuno u skladu s planiranjem, odnosno nasumično. (Detaljan kalendarski plan može se ne samo sastaviti, nego i promatrati. Međutim, pitanje “Zašto su ti ljudi i ti programi u njemu?” spada u kategoriju retoričkih pitanja.)
• motivacija: zaposlenici uključeni u projekte financijski su motivirani da završe projekt na vrijeme. Zaposlenici koji su uključeni u operativne aktivnosti motivirani su za zadržavanje u sklopu korporativnog motivacijskog programa (plaća, bonusi, „socijalni paket“). CIO se uključuje u to u posebnim prilikama, kao što je pokušaj ključnog zaposlenika da napusti tvrtku.

Opisane prakse nisu nimalo slične preporukama iznesenim u modernim IT modelima upravljanja, kao što su COBIT, MOF, koji određuju potrebu za učinkovitim upravljanjem osobljem, uključujući planiranje, odabir, obuku, razvoj, motivaciju, rotaciju i otpuštanje. Razlozi za ovu razliku, prema Romanu Zhuravlevu, su:

• niska razina zrelosti procesa upravljanja u većini ruskih tvrtki;
• neizvjesnost statusa i ciljeva IT službe u poduzeću;
• nedovoljna obučenost voditelja informatičkih službi iz područja upravljanja;
• nedostatak prilagođenih metoda upravljanja osobljem, uzimajući u obzir specifičnosti IT usluga.

“U takvim uvjetima u većini slučajeva nema praktične potrebe za ‘optimiziranjem motivacijskih modela’. Oni će ostati modeli”, kaže Roman Zhuravlev.

„Najvažnije je ugraditi sustav motivacije za određenu osobu u cjelokupni sustav postavljanja ciljeva tvrtke (ili odjela, ako govorimo o IT usluzi) - kaže Elena Sharova, zamjenica direktora Odjela korporativnih sustava upravljanja u IBS-u. - Svaki pojedini zaposlenik mora shvatiti svoju ulogu u ukupnom „mehanizmu rada“ i vidjeti svoj doprinos ukupnom uspjehu. A shema motivacije trebala bi biti izravno povezana s postizanjem poslovnih ciljeva jedinice i poduzeća u cjelini.

U procesu postavljanja općih strateških ciljeva poduzeća oni se dekomponiraju na razinu pojedinih izvođača. Svaki zaposlenik mora s jedne strane imati popis jasnih ciljeva i objektivnih kriterija za njihovo postizanje, as druge strane vidjeti koliko svojim radom doprinosi ukupnom uspjehu. Sve to stvara najvažniji psihološki učinak – osjećaj pripadnosti velikoj stvari. Bez toga je gotovo nemoguće zainteresirati zaposlenika.

Vrlo je važno da se na početku postave pravila igre, ne samo u motivacijskom smislu, nego iu organizaciji rada općenito. Potrebno je jasno odrediti koja su područja odgovornosti zaposlenika, kako radimo, kako komuniciramo, kako i tko će kontrolirati rad, kako ćemo kažnjavati. Pravila rada (a posebno pravila motivacije) ne bi trebala biti „crna kutija“ – trebala bi biti transparentna i razumljiva. Što manje subjektivnosti, to bolje.”

izvori inspiracije

Elena Sharova: „Svaki pojedinačni zaposlenik mora razumjeti svoju ulogu u ukupnom „radnom mehanizmu.” Kako bi se izgradio učinkovit sustav upravljanja i motivacije za IT uslugu, naglašava Roman Zhuravlev, važno je:

• jasno formulirati ciljeve aktivnosti - informatičke službe u cjelini, njezinih pojedinačnih odjela, pojedinih izvođača. Koordinirajte ciljeve na visokoj razini s upravom tvrtke, dovedite ih do zaposlenika;
• učiniti pojačanja ovisnima samo o eksplicitnim rezultatima IT aktivnosti. Nagrade za tuđe uspjehe ne potiču vas da radite bolje. Bonusi i drugi poticaji temeljeni na uspješnosti tvrtke mogu pridonijeti lojalnosti IT zaposlenika, ali ne i poboljšanju kvalitete rada;
• odrediti međutočke za vrednovanje aktivnosti – semantičke ili vremenske. Bonus na kraju godine potiče bolji rad u prosincu. Rezultati međuprocjena trebaju biti brzi i vidljivi. Bonus za dobar učinak u prvom kvartalu isplaćen u rujnu smatra se zakašnjelom isplatom;
• sustav upravljanja i motivacije učiniti primjerenim složenosti organizacije, osiguravajući jednostavnost, pravednost i točnost procjena. Uzmite u obzir značajke različitih načina upravljanja aktivnostima. Koristiti podatke iz automatiziranih sustava za aktivnosti upravljanja informatikom (evidencija obavljenog posla, izvješća, protokoli itd.);
• zapamtite da su IT zaposlenici različiti. Operater korisničke podrške, programer i mrežni inženjer imaju različite osobine ličnosti, preferiraju različite predmete aktivnosti, organiziraju svoj rad na različite načine... A učinkovit sustav upravljanja i motivacije treba uzeti u obzir te razlike;
• pružiti mogućnosti za profesionalni razvoj. IT stručnjacima to je obično prioritet za karijeru. Mogućnost usavršavanja osigurava relevantnost stručne razine, održavanje i poboljšanje kvalifikacija;
• pokušati uspostaviti učinkovitu komunikaciju s kadrovskom službom. Često ne pomaže CIO-u jer niti jedna strana ne razumije koji su zajednički izazovi, a ne zato što ti izazovi nemaju rješenja.

Kruha, znanja, duhovnog ozračja!

“Ako cijeli sustav motivacije usporedimo sa santom leda, onda su plaće, bonusi i druge materijalne beneficije ono što leži na površini, što je vidljivo i što je relativno lako usporediti”, kaže Nadežda Šalašilina, direktorica ljudskih resursa Lanit grupe kompanija. "Ali nematerijalna motivacija je vrlo podvodni dio sante leda, koji je mnogo veći i dublji, i ne možete ga odmah vidjeti, iako čini većinu bloka."

Međutim, do sada je za većinu ljudi glavni motivacijski čimbenik materijalna motivacija. Ali na ovom čimbeniku, prema Eleni Sharovoj, treba suptilno i kompetentno raditi: „Financijska naknada nije samo kupovina kvalifikacija osobe, ona bi je trebala motivirati da postigne određene ciljeve i potaknuti je na rast. Često događajuće “ritualno” povećanje plaće godišnje za određeni postotak ni na koji način ne motivira na postizanje uspjeha. Zaposlenici to doživljavaju kao činjenicu i ne vide vezu između povećanja plaća i rasta svojih kvalifikacija. A sposobniji zaposlenici nisu motivirani za brzi profesionalni razvoj, jer ne vide kako njihova zarada ovisi o kvaliteti rada. Stoga treba formirati objektivnu procjenu (u novčanom smislu) sposobnosti zaposlenika uzimajući u obzir doprinos zaposlenika u postizanju ciljeva projekta (ako govorimo o upravljanju projektima) i mogućnostima za njegov profesionalni razvoj.

Jedan od učinkovitih mehanizama materijalne motivacije je certificiranje osoblja. Tijekom procesa certificiranja, zaposlenik dogovara ciljeve za godinu vezane uz profesionalni i karijerni rast. U certifikacijskom obrascu nisu zabilježene samo njegove dužnosti, već i plan razvoja - u kojoj se novoj ulozi trebate okušati, koje vještine i kompetencije morate razviti kako biste zakoračili na novu razinu. Radni ciljevi za godinu postavljaju temelje za razvoj određenih vještina. Rast kvalifikacija, razvoj vještina i kompetencija prati promjena naknade.

Drugi alat za izgradnju motivacijskih shema je motivacija ciljevima. “Ciljevi moraju biti jasni, a jasni pokazatelji njihova ostvarenja moraju biti postavljeni kako ne bi bilo odstupanja”, naglašava Elena Sharova. - Princip je da bolji rezultat jamči veću nagradu. Uvijek postoji bonus fond. Potrebno je samo dati značenje bonusima koji se tradicionalno izdaju u različitim tvrtkama godišnje, tromjesečno ili mjesečno, morate ih vezati uz postizanje određenih ciljeva. Ovaj mehanizam ne bi trebao biti “crna kutija”, već bi trebao biti jasan i objektivan.”

"S obzirom na neospornu važnost monetarnog faktora, po mom mišljenju, nematerijalna motivacija je najpouzdaniji način da se zadrže visokokvalificirani stručnjaci, posebno u uvjetima nedostatka osoblja i brzog povećanja plaća", kaže Nadežda Šalašilina. “A sve zato što je nematerijalna motivacija ta koja ljudima daje zajedničke vrijednosti i ciljeve, strast prema poslu, prilike za razvoj i samoostvarenje, priznanje i pravi užitak u radu.”

U IT industriji, po svemu sudeći, glavni čimbenik nematerijalne motivacije je profesionalni i karijerni rast. Stoga je potrebno planirati kako će zaposlenik napredovati i profesionalno i karijerno, za perspektivu od dvije ili tri godine, kaže Elena Sharova. "Ovdje ponovno dolazi do izražaja alat za ocjenu učinka", nastavlja ona. - Upravo se tijekom ocjenjivanja (ako se radi o operativnom, a ne formalnom postupku u poduzeću) razvijaju ciljevi osobnog razvoja zaposlenika koji se usklađuju s općim ciljevima poduzeća.

Kako bi osigurao dosljednost između strateških ciljeva tvrtke i ciljeva pojedinačnih zaposlenika, IBS je usvojio pristup ocjenjivanja “odozgo prema dolje” – prvo menadžment, a zatim niz ljestvicu poslova. Zahvaljujući tome, opći ciljevi najviše razine razlažu se na specifične ciljeve svakog zaposlenika. U skladu s radnim ciljevima, zaposleniku se postavljaju razvojni ciljevi – što treba naučiti, što savladati. Štoviše, kako bismo pokazali razvojne mogućnosti zaposlenika, u certificiranju uvijek postavljamo nešto ambicioznije ciljeve od onih koje zahtijeva kvalifikacija. To ga potiče i motivira na razvoj, daje sigurnost da ima mnogo perspektive i ima priliku stalno učiti nove stvari.”

Od ostalih važnih čimbenika nematerijalne motivacije, može se istaknuti važnost osobnosti lidera. “Očito puno znači vođa i atmosfera koju stvara u timu – misija tvrtke se prenosi preko vođe, on mora rasplamsati srca. Ali ipak, organizacijska struktura, pogotovo ako govorimo o industrijskom razmjeru, ne bi se trebala temeljiti na osobnosti vođe, već prije svega na određenoj kulturi, propisima, pravilima interakcije i razvojnim planovima,” Elena Sharova vjeruje.

Prema istraživanju koje je proveo Ecopsy Consulting na temu “Što uopće drži talentirane zaposlenike u tvrtki?” 91%) pokazalo se da je osobnost neposrednog nadređenog. Visoka razina prihoda nije se popela iznad treće stepenice (16,42%). “Ljudi ostaju ljudi. Bitna je materijalna komponenta, ali važniji su uvjeti – stručni i osobni. Nitko nije spreman raditi s ljudima koji su sami sebi neugodni i prelijevaju vodu iz praznog u prazno, - sažima Dmitry Voloshchuk. - Tema nematerijalne motivacije ruskih tvrtki još uvijek je slabo obrađena, ponajviše zbog činjenice da potencijal materijalne motivacije nije iskorišten. Natjecanje za stručnjake uvelike je posljedica ovog resursa. No, budući da smo već u situaciji da kandidati formiraju tržište, a potražnja za njima je puno veća od ponude, pitanje nematerijalne motivacije bit će akutno u narednim godinama. Kad plaće dosegnu plafon, tražit će se drugi izvori. I ovdje će rusko tržište slijediti zapadni put: najvjerojatnije će to biti motivacija koja je skupa za tvrtku, ali se daje zaposlenicima u obliku nematerijalnih pogodnosti: socijalnog paketa, mogućnosti besplatnog obrazovanja i rekreacije, plaćanje za niz obiteljskih potreba - životno osiguranje, plaćanje za obrazovanje djece itd. Ova praksa je dobro razvijena na Zapadu i uskoro će se aktivno implementirati u ruskim kompanijama.”

Kako tajnu učiniti jasnom

Razvoj sustava motivacije za svaku tvrtku je individualan, ovisi o mnogim unutarnjim i vanjskim čimbenicima. “Pri izradi sustava motivacije potrebno je prije svega saznati unutarnje stavove ljudi i kako su njihovi vlastiti ciljevi povezani s ciljevima tvrtke”, naglašava Dmitry Voloshchuk, konzultant u Ecopsy Consultingu. - U trenutku kada se razvija sustav motivacije za operativne aktivnosti, vrlo je važno razumjeti, s jedne strane, što tvrtka očekuje od zaposlenika i za što ih je spremna motivirati, as druge strane, što ljudi očekuju od tvrtke.

Ako sustav motivira za jedno, a ljudi od tvrtke očekuju drugo, onda sustav motivacije neće funkcionirati jer nije prikladan za te specifične ljude. I obrnuto - motivacijske sheme trebaju biti primjerene očekivanjima poduzeća od osoblja. Ako tvrtka od odjela očekuje timski rad, ali je sustav motivacije usmjeren na poticanje ispoljavanja individualnih kvaliteta, ne uzimajući u obzir kako je osoba uključena u timski rad i radi za zajednički rezultat, kohezivni tim neće uspjeti.

Unutarnje stavove ljudi teško je identificirati. Sastoje se od društvenih, grupnih i individualnih preferencija, ciljeva i tradicija. No, unatoč svoj raznolikosti unutarnjih motiva, mogu se identificirati neke karakteristične značajke svojstvene IT stručnjacima.

Život od projekta do projekta

Nadezhda Shalashilina: "Nematerijalna motivacija je podvodni dio ledenog brijega." Prilikom odabira zaposlenika, menadžeri suosjećaju s ljudima istomišljenika. Kao rezultat toga, s vremenom se tim sastoji od ljudi s istim načinom razmišljanja. Uz očite prednosti, ovaj pristup ima i neke nedostatke.

Danas su čelnici tvrtki i njihovih odjela u velikoj većini slučajeva ljudi usmjereni na stalni profesionalni i karijerni rast, a IT sektor, kao što je već navedeno, odlikuje se činjenicom da profesionalni razvoj ima prioritet. Svaki sljedeći korak profesionalnog razvoja u pravilu je povezan sa sudjelovanjem u bilo kojem projektu. Sukladno tome, mnogi IT stručnjaci razvili su dizajnersko razmišljanje. Postajući lideri, biraju zaposlenike sličnih poslovnih kvaliteta. Ako je rad IT odjela u takvoj situaciji organiziran po projektnom principu, bit će vrlo učinkovit, pogotovo u poduzeću koje se dinamično razvija. Ali ako trenutne operativne aktivnosti zaposlenika nisu označene jasnim vremenskim razdobljima i jasno opisanim ciljevima, ljudi na ovoj “ravnici” vrlo brzo počnu gubiti životni žar i ubrzo krenu u potragu za novim Everestima. “Dnevne aktivnosti takvih zaposlenika mogu se organizirati u obliku mini-projekata, s jasnim ciljevima i jasnim sustavom evaluacije rezultata”, kaže Dmitry Voloshchuk. “Motivaciju treba graditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice i shvate što će za njih značiti postići ili ne postići svoje ciljeve.”

Dizajnersko razmišljanje je prepuno još jedne opasnosti. Ljudi koji su navikli na projektni rad smatraju nužnim uključiti se u realizaciju što većeg broja projekata, bez obzira na realnu mogućnost njihovog završetka. Glavnim pokazateljem profesionalnog neuspjeha smatraju odbijanje projekta. Stoga IT odjel može biti uključen u više istovremeno implementiranih internih projekata usmjerenih na automatizaciju različitih poslovnih procesa ili unapređenje kreiranih sustava. Pritom ukupna količina posla značajno premašuje mogućnosti raspoloživih resursa. Sukladno tome, deseci projekata mogu godinama biti u nedovršenom stanju. “Bitna razlika između internog IT odjela i neovisne tvrtke koja provodi projekte na tržištu je u tome što interni odjel ne procjenjuje vlastitu profitabilnost”, napominje Dmitry Voloshchuk. – Takva je situacija u većini IT odjela velikih tvrtki. Naravno, menadžer bi morao filtrirati prijedloge internih kupaca, na temelju resursa koji su mu na raspolaganju. No, njega samog u pravilu karakterizira projektno razmišljanje, a formirao je i tim istomišljenika. Krug se zatvara.

U takvoj situaciji predlažemo promjenu vrijednosnog usmjerenja – glavna stvar nije broj provedenih, već broj uspješno provedenih projekata. To automatski podrazumijeva stvaranje filtera prijedloga kupaca - samo oni projekti za koje su funkcionalne cjeline stvarno zainteresirani prihvaćaju se za rad. U isto vrijeme, očito beznadni projekti moraju biti prekinuti kako se resursi ne bi rasipali.”

Sindrom trenera igrača

Problem "igrajućeg trenera" vrlo je tipičan za IT odjele. IT djelatnici su vrhunski profesionalci s visokom razinom znanja i bogatim iskustvom. Prošli su put od programera početnika i administratora sustava do stručnjaka na visokoj razini, dobro poznaju predmetno područje i dobro razumiju što rade njihovi podređeni na svim razinama. Međutim, njihov trenutni rad više leži u području menadžmenta nego u određenom tematskom području. Glavna funkcija ovih stručnjaka je postavljanje zadataka i praćenje njihove provedbe. No, poznavanje materije i nedostatak menadžerskih vještina dovode do toga da su skloni svaki problem koji imaju zaposlenici pretemeljito analizirati ili poduzeti da sami isprave nedostatke. Na svaki zahtjev za pomoć ili u procesu praćenja izvršenja narudžbi, ne odgovaraju kao menadžeri, već kao inženjeri. "Ovo je vrlo čest problem u IT-u", primjećuje Dmitry Voloshchuk. - Jedinica radi neučinkovito, jer zaposlenici više službene i stručne spreme troše vrijeme i trud na rješavanje problema svojih podređenih. Jako vole svoj posao i ne mogu odbiti zanimljive zadatke iz predmetnog područja, jer ih menadžerski poslovi ne fasciniraju toliko. U takvoj situaciji vrlo je važno izgraditi sustav prioriteta u motivacijskoj shemi. Ako su zaposlenici motivirani za poslovni rezultat, problem će riješiti u cjelini, ne ulazeći u sitnice.”

Javno nad privatnim

Dmitry Voloshchuk: “Motivaciju treba izgraditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice.” Još jedna uobičajena pogreška u stvaranju sustava motivacije je kada sustav motivira ljude samo za individualni rad, a svi pokazatelji odražavaju osobnu učinkovitost svakog zaposlenika. U takvoj situaciji zaposlenicima nedostaje osjećaj za tim, kolektivnu međusobnu pomoć i podršku za ugodan rad. Osim toga, u momčadi u kojoj se svi osjećaju kao “zvijezde” nema momčadskog učinka. Nakon što su zabrljali, ljudi nesvjesno teže lobirati za prioritete svoje stranice, što usporava zajednički cilj. Nema dovoljno sinergijskog učinka rada tima.

“Potrebno je stvoriti pokazatelje kolektivnog rada jedinice,” savjetuje Dmitry Voloshchuk, “i potkrijepiti postizanje tih pokazatelja sustavom bonusa. Nagrade će se u ovom slučaju podijeliti: dio se dodjeljuje na temelju općih pokazatelja, a dio - na temelju pojedinačnih. Nema ničeg revolucionarnog u ovoj metodi motivacije - tako je, na primjer, sustav bonusa bio organiziran u industrijskim poduzećima još u sovjetsko vrijeme. Ali CIO-ovima gotovo nikad ne pada na pamet primijeniti ovo iskustvo na rad svog podređenog odjela. Možda se na prvi pogled čini apsurdnom ideja o usporedbi rada osobe koja proizvodi materijalne vrijednosti s radom osobe koja stvara intelektualne vrijednosti. Ali ako bolje pogledate, postoji mnogo toga zajedničkog u procesu organiziranja njihovog rada i ciljeva. Potrebno je samo izgraditi sustav motivacije koji je strogo u skladu s očekivanjima zaposlenika.”

CIO bilješka

Kao i svako područje djelovanja, područje informacijske tehnologije prolazi kroz različite faze životnog ciklusa. Najprije kreatori dolaze na novo područje, no s vremenom se razvijaju tehnologije i pojavljuje se široki sloj obrtnika. Pojavljuje se jasna procedura, skup algoritama i predložaka dizajniranih za rješavanje problema. To je nužno i neizbježno. Budući da je IT industrija prilično mlada, kreativnost u njoj se relativno nedavno pretvorila u zanat. Stoga je danas tipična situacija kada informatičar koji je dosegao najvišu stručnu razinu izgubi interes za predmetno područje, što mu više ne daje mogućnost rješavanja problema sve veće složenosti. Postavlja se sakramentalno pitanje: što učiniti? "Postoje dva izlaza: ili gurnite profesionalne prioritete u drugi plan i uživajte u životu ili potražite nove primjene u profesionalnoj djelatnosti", kaže Dmitry Voloshchuk. - Ako je prva opcija neprihvatljiva, onda za CIO rješenje problema može biti u promjeni uloge, ulasku u menadžersku aktivnost. Štoviše, IT okruženje je uređeno na takav način da osoba može doseći vrlo visoku razinu karijere, a da pritom ostane stručnjak.

Danas tvrtke imaju ozbiljnu potrebu poboljšati učinkovitost IT usluga, povećati njihovu upravljivost. IT usluge imaju velike proračune, velike izglede, velike rizike s nepismenim upravljanjem. Situacija je došla do kritične točke kada je potrebno doći do kvalitativno nove razine upravljanja IT uslugama. Kompanije su već počele dopuštati IT menadžerima da sudjeluju u upravljanju poslovanjem, u strateškom planiranju. U skladu s tim, neće biti traženi samo stručnjaci, već i stručnjaci s predznakom i znanjem menadžera. Oni koji su u stanju kombinirati obje te uloge – stručnjaka i menadžera – već sada postaju konkurentni i zanimljivi tržištu.“

Elena Nekrasova

Automatizacija knjigovodstva za svaki posao

Udio