ზომები ერთეულის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად. როგორ გავზარდოთ გუნდის პროდუქტიულობა? უახლესი მეთოდები

ზრდის პერსპექტივა არის სტიმული ყველა მეწარმისთვის. განვითარების გზაზე ნებისმიერი კომპანიის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი რესურსი მისი თანამშრომლები არიან. კომპანიის კეთილდღეობა დამოკიდებულია მათი მუშაობის ხარისხზე. შესრულებული სამუშაოს მოცულობის დამოკიდებულებას მის განხორციელებაზე დახარჯულ დროზე ეწოდება შრომის პროდუქტიულობა. დღეს ჩვენ გავეცნობით შრომის პროდუქტიულობის ეკონომიკურ მნიშვნელობას და ამ მაჩვენებლის გაზრდის გზებს.

განმარტება

შრომის პროდუქტიულობა საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ საწარმოს თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობა. რაც უფრო მაღალია ის, მით ნაკლებ მენეჯმენტს ხარჯავს რესურსები საბოლოო პროდუქტის გამოშვებაზე. შესაბამისად, მაღალი პროდუქტიულობა ასევე უზრუნველყოფს მაღალ მომგებიანობას. შრომის ეფექტურობა არის კომპანიის პერსონალის კარგი მუშაობის მიღწევა დაბალ ფასად. პროდუქტიულობა, თავის მხრივ, მოიცავს მატერიალურ წარმოებაში ეფექტურობას, გარკვეული პერიოდის განმავლობაში წარმოებული საქონლის მოცულობას და შრომის ხარჯებს, რომლებიც საჭიროა პროდუქტის ერთეულის წარმოებისთვის. სანამ განვიხილავთ შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ინდიკატორებსა და გზებს, გავიგებთ, თუ როგორ ხდება მისი კლასიფიკაცია.

კლასიფიკაცია

შრომის პროდუქტიულობა შემდეგი ტიპებისაა:

1. Ფაქტობრივი.
2. ნაღდი ფული.
3. პოტენციურად შესაძლებელია.

Ფაქტობრივიპოპულარული რწმენის საწინააღმდეგოდ, არ დარეკოთ შესრულება, რომელიც შეიძლება ჩაიწეროს კომპანიაში მიმდინარე დროს. სინამდვილეში, ეს არის შესრულება იმ საქონლის/მომსახურების ოდენობასთან მიმართებაში, რომელიც წარმოებული/მოწოდებული იყო ფირმის მიერ.

ნაღდი ფულიპროდუქტიულობა გვიჩვენებს, თუ რისი მიღწევაა შესაძლებელი, თუ არსებული ხარჯები და შეფერხების მიზეზები მთლიანად აღმოიფხვრება, აღჭურვილობისა და მასალების შეცვლის გარეშე. პრაქტიკაში, ასეთი შესრულების რეალიზაციის პერსპექტივა უკიდურესად მცირეა. იგი გამოიყენება როგორც ერთგვარი სტანდარტი, რომლისკენაც უნდა მიისწრაფოდნენ კომპანიის თანამშრომლები. ფაქტობრივი შესრულება შედარებულია რეალურ შესრულებასთან, რათა მივიღოთ მისი ადეკვატური შეფასება.

პოტენციურად შესაძლებელიაშესრულება ნაღდი ფულის მსგავსია, მაგრამ უფრო გლობალურ მიდგომას გულისხმობს. ეს მაჩვენებელი გვიჩვენებს, თუ რამდენი პროდუქტის წარმოება შეიძლება ცივილიზაციის განვითარების მოცემულ დონეზე და მოცემულ ბუნებრივ პირობებში, თუ შეფერხებებისა და შეფერხებების ეფექტი ნულამდე შემცირდება.

შეფასების კრიტერიუმები

იმისათვის, რომ სწორად განვსაზღვროთ თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობის ღირებულება, აუცილებელია ვიცოდეთ მისი შეფასების ყველაზე მნიშვნელოვანი კრიტერიუმები. აქედან შვიდია:

1. ეფექტურობა. ისინი ასახავს რამდენად ეფექტურად შეუძლია კომპანიას მიაღწიოს თავის მიზნებს და რა არის მისი წარმოების შესაძლებლობები.
2. მომგებიანობა. გამოხატავს რამდენად გამართლებულად და ეკონომიურად ხარჯავს კომპანია თავის რესურსებს.
3. ხარისხიანი. თანაფარდობა კომპანიის მოსალოდნელ და რეალურ შედეგებს შორის.
4. მომგებიანობა. წარმოების ფაქტობრივი ხარჯების შეფარდება რეალურად მიღებულ მოგებასთან.
5. რეალურად შესრულება. თანაფარდობა შრომის დანახარჯების მოცულობასა და მიღებული საქონლის ან გაწეული მომსახურების მოცულობას შორის.
6. სამუშაო ცხოვრების ხარისხი. მნიშვნელოვანი კრიტერიუმი, რომელსაც არაკეთილსინდისიერი დამსაქმებლები უგულებელყოფენ წარმოების მოცულობის გაზრდას. ეს გვიჩვენებს, თუ რამდენად კომპეტენტურად არის ორგანიზებული თანამშრომლების სამუშაო და დასვენების პროცესი. მძიმე მრეწველობაში და მშენებლობაში განსაკუთრებით აქტუალურია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზები, რომლებიც დაკავშირებულია სამუშაო ცხოვრების ხარისხთან. მსხვილ საწარმოებში ამ ასპექტის შესაფასებლად ხშირად გამოიყენება ანონიმური გამოკითხვები, რომლებშიც ყველას შეუძლია შენიშვნებისა და წინადადებების გაკეთება მენეჯმენტისთვის.
7. ინოვაცია. ასახავს კომპანიის პოლიტიკას საწარმოო და შრომითი პროცესის ორგანიზებაში ინოვაციების დანერგვის შესახებ. მნიშვნელოვანია, რომ ინოვაციების დანერგვისას ინახება სტატისტიკა, რომელიც ასახავს მოგების ოდენობის განსხვავებას ინოვაციამდე და მის შემდეგ.

პირდაპირი ფაქტორები

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ფაქტორებისა და გზების გათვალისწინებით, ექსპერტების უმეტესობა თანხმდება, რომ ორი ძირითადი ფაქტორი გავლენას ახდენს პროდუქტიულობაზე:

1. კვალიფიკაცია. ლოგიკურია, რომ რაც უფრო მაღალია თანამშრომლის პროფესიონალიზმი, მით მეტ სამუშაოს აკეთებს დროის ერთეულზე. ბევრ კომპანიას ურჩევნია კომპანიის შიგნით საჭირო კადრების „განათლება“, თავიდან პროდუქტიულობას სწირავს, მაგრამ შედეგად, თითქმის იდეალური თანამშრომელი იღებს. შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ასეთი გზები ეფექტურია, მაგრამ არა ყოველთვის. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, გამოცდილი პროფესიონალების ჩართვა უფრო მომგებიანია, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ მათი საქმიანობის სფერო გულისხმობს რაიმე კონკრეტული ცოდნისა და უნარების არსებობას. მაგალითად, ნავთობისა და გაზის საწარმოებში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზის არჩევისას, ცხადია, არასწორი იქნება კვალიფიციური კადრების უგულებელყოფა.
2. Დროის მენეჯმენტი. როგორი კომპეტენტური და გამოცდილიც არ უნდა იყოს ადამიანი, მისი სამუშაო დღე დროის განაწილების უნარის გარეშე იქნება არაეფექტური. მკაცრად განსაზღვრულ ვადაში გადასაწყვეტი ამოცანების დაყენებით დამსაქმებელი ეხმარება არაორგანიზებულ თანამშრომელს უფრო ეფექტურად შეასრულოს თავისი საქმე. დღეს, არსებობს მთელი რიგი მეთოდები, რომლებსაც შეუძლიათ მნიშვნელოვნად გაზარდონ შრომის პროდუქტიულობა სამუშაო დროის კომპეტენტური განაწილებით.

დროის მენეჯმენტის ფაქტორიდან გამომდინარეობს კიდევ რამდენიმე არაპირდაპირი ფაქტორი: კომპეტენტური მიზნების დასახვა, მათი მიღწევის მკაფიო პრიორიტეტები, გარკვეული პერიოდის გადაანგარიშებით საქმის დაგეგმვა და ბოლოს სწორი მოტივაცია.

ღირს უფრო დეტალურად ვისაუბროთ ბოლო ასპექტზე. ფაქტია, რომ საშინაო ბიზნესში თანამშრომლების მოტივაცია, როგორც შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ერთ-ერთი მთავარი გზა, არაერთ პრობლემასთან არის დაკავშირებული. ბევრი მენეჯერი ამჯობინებს თანამშრომლების მოტივაციას სამუშაოს დაკარგვით მუქარით. ვინაიდან თანამედროვე სამუშაო ბაზარზე ყოველთვის არის სამუშაო კარგი სპეციალისტისთვის, მოტივაციის ასეთი მეთოდები არაეფექტურია. აქედან გამომდინარე, ბევრად უფრო სწორია მოტივაციის ფინანსური მეთოდების გამოყენება, პრემიების გადახდა მათთვის, ვინც პასუხისმგებლობით ეპყრობა სამუშაოს.

რაც შეეხება ჯარიმებს, ისინი ბევრად უარესად მუშაობენ. თუმცა ამ საკითხს მეორე მხარეც აქვს. ფაქტია, რომ ფინანსური მოტივაცია მოქმედებს მხოლოდ იმ თანამშრომლებზე, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან გაზრდილი ანაზღაურებით. შემდეგ კი არიან ის მუშები, რომლებიც ფულის გამო მინიმალურ სამუშაო გეგმას არ გასცდებიან. ასეთი კონტიგენტი შეიძლება მოტივირებული იყოს სამსახურიდან გათავისუფლების პერსპექტივით. გამოდის, რომ დამსაქმებელმა უნდა ისწავლოს ხალხის გაგება, აირჩიოს შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზები. აქ ასევე მნიშვნელოვან როლს თამაშობს საწარმოს კურსის ორიენტაცია (განვითარების ვექტორი).

შრომის პროდუქტიულობის გამოვლინებები პრაქტიკაში

პროდუქტის ერთეულის წარმოებისთვის საჭირო შრომის დანახარჯების შემცირება, წარმოებული საქონლის მოცულობის საერთო ზრდით, მიუთითებს შრომის დროის დაზოგვაზე. ამ პროცესში მნიშვნელოვანია შრომის ხარჯების მინიმუმამდე შემცირება პროდუქტის ხარისხის დარღვევის გარეშე. ამ მხრივ, მენეჯერებს ურჩევნიათ აიყვანონ ერთი მაღალკვალიფიციური თანამშრომელი და დანიშნონ მაღალი ხელფასი, ვიდრე აიყვანონ ათი გამოუცდელი და დაბალანაზღაურებადი თანამშრომელი, რომლებიც კომბინირებულადაც კი ნაკლებ ღირებულებას მოიტანენ. ეს და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის სხვა ელემენტარული გზები ხშირად შეუმჩნეველი რჩება.

მიწოდებული პროდუქტის ან მომსახურების ხარისხის მუდმივი გაუმჯობესება, წარმოების იგივე მოცულობით, პრიორიტეტია ყველა მეწარმესთვის. ამასთან დაკავშირებით, მიზანშეწონილია რაც შეიძლება მეტი ავტომატიზირებული ხაზის დანერგვა საწარმოო პროცესში და შემცირდეს მათ მომსახურე პერსონალის რაოდენობა.

სამუშაო დროის შემცირება გაზრდილი პროდუქტიულობის კიდევ ერთი დადებითი შედეგია. იგი მიიღწევა წარმოების პროცესის დატკეპნით და ინოვაციური მეთოდების დანერგვით. ეს ზომები ზოგავს თანამშრომლებს დროს და საშუალებას აძლევს მათ ფოკუსირება მოახდინონ სამუშაო პროცესზე. პარალელურად, შეიძლება მიღწეული იყოს პროდუქტიულობის თანმიმდევრული ზრდა, რაც სხვა შემთხვევებში რთული ამოცანაა.

არაპირდაპირი ფაქტორები

არსებობს ფაქტორების ორი ჯგუფი, რომლებიც ირიბად გავლენას ახდენენ შრომის პროდუქტიულობაზე და მიწოდებული პროდუქციის ან მომსახურების ხარისხზე: გარე და შიდა.

გარე ფაქტორები მოიცავს:

1. ბუნებრივი. არახელსაყრელი ამინდის პირობები (მაღალი/დაბალი ტემპერატურა, ძლიერი ნალექი, ძლიერი ქარი და ა.შ.) შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს პროდუქტიულობაზე. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სოფლის მეურნეობაში და სხვა ვაჭრობაში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზების განსაზღვრისას, რომლებშიც ბუნებასთან უხვი კონტაქტია მოსალოდნელი. ამავდროულად, ამ ჯგუფის მრავალი ფაქტორი გავლენას ახდენს შენობაში მოწყობილ სამუშაო პროცესზეც კი. მაგალითად, ჰაერის დაბალი ტემპერატურის გამო, ოთახის არასაკმარისი გათბობით, მუშებს თავიანთი მოვალეობების შესრულების ნაცვლად მოუწევთ დამატებითი ნაბიჯების გადადგმა გასათბობად.
2. პოლიტიკური. სოციალური სტრატიფიკაცია, როდესაც ზოგიერთი ადამიანი იღებს შემოსავლის ნაწილს სხვისი შრომის შედეგიდან, იწვევს მუშაკთა მოტივაციის დაქვეითებას.
3. ზოგადი ეკონომიკური. ესენია: გადასახადების ოდენობა, სახელმწიფოს მხრიდან შეღავათებისა და მხარდაჭერის არსებობა ან არარსებობა და მრავალი სხვა.

შიდა ფაქტორები მოიცავს:

1. ახალი წარმოების ან ორგანიზაციული ტექნოლოგიების დანერგვა კომპანიის საქმიანობაში.
2. კომპანიის სტრუქტურის დროული კორექტირება და შიდა პროცესების ოპტიმიზაცია.
3. მენეჯერული ფუნქციების გაუმჯობესება.
4. კომპეტენტური სამუშაო მოტივაცია.

შრომის პროდუქტიულობის შეფასების მეთოდები

საწარმოში პროდუქტიულობის გაზრდის გზებზე ფიქრამდე, მეწარმემ სწორად უნდა შეაფასოს არსებული მდგომარეობა. ამისათვის არსებობს ორი ძირითადი მაჩვენებელი: სამუშაო პროცესის სირთულე და წარმოების მოცულობა. ისინი ერთმანეთის უკუპროპორციულია. წარმოებას შეიძლება ეწოდოს თანაფარდობა ხარჯებსა და მიღებული პროდუქტის მოცულობას შორის.

საქონლის მოცულობის ინდიკატორები შეიძლება იყოს:

1. წარმოებული ან გაგზავნილი პროდუქტის ღირებულება.
2. მთლიანი საქონელი და სხვა მსგავსი მაჩვენებლები. ასევე შეიძლება მხედველობაში იქნას მიღებული საანგარიშო პერიოდში დაკავშირებულ საწარმოებში წარმოებული მოცულობები.
3. დახარჯული ენერგიის, ნედლეულის და აღჭურვილობის ამორტიზაციის ღირებულების გათვალისწინების გარეშე მიღებული ინდიკატორები.

ხარჯები შეიძლება გავიგოთ, როგორც შრომის ხარჯები და მთლიანი ხარჯები. თუმცა, ამ მხრივ ყველაზე დიდი მაჩვენებელი შრომის ინტენსივობაა. როგორც შრომის პროდუქტიულობა იზრდება, შრომის ინტენსივობა მცირდება. და პირიქით - რაც უფრო მაღალია შრომის ინტენსივობა, მით ნაკლები პროდუქტი იქნება წარმოებული, გრძელვადიან პერსპექტივაში. ამიტომ, ყოველთვის ღირს მისი შემცირება.

მექანიზაცია

რეზერვებისა და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზების გაანალიზებით, ღირს ყურადღების მიქცევა მექანიზაციაზე. ბევრ მენეჯერს ჩამოუყალიბდა არასწორი აზრი, რომ წარმოების მაღალი შრომის ინტენსივობის უარყოფითი შედეგები შეიძლება გაათანაბროს სამუშაო საათების შეკუმშვით, მექანიზაციისა და ტექნოლოგიური აღჭურვილობის გაუმჯობესებაში ინვესტირების გარეშე. ასეთი მორგების აღიარებით, თქვენ შეგიძლიათ მიაღწიოთ მხოლოდ ერთ რამეს - მაღალი პერსონალის ბრუნვას. ხალხი უბრალოდ ვერ გაუძლებს რთულ სამუშაო პირობებს და მიდის დამსაქმებელთან, რომელიც ავითარებს მის წარმოებას და ზრუნავს ქვეშევრდომებზე.

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მექანიზაციის გზებს აქვს მრავალი მნიშვნელოვანი უპირატესობა:

1. დროის კონკრეტულ პერიოდში შრომის ხარჯებსა და წარმოების მოცულობას შორის მკაფიო ურთიერთობის დაკვირვებისა და ანალიზის უნარი.
2. მუშაობის ეფექტურობაზე გარე ფაქტორების (კლიმატი, სამუშაო რეჟიმი და ა.შ.) გავლენის ნიველირების შესაძლებლობა.
3. უნარი ზუსტად შეადაროთ შესრულება განყოფილებებსა და მცენარის ხაზებს შორის.
4. წარმოების შემდგომი განვითარების პერსპექტიული სფეროების მკაფიოდ შეფასების შესაძლებლობა.

გაეცანით ისეთ კონცეფციას, როგორიცაა შრომის პროდუქტიულობა, მოკლედ შევეხეთ მისი გაზრდის გზებს. ახლა მოდით ვისაუბროთ მათზე უფრო დეტალურად.

კომპანიის ზომისა და სპეციალიზაციის მიხედვით, მენეჯმენტი ირჩევს განვითარების ამა თუ იმ მიმართულებას. მაშასადამე, შინამეურნეობაში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზები ერთია, დიდ კორპორაციებში კი სრულიად განსხვავებული. ეკონომიკაში განასხვავებენ შემდეგ მეთოდებს:

1. ტექნიკური და მატერიალური ბაზის გაძლიერება. იმისათვის, რომ თანამშრომლებმა კეთილსინდისიერად იმუშაონ, უზრუნველყოფილი უნდა იყვნენ ყველა საჭიროებით. მაგალითად, თუ მუშის მანქანა ფუჭდება ყოველ ნახევარ საათში, თუნდაც დიდი სურვილით, ის ვერ შეძლებს ცვლაში ბევრი ნაწილის წარმოებას.
2. მენეჯმენტის თანამედროვე ინსტრუმენტების გამოყენება და საშუალო მენეჯერების პასუხისმგებლობის გაზრდა. ხშირად წარმოების წარმატების ჯილდოს იღებენ ოფისის თანამშრომლები, რომლებსაც არაფერი აქვთ საერთო ამ წარმატებასთან. ამავე დროს, თუ ისინი მიიღებენ წარუმატებელ სიახლეებს, ისინი აუცილებლად გაურბიან პასუხისმგებლობას, გადააქვთ იგი პალატებზე. ეს იწვევს თანამშრომლების მოტივაციის მნიშვნელოვან შემცირებას, რომელთა საქმიანობაზე, ფაქტობრივად, მთელი საწარმო ეყრდნობა. და ეს არის ცუდი მენეჯმენტის მხოლოდ ერთი მაგალითი.
3. რეგულარული შესრულების ანალიზი გრაფიკული სტენდებით. შესრულების მართვის ვიზუალიზაციის სტენდი შეიძლება იყოს შესანიშნავი გზა შესრულების გასაუმჯობესებლად. მასზე, გრაფიკების სახით, შეგიძლიათ ასახოთ საწარმოს თითოეულ ადგილზე მუშაობის ეფექტურობა და გამოვლენილი დარღვევები. მნიშვნელოვანია, რომ სადგამზე გამოვლინდეს კორელაციები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ყოველი ცვლის პროდუქტიულობის ზრდაზე. შრომის ხარჯების და მოხმარებული რესურსების ამსახველი გრაფიკები ასევე არ იქნება ზედმეტი. ეს მიდგომა საშუალებას იძლევა გადაჭრას მთელი რიგი პრობლემები და გამოავლინოს სარეზერვო გზები საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით. გარდა ამისა, გრაფიკული სტენდები შეიძლება შეიცავდეს ინფორმაციას ყველაზე გამორჩეული თანამშრომლების შესახებ. ეს მარტივი ფსიქოლოგიური მეთოდი გაზრდის პერსონალის მოტივაციას და აიძულებს მათ, თუ არ გადააჭარბონ გეგმას, მაშინ მაინც გააგრძელონ კოლეგებთან. რა თქმა უნდა, ოჯახში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ასეთი გზები არაეფექტურია. ისინი გამოიყენება მეტ-ნაკლებად დიდ ორგანიზაციებში.
4. თითოეული თანამშრომლისთვის სამუშაოს აღწერილობის გაცნობა. ამ დოკუმენტის წყალობით, თითოეულმა თანამშრომელმა ნათლად იცის თავისი მოვალეობები. გარდა ამისა, სამუშაოს კომპეტენტური აღწერილობა შესაძლებელს გახდის თანამშრომლის დაცვას იმ შემთხვევაში, თუ უშუალო ხელმძღვანელები შეეცდებიან მასზე გადაიტანონ პასუხისმგებლობა შეცდომებზე.
5. სამუშაო და დასვენების პირობების გაუმჯობესება. იმისათვის, რომ ადამიანებს სურდეთ მაღალი ეფექტურობით მუშაობა და უზრუნველყონ თავიანთი კომპანიის სწრაფი ზრდა, აუცილებელია იზრუნონ კომფორტულ სამუშაო და დასვენების პირობებზე. საწარმოს ყველა თანამშრომელმა უნდა დაინახოს, რომ ისინი ფასდება.
6. Მოტივაცია. თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს, რომ პროდუქტიული და საინიციატივო შრომა მას დამატებით შემოსავალს მოუტანს. ეს იყო ის და არა ათეული მისი ლიდერი.
7. დასაქმებულის უშუალო მონაწილეობა არსებული პრობლემების აღმოფხვრაში. რიგითმა მუშებმა ბევრად უკეთ იციან წარმოება და მისი სისუსტეები, ვიდრე მენეჯერებმა. ამიტომ ღირს მათი მოსმენა.
8. შრომის ეფექტურობის ყველა ინდიკატორის შეფასება და დამტკიცება. თითოეული თანამშრომელი უნდა იყოს ინფორმირებული კომპანიაში არსებული მდგომარეობისა და მისი გაუმჯობესების გზების შესახებ. თაროებზე მტვრის შეგროვების შესახებ მოხსენებების მშრალი რაოდენობა არ აუმჯობესებს პროდუქტიულობას.

აღწერილი ფაქტორები და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზები საკმაოდ მარტივია, მაგრამ რატომღაც კომპანიის მენეჯერები ხშირად ივიწყებენ მათ. ამ მეთოდების უგულებელყოფა იწვევს მოგების შემცირებას და ძვირფასი პერსონალის დაკარგვას. შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზების არჩევისას მეწარმემ უნდა გაითვალისწინოს მისი ტიპის ბიზნესის ინდივიდუალური მახასიათებლები.

არასტანდარტული მეთოდები

ორგანიზაციაში პროდუქტიულობის გაზრდის აშკარა გზების გარდა, არსებობს წმინდა ფსიქოლოგიური მეთოდები, რომლებიც, მიუხედავად მათი აშკარა სიმარტივისა, ძლიერ გავლენას ახდენენ საწარმოს წარმატებაზე. აქ არის მთავარი:

1. ფული. ამერიკელმა მეცნიერებმა ჩაატარეს ექსპერიმენტი, რომელშიც 500 ათასმა ადამიანმა მიიღო მონაწილეობა. შედეგად დადასტურდა, რომ შრომის პროდუქტიულობა რამდენჯერმე იზრდება, როცა თანამშრომლები ფულზე ფიქრობენ ან მათ თვალწინ ხედავენ. გარდა ამისა, ფულთან კონტაქტი ხელს უწყობს თანამშრომლების ურთიერთობის გაუმჯობესებას ერთმანეთთან და სხვებთან.
2. მესინჯერების გამოყენება. ამერიკელმა მეცნიერებმა დაადგინეს, რომ მყისიერი მესინჯერების გამოყენება საქმიანი მიზნებისთვის არ „იპარავს“ დროს, არამედ, პირიქით, აუმჯობესებს შრომის პროდუქტიულობას. ფაქტია, რომ კვლევის მიხედვით, პრობლემების გადაჭრა მყისიერი მესინჯერების გამოყენებით უფრო ადვილი და სწრაფია, ვიდრე ტელეფონით ან პირადი შეტყობინებების საშუალებით. რა თქმა უნდა, საუბარია შემთხვევებზე, როდესაც თანამშრომლების პირადი კონტაქტი შეუძლებელია.
3. Კედლის ღებვა. იაპონელი მეცნიერები თვლიან, რომ კედლების ფერი პირდაპირ გავლენას ახდენს პროდუქტიულობაზე. ასე რომ, ყვითელი კედლების მქონე ოთახებში ადამიანები უფრო ეფექტურად მუშაობენ. შავი ფერი თანამშრომლებს აიძულებს თავიანთი მოვალეობების შესრულებას დიდი დაჟინებით. წითელი კედლები ადამიანებს აგრძნობინებს ძალაუფლებას, მაგრამ ხდის მათ უფრო აგრესიულს. ლურჯი (შეიძლება გამოიწვიოს დეპრესიული მდგომარეობები) და ნაცრისფერი (იწვევს ძილიანობას) ფერები უარყოფითად აისახება პროდუქტიულობაზე.
4. საოფისე რომანები. იტალიელი მეცნიერები ერთ-ერთ სტატიაში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზების შესახებ ამბობენ, რომ სამსახურში რომანტიკა სხეულის ერთგვარი შერყევა, ტონუსში მოქცევაა და, შედეგად, დადებითად მოქმედებს შრომის პროდუქტიულობაზე.
5. იუმორი. ამერიკელი მეცნიერები დარწმუნებულნი არიან, რომ იუმორი სამუშაო ადგილზე არის ხელსაყრელი ემოციური ფონის გასაღები, რომელშიც ადამიანი ხდება უფრო კომუნიკაბელური და იწყებს უფრო ეფექტურად მუშაობას.
6. დიდი მონიტორები. მკვლევარებმა საფრანგეთიდან დაადასტურეს, რომ 30 დიუმიანი დისპლეის გამოყენებამ, ჩვეულებრივი 17 ან 19 დიუმიანების ნაცვლად, შეიძლება გაზარდოს შრომის პროდუქტიულობა 50-65%-ით. ამის მიზეზი მარტივია - დიდი ეკრანი შესაძლებელს ხდის ერთდროულად რამდენიმე ფანჯარასთან მუშაობას. პატარა ეკრანების გამოყენებისას დიდი დრო იხარჯება ფანჯრების გადართვასა და მათ გადახვევაზე. თუმცა, სხვა მეცნიერები თვლიან, რომ დიდი დისპლეის გამოყენება არ ზრდის პროდუქტიულობას ისე, როგორც რამდენიმე დისპლეის ერთდროულად გამოყენება (5% 30%-ის წინააღმდეგ). ასეა თუ ისე, "დესკტოპის" ფართობის ზრდა დადებითად მოქმედებს პროდუქტიულობაზე.
7. უხამსობა. ცნობილი ინგლისური უნივერსიტეტის პროფესორი დარწმუნებულია, რომ მუშების მიერ უხამსი სიტყვების გამოყენების აკრძალვამ შეიძლება გამოიწვიოს მათი მოტივაციის და პროდუქტიულობის შემცირება. ხალიჩის გამოყენება აადვილებს გუნდს სტრესული სიტუაციების გაძლებას და აძლიერებს სოლიდარობას თანამშრომლებს შორის.
8. Დავები. ამერიკელმა მეცნიერებმა დაადგინეს, რომ კოლეგებს შორის ახალი იდეების კამათის და განხილვის პროცესში სწორი გადაწყვეტილებები ჩნდება.
9. ბედნიერება. ამერიკელი ეკონომისტების კვლევის თანახმად, ბედნიერი თანამშრომლები 10-15%-ით უკეთ მუშაობენ, ვიდრე ისინი, ვინც თავს უბედურად გრძნობს ან არ აქვს ჰარმონია ცხოვრებაში.

როგორც ხედავთ, ბევრი რამ არის დამოკიდებული როგორც თავად დამსაქმებლებზე, ასევე სამუშაო პირობებზე.

ამჟამინდელი დრო უამრავ რთულ ამოცანას უყენებს ბიზნესს, რომელთაგან ერთ-ერთია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ყველაზე ეფექტური გზების პოვნა. ამ მაჩვენებლის მიხედვით, როგორც კვლევები აჩვენებს, ჩვენი შიდა საწარმოები ძალიან ჩამორჩებიან დასავლურს.

ამ სტატიაში წაიკითხავთ:

• რას ნიშნავს „მწარმოებლობის გაზრდა“ ეკონომიკისა და ბიზნესის თვალსაზრისით
• როგორ განვსაზღვროთ ზრდის ფაქტორები და რეზერვები შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით
• რატომ არ ეძებს ზოგიერთი თანამშრომელი პროდუქტიულობას და რა უნდა გააკეთოს მათთან დაკავშირებით
• როგორ ავირჩიოთ სწორი გზა პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად
• როგორ მოვახდინოთ თანამშრომლების მოტივაცია, რომ იყვნენ უფრო ეფექტური
• რა არის ყველაზე გავრცელებული გამოწვევები ლიდერების წინაშე, როდესაც საქმე პროდუქტიულობის გაუმჯობესებას ეხება?

საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის კონცეფცია და მნიშვნელობა

შრომის პროდუქტიულობა არის საწარმოში მუშაკთა ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის კრიტერიუმი.

თვის საუკეთესო სტატია

თუ ყველაფერს თავად გააკეთებთ, თანამშრომლები ვერ ისწავლიან მუშაობას. ქვეშევრდომები მაშინვე ვერ გაუმკლავდებიან დავალებებს, რომლებსაც თქვენ დელეგირებთ, მაგრამ დელეგირების გარეშე, თქვენ განწირული ხართ დროის ზეწოლისთვის.

სტატიაში გამოვაქვეყნეთ დელეგირების ალგორითმი, რომელიც დაგეხმარებათ რუტინისგან თავის დაღწევაში და საათის განმავლობაში მუშაობის შეწყვეტაში. თქვენ გაიგებთ, ვის შეიძლება და ვის არ შეიძლება მიანდოთ სამუშაო, როგორ სწორად მისცეთ დავალება ისე, რომ ის დასრულდეს და როგორ გააკონტროლოთ პერსონალი.

შესრულების სახეები:

• ფაქტობრივი - ეს არის წარმოებული პროდუქციის რეალური მოცულობის და გაწეული შრომის ხარჯების თანაფარდობა;
• ნაღდი ფული - მიუთითებს პროდუქციის შესაძლო მოცულობაზე წარმოების შეფერხების, მოლოდინების და ა.შ.
• პოტენციალი - წარმოების სავარაუდო მოცულობა სამუშაო პროცესიდან სხვა ნარჩენების ფაქტორების ამოღების, აღჭურვილობის განახლებისა და გამოყენებული მასალების გაუმჯობესებისას.

რეალურია თუ არა თანამშრომლების იძულება უფრო ეფექტურად იმუშაონ და ამით უზრუნველყონ საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის ზრდა? საკმაოდ. და ამისთვის სულაც არ არის საჭირო სამსახურში შუაღამემდე გაქრობა, ოდნავი დასვენების ან შესვენების დროც კი არ გქონდეს. ეფექტურობა მდგომარეობს იმაში, რომ შრომის პროცესში თანამშრომელი აღწევს დიდ შედეგებს ყველაზე დაბალ ფასად. იმისათვის, რომ გავლენა მოახდინოთ თანამშრომლების მუშაობის ეფექტურობაზე, საჭიროა მხოლოდ მკაცრად დაიცვან 3 ასპექტი (კომპლექსში):

ეფექტურობის ხარისხის გასაზომად - სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პერსონალის მუშაობის შეფასება, იმისთვის, რომ გავიგოთ სად წავიდეთ, მნიშვნელოვანია იცოდეთ საწყისი წერტილი.
შეფასების საფუძველზე თანამშრომელთა პროფესიული ზრდისა და განვითარების შესაძლებლობას.
ყველაზე ეფექტური თანამშრომლების ფინანსურად სტიმულირება.

იმისათვის, რომ კომპეტენტურად მართოთ ორგანიზაციაში შრომის ეფექტურობა, უნდა ისწავლოთ მისი შეფასება და გაზომვა. წარმოების ორგანიზაციის სისტემის ეფექტურობისთვის არსებობს 7 განსხვავებული კრიტერიუმი:

ეფექტურობა - გვიჩვენებს, თუ როგორ მიაღწია კომპანიამ დასახული მიზნების მიღწევას.

მომგებიანობა - მიუთითებს საწარმოსთვის რესურსების ხელმისაწვდომობაზე.

ხარისხის დონე – რამდენად აკმაყოფილებს კომპანიის საქმიანობა მოლოდინებს, მოთხოვნებსა და სპეციფიკაციებს.

მომგებიანობა - მთლიანი შემოსავლის თანაფარდობა მთლიან ხარჯებთან.

პროდუქტიულობა - გვიჩვენებს წარმოებული პროდუქტის მოცულობას და მასთან დაკავშირებულ ხარჯებს.

სამუშაო ცხოვრების ხარისხი არის თანამშრომლების რეაქცია ორგანიზაციაში არსებულ სოციალურ-ტექნიკურ პირობებზე, მუშაობის სტილზე.

ინოვაციების დანერგვა პერსონალის შემოქმედებითი შესაძლებლობების გამოვლენის შედეგია.

ბოლო დროს შეიმჩნევა შრომის პროდუქტიულობის შემცირების უარყოფითი ტენდენცია. ამასთან, უნდა ითქვას, რომ ეს პრობლემა ჩნდება საკუთრების სხვადასხვა ფორმის ორგანიზაციებში. ამიტომ, შრომის პროდუქტიულობის ზრდის უზრუნველსაყოფად, კომპანიების მენეჯმენტის წინაშე დგას შემდეგი ამოცანები:

• წარმოების ხარჯების შემცირება და მოგების დონის გაზრდა;
• წარმოების პროცესში მიდგომის მოქნილობის გაზრდა;
• პროდუქციის ხარისხის დონის ამაღლება;
• კონტროლის გაუმჯობესება (ტექნიკური და ტექნოლოგიური).

მუშაკთა პროდუქტიულობა განისაზღვრება შემდეგი ტიპის ფაქტორებით:

მოკლევადიანი, მათ შორის ობიექტური (ელექტროენერგიის ტიპების ცვლილება უბედური შემთხვევის გამო, ნედლეულის ხარისხის არასტაბილური დონე) და სუბიექტური (მუშათა ცვლადი შრომისუნარიანობა დღის, სამუშაო კვირის, წლის განმავლობაში).

გრძელვადიანი (ელექტროენერგიის ფასები, მასალები, აღჭურვილობის ხარისხი).

შრომის პროდუქტიულობის შეფასების ორი ძირითადი მიდგომა არსებობს:

1. პირდაპირი შრომითი ხარჯების გაანგარიშება. მასთან ერთად, თქვენ შეგიძლიათ განსაზღვროთ სამუშაოს რეალური ინტენსივობა პირდაპირი შრომის ხარჯებისა და სტანდარტული საათების კორელაციის გზით.

2. პროდუქტის გაყიდვიდან მიღებული შემოსავლის თანაფარდობა ხარჯებთან:

• ხარისხის კონტროლი;
• გარანტირებული რემონტისთვის;
• წარმოების მუშაკთა რაოდენობის შენარჩუნება;
• მთელი გუნდის შესანარჩუნებლად;
• დამატებითი ინდიკატორებისთვის: დაყენების დრო / ფასიანი საათები, მიღებული პროდუქტები / შემოწმებული, დაგეგმილი / წარმოებული, წარმოების დრო / რეალურად მუშაობის დრო, დამხმარე / პირდაპირი ხარჯები, მუშაკთა რაოდენობა წარმოებაში / მენეჯერები, საათები მიუღებელი შეკვეთებისთვის / საათები ნამუშევარი, ფაქტობრივი ზედნადები/დაგეგმილი.

შრომის პროდუქტიულობის მართვა მოიცავს:

• ხარისხის კონტროლი;
• ეფექტურობის გაუმჯობესების დაგეგმილი გზების შემუშავება;
• შრომის ხარჯების გაანგარიშება და შრომის რაციონირება;
• ბუღალტრული აღრიცხვა და ფინანსური კონტროლი.

ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ არ გამოვყოთ ფაქტორები, რომლებიც უარყოფითად მოქმედებს მუშების შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე: ხელფასების შემცირება ინფლაციის კონტექსტში (ცხოვრების დონის დაქვეითება) და შრომისუნარიანობის აღდგენის ხარჯების ზრდა.

ორგანიზაციის ეფექტური ფუნქციონირების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია შრომის პროდუქტიულობა. იგი წარმოდგენილია წარმოებული პროდუქციის/მომსახურების მოცულობით, რომელიც მოდის შრომის ხარჯების ერთეულზე (სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მიღებული შედეგისა და შრომის ხარჯების თანაფარდობა).

ორგანიზაციაში შრომის პროდუქტიულობის ზრდა იწვევს:

• დროის ერთეულზე წარმოებული პროდუქციის მოცულობის გაზრდა მისი მუდმივი ხარისხით;
• დროის ერთეულზე იმავე მოცულობით შექმნილი პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება;
• შრომის ხარჯების შემცირება პროდუქციის ერთეულზე;
• შრომის ხარჯების წილის წარმოების ერთეულის ღირებულების შემცირება;
• საქონლის წარმოებისა და ბრუნვის დროის შემცირება;
• მოცულობისა და დაბრუნების სიჩქარის ზრდა.

ყოველდღე უნდა იფიქროთ პროდუქტიულობის გაზრდაზე

ტატიანა უტევა,ალტაის სილიკატური აგურის ქარხნის გენერალური დირექტორი, ბარნაული

სამსახურში, თითქმის ყოველდღიურად მიწევს ფიქრი იმაზე, თუ როგორ გავზარდო პროდუქტიულობა სამუშაო ადგილზე. ბოლოს და ბოლოს, ხშირად უწევს ისეთი პრობლემების წინაშე, როგორიცაა სამუშაოს ყოველდღიური ნორმის შეუსრულებლობა, წარმოების პროცესში ხელით შრომის უპირატესობა, მაღალკვალიფიციური პერსონალის ნაკლებობა და აღჭურვილობის ცვეთა თავს იგრძნობს. ამ ყველაფერმა განაპირობა ის, რომ ჩვენი შრომის პროდუქტიულობა უკვე 30%-ით ნაკლებია ინდუსტრიის საშუალო მაჩვენებელზე. რა გავაკეთეთ? ჩვენ შევიმუშავეთ შემდეგი ზომები ჩვენი ქარხნის მუშაკების პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად:

Სამუშაო რეჟიმი. ჩემს იქ ჩამოსვლამდე ჩვენი საწარმო 2 ცვლაში მუშაობდა. პირველი თვის განმავლობაში მე უბრალოდ ვაანალიზებდი იქ მიმდინარე პროცესებს: დაბალმა შრომითმა დისციპლინამ მიიქცია თვალი, მუშებმა შეცვალეს ცვლა, რეალური დატვირთვა ცვლაში მერყეობდა 16-60% შორის (სხვადასხვა მიზეზის გამო), ყოველთვიური გამომუშავება 1 თანამშრომელზე იყო. დაახლოებით 20000 რუბლი. შემდეგ ქარხნის სამუშაო განრიგი ერთ ცვლაზე დავაყენე, რამაც საშუალება მოგვცა უკეთ მოვაწყოთ საწარმოო პროცესი და ოპტიმიზაცია გავუკეთოთ დასაქმებულთა რაოდენობას ჩვენს საწარმოში. ამან გამოიწვია შრომის პროდუქტიულობის 2,5-ჯერ ზრდა, პროდუქციის საშუალო თვიური მოცულობის 11%-ით ზრდა და მისი გამომუშავება ერთ თანამშრომელზე თვეში აღარ იყო 20000, არამედ 50000 რუბლზე მეტი.

გადახდის სისტემა. აგურის საწარმოო მაღაზიის მუშები დღეს იღებენ ხელფასს 1000 ერთეული წარმოებული პირობითი პროდუქტისთვის (წარმოების მოცულობის გამოსათვლელად გასქელებული აგური გარდაიქმნება პირობითად). ვინაიდან ჩვენი საქმიანობა პირდაპირ დამოკიდებულია საქონელზე მოთხოვნის სეზონურობაზე, ჩვენ შევიმუშავეთ პროგრესული სახელფასო სკალა: კოშკურის საწნეხზე მე-11 ტროლეის შემდეგ, ხოლო ავტომატურ პრესაზე 30-ის შემდეგ, მუშების განაკვეთები იზრდება 20%-ით. ქარხანაში საათობრივი ანაზღაურება გათვალისწინებულია დამხმარე სპეციალობის მუშაკებისთვის. სარემონტო მაღაზიის თანამშრომლებისთვის შევიმუშავეთ შემდეგი სისტემა: ვაყინებთ მათ ბონუს ფონდს გარკვეული დროით, რათა გვქონდეს გარანტიები მათ მიერ შესრულებული სარემონტო სამუშაოების ხარისხზე. მაგალითად, იმ შემთხვევებში, როდესაც აღჭურვილობა იდეალურად მუშაობს რემონტის შემდეგ, თანამშრომლები იღებენ ბონუსს, მაგრამ თუ ავარია კვლავ მოხდება, მაშინ მათ უნდა აღმოფხვრას იგი ბონუს ფონდის გადახდამდე. რა თქმა უნდა, ყველას არ მოსწონს გადახდის ეს მიდგომა, ამიტომ ჩვენ დამატებით, შრომის სტიმულირებისთვის, ვუხდით მათ ბონუსს ქარხანაში უბედური შემთხვევის უზრუნველსაყოფად.

დღეისათვის ჩვენ შეგვიძლია დავიკვეხნოთ ეფექტურობის მუდმივი ზრდით. ამას ხელს უწყობს საწარმოსთვის ნედლეულის მიწოდების ოპტიმიზაცია და პროდუქციის მარკეტინგი. შეჯამებით, მინდა აღვნიშნო, რომ ჩვენს მიერ შემუშავებულმა ზომებმა ხელი შეუწყო ორგანიზაციაში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას თითქმის 4-ჯერ.

რატომ არ ცდილობენ თანამშრომლები შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას და როგორ ავიცილოთ თავიდან ეს

მცირე ხელფასი;

საკმარისად ადვილია ხალხის დათრგუნვა კომპანიაში მუშაობისგან, თუ განუწყვეტლივ ეუბნებით, რამდენად ცოტას იხდის კომპანია. როგორც წესი, საქმე უბრალო წუწუნით და ჩივილით არ მთავრდება. გარდა ამისა, წამქეზებელი იწყებს მუშაობას სტატისტიკური მონაცემებით სხვა კომპანიების ხელფასების შესახებ, ავლენს თავის საწარმოს მათთან შედარებით არახელსაყრელ შუქზე, ასე ვთქვათ, "ახელს თვალებს" თანამშრომლებს შრომის ბაზარზე არსებული რეალური მდგომარეობისთვის. . როგორც წესი, ეს მეთოდი გავლენის მუშაობს bang. გარკვეული პერიოდის შემდეგ, ის თანამშრომლებიც კი, რომლებიც თავდაპირველად დუმდნენ, მაგრამ მხარდამჭერად დაუქნია თავი ასეთ „კეთილმოსურნეს“, იწყებენ კვნესას და, გაფუჭებული განწყობის გამო, მათი მუშაობის სურვილი ქრება. ეს თემა ყოველთვის აქტუალური იქნება კომპანიაში, მაგრამ კერძოდ ის აღწევს პიკს ხელფასების გადახდისა და თანამშრომლების მიერ მათი ხელფასების მიღების დროს. ამ დღეებში წამქეზებელს ხელფასის სიდიდე განსაკუთრებით აწუხებს, ჩივის, რომ ამით მხოლოდ სესხისა და კომუნალური გადასახადების გადახდა შეეძლო.

• გუნდის შექმნა, როგორც პერსონალის სრულყოფილი მართვის გზა

როგორ ავიცილოთ თავიდან შრომის პროდუქტიულობის შემცირება? უპირველეს ყოვლისა, ძალიან მნიშვნელოვანია თანამშრომლებისთვის გადაცემა იმ მთავარი აზრის შესახებ, რომ ისინი ნებაყოფლობით დათანხმდნენ ასეთ პირობებში მუშაობას. ეს ხელფასი მათ რომ არ დააკმაყოფილოს, დიდი ხანი ეძებდნენ ახალ სამსახურს. შემდეგი ნაბიჯი არის თანამშრომლებისთვის ახსნა, რომ ბენჩმარკინგის მეორე მხარეც არსებობს. მაგალითად, სხვა საწარმოსთან შედარებით, თანამშრომელი იღებს არა ყველაზე მაღალ ხელფასს, არამედ არც ყველაზე დაბალ ხელფასს. ანუ ის მიეკუთვნება დასაქმებულთა კატეგორიას, რომლებიც იღებენ საშუალო ხელფასს ინდუსტრიაში. ეს საკმაოდ კარგი მაჩვენებელია, რადგან. არის მრავალი სხვა საწარმო, სადაც მუშები, რომლებიც ასრულებენ იმავე მოვალეობებს, გაცილებით დაბალ ხელფასს იღებენ. ამრიგად, როგორც კი გარკვეული თანამშრომლები დაიწყებენ სამუშაო გარემოს დესტაბილიზაციას თავიანთი პრეტენზიებით და სხვა საწარმოებში უფრო მაღალი ხელფასის მაგალითებით, დაუყოვნებლივ მიაწოდეთ სხვა მონაცემები ინდუსტრიიდან, რათა მათ არ დაუშვან გავლენა მთელი გუნდის მორალზე.

არ დააფასო;

ძალიან ხშირად, უკმაყოფილო თანამშრომლებს მოსწონთ საუბარი იმაზე, თუ როგორ არ აფასებს მათ მუშაობას მენეჯმენტი. მაგალითად, მათგან ვერ მიიღებთ კეთილ სიტყვას და მით უმეტეს, მადლიერებას, რამდენი ხანი და შრომა არ უნდა იმუშაოთ ამ საწარმოში.

როგორ ავიცილოთ თავიდან შრომის პროდუქტიულობის შემცირება? ფაქტობრივად, თანამშრომლისთვის მაღალი ხარისხის სამუშაოს შესრულება აუცილებელი ნორმაა და არა მენეჯმენტის განსაკუთრებული მადლიერების მიზეზი. ყოველივე ამის შემდეგ, სწორედ ამისთვის იღებს ის ყოველთვიურ ხელფასს და ზოგჯერ პრემიას. ასე აფასებენ მის შრომას. მაგრამ, სამსახურებრივი მოვალეობის უხარისხოდ შესრულების შემთხვევაში, თანამშრომელი შეიძლება დაჯარიმდეს, ჩამოერთვას პრემიები ან თუნდაც სამსახურიდან გაათავისუფლოს. ამრიგად, პერსონალს უნდა მიეწოდოს აზრი, რომ არ უნდა ელოდოთ ხელმძღვანელობისგან რაიმე განსაკუთრებულ მადლობას და აღიარებას კარგად შესრულებული სამუშაოსთვის. მაგრამ უნდა აღინიშნოს ხელმძღვანელის თანამშრომლების გამორჩეული დამსახურება.

პასუხისმგებლობების დიაპაზონის გაზრდა;

ბიზნესი ვერ ჩერდება, რადგან ყველა საწარმო ცდილობს გააფართოვოს საქონლისა და მომსახურების სპექტრი ახალი მომხმარებლების მოსაზიდად, გაზარდოს წარმოებისა და გაყიდვების მოცულობა. რა თქმა უნდა, ეს იწვევს თანამშრომლებზე დატვირთვის ზრდას, მათი მოვალეობების სპექტრი თანდათან ფართოვდება. თანამშრომლებმა შეიძლება დაიწყონ ჩივილი, რომ წარმოების სტანდარტების გაზრდით, ისინი არ იღებენ შესაბამის დამატებით ანაზღაურებას დამსაქმებლისგან.

როგორ ავიცილოთ თავიდან შრომის პროდუქტიულობის შემცირება? პერსონალს უნდა ესმოდეს, რომ კომპანიის ხელმძღვანელი დატვირთული იქნება სამუშაოთი მთელი გამოყოფილი დროის განმავლობაში - დღეში რვა საათის განმავლობაში. თუ თანამშრომელმა ადრე დაუშვა სამსახურში შესვენება პირადი საქმეებისთვის და საჭმლისთვის დღეში 3 საათის ოდენობით, მაშინ დატვირთვის გაზრდით ეს დრო შეიძლება შემცირდეს 1 საათამდე (ან თუნდაც შემცირდეს რამდენიმე წუთამდე). საწარმოს ხელმძღვანელობას ამის სრული უფლება აქვს, რადგან ის თანამშრომელს 8 სამუშაო საათის განმავლობაში უხდის ხელფასს.

არ არის ზრდა;

ითვლება, რომ კომპანიის ყველა თანამშრომელი ადრე თუ გვიან მასში კარიერის აშენებაზე ოცნებობს. გარკვეული დროის განმავლობაში ისინი ელიან აქციებს, წარმოადგენენ საწარმოს მენეჯმენტის გუნდს. მაგრამ როდესაც ეს არ ხდება, მათი მუშაობის მოტივაცია მკვეთრად ეცემა.

როგორ ავიცილოთ თავიდან შრომის პროდუქტიულობის შემცირება? დასაწყისისთვის, თანამშრომლებს უნდა აეხსნათ, რომ აბსოლუტურად ყველა მათგანს არ შეუძლია გახდეს ლიდერი, რადგან ამისათვის საჭიროა გარკვეული თვისებები, რომლებიც არ არის თანდაყოლილი ყველა ადამიანისთვის: შეძლოს გუნდის ორგანიზება, ლიდერობის თვისებების ჩვენება, სწორად გამოიყენოს „სტაფილო და ჯოხი“ მეთოდი, რომ შეძლოს მანიპულირება, ბოლოს და ბოლოს. ამიტომ, ეკონომიკისა თუ ბუღალტერიის დარგის მაღალკვალიფიციური სპეციალისტი ყოველთვის არ არის შესაფერისი მენეჯერული თანამდებობისთვის. შესაძლოა, მისი შესაძლებლობები მხოლოდ სამუშაოს ამ სფეროს ეხება და ის ვერ შეძლებს კომპანიას მიაწოდოს პერსონალის პროდუქტიულობის გაზრდა ან პერსონალის დროულად ოპტიმიზაცია.

და ასევე ხდება მაშინ, როდესაც საწარმოს მენეჯმენტში მხოლოდ „თავიანთი“ ადამიანები არიან (ძმა, მაჭანკალი, ნათლია და ა.შ.). მაშინ თანამშრომლებს ნაზად უნდა გააცნობიერონ, რომ ძალიან გულუბრყვილოა ამ კომპანიაში მნიშვნელოვანი კარიერული წინსვლის იმედი. და ბოლოს, თავად თანამშრომლებმა სერიოზულად უნდა იფიქრონ იმაზე, სჭირდებათ თუ არა მათ ასეთი სამუშაო, სადაც მათ მოუწევთ პასუხისმგებელი იყვნენ არა მხოლოდ საკუთარი მუშაობის შედეგებზე, არამედ ზოგჯერ "გაწითლდნენ" ხელისუფლების წინაშე სხვისი შეცდომების გამო. გაათავისუფლეთ თანამშრომლები მენეჯმენტის პირველივე მოთხოვნით, ჩაატარეთ „უმადური“ საკადრო სამუშაო, არ გქონდეთ არდადეგები და ავადმყოფობის დღეები, როგორც ჩვეულებრივი თანამშრომლები. ყოველივე ამის შემდეგ, თქვენ შეგიძლიათ უსაფრთხოდ იმუშაოთ საწარმოში წლების განმავლობაში, უბრალოდ ასრულებთ თქვენს საქმეს იდეალურად, იყოთ ღირებული და პატივსაცემი თანამშრომელი, რომელსაც ზედმეტი თავის ტკივილი არ აქვს.

შრომის პროდუქტიულობისა და ზრდის რეზერვების გაზრდის ფაქტორები

დინამიკის ინდიკატორად გამოიყოფა შრომის პროდუქტიულობა, ანუ მას აქვს მნიშვნელობა მხოლოდ პროგრესული ცვლილების შემთხვევაში.

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა არის ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორი, რომელიც საშუალებას იძლევა გაზარდოს წარმოების მოცულობა და შემოსავალი.

არსებობს მრავალი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე. საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ფაქტორები (სხვა სიტყვებით: რეზერვები) არის მიზეზების ერთობლიობა (როგორც ობიექტური, ასევე სუბიექტური), რომელიც იწვევს შრომის პროდუქტიულობის ზრდას.

ასე რომ, დღეს შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ფაქტორები და გზები იყოფა სამ ჯგუფად:

I ჯგუფი - ძირითადი კაპიტალის ფაქტორები. ისინი განისაზღვრება როგორც ინვესტიციების განვითარების, გამოყენებისა და ხარისხის მიხედვით, ასევე ძირითადი საშუალებებით. ეს ფაქტორები გულისხმობს შრომის მექანიზაციას და ავტომატიზაციას, უფრო ეფექტური და ხარისხიანი მასალების გამოყენებას და უახლესი თანამედროვე ტექნოლოგიების გამოყენებას. ამავდროულად, გასათვალისწინებელია, რომ მატერიალიზებული შრომის ზრდა არ უნდა აღემატებოდეს შესრულებული სამუშაოს მოცულობის ზრდას, რაც მოხდა ამ ფაქტორის გავლენის გამო. სინამდვილეში, ძალიან პრობლემურია გამომუშავების ზრდის ზუსტად გაზომვა, რომელიც მოხდა მხოლოდ ძირითადი საშუალებების, მათი შემადგენლობის, ფასების დონისა და სამუშაოში გამოყენებული ახალი ტექნოლოგიების ზრდის გამო.

II ჯგუფი - სოციალურ-ეკონომიკური ფაქტორები. ისინი წარმოდგენილია თანამშრომლების შემადგენლობითა და კვალიფიკაციის დონით, სამუშაოსადმი მათი დამოკიდებულებითა და სამუშაო პირობებით. აქ განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება პერსონალის ხარისხს და შემადგენლობას, რადგან განსხვავებულია სხვადასხვა სუბიექტის წვლილი საერთო საქმეში. მაგალითად, გუნდის ნაწილი ყოველთვის უფრო დიდ სამუშაოს ასრულებს, ხოლო დანარჩენი - უფრო მცირეს. თუმცა, შრომის პროდუქტიულობის განსაზღვრის არსებული მეთოდები ამას არ ითვალისწინებს.

თითოეული თანამშრომლის პროდუქტიულობაზე გავლენას ახდენს მის მიერ შეძენილი ცოდნა და უნარები, ასევე შესაძლებლობები, ჯანმრთელობის მდგომარეობა და ა.შ. საწარმოში შრომის მაღალი ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად, მენეჯმენტი ჩვეულებრივ აკომპლექტებს თანამშრომლებს შრომის პროდუქტიულობით და საშუალოზე მაღალი შრომისუნარიანობით. თანამშრომლების ეს შერჩევა ხდება გასაუბრებაზე, ატესტაციაზე, მუშაობის ხარისხისა და პროფესიონალიზმის შეფასების გამოყენებით.

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მეორე ჯგუფის ფაქტორების გაანალიზებისას შეუძლებელია არ გამოვყოთ საზოგადოების კლასობრივი ხასიათი, ასევე განათლებისა და ჯანდაცვის სისტემებზე სახელმწიფო ხარჯების დონე (სოციალური სფეროს კაპიტალიზაცია). ყოველივე ამის შემდეგ, მუშაკთა პროფესიონალიზმი პირდაპირ დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა სასკოლო და პროფესიული განათლება (მათ შორის უმაღლესი განათლება) იქნება ჩვენს ქვეყანაში და იმაზე, თუ როგორ მიეწოდება სამედიცინო მომსახურება მოსახლეობას, მთლიანად მისი ჯანმრთელობაა დამოკიდებული. სრული კომპლექტი და კარგი ხარისხის საკვები, გამძლე საქონლის ქონა, მომსახურების ხელმისაწვდომი ღირებულება (რკინიგზის ფონდის მოვლა-შენახვის ჩათვლით) ცხოვრების დონის ძალიან მნიშვნელოვანი ელემენტებია, რომლებიც გავლენას ახდენენ სიცოცხლისუნარიანობის აღდგენის სიჩქარეზე და დროულობაზე. მუშები, მათი განწყობა.

III ჯგუფი - ორგანიზაციული ფაქტორები. ამ ჯგუფში შედის ქმედებები კომპანიისა და პერსონალის მართვისთვის, აგრეთვე სამუშაოსა და წარმოების პროცესების ორგანიზებისთვის, რაც პირდაპირ გავლენას ახდენს შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე. ისინი ეხმარებიან საწარმოს მენეჯმენტს, განსაზღვრონ კომპანიის ადგილმდებარეობა და ზომა, განახორციელონ თანამშრომლობის, კომბინაციისა და წარმოებაში სპეციალიზაციის პროცესები, აირჩიონ ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტილი და სტრუქტურა და განსაზღვრონ მისი განყოფილებების ამოცანები. სპეციალური ქვეჯგუფი მოიცავს ფაქტორებს, რომლებიც დაკავშირებულია შრომის დისციპლინასთან და გუნდში ატმოსფეროსთან: არსებული ღირებულებები, თანამშრომლებს შორის ურთიერთქმედების გზები, მათი მუშაობის გაუმჯობესების ღონისძიებები, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგი, მცდარი გამოთვლების გამოსწორება.

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ჩამოთვლილი ფაქტორების გავლენა განისაზღვრება ბუნებასა და საზოგადოებაში არსებული ობიექტური პროცესებით. მათ შორისაა ბუნებრივი საჩუქრები და კლიმატი, პოლიტიკური ცხოვრება და საზოგადოების განვითარება, ადამიანების კეთილდღეობის ხარისხი.

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის რეზერვები - შრომის ხარჯების შემცირების ხელმისაწვდომი შესაძლებლობა.

შესრულების გაუმჯობესება ხდება შემდეგ პირობებში:

მეტი პროდუქტია და ნაკლები წარმოების ხარჯები.
- წარმოება უფრო მეტი ხდება, ხარჯები კი იგივე დონეზე რჩება.
- მეტი პროდუქტია, ხარჯებიც გაიზარდა, მაგრამ უფრო ნელი ტემპით.
- გამომავალი იგივეა, მაგრამ ხარჯები მცირდება.
- ნაკლები პროდუქტია, ნაკლები ხარჯები, მაგრამ უფრო სწრაფად იკლებს.

ცალკე ორგანიზაციაში შესაძლებელია გამოვყოთ შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ძირითადი მიმართულებები:

შრომის ინტენსივობის შემცირების გამოუყენებელი შესაძლებლობების დახმარებით, ე.ი. ინოვაციების მუშაობაში გამოყენება, ავტომატიზაციის პროცესები და წარმოებაში მოდერნიზაცია.

რეზერვების დახმარებით სამუშაო დროის უფრო ოპტიმალური გამოყენებისათვის: წარმოების პროცესის მართვა და შრომის ორგანიზაცია, ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება.

პერსონალის ხარისხის გაუმჯობესებით: მისი კვალიფიკაციის გაზრდა, წარმოების მუშაკებისა და მენეჯერების წილების გადანაწილება პერსონალის საერთო სტრუქტურაში.

კომპანიაში (მის ქვედანაყოფში) შრომის პროდუქტიულობის ზრდის მართვა უნდა განხორციელდეს სრულყოფილად.

მე ჩემი მაგალითით ვაჩვენებ, რომ ამოცანები მიღწევადია

დიმიტრი ფედოსევი,მოსკოვის Aibolit Plus-ის მფლობელი და გენერალური დირექტორი

პროდუქტიულობის მაჩვენებლები ჩვენს ინდუსტრიაში განისაზღვრება 1 ექიმზე პაციენტების რაოდენობის მიხედვით თვის განმავლობაში. მოსკოვში საშუალოდ 150-200 პაციენტი გამოდის, მთელ ქვეყანაში - 30-200, ჩვენს საწარმოში კი 100-120 პაციენტი.

აზრი, რომ ჩემი ყველა თანამშრომელი სრული დატვირთვით არ მუშაობს, არ მტოვებს. ამიტომ, მათი გასამხნევებლად და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის პირობების უზრუნველსაყოფად, ვიყენებ შემდეგ მეთოდებს:

კომპანიის შემოსავლის მესამედი მოდის ბონუსებზე. იმ დღეებში, როცა ჩვენს საწარმოში შიშველი ხელფასის გადახდას ვვარჯიშობდით, ქვეშევრდომები უხალისოდ მუშაობდნენ. ცოტა ხნის წინ გადავწყვიტე თითოეული სამმართველოს ბონუს ფონდს მიმეცა ცვლაში მიღებული მთლიანი შემოსავლის 33%. მაგრამ დროთა განმავლობაში ეს მაჩვენებელი ძალიან მაღალი გახდა და ამან საპირისპირო ეფექტი გამოიწვია, რადგან. მუშაობა შენელდა. ამის შემდეგ ვიმოქმედე და პროცენტი შევამცირე და თანამშრომლები ისევ გააქტიურდნენ.

შეჯიბრი ჩემთან. მეჩვენება, რომ ვითხოვ საკმაოდ მისაღწევ მიზნების შესრულებას, მაგრამ ზოგჯერ მესმის ჩემი მენეჯერებისგან პრეტენზია, რომ ეს გეგმები არარეალურია. ამ შემთხვევაში, თანამშრომელს ვაძლევ შესაძლებლობას, გარკვეული დროით მომცეს თავისი საოფისე სკამი ასეთი პირობებით: თუ მივაღწიე გამოცხადებულ მიზნებს, მენეჯერი დარჩება ხელფასის გარეშე ან გათავისუფლდება. ძალიან ხშირად, სამი დღის შემდეგ, ასეთი თანამშრომელი (ჩემი სამუშაოს ყურადღებით დაკვირვების შემდეგ) აცნობიერებს თავისი შეცდომების მიზეზებს და ვარაუდობს, რომ ექსპერიმენტი შეწყდეს. ზოგჯერ ხდება საკუთარი ნებით გათავისუფლება. ასე რომ, ბოლო კვარტალში 2 ტოპ მენეჯერი დატოვა. და ასევე ხდება, რომ თანამშრომელი, ჩემი შემოთავაზების შემდეგ ადგილის შეცვლაზე, ითხოვს მეორე შანსს და მნიშვნელოვნად აუმჯობესებს თავის საქმიანობას.

როგორია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზები

შიდა საწარმოები დიდი ხნის განმავლობაში აღდგება, დაწყებული წარმოების პროცესების გაუმჯობესებიდან და ეფექტური მართვის პროგრამების დაწყებიდან და დამთავრებული თავად მუშაკების აზროვნების შეცვლამდე.

საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის გზები არის მენეჯერული და ეკონომიკური.

მენეჯერული გზა მიზნად ისახავს თანამშრომლების სტიმულირებას ეფექტურად და პროდუქტიულად იმუშაონ.

ეკონომიკური დაკავშირებულია წარმოების პროცესების გაუმჯობესებასა და ოპტიმიზაციასთან, რათა შემცირდეს შრომის ხარჯები და სამუშაო დრო გამომავალი ერთეულის წარმოებისთვის, აგრეთვე პროდუქციის დამატებითი მოცულობის ერთეულზე.

• გაყიდვების ლიდერობა: 17 უნივერსალური წესი

ბიზნესის მოდერნიზაციაში ინვესტიციით, ბევრ მენეჯერს ესმის ახალი აღჭურვილობის შეძენა ან უძრავი ქონების შეძენა. მაგრამ ეს ფუნდამენტურად არასწორია, რადგან მთავარი ინვესტიცია უნდა იყოს მიმართული პერსონალის მუშაობის სურვილის გაზრდაზე.

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მხოლოდ გზები, მუშაკების სტიმულირებასთან ერთად, გამოიწვევს დასახულ მიზნებს, დაეხმარება თანამშრომლებს კვალიფიკაციის ამაღლებაში და დამატებითი სამუშაო გამოცდილების მიღებაში. ხოლო მაღალი პროდუქტიულობის მქონე თანამშრომლები კიდევ უფრო ერთგულები იქნებიან საწარმოს საერთო საქმისა და ინტერესებისთვის. წარმატებისადმი მათი ერთგულება გამოიწვევს ბრუნვის დაბალ მაჩვენებელს.

თითოეულ კომპანიას აქვს საკუთარი მეთოდოლოგია და პროგრამები პერსონალის ეფექტურობის სტიმულირებისთვის, მაგრამ ასევე არსებობს ზოგადად მიღებული ზომები.

შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ძირითადი გზები:

1. მკაფიოდ მიაწოდეთ კომპანიის მიზნები თქვენს ყველა თანამშრომელს. მნიშვნელოვანია, რომ პერსონალმა ყოველთვის იცოდეს საწარმოს მიზნები და იცოდეს მათი ამოცანები. რამდენად მიეწოდება ინფორმაცია გუნდს კომპანიის წარმატების შესახებ, დამოკიდებულია მენეჯმენტზე. მოტივაციის დონეზე ასევე ძალიან კარგად მოქმედებს კორპორატიული ღონისძიებების ჩატარება და თანამშრომლებისთვის პრემიების პერიოდული გადახდა.

2. ჯილდოები განსხვავებული უნდა იყოს. საწარმოს თანამშრომლებს განსხვავებული პასუხისმგებლობები აქვთ და ყველას აქვს მუშაობის საკუთარი მოტივაცია. ამიტომ, თანამშრომლებისთვის წახალისება უნდა შეესაბამებოდეს მათ ხარისხს. ისინი უფრო მეტად იბრძვიან თავიანთ საქმეში წარმატებისკენ, რადგან იცოდნენ, რომ ამას მოჰყვება არა მხოლოდ წახალისება, არამედ ინდივიდუალურად მორგებული თითოეული თანამშრომლის საჭიროებებზე: დასვენების დრო, პრემიები, საჩუქრები და ა.შ.

• პროდუქტის სამომხმარებლო ღირებულება: როგორ ავხსნათ, რატომ არის ის ასე ძვირი

3. პერსონალი ჩართული უნდა იყოს ჯილდოს შერჩევაში. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მშობიარობის სტიმულირების ნებისმიერი პროგრამა შედეგს არ მოიტანს. ყოველივე ამის შემდეგ, თანამშრომლები მუშაობენ ყველაზე დიდი ანაზღაურებით, როდესაც ხედავენ კონკრეტულ მიზანს და იციან, რას მიიღებენ, როდესაც ეს მიიღწევა.

4. დააჯილდოვეთ თანამშრომლები დროულად. წახალისების მაქსიმალური ეფექტი იქნება მხოლოდ მაშინ, როდესაც თანამშრომლებმა შეასრულეს თავიანთი სამუშაო და დაუყოვნებლივ მიიღეს ჯილდო (და არა გარკვეული დროის შემდეგ). თანამშრომლისადმი გამოთქმული დროული მადლიერება მაშინ ასოცირდება დავალების წარმატებით შესრულებასთან და იქნება სტიმული მსგავსი შედეგების შემდგომი სწრაფვისთვის.

მენეჯმენტის ეს ინსტრუმენტები საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ დამატებითი რესურსები შრომის პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად, როგორიცაა თანამშრომლების ჩართულობა, მათი ფოკუსირება პროდუქტიულობაზე და მათი მუშაობის ეფექტურობაზე. და იმისათვის, რომ გაიზარდოს პერსონალის ასეთი ჩართულობის ხარისხი სამუშაოში, მენეჯმენტმა სწორად უნდა გამოიყენოს ჯილდოს სისტემა საწარმოში.

წარმოიდგინეთ მოტივაციის მოდელი, რომელიც შედგება ფაქტორების ორი ძირითადი ჯგუფისგან:

- ფაქტორების პირველი ჯგუფი მიმართულია პერსონალის შენარჩუნებაზე;

- მე-2 ჯგუფი გავლენას ახდენს სამუშაო პროცესში მისი ჩართულობის ხარისხზე.

პირველ ჯგუფში შედის კომფორტული და უსაფრთხო სამუშაო პირობები: წყლის, სინათლის, სამუშაოსთვის სუფთა ოთახების ხელმისაწვდომობა, სამუშაო ადგილის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა, ხელფასი და ა.შ. ეს ყველაფერი თანამშრომლებს უსაფრთხოებისა და სტაბილურობის განცდას აძლევს.

მეორე ჯგუფი წარმოდგენილია პერსონალისთვის პროფესიული და კარიერული ზრდის, აღიარების, ახალი ცოდნისა და უნარების მოპოვების არსებული შესაძლებლობებით. ეს ფაქტორები ხელს უწყობს თანამშრომლების სამუშაო სწრაფვას, უფრო მეტი ეფექტურობისა და ეფექტურობის სურვილს.

ფაქტორების ორივე ჯგუფი სხვადასხვა თანამშრომლებზე მოქმედებს სხვადასხვა გზით. ასე რომ, სპეციალისტები და მენეჯერები ორიენტირებულნი არიან მიღწევების მოტივაციაზე, ხოლო რიგითი თანამშრომლები ითხოვენ სტაბილურობას და კომფორტულ სამუშაო პირობებს.

სტაბილურობის განცდის შექმნაზე მიმართული ფაქტორები თანამშრომლებს მომავლის ნდობას აძლევს და ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. ასეთ საწარმოებში თანამშრომლები დიდხანს მუშაობენ და თავიანთ გამოცდილებას და ცოდნას უპრობლემოდ გადასცემენ ახალგაზრდა სპეციალისტებს. ზოგადად, მუშები არ არიან შექმნილი მუდმივი ცვლილებებისთვის; ისინი სიამოვნებით იმუშავებენ იმავე საწარმოში მრავალი წლის განმავლობაში, თუ იქ თავს დაცულად და სტაბილურად გრძნობენ.

მაშ, როგორ ზრდის პროდუქტიულობაზე ფოკუსირებას თანამშრომლების მოტივაციას? როგორ გავზარდოთ საწარმოს ეფექტურობა ერთდროულად და შევინარჩუნოთ პერსონალი?

ამ კითხვებზე პასუხი შეიძლება იყოს საწარმოში ეფექტური ანაზღაურების სისტემის აგება, რომელიც, ერთის მხრივ, თანამშრომლებს სტაბილურობის განცდას აძლევს, მეორე მხრივ კი ასტიმულირებს სამუშაოს ინტენსივობის გაზრდას.

იმისათვის, რომ წახალისების სისტემა უფრო ეფექტური იყოს, მნიშვნელოვანია დაიცვას შემდეგი კრიტერიუმები:

გამჭვირვალობა - პერსონალმა უნდა იცოდეს, რა განსაზღვრავს შემოსავლის ოდენობას.

გავლენა მათ შემოსავალზე - თანამშრომლებმა ნათლად უნდა გააცნობიერონ, თუ როგორ არის დამოკიდებული მათი შემოსავალი დახარჯულ ძალისხმევაზე.

პროპორციულობა - ცვლადი ანაზღაურება უნდა იყოს მოტივირებული, რადგან თანამშრომლის ეფექტური მუშაობისთვის ანაზღაურების ძალიან დაბალი პროცენტი ექნება ნეგატიურ, დემოტივაციურ ეფექტს, რაც ეჭვქვეშ აყენებს საწარმოს საერთო სტიმულირების სისტემას.

ანაზღაურების გამჭვირვალე სისტემა არის ძალიან მოტივაციური ფაქტორი, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიაში პროდუქტიულობისა და შრომის ეფექტურობის ზრდას.

თანამშრომლების მოტივაცია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით

მატერიალური და არამატერიალური მოტივაციის გამოყოფა. ფინანსური წახალისება მოიცავს ხელფასების, პრემიებისა და პრემიების გადახდას. ყველაფერი დანარჩენი პირობითად ეხება არამატერიალურ წახალისებას. იმავდროულად, ბოლო ტიპის მოტივაცია ორგანიზაციისთვის არ ნიშნავს მისთვის დანახარჯების სრულ არარსებობას. მაგალითად, სოციალური შეღავათები (ჯანმრთელობის დაზღვევა, მობილური კომუნიკაციების ანაზღაურება, მოგზაურობა, კვება, დამატებითი პენსია და ა.შ.), ხშირად დაკავშირებული არამატერიალურ მოტივაციასთან, კომპანიისთვის მნიშვნელოვან ფინანსურ ხარჯებს მოითხოვს. ასევე, სხვადასხვა კორპორატიული ღონისძიებების გამართვა ითვალისწინებს დამატებით ხარჯებს. გარდა ამისა, არსებობს სხვადასხვა სახის პირდაპირ არამატერიალური წახალისება: სიტყვიერი მადლიერება თანამშრომლის მიმართ გუნდის თანდასწრებით, თვის საუკეთესო თანამშრომლის წოდება, სერთიფიკატები და ნიშნები, საპატიო დაფები და ა.შ.

წახალისების სისტემა არ მოგცემთ მოსალოდნელ ეფექტს, ან შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მაჩვენებლები მინიმალური იქნება, თუ მოტივაცია დაფუძნებულია მხოლოდ მატერიალურ ფაქტორებზე, არამატერიალურის გვერდის ავლით. გარკვეული პერიოდის შემდეგ ხელფასების მუდმივი მატება თავს აღარ გაამართლებს. და ძალიან მაღალმა ხელფასმა შეიძლება უარყოფითი გავლენაც კი მოახდინოს: რატომ იმუშაოთ მთელი ძალით, თუ არ შეგიძლიათ დაძაბოთ და მიიღოთ მნიშვნელოვანი შემოსავალი? ასეთ შემთხვევებში თანამშრომლები უბრალოდ იკავებენ სამუშაო ადგილს, მაგრამ წყვეტენ ეფექტურად მუშაობას საწარმოს სასარგებლოდ.

ჩვენი შიდა კომპანიებისთვის განსაკუთრებით აქტუალურია არამატერიალური წახალისების საკითხები, რადგან. ბიზნესი ხშირად შეზღუდული ფინანსური რესურსებით მიმდინარეობს. მაგრამ რუსეთში ამ ტიპის მოტივაციას აქვს საკუთარი მახასიათებლები. ზოგჯერ შიდა ბაზარზე შეგიძლიათ იპოვოთ საწარმოები, რომლებიც საერთოდ არ იყენებენ თანამშრომლებისთვის არამატერიალური წახალისების მეთოდებს. ძირითადად ეს არის ფირმები, რომლებიც ვაჭრობენ ბორბლებიდან. თუმცა, თუ კომპანია იმყოფება კონკურენტულ გარემოში, მაშინ სხვა თანაბარ პირობებში ის წააგებს საწარმოებს, სადაც არამატერიალური მოტივაცია არსებობს. ანუ, ფაქტობრივად, ამ ტიპის სტიმულირება კომპანიის ერთ-ერთი კონკურენტული უპირატესობაა.

არამატერიალური მოტივაცია

რა თქმა უნდა, გუნდის ყველა წევრს ძალიან სჭირდება არამატერიალური სტიმულირება. მაგრამ მენეჯმენტს არ უნდა ჰქონდეს ილუზიაში, რომ ამ მეთოდებს თანაბარი მნიშვნელობა აქვს კომპანიის ყველა თანამშრომლისთვის. აქედან გამომდინარე, ძალიან მნიშვნელოვანია დიფერენცირების პრინციპების გამოყენება.

წარმოების პერსონალის სტიმულირება. მოტივაციის სისტემას ყოველთვის ემუქრება მუშაკთა ცხოვრებისეული ორიენტაციების უზარმაზარი სპექტრი. ის, რაც მოიზიდავს აღმასრულებლებს, საერთოდ არ დააფასებენ წარმოების მუშაკებს და პირიქით. ამ ფაქტორის გათვალისწინებით, გენერალურმა დირექტორმა უნდა აირჩიოს ინდივიდუალური მიდგომა ყველა ღირებული თანამშრომლის მიმართ, ზოგად წახალისების მეთოდებზე განსაკუთრებული იმედების დადების გარეშე.

მენეჯერების მოტივაცია.თანამშრომლების ამ კატეგორიისთვის საუკეთესოდ შეეფერება არამატერიალური მოტივაციის შემდეგი მეთოდები:

• კომპანიის სავაჭრო ნიშნების ფართო პოპულარობა;
• კომპანიის მფლობელების მიერ მენეჯერის აღიარება;
• საინტერესო დავალების შესრულება;
• შესაძლებლობების ხელმისაწვდომობა განვითარება და სწავლა ;
• კარიერის გაკეთების შესაძლებლობა.

Სოციალური ბენეფიციალი. ადრე, თანამშრომლები ცდილობდნენ უცხოურ კომპანიებში შესვლას, რათა მიიღონ ოფიციალური ხელფასი, ჯანმრთელობის დაზღვევა და უფასო დამატებითი ტრენინგი, მაგრამ ახლა ყველა ეს ატრიბუტი ნორმად იქცა თითქმის ყველა რუსული საწარმოსთვის. და მათი ამჟამინდელი არყოფნა უბრალოდ აშინებს ზოგიერთ განმცხადებელს. გარდა ამისა, ახლა, სტანდარტული სოციალური პაკეტის გარდა, შიდა კომპანიები გვთავაზობენ შემდეგ შეღავათებს: სპორტულ კლუბებზე გამოწერა, დასაქმებულის ოჯახის ყველა წევრის სამედიცინო დაზღვევა, სესხის გაცემის ხელსაყრელი პირობები და ა.შ.

მაგრამ საწარმოს ხელმძღვანელობამ უნდა გაითვალისწინოს, რომ დამატებითი სარგებელი თანამშრომლების მიერ შეფასდება სხვადასხვა გზით. მაგალითად, ახალგაზრდებისთვის ნებაყოფლობითი საპენსიო დაზღვევა ან სამედიცინო დაზღვევა არ იქნება სრულებით აქტუალური, მაგრამ ფიტნეს-ცენტრების ან კაფეტერიის ხელმოწერა მათთვის სერიოზული სტიმული გახდება. მეორეს მხრივ, საშუალო ასაკის მუშები ხშირად აფასებენ ჯანმრთელობის დაზღვევის ხელმისაწვდომობას, რადგან მათ უკვე ესმით ჯანმრთელობის შენარჩუნების მნიშვნელობა.

მაგრამ აქაც არის ნიუანსი. თუ მუშები იღებენ მცირე ხელფასს, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ ისინი კმაყოფილი იქნებიან დამატებითი შეღავათებით ჯანმრთელობის დაზღვევის ან სპორტული კლუბის გამოწერის სახით, ხელფასის უფრო დიდი მატების მოლოდინში. ან ისინი დაიწყებენ უსასყიდლოდ მკურნალობის შესაძლებლობის გამოყენებას.

მატერიალური მოტივაცია

კომპანიაში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის საფუძვლები ეფუძნება კომპეტენტურ მატერიალურ სტიმულს, რომელიც მოიცავს მუდმივ და ცვლადი ნაწილს. მუდმივი ნაწილი მოიცავს საბაზისო ხელფასს და თანმხლებ სოციალურ პაკეტს. ხოლო ცვლადი ნაწილი დამოკიდებულია თანამშრომლის მუშაობის გარკვეულ შედეგებზე და მიმართულია კომპანიის გრძელვადიანი მიზნების შესრულებაზე. იგი წარმოადგენს ბონუსების გადახდის სხვადასხვა სისტემებს. თანამშრომლის ძირითადი საჭიროებები შექმნილია მატერიალური წახალისების მუდმივი ნაწილის დასაკმაყოფილებლად.

• პერსონალის წახალისება: მატერიალური და არამატერიალური

მაგრამ მისთვის არანაკლებ მნიშვნელოვანი იქნება ცვლადი ნაწილი: ბონუსები და დამატებითი ბონუსები. მიზანშეწონილია გადაიხადოთ პერსონალის პრემიები ორი ტიპის: თანამშრომლის ინდივიდუალური მუშაობის შედეგებისა და მთლიანად კომპანიის საქმიანობის შედეგების საფუძველზე.

ბონუსების სისტემის ჩამოყალიბება ეფუძნება შემდეგ ძირითად დებულებებს:

პრემიების გადახდა არ უნდა იყოს ძალიან ხშირი და ფართოდ გავრცელებული, წინააღმდეგ შემთხვევაში თანამშრომლები ამას აღიქვამენ მხოლოდ ხელფასის კუთვნილ ნაწილად;

ბონუსი უნდა იყოს დაკავშირებული თანამშრომლის უშუალო პირად წვლილთან საერთო შედეგში, მის პირად მიღწევებთან (მაგალითად, ჯგუფის, განყოფილების შემადგენლობაში და ა.შ.);

• გაყიდვების მენეჯერი: როგორ გავხდეთ შესანიშნავი მენეჯერი

უნდა იქნას გამოყენებული დასაქმებულის წარმოებაში პირადი წვლილის გაანგარიშების ყველაზე ობიექტური და ცნობილი მეთოდი;

პერსონალმა უნდა აღიქვას პრემია, როგორც დამატებითი ძალისხმევის შედეგად მიღებული გარკვეული შედეგის ჯილდო, მაგრამ არა როგორც ჩვეულებრივი, ყოველდღიური სამუშაოს გადახდა;

თანამშრომლებმა არ უნდა დააკავშირონ ბონუსები ფირმისადმი ლოიალობის გადახდასთან ან მის შენარჩუნებასთან;

პრემიებით გადახდილი პერსონალის დამატებითი ძალისხმევაა საჭირო ამ უკანასკნელის გადახდის ხარჯების დასაფარად.

დამატებითი ჯილდოები მოიცავს:

პროექტების წარმატებით შესრულებისათვის (ახალი კომპიუტერული პროგრამის დანერგვა, ანგარიშგების სისტემა და ა.შ.) მუშაკთა დამატებითი ძალისხმევის დახმარებით, რომელიც აღემატება დასახულ მოვალეობათა ფარგლებს;

სპეციალურ პროგრამებში აქტიური მონაწილეობისთვის (მენტორად მუშაობა, ინოვაციების განვითარება, რაციონალიზაციის აქტივობები და ა.შ.);

დანაყოფის მუშაობის საერთო შედეგისთვის (მუშაობის წარმატებული წლიური შედეგებისთვის);

ინდივიდუალური წვლილისთვის (გამორჩეული პიროვნული მიღწევები, ძირითადად არ არის დაკავშირებული მოვალეობების მარტივ სპექტრთან: რამდენიმე საინტერესო პროგრამის, პროექტის შემუშავება და ა.შ.).

უარყოფითი სტიმულირების წესები

საწარმოების მენეჯერები ზოგჯერ მიმართავენ ასეთ ტექნოლოგიას შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით, როგორც უარყოფითი სტიმულირება, რადგან დროდადრო შეგიძლიათ შეხვდეთ ისეთ მუშაკებს, რომელთა დამოკიდებულების დამოკიდებულება ჭარბობს მათ ნებისმიერ დადებით თვისებაზე. ხოლო იმ შემთხვევებში, როდესაც შეუძლებელია მათი ჩანაცვლება გარკვეულ მომენტში და პოზიტიური მოტივაცია უბრალოდ აღარ მუშაობს, ნეგატიური სტიმულაციის გამოყენება შეიძლება. მაგრამ თქვენ უნდა გააკეთოთ ეს შემდეგი წესების შესაბამისად:

თქვენ არ შეგიძლიათ მიმართოთ ქმედებებს, რომლებიც ეწინააღმდეგება შრომის კოდექსს.

აუცილებელია ზუსტად ჩამოყალიბდეს დასჯის მიზეზი და განმარტოს, თუ როგორ შეიძლებოდა მისი თავიდან აცილება.

არ არის აუცილებელი თანამშრომლის დაუყონებლივ დასჯა, რადგან. ლიდერები შეიძლება იყოს გადატვირთული უარყოფითი ემოციებით. უმჯობესია ცოტა დამშვიდდეთ და შემდეგ კიდევ ერთხელ დაფიქრდეთ მომხდარი გადაცდომის მიზეზებზე. ბოლოს და ბოლოს, ხანდახან ისეც ხდება, რომ თანამშრომლის დასჯის რეალური მიზეზები არ არსებობს და დაუმსახურებელი სასჯელი ძალიან დამამშვიდებელი ფაქტორია.

შეუძლებელია გადაცდომის გარემოებების ანალიზი დამნაშავის ქვეშევრდომებთან, წინააღმდეგ შემთხვევაში შედეგები სავალალო იქნება თავად საწარმოსთვის.

ის უნდა იქნას გამოყენებული როგორც სტიმულაციის საზომი ყველაზე ექსტრემალურ შემთხვევებში, რადგან. ჩვენი საშინაო საწარმოების თანამშრომლებს უკვე აქვთ უამრავი ყოველდღიური პრობლემა და, შესაბამისად, მათ შესაძლოა უბრალოდ ვერ გაუმკლავდნენ ამ სტრესულ სიტუაციას.

თქვენ შეგიძლიათ მხოლოდ მენეჯერთან მისვლა პრობლემის საკუთარი გადაწყვეტით

პაველ კუზმინივოლოგდას ForestLine-ის გენერალური დირექტორი

ყველამ იცის ანდაზა "მუშაობა მგელი არ არის - ტყეში არ გაიქცევა". სწორედ ამას აკეთებს საწარმოს თანამშრომლების მნიშვნელოვანი ნაწილი იმ შემთხვევებში, როდესაც მენეჯერი მათ არ შთააგონებს სხვა დამოკიდებულებებს.

ჩემს საწარმოში მე სპეციალურად დავაწესე წესები, რომლებიც წაახალისებს პერსონალს, გამოიჩინონ უფრო პასუხისმგებლობითი მიდგომა სამუშაოზე, იმუშაონ პროდუქტიულად და სრული ძალით. მაგალითად, გვაქვს ასეთი წესი: „დაისვენე – მოხსენება“. ანუ, როდესაც თანამშრომელი, დავალების შესრულებისას, აწყდება პრობლემებს, რომლებსაც თავად ვერ გადაჭრის, დაუყოვნებლივ უნდა მიმართოს თავის მენეჯერს და აღწეროს სიტუაცია. წარსულში ხშირად ვხვდებოდით იმ ფაქტს, რომ თანამშრომლებმა შეწყვიტეს დავალების შესრულება, როდესაც არ იცოდნენ, როგორ გადაეჭრათ წარმოშობილი პრობლემა. ხელისუფლებამ კი ამ სიტუაციის შესახებ ინფორმაცია გაცილებით გვიან მიიღო, როცა უკვე ძალიან რთული იყო რაღაცის გამოსწორება.

• გუნდური მუშაობა: რამდენად ადვილია დაყენება და კონტროლი

ჩვენ ასევე გვაქვს წესი, რომ თქვენ უნდა მიხვიდეთ უმაღლეს მენეჯმენტში მზა გადაწყვეტილებით. ანუ სანამ მენეჯერს სთხოვთ პრობლემის გადაჭრას (რომელსაც, აღვნიშნავ, რომ თანამშრომელმა დამოუკიდებლად უნდა გაუმკლავდეს), თქვენ უნდა გასცეთ პასუხი შემდეგ კითხვებზე: 1. როგორია მოვლენების განვითარების ვარიანტები (ორივე უარყოფითი და დადებითი)? 2. რა შეიძლება გაკეთდეს ამა თუ იმ გზით? 3. რა არგუმენტები შეიძლება მოიძებნოს ამ ქმედებების სასარგებლოდ? ამავდროულად, ჩვენ არ ვიღებთ ემოციურ პასუხებს, როგორიცაა „მე ასე მგონია“. რა თქმა უნდა, ძალიან რთულია ყველაფრის განჭვრეტა და სიტუაცია შეიძლება ძალიან სწრაფად შეიცვალოს, მაგრამ ეს არ ნიშნავს იმას, რომ შენ შეგიძლია შენი პასუხისმგებლობა სხვის მხრებზე გადაიტანო. და თუ ნამდვილად გჭირდებათ კონსულტაცია, მაშინ დეტალურად უნდა მიუთითოთ პრობლემა, მიუთითოთ მისი გადაჭრის გააზრებული ვარიანტები.

ჩვენი შემდეგი წესია: „არის შესრულებული და შეუსრულებელი“. იმათ. ან გააკეთე სამუშაოს 100%, ან საერთოდ არ გააკეთე. 99%-ით შესრულებულ დავალებას შეუსრულებლად მივიჩნევთ. როცა ქვეშევრდომების საქმიანობას გარედან ადევნებ თვალს, გეჩვენება, რომ მუშაობა გაჩაღებულია. მაგრამ ნამდვილად ღირს ჩაღრმავება და ცხადი ხდება, რომ ამ სირბილს აზრი არ აქვს. ამავდროულად, მუშები აღშფოთებულნი არიან: "ჩვენ ვმუშაობთ!". ამიტომ, ჩვენს წესს მოაქვს სიცხადე და ყველაფერს თავის ადგილზე აყენებს: თუ შედეგი არ არის, მაშინ სამუშაო არ კეთდება.

5 პრობლემა, რომელიც გავლენას ახდენს შრომის პროდუქტიულობის ზრდაზე

პრობლემა ნომერი 1. გაბერილი ადმინისტრაცია.

ზოგჯერ არის რამდენიმე მენეჯერი (ან კონტროლერი) ერთი უბრალო თანამშრომლისთვის. ზედმეტად გაბერილი მართვისა და კონტროლის აპარატები აზიანებს კომპანიებს:

1. ფაქტობრივად, ეს არის ზედმეტი თანამშრომლები, რომლებიც არ სარგებლობენ საწარმოსთვის.

2. ასეთი მუშები ცდილობენ იპოვონ რაიმე გასაკეთებელი და აჩვენონ თავიანთი მნიშვნელობა საწარმოს დიდი რაოდენობით არასაჭირო მოხსენებების მოთხოვნით და მუდმივად აწყობენ შეხვედრებს. ამრიგად, ისინი აშორებენ ყურადღებას სხვა თანამშრომლებს მათი უშუალო მოვალეობებისგან.

მართვის სტრუქტურის სწორად შესაფასებლად ძალიან მარტივი მოდელით უნდა იხელმძღვანელო. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, 1 ლიდერი ეფექტურად მუშაობს 7-10 ქვეშევრდომთან. ამ უკანასკნელს, თავის მხრივ, შეიძლება ჰყავდეს საკუთარი 7-10 ქვეშევრდომიც. Და ასე შემდეგ. შესაბამისად, ათი კაციანი კომპანიისთვის მხოლოდ 1 ლიდერია საჭირო. 70 ადამიანისგან შემდგარი ორგანიზაციისთვის უკვე საჭიროა მენეჯმენტის 2 დონე. პირველ დონეზე იქნება 7 მენეჯერი, ხოლო მე-2 დონეზე 1 ტოპ მენეჯერი. Და ასე შემდეგ. ყოველთვის უნდა გვახსოვდეს, რომ ადმინისტრაციული აპარატი იზრდება. და საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მეთოდები შექმნილია მისი რაოდენობის დროში შეზღუდვისთვის.

პრობლემა ნომერი 2. სხვადასხვა კონტროლი, შემოწმების სერვისები და უსაფრთხოება.

ამ სექტორში უნდა იყოს შესაძლებელი რისკების და მათი შემცირების ხარჯების შედარება. არის შემთხვევები, როდესაც მილიონი რუბლის ღირებულების სავაჭრო საიდუმლოებას უსაფრთხოების დეპარტამენტის 3 თანამშრომელი იცავს. უფრო მეტიც, მათი წლიური შენარჩუნების ღირებულება უფრო მაღალია, ვიდრე თავად საიდუმლოს ღირებულება. რა თქმა უნდა, გასათვალისწინებელია არა მხოლოდ მატერიალური, არამედ სხვა სახის რისკები, მაგალითად, საიმიჯო. და მხოლოდ ამის შემდეგ შეაფასეთ კომპანიის საჭიროება შეინარჩუნოს უსაფრთხოების ან კონტროლის პერსონალი.

პრობლემა ნომერი 3. გაბერილი მომსახურე პერსონალი.

ზოგჯერ თანამშრომელს შეიძლება ჰყავდეს რამდენიმე მდივანი, მძღოლი, დაცვის თანამშრომელი და ა.შ. რა თქმა უნდა, სერვისისა და დამხმარე პერსონალის მომსახურებით სარგებლობის შესაძლებლობა ხელს უწყობს ამ თანამშრომლის პროდუქტიულობის ხარისხის ამაღლებას. მაგალითად, მდივნები ათავისუფლებენ მაღალანაზღაურებად მუშაკებს, რითაც გაზრდის მათ პროდუქტიულობას. და მდივნის შინაარსი მცირე ფასია მისი ხელმძღვანელის ეფექტურობის გაზრდისთვის. ისევ და ისევ, ამ შემთხვევაში საჭიროა ზუსტად გამოვთვალოთ და გავაანალიზოთ მომსახურე პერსონალის შრომის ეფექტურობა, მათი დატვირთვის ხარისხი. ბოლოს და ბოლოს, ხშირად ხდება, რომ ინდივიდუალური ლიდერის მდივნები ბოლომდე არ არიან დატვირთულები სამუშაოთი. ასეთ შემთხვევებში თქვენ უნდა მოიცილოთ პირადი მდივნები და შექმნათ სამდივნოს განყოფილება, რომელიც მოემსახურება საწარმოს ყველა ხელმძღვანელს (მდივნების საერთო რაოდენობის შემცირების მიზნით).

პრობლემა ნომერი 4. ცუდი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები.

კვლევები აჩვენებს, რომ ფირმებში სამუშაო დროის დაახლოებით 70% იხარჯება საქმიანობებზე, რომლებიც არ არის საჭირო საბოლოო შედეგისთვის: მუდმივი შეხვედრები, რის შედეგადაც არაფერი კეთდება, შიდა ანგარიშების შემუშავება ჭარბი რაოდენობით, დუბლიკატების შესრულება. ფუნქციები და სხვა არასაჭირო სამუშაოები.

პრობლემა ნომერი 5. სამუშაოს ცუდი ორგანიზება.

ხშირად მოისმენთ პრეტენზიებს მენეჯერებისგან, რომ მათი ქვეშევრდომები ძალიან ხშირად გამოდიან მოწევაზე, სვამენ ყავას ან უბრალოდ საუბრობენ სამუშაო საათებში. ასეა საქმეები. მაგრამ თავად ლიდერები არიან დამნაშავე. როდესაც დასაქმებულს ენიჭება კონკრეტული მიღწევადი დავალება გარკვეული თარიღისთვის და მისი დასრულება ვადაზე ადრე დაჯილდოვდება, თანამშრომელი არ დაკარგავს დროს ტყუილად. და როდესაც ბევრი დავალებაა, პრიორიტეტები არ არის დადგენილი, ვადები მკაფიოდ არ არის განსაზღვრული, ან დავალება ვერ შესრულდება მითითებულ ვადაში (დასაქმებულმა არ იცის როგორ გააკეთოს ეს), არ არის მიმდინარე ამოცანები - ასეთ შემთხვევებში, სუფთა სინდისის თანამშრომლები დადიან მოწევაზე, სვამენ ყავას კოლეგებთან სასაუბროდ.

• თანამშრომლების შრომითი მოტივაცია: საჭიროებიდან შესაძლებლობებამდე

რთულია კომპანიაში შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მნიშვნელობის გადაჭარბება. და ჩვენი საწარმოების ამ სფეროში მნიშვნელოვანი ჩამორჩენა უცხოურიდან დიდი ხანია აწუხებს როგორც რუსული კომპანიების მენეჯმენტს, ასევე ხელისუფლების მაღალჩინოსნებს. მაგრამ ბოლო წლებში ეკონომიკურმა ვითარებამ სხვა საკითხები პრიორიტეტულად აქცია (ბაზრებზე კონკურენციის გაზრდა, ახალი პროექტების შემუშავება, აქტივების შეძენა და ა.შ.) და დაჩრდილა შრომის პროდუქტიულობის პრობლემა.

ინფორმაცია ავტორისა და კომპანიის შესახებ

ტატიანა უტევა, ალთაის სილიკატური აგურის ქარხნის გენერალური დირექტორი, ბარნაული; ეკონომიკურ მეცნიერებათა კანდიდატი. შპს "სილიკატური აგურის ალთაის ქარხანა" საქმიანობის სფერო: სილიკატური შესქელებული აგურის წარმოება (ზომის 250 × 120 × 88 მმ). პერსონალის რაოდენობა: 171. შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებელი: 71 ათასი რუბლი. თითო ადამიანზე თვეში. წარმოების მოცულობა: 30 მილიონი აგური წელიწადში.

დიმიტრი ფედოსევი, Aibolit Plus-ის მფლობელი და აღმასრულებელი დირექტორი, მოსკოვი. შპს აიბოლიტ პლუსი. საქმიანობის სფერო: ვეტერინარული კლინიკების ქსელი, მოვლა, ზოოტაქსი. თანამშრომელთა რაოდენობა: 100. წლიური ბრუნვა: 70 მილიონი რუბლი. (2012 - ში). შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებელი: ექიმზე 100-120 პაციენტი (თვეში).

პაველ კუზმინივოლოგდას ForestLine-ის გენერალური დირექტორი. ტყის ხაზი. საქმიანობის სფერო: სახლების დიზაინი და მშენებლობა წებოვანი ლამინირებული ხისგან (ნაძვი, ფიჭვი, ცაცხვი, კედარი). ორგანიზაციის ფორმა: სს. ტერიტორია: წარმოება - ვოლოგდაში; წარმომადგენლობითი ოფისები - მოსკოვში, მურმანსკში, პოდოლსკში (მოსკოვის რეგიონი), იაროსლავში. პერსონალის რაოდენობა: 81. ყოველწლიურად წარმოებული სახლის კომპლექტების რაოდენობა: 48.

საწარმოთა პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის გაზრდა ამჟამად განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს მსოფლიოში. თანამედროვე პროგრესულ საზოგადოებაში მუშაობა ახალ წესებს კარნახობს:

• განსაზღვროს პერსონალის კვალიფიკაციის დონე,
• თანამშრომლების ცოდნა და უნარები
• პერსონალის ეფექტურობის გაუმჯობესების გზების ძიება.

ამ საკითხის თანამედროვე მკვლევარები ეძებენ ახალ მიდგომებს, მაგალითად, მშრომელთა საქმიანობის ახალ ორგანიზაციულ ფორმებს, შრომის მონაწილეობის მაჩვენებლის გამოთვლას. თანამედროვე საბაზრო პირობებში, ნებისმიერი საწარმოს მართვის აპარატმა ეფექტური დაქირავების მიზნით უნდა გაითვალისწინოს არა მხოლოდ მომავალი თანამშრომლების პროფესიული თვისებები, არამედ ემოციური სტაბილურობის დონეც. შრომა, როგორც ფენომენი, პირდაპირ კავშირშია წარმოების ინტენსიურ განვითარებასთან, ასევე ავტომატური სისტემების, საინფორმაციო და კომპიუტერული ტექნოლოგიების გამოყენებასთან. ეს მნიშვნელოვნად ცვლის მის ფუნქციურ ძირითად შინაარსს. შესაბამისად, რადიკალურად იცვლება მუშაკთა პროფესიული და საკვალიფიკაციო შემადგენლობა. დიდი მნიშვნელობა აქვს ადამიანური რესურსების პერსპექტიულ ანალიზს, რომელიც მოიცავს შრომის პროდუქტიულობას დროის ერთეულზე ან გამომუშავების ერთეულის წარმოებაზე დახარჯული სამუშაო დროის რაოდენობას, ზოგადად ადამიანური რესურსების ეფექტურ გამოყენებას. საწარმოში პერსონალის პროდუქტიულობის ეფექტიანად გაზრდით, შესაძლებელია მიაღწიოთ პროექტების გეგმების გადაჭარბებულ შესრულებას. ამ შედეგის გასამეორებლად, ის უნდა წახალისდეს პრემიით.

პერსონალის ეფექტური პროდუქტიულობის გაზრდის გზები

ხშირად, კომპანიის პერსონალის მუშაობის ეფექტურობა აღწევს კონკრეტული ბიზნეს სტრუქტურის კეთილდღეობას. ბიზნესის გაფართოება, როგორც წესი, იწვევს დასაქმებულთა რაოდენობის ზრდას. აუცილებელია ჩამოვთვალოთ პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის შესაძლო გაზრდის ძირითადი გზები. Მათ შორის:

• შრომის დისციპლინის კონტროლი და შენარჩუნება,
• ხარისხის მართვა და თითოეული თანამშრომლის მიერ შესრულებული სამუშაოს შედეგების აღრიცხვა,
• ხარვეზების შესაძლო გამოსწორება,
• ემოციური ატმოსფეროს დიაგნოსტიკა და კორექტირება გუნდში მთლიანად და კონკრეტულად თითოეული თანამშრომლისთვის.

ამ ფაქტორებზე ყურადღების ნაკლებობამ შეიძლება გამოიწვიოს სერიოზული სირთულეები. პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესების მეთოდებს შორის აღინიშნება:

1. სამუშაო ადგილზე თანამშრომლების დასწრების მონიტორინგი (სამუშაო დღის დასაწყისში),
2. თანამშრომლის სამუშაო დროის კონტროლი (მისი რაციონალური გამოყენება),
3. შრომატევადი სახელფასო სია სამუშაო საათების მიხედვით,
4. შრომის დისციპლინის მავნე დამრღვევთა იდენტიფიცირება,
5. შრომის დისციპლინის დარღვევის ფაქტების დოკუმენტაცია,
6. სამუშაო გრაფიკის შესრულებაზე კონტროლი.

კომპეტენტური, კვალიფიციური HR სპეციალისტი თამაშობს მთავარ როლს ამ სიტუაციაში. ეს პოზიცია უნდა იყოს ნებისმიერ კომპანიაში.

ტექნიკა, რომელიც აუმჯობესებს პერსონალის ეფექტურობას

ყურადღება უნდა მიაქციოთ და გამოიყენოთ ისეთი დადასტურებული მეთოდები პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად:

1. სამუშაოს აღწერილობის სავალდებულო შეყვანა,
2. სამუშაო დროის აღრიცხვის ავტომატური სისტემის დანერგვა,
3. თანამშრომლების შეფასება,
4. პერსონალის რეგულარული მონიტორინგის ჩატარება,
5. თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემა,
6. დისციპლინირებული თანამშრომლების წახალისების სისტემა (დასაქმებულთა ხელფასი უნდა შეესაბამებოდეს მათ ეფექტურობას საწარმოსთვის),
7. სამუშაო ადგილიდან არყოფნის დროის მკაცრი აღრიცხვა, თუნდაც კარგი მიზეზის გამო, ხელფასის გაანგარიშებისას,
8. შრომითი დისციპლინის დამრღვევთა დასჯა,
9. სამუშაო კონტროლის გრაფიკის გამჭვირვალე სისტემის შემუშავება და დანერგვა.

უნდა გვახსოვდეს, რომ ნებისმიერი უფროსი უნდა იყოს ახალი ამბების, ინტერესების, გარემოებებისა და თითოეული მისი ქვეშევრდომის ფსიქოლოგიურ განწყობაზე. ეს არის წარმატებული ბიზნესის წარმართვის ოქროს წესი. თითოეული ადამიანის (თანამშრომლის) პიროვნების პატივისცემის გარეშე შეუძლებელია მაღალი შედეგების მიღწევა. თანამშრომელს, თავის მხრივ, უნდა ჰქონდეს შემდეგი მოტივაცია:

• სამუშაო ადგილის გარანტია (შენახვა);
• კომპანიაში პროფესიული ზრდის შესაძლებლობა;
• დასაქმებულის შემოსავალი, ანუ ხელფასი, რომელიც სრულად უნდა მოერგოს დასაქმებულს;
• დაჯილდოების სისტემა (ბონუსები, ექსკურსიები, უფასო მოგზაურობები, შეღავათები, ფასდაკლებები, საჩუქრები).

მინდა კომუნიკაბელური პასუხისმგებელი თანამშრომლები.

თანამშრომლების კარგი ორგანიზაცია ძველ აღჭურვილობაზე უკეთეს შედეგს იძლევა, ვიდრე ახალი აღჭურვილობა ცუდი ორგანიზებით.

რა კითხვებზე პასუხს იპოვით ამ სტატიაში:

ერთადერთი ობიექტური კრიტერიუმი, რომლითაც შესაძლებელია საწარმოში შრომის პროდუქტიულობის შეფასება, არის პროდუქტის კონკურენტუნარიანობა ბაზარზე. ამიტომ, სხვადასხვა კომპანიაში შესრულების მაჩვენებლების (როგორიცაა წარმოების მოცულობა გაყოფილი დასაქმებულთა რაოდენობაზე) შედარება, ჩემი აზრით, არასწორია. შედარების შედეგები მნიშვნელოვნად განსხვავდება იმის მიხედვით, თუ რა არის წილადის მრიცხველში: ფასი, წონა, შრომის საათი, დამატებული ღირებულება ან სხვა პარამეტრი.

თითქმის 20 წელი ვმუშაობდი ბელორუსიასა და რუსეთში სხვადასხვა კომპანიებში მაღალ თანამდებობებზე, ვმონაწილეობდი საკონსულტაციო პროექტებში ათეულობით სხვადასხვა ინდუსტრიაში - და აქ არის დასკვნები, რომლებიც ჩამოვაყალიბე შრომის პროდუქტიულობის გაზრდასთან დაკავშირებით.

დასკვნა 1.იმისათვის, რომ საწარმო მუდმივად განვითარდეს, შრომის პროდუქტიულობა უნდა გაიზარდოს უფრო მაღალი ტემპით, ვიდრე ხელფასი. ამის მისაღწევად ორი გზა არსებობს.

• წარმოებული პროდუქტის გასართულებლად, უარი თქვით შედარებით ტექნოლოგიურად მარტივ პროდუქტებზე, ერთეული წონის დაბალი ღირებულებით, უფრო რთული პროდუქტების სასარგებლოდ, რომელთა წონის ერთეულის ღირებულება უფრო მაღალია. ამ მიდგომის სხვადასხვა ვარიანტები გამოიყენება ნებისმიერ საწარმოში.
• გამოიყენეთ უფრო პროდუქტიული აღჭურვილობა. ეს მეთოდი ეკონომიკურად მომგებიანია მხოლოდ სერიული წარმოების პირობებში და მხოლოდ მაშინ, როდესაც მიღწეულია წარმოების გარკვეული მოცულობა.

დასკვნა 2.თითოეულმა კომპანიამ დამოუკიდებლად უნდა შეიმუშაოს ზომები შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით; უფრო მეტიც, ერთი და იგივე ქარხნის სხვადასხვა სახელოსნო მოითხოვს სხვადასხვა მეთოდს. მაგალითად, წარმოების ასოციაციაში "BelAZ" ასეთი მიდგომების შემუშავება განხორციელდა სპეციალური ლაბორატორიის მიერ შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციისთვის. ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის გაზრდის მიზნით, მათ პირველ რიგში გააუმჯობესეს ცენტრალიზებული რაციონირება და ნორმიდან გადახრების კონტროლი. ნებისმიერი ახლად შემოღებული წახალისება უფრო ინტენსიური მუშაობისთვის ეფუძნებოდა გაანგარიშებულ ნორმებს და ხელფასში ცვლადი ნაწილის წილი არ აღემატებოდა 30%-ს. პატარა ქარხანაში, რომელსაც ახლა ვმართავ, ჩვენ მივაღწევთ იმავე მიზნებს, სტიმულირებით ეძებს პროდუქტიულობის გაუმჯობესების რეზერვებს ყველა სამუშაო ადგილზე; ხოლო ხელფასის ცვლადი ნაწილი 60%-ზე მეტია. არ შეიძლება ითქვას, რომ ამ ვარიანტებიდან ერთი მეორეზე უკეთესია, მაგრამ მე არ გირჩევდი მათ გაცვლას, პირველის შემოღებას ისეთ საწარმოში, როგორიც ჩემია, მეორე კი ისეთ კომპანიაში, როგორიცაა BelAZ.

რა გავლენას ახდენს შრომის პროდუქტიულობაზე

1. მასობრივი და სერიული შეკვეთები. წარმოების დიდი მოცულობები ამართლებს ძვირადღირებული, მაგრამ მაღალი ხარისხის აღჭურვილობის გამოყენებას და შესაძლებელს ხდის წარმოების დეტალურ სტანდარტიზაციას.

2. პროდუქტის ინოვაციური ბუნება.

3. წარმოების დაგეგმვის ჰორიზონტი. რაც უფრო გრძელია გეგმების შედგენის პერიოდი, მით უფრო ზუსტი და რიტმული იქნება წარმოების პროცესი.

4. გრძელვადიანი და იაფი სესხების ან გრძელვადიანი ინვესტიციების ხელმისაწვდომობა.

5. წარმოებაში სააღრიცხვო ინფორმაციის შეგროვების ავტომატიზაციის ხარისხი.

6. წარმოების მოცულობების გაზრდა პერსონალის რაოდენობის შენარჩუნებისას გამომუშავების დივერსიფიკაციისა და ტექნოლოგიურად უფრო რთული პროდუქციის წარმოების გამო.

7. თითოეული თანამშრომლის მუშაობის გააქტიურების სტიმულირების აქტივობების განხორციელება (პირველ რიგში შესაბამისი საპრემიო დებულებების მომზადება და მიღება).

ცხადია, კონკრეტული საწარმოს ხელმძღვანელს არ შეუძლია გავლენა მოახდინოს პირველ ოთხ ფაქტორზე, რომლებიც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისთვის: ყველაზე არსებითი პირობები განისაზღვრება გატარებული სახელმწიფო პოლიტიკის ხარისხით. ასე რომ, როდესაც ჩვენს დირექტორებს საყვედურობენ მათზე მინდობილი კომპანიების დაბალი ეფექტურობის გამო, ეს ყოველთვის არ არის კრიტიკა მისამართით.

თუმცა, თავისუფალ ბაზარზე, აღმასრულებელ დირექტორებს შეუძლიათ წარმართონ პროდუქტიულობის ზრდა ბოლო სამი ფაქტორის მეშვეობით. ეს შეიძლება საკმარისი იყოს სასარგებლო ეფექტის მისაღწევად - თუნდაც ერთი შეხედვით უიმედო სიტუაციებში. კარგი მაგალითია ჩვენი კომპანიის პოზიტიური განვითარების დინამიკა. ჯერ კიდევ 10 წლის წინ მას ნეგატიური წმინდა აქტივები ჰქონდა და გარე მართვის ქვეშ იყო. დღეს კი, დასაქმებულთა თითქმის იგივე რაოდენობით, პროდუქციის მოცულობა ღირებულებით 11-ჯერ გაიზარდა, ხოლო საშუალო ხელფასი - ხუთჯერ ოდნავ მეტი. ამავდროულად, თითო მუშაკზე დანახარჯის გამოშვება თითქმის 11-ჯერ გაიზარდა, ხოლო ბუნებრივი პროდუქტი (იზომება ტონებში ერთ ადამიანზე), პირიქით, თითქმის განახევრდა წარმოებული პროდუქტის გართულების გამო (იხ. სურათი). სიტუაციაზე ზემოქმედების უსწრაფესი გზა ხელფასების ახალი სქემების დანერგვაა. ამ მეთოდზე ცოტა უფრო დეტალურად ვისაუბრებ.

დააწკაპუნეთ სურათზე გასადიდებლად

გაზარდეთ პროდუქტიულობა პრემიუმ გადახდის გეგმებით

ხელფასის თითოეული სქემა მუშაობს მხოლოდ მანამ, სანამ პროდუქტიულობის მაჩვენებლები კვლავ იზრდება. ამიტომ ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ არ გამოტოვოთ ის მომენტი, როდესაც ზრდა დასრულდება: ეს იქნება თქვენთვის სიგნალი, რომ ეფექტურობის გაზრდისთვის გამოყენებული რეზერვები ამოწურულია და თქვენ უნდა მოძებნოთ ახალი. მე შევიმუშავე ასობით სამუშაო გუნდისთვის მოტივაციის სისტემა და ჩემი გამოცდილება გვთავაზობს, რომ თუ იპოვით სწორ გადაწყვეტილებას, ორ თვეში მიაღწევთ ხელშესახებ დადებით შედეგს. ნება მომეცით გითხრათ სისტემა, რომლითაც ჩვენი კომპანია ითვლის ბონუსებს მანქანათმშენებლობის მაღაზიის მუშაკებისთვის ბოლო ორი წლის განმავლობაში.

ასე რომ, გაანგარიშებისას ვიყენებთ შემდეგ ინდიკატორებს.

1. სახელოსნოს გეგმის შესრულება. ამ ინდიკატორის მიღწევისთვის ანაზღაურების საბაზისო (ნორმალური) ღირებულებაა 60% (ბონუსის ზომაზე ზედა ზღვარი არ არსებობს - ჩვენ ვიყენებთ მოქნილ მიდგომას). საბოლოო ღირებულება დამოკიდებულია, პირველ რიგში, წარმოების გეგმის შესრულების პროცენტზე (იხ. ცხრილი 1) და მეორეც, ორ კოეფიციენტზე.

• K1 არის გაყიდვადი პროდუქციის გამოშვების თანაფარდობა (რუბებში) საბაზისო ინდიკატორთან, რომელიც უდრის 80 მილიონ რუბლს. თვეში. K1-ის დანერგვა მოუწოდებს მაღაზიის მუშაკებს, მოძებნონ რეზერვები რთული გეგმების შედგენისას და დაზღვევს ზედმეტად მაღალი ხელფასების გადახდას დაბალი დატვირთვის შემთხვევაში.
• K2 არის თანამშრომელთა საბაზისო რაოდენობის თანაფარდობა (35 ადამიანი) რეალურთან. K2-ის არსებობა გამოთვლის სქემაში აფერხებს მაღაზიის მენეჯმენტს გეგმის შესასრულებლად მუშების ჭარბი რაოდენობის მოზიდვაზე, რადგან თუ რაოდენობა გადააჭარბებს საბაზისო ერთს, კოეფიციენტი იქნება ერთზე ნაკლები და ჯამური ბონუსი შემცირდება. გარწმუნებთ: ახლა, დამატებითი პერსონალის ობიექტური საჭიროების გარეშე, მაღაზიიდან ახალი თანამშრომლების განაცხადები არასოდეს მოდის.

როგორც ცხრილი 1-დან ჩანს, წარმოების მოცულობის პრემიის პირველი ნაწილი, როდესაც გეგმა შესრულებულია 70-100%-ით, არის 0-დან 40%-მდე. მოქნილი მასშტაბი საშუალებას გაძლევთ შეინარჩუნოთ ფოკუსირება შედეგებზე, მაშინაც კი, თუ მიზნები მიუწვდომელია. ამ პრემიის მეორე ვადა გამოითვლება ფორმულით 20% × K1 × K2. წარმოების მოცულობის პრემიის გაანგარიშების მაგალითები სხვადასხვა შეყვანის მონაცემებისთვის მოცემულია ცხრილში. 2.

2. პროდუქტის ხარისხი. ამ პარამეტრის მიწოდებისთვის ჯილდოს საბაზისო მნიშვნელობა არის 30%. გადახდის კონკრეტულ ოდენობაზე გავლენას ახდენს, პირველ რიგში, შიდა კონტროლის დროს გამოვლენილი ტექნოლოგიური პროცესის შესაბამისობის ინდიკატორები და მეორეც, მომხმარებლებისგან რეგისტრირებული პრეტენზიების რაოდენობა. ამრიგად, ბონუსის ეს კომპონენტი არ არის დაკავშირებული შრომის პროდუქტიულობასთან - და, შესაბამისად, მასზე აქ არ ვჩერდები.

IT პროფესიონალებს შორის „workaholics“-ის პროცენტული მაჩვენებელი წარმოუდგენლად მაღალია: მათ შეუძლიათ საათის განმავლობაში იმსჯელონ პრობლემის გადაჭრაზე, იჯდნენ კომპიუტერთან დღეების განმავლობაში, დაისვენონ წლების განმავლობაში, გადავიდნენ პროექტიდან პროექტში. თუმცა, ეს ასკეტიზმი რატომღაც შეიძლება არ იმოქმედოს IT დეპარტამენტის გუნდის ეფექტურობაზე.

პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესება- IT სერვისის თითქმის ყველა ხელმძღვანელის შეშფოთების საგანია - მცირე კომპანიიდან ინდუსტრიულ გიგანტამდე. პერსონალის მოტივაციის სისტემა ხშირად აგებულია საცდელი და შეცდომით და შეცდომების რაოდენობა საკმაოდ დიდია. როგორ გავაუმჯობესოთ მოტივაციური მოდელები? როგორ გავაჩინოთ ადამიანებს ამ კონკრეტულ ორგანიზაციაში მუშაობის სურვილი, იმუშაონ ბიზნეს შედეგის მისაღწევად?

IT სერვისებში ხშირად იქმნება სიტუაცია, როდესაც ადამიანები კარგად არიან მოტივირებულები იმუშაონ პროექტზე, ესმით სამუშაოს მიზნები და ამოცანები, ნათლად ხედავენ ჰორიზონტს, აცნობიერებენ პასუხისმგებლობის სფეროებს და მუშაობენ სრული თავდადებით. ყოველდღიურ მუშაობაში სურათი ხშირად საგრძნობლად განსხვავებულია: ადამიანები არ ფიქრობენ თავიანთი სამუშაოს საბოლოო მიზნებზე, არ გრძნობენ სტიმულს, რომ ეს მაქსიმალურად კარგად გააკეთონ. გამოდის, რომ გუნდი სწრაფად და შეუფერხებლად გადის სპრინტის დისტანციებზე, მაგრამ მიღწევები დამსვენებელ დისტანციებზე გაცილებით მოკრძალებული ჩანს. ვინაიდან მენეჯერები ხშირად ვერ ახერხებენ სიტუაციის შეცვლას, იწყება გავლენის გარე ფაქტორების ძიება. გამოყენებულია ნებისმიერი ახსნა - რუსული ეკონომიკის ზოგადი მდგომარეობიდან, რომელიც, როგორც წვეთი ოკეანე, აისახება ცალკეული კომპანიების ორგანიზაციულ მახასიათებლებში, რუსული მენტალიტეტის სპეციფიკამდე, რაც, რა თქმა უნდა, ზოგჯერ საშუალებას გაძლევთ. "სწრაფად წადი", მაგრამ მხოლოდ იმის გამო, რომ მანამდე ეს "შეიჭიმება" დიდი ხნის განმავლობაში და ნელა. თუმცა, რაც არ უნდა დამამშვიდებელი და სანდო ჩანდეს ახსნა, ეს პრობლემას არ წყვეტს.

იმისათვის, რომ გავიგოთ ამ ფენომენის მიზეზი, აუცილებელია გავითვალისწინოთ ზოგადად კომპანიის და კონკრეტულად IT დეპარტამენტის რეალური და არა დეკლარირებული ორგანიზაციული პრინციპები.

წარმატების ფორმულა

ისინი ფიქრობენ მოტივაციის სისტემის შექმნაზე ან გაუმჯობესებაზე, როცა საჭირო ხდება თანამშრომლების ეფექტურობის გაზრდა, შრომითი რესურსების რაციონალური გამოყენებისას. ხშირად, მენეჯერები აღწერენ პრობლემას ასე: ”ადამიანები მშვენივრად მუშაობენ, უყვართ თავიანთი პროფესია - იმ დონემდე, რომ ისინი მზად არიან დაუთმონ კომპანიას და მათ პერსონალურ დროს, იმუშაონ ზეგანაკვეთურად საკუთარი ინიციატივით. ისინი კარგი პროფესიონალები არიან. მაგრამ ზოგადად, IT სერვისი არ მუშაობს ისე ეფექტურად, როგორც ეს შეიძლება იყოს, დრო და შრომითი რესურსები არარაციონალურად გამოიყენება“. ხშირად შრომითი რესურსების არაეფექტური გამოყენების განცდა ჩნდება ინტუიციურ დონეზე და არ არის მხარდაჭერილი რაიმე ინდიკატორით. მენეჯერები ამ სიტუაციიდან გამოსავალს ხშირად ხედავენ პერსონალის მოტივაციის სისტემის შეცვლაში, რაც, როგორც წესი, ხელფასის გაზრდას გულისხმობს.

„კომპანიის ან მისი განყოფილების მუშაობის გაუმჯობესება არ შემოიფარგლება მხოლოდ მოტივაციური სქემების შექმნით. ადამიანების მუშაობის ეფექტურობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ მოტივაციაზე, ამიტომ აუცილებელია მისი განხილვა გავლენის სხვა მნიშვნელოვან ფაქტორებთან ერთად. პერსონალის მუშაობის ეფექტური სისტემის შექმნის მიდგომა, რომელსაც ჩვენ ვვარჯიშობთ, საკმაოდ ხშირად გამოიყენება დასავლეთში, მაგრამ ჯერ კიდევ არ არის გავრცელებული რუსეთში“, - ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი, Ecopsy Consulting-ის „პერსონალის შესრულების მართვის“ მიმართულების კონსულტანტი.

ამ მიდგომის ფარგლებში, ეფექტურობა განიხილება, როგორც სამი ელემენტის წარმოებული:

• ეფექტურობა = კომპეტენცია / ორგანიზაციული ბარიერები x მოტივაცია, სადაც კომპეტენცია არის პროფესიული ცოდნა და უნარები (და ხელმძღვანელ პოზიციაზე თანამშრომლის შემთხვევაში, ასევე მენეჯერული უნარები). ლიდერობის თვისებები IT სერვისის თანამშრომლების კომპეტენციის მნიშვნელოვანი კომპონენტია, რადგან ბიზნეს გარემოში, რომლის მნიშვნელოვანი ნაწილი ორგანიზებულია პროექტის პრინციპის მიხედვით, სპეციალისტების უმეტესობა დროდადრო იკავებს მენეჯერულ პოზიციას - პროექტის მენეჯერი, ხელმძღვანელი. პროექტის ოფისი და ა.შ.
• მოტივაცია - მატერიალური და არამატერიალური წახალისების სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია ადამიანების ღირებულებებსა და ორიენტაციაზე;
• ორგანიზაციული ბარიერები არის ორგანიზაციული სტრუქტურის დამოკიდებულებები და თავისებურებები, რომლებიც ხელს უშლის ადამიანებს სრული თავდადებით იმუშაონ კომპანიის სასიკეთოდ. ეს შეიძლება იყოს არაორგანული მუშაობის წესები, სტანდარტები, რომლებიც ართულებს თანამშრომლებს მუშაობას, ხარვეზები ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, რეგულაციებისა და პროცედურების ნაკლებობა - მაგალითად, პრობლემურ სიტუაციებზე რეაგირების პროცედურები და ა.შ.

ფორმულიდან გამომდინარე, შესაძლებელია თანამშრომლების საქმიანობა სამ განზომილებაში განვიხილოთ - პროფესიონალიზმი, მოტივაცია და კორპორატიული გარემო. ”იმისთვის, რომ გაიგოთ განყოფილების ეფექტურობის ხარისხი, თქვენ უნდა დააკვირდეთ ამ სამგანზომილებიანი კოორდინატთა სისტემის რა წერტილს მდებარეობს: რამდენად დიდია კომპეტენცია და მოტივაცია და რა არის ორგანიზაციული ბარიერები. მხოლოდ ამის შემდეგ არის შესაძლებელი დასკვნის გაკეთება, თუ რა ნაბიჯებია გადადგმული ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად“, - ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი.

IT პროფესიონალების პროფესიონალიზმის დონე შეიძლება გაიზომოს პროფესიული ტესტების გამოყენებით ან ხაზის მენეჯერის შეფასების საფუძველზე. სიტუაცია უფრო რთულია მათი მენეჯერული უნარებითა და კომპეტენციებით - ხშირად IT სპეციალისტები არ იღებენ ტრენინგს მენეჯერულ უნარებში და ახორციელებენ თავიანთ მენეჯერულ ფუნქციებს მათ შესახებ საკუთარი იდეების საფუძველზე. უფრო მეტიც, ფართოდ არის გავრცელებული სიტუაცია, როდესაც საუკეთესო IT სპეციალისტი ხდება IT სერვისის ხელმძღვანელი, მიუხედავად იმისა, აქვს თუ არა მას ლიდერის ნიჭი და უნარები.

ორგანიზაციული ბარიერები სხვადასხვა კომპანიაში ძალიან ინდივიდუალურია. გაუთავებელი სავალდებულო მემორანდუმი, რომელიც უნდა დაიწეროს რაიმე მიზეზით, რთული პროცედურები მოქმედებების კოორდინაციისთვის, მოძველებული კორპორატიული სტანდარტები და მრავალი სხვა, შეუძლია შეაფერხოს ორგანიზაციის განვითარება. „ადამიანებს უჭირთ გარედან შეხედონ თავიანთ საქმიანობას და გადადგან ნაბიჯები მათ ოპტიმიზაციისთვის - ამდენი საოპერაციო პრიორიტეტია და კრიტიკული განხილვის დრო აბსოლუტურად არ არის. შედეგად, ორგანიზაციული ბარიერების მნიშვნელობა ხშირად არ არის შეფასებული. იმავდროულად, გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესების მარტივ ნაბიჯებს შეუძლიათ თანამშრომლების სასარგებლო დროის 20-30% გათავისუფლება, ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. გარდა ამისა, თუ ადამიანი „მაიმუნობის შრომით“ არის დაკავებული, ეს მას დემოტივაციას იწვევს.

თეორია და პრაქტიკა

რომან ჟურავლევი: „კომპანიებში IT სერვისების მართვის პრაქტიკა არ აყალიბებს რაიმე სისტემას“. თავის მხრივ კომპანიის მიზნებითა და პრიორიტეტებით. ამ მიზნების მისაღწევად უნდა განისაზღვროს ამოცანები, ძირითადი აქტივობები, პროცედურები. უნდა გადანაწილდეს პასუხისმგებლობა როგორც ინდივიდუალური პროცედურების, ისე პროცესის განხორციელებაზე მთლიანად. უნდა გამოიყოს საჭირო რესურსები, უზრუნველყოფილი იყოს საჭირო კომპეტენციების ხელმისაწვდომობა. სასურველია იდენტიფიცირება და ისწავლოს პერსონალის მართვის პროცესის ეფექტურობის გაზომვადი ინდიკატორების შეფასება. მნიშვნელოვანია, რომ პერსონალის მენეჯმენტის საქმიანობა მოიცავდეს დაგეგმვის, შესრულების, შეფასების და გაუმჯობესების ეტაპებს.

„როგორც წესი, კომპანიებში IT სერვისების მართვის პრაქტიკა არ აყალიბებს რაიმე სისტემას“, - ამბობს რომან ჟურავლევი, IT Expert-ის IT სასწავლო განყოფილების დირექტორი. - პროცესები, თუ იდენტიფიცირებულია, ურთიერთქმედებენ არაეფექტურად. IT სერვისის მიზნები არ არის განსაზღვრული ან არ არის დაკავშირებული კომპანიის მიზნებთან. პერსონალის მართვის სფეროში ძირითადი საქმიანობა ხორციელდება, მისი თქმით, დაახლოებით ასე:

• დაგეგმვა: რაოდენობრივი - საშტატო გაფართოების კვოტის ფარგლებში, როგორც წესი, ყოველწლიურად. კვოტების გაანგარიშება არაფერზე არ არის დაფუძნებული. განათლების სფეროში - ბიუჯეტების ფარგლებში - ერთის მხრივ, ბუნდოვანი წარმოდგენები ინფრასტრუქტურის განვითარების პერსპექტივების შესახებ - მეორე მხრივ.
• რეკრუტირება: წყაროები არ არის სისტემატიზებული. კომპანიის დონეზე შესაბამისი დეპარტამენტის საქმიანობა არ იძლევა შედეგს, როდესაც საქმე ეხება IT პერსონალს. პროფესიონალურად ორიენტირებული შერჩევა ხდება შემთხვევით. IT დეპარტამენტების ხელმძღვანელების საექსპერტო შეფასების საფუძველზე შერჩეული თანამშრომლები იგზავნება "პერსონალთან" რეგისტრაციისა და ფორმალური შემოწმებისთვის.
• ტრენინგი: დაგეგმვის სრული შესაბამისად, ანუ შემთხვევით. (დეტალური კალენდარული გეგმის არა მხოლოდ შედგენა, არამედ დაკვირვებაც შესაძლებელია. თუმცა კითხვა „რატომ არიან მასში ეს ადამიანები და ეს პროგრამები?“ რიტორიკული კითხვების კატეგორიას განეკუთვნება).
• მოტივაცია: პროექტებში ჩართული თანამშრომლები ფინანსურად არიან მოტივირებულები, რომ დროულად დაასრულონ პროექტი. საოპერაციო საქმიანობაში ჩართული თანამშრომლები მოტივირებული არიან შეინარჩუნონ კორპორატიული მოტივაციის პროგრამის ნაწილი (ხელფასი, პრემიები, „სოციალური პაკეტი“). CIO ჩაერთვება ამაში განსაკუთრებულ შემთხვევებში, როგორიცაა მთავარი თანამშრომლის მცდელობა დატოვოს კომპანია.

აღწერილი პრაქტიკა საერთოდ არ ჰგავს IT მართვის თანამედროვე მოდელებში დადგენილ რეკომენდაციებს, როგორიცაა COBIT, MOF, რომლებიც განსაზღვრავს პერსონალის ეფექტური მართვის აუცილებლობას, მათ შორის დაგეგმვას, შერჩევას, ტრენინგს, განვითარებას, მოტივაციას, როტაციას და სამსახურიდან გათავისუფლებას. რომან ჟურავლევის თქმით, ამ შეუსაბამობის მიზეზებია:

• მენეჯმენტის პროცესების სიმწიფის დაბალი დონე რუსულ კომპანიებში;
• კომპანიაში IT სერვისის სტატუსისა და მიზნების გაურკვევლობა;
• მენეჯმენტის სფეროში IT სერვისების ხელმძღვანელების არასაკმარისი მომზადება;
• პერსონალის მართვის ადაპტირებული მეთოდების ნაკლებობა, IT სერვისების სპეციფიკის გათვალისწინებით.

„ასეთ პირობებში, უმეტეს შემთხვევაში არ არის პრაქტიკული საჭიროება „მოტივაციური მოდელების ოპტიმიზაცია“. ისინი მოდელებად დარჩებიან“, - ამბობს რომან ჟურავლევი.

”ყველაზე მნიშვნელოვანი არის კონკრეტული ადამიანის მოტივაციის სისტემის შექმნა კომპანიის (ან განყოფილების, თუ ვსაუბრობთ IT სერვისზე) საერთო მიზნების დასახვის სისტემაში, - ამბობს ელენა შაროვა, დეპარტამენტის დირექტორის მოადგილე. კორპორატიული მართვის სისტემების IBS. - თითოეულმა ცალკეულმა თანამშრომელმა უნდა გააცნობიეროს თავისი როლი საერთო „სამუშაო მექანიზმში“ და დაინახოს მისი წვლილი საერთო წარმატებაში. ხოლო მოტივაციის სქემა პირდაპირ უნდა იყოს დაკავშირებული დანაყოფის და მთლიანად კომპანიის ბიზნეს მიზნების მიღწევასთან.

კომპანიის ზოგადი სტრატეგიული მიზნების დასახვის პროცესში ისინი იშლება ცალკეული შემსრულებლების დონეზე. თითოეულ თანამშრომელს, ერთის მხრივ, უნდა ჰქონდეს მკაფიო მიზნების სია და მათი მიღწევის ობიექტური კრიტერიუმები და, მეორე მხრივ, ნახოს, როგორ უწყობს ხელს მისი მუშაობა საერთო წარმატებაში. ეს ყველაფერი ქმნის ყველაზე მნიშვნელოვან ფსიქოლოგიურ ეფექტს - დიდი მიზეზისადმი კუთვნილების განცდას. ამის გარეშე თანამშრომლის დაინტერესება თითქმის შეუძლებელია.

ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ თამაშის წესები თავიდანვე დადგინდეს, არა მხოლოდ მოტივაციის, არამედ ზოგადად მუშაობის ორგანიზების თვალსაზრისით. აუცილებელია მკაფიოდ დაფიქსირდეს, რა არის თანამშრომელთა პასუხისმგებლობის სფეროები, როგორ ვმუშაობთ, როგორ ვუკავშირდებით, როგორ და ვინ გააკონტროლებს მუშაობას, როგორ დავსჯით. მუშაობის წესები (და განსაკუთრებით მოტივაციის წესები) არ უნდა იყოს „შავი ყუთი“ – ისინი უნდა იყოს გამჭვირვალე და გასაგები. რაც ნაკლებია სუბიექტურობა, მით უკეთესი“.

შთაგონების წყაროები

ელენა შაროვა: „თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა გააცნობიეროს თავისი როლი საერთო „სამუშაო მექანიზმში“. იმისათვის, რომ აშენდეს ეფექტური მართვისა და მოტივაციის სისტემა IT სერვისისთვის, ხაზს უსვამს რომან ჟურავლევი, მნიშვნელოვანია:

• მკაფიოდ ჩამოაყალიბეთ საქმიანობის მიზნები - IT სერვისი მთლიანად, მისი ცალკეული განყოფილებები, ცალკეული შემსრულებლები. მაღალი დონის მიზნების კოორდინაცია კომპანიის მენეჯმენტთან, თანამშრომლების ყურადღების მიქცევა;
• გააძლიეროს დამოკიდებული მხოლოდ IT საქმიანობის აშკარა შედეგებზე. სხვა ადამიანების წარმატების ჯილდოები არ გიბიძგებთ უკეთ იმუშაოთ. ბონუსები და სხვა წახალისება, რომელიც დაფუძნებულია კომპანიის საქმიანობაზე, შეიძლება ხელი შეუწყოს IT თანამშრომლების ლოიალობას, მაგრამ არა მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესებას;
• აქტივობების შეფასების შუალედური ქულების განსაზღვრა - სემანტიკური თუ დროითი. წლის ბოლოს ბონუსი ხელს უწყობს უკეთეს მუშაობას დეკემბერში. შუალედური შეფასებების შედეგები უნდა იყოს სწრაფი და თვალსაჩინო. სექტემბერში გადახდილი კარგი შესრულების პირველი კვარტლის ბონუსი განიხილება, როგორც დაგვიანებული გადახდა;
• მენეჯმენტისა და მოტივაციის სისტემის ადექვატური გახადოს ორგანიზაციის სირთულე, უზრუნველყოს შეფასებების სიმარტივე, სამართლიანობა და სიზუსტე. გაითვალისწინეთ საქმიანობის მართვის სხვადასხვა გზების თავისებურებები. IT მენეჯმენტის საქმიანობისთვის ავტომატიზაციის სისტემების მონაცემების გამოყენება (შესრულებული სამუშაოს ჩანაწერები, ანგარიშები, პროტოკოლები და ა.შ.);
• გახსოვდეთ, რომ IT თანამშრომლები განსხვავებულები არიან. მომხმარებლის მხარდაჭერის ოპერატორს, პროგრამისტსა და ქსელის ინჟინერს აქვთ განსხვავებული პიროვნული თვისებები, უპირატესობას ანიჭებენ საქმიანობის განსხვავებულ ობიექტებს, აწყობენ თავიანთ მუშაობას სხვადასხვა გზით... და ეფექტური მართვისა და მოტივაციის სისტემამ უნდა გაითვალისწინოს ეს განსხვავებები;
• იძლევა პროფესიული ზრდის შესაძლებლობებს. IT პროფესიონალებისთვის, როგორც წესი, ეს არის კარიერის პრიორიტეტი. ტრენინგის შესაძლებლობა უზრუნველყოფს პროფესიული დონის შესაბამისობას, კვალიფიკაციის შენარჩუნებას და ამაღლებას;
• შეეცადეთ დაამყაროთ ეფექტური კომუნიკაცია პერსონალის განყოფილებასთან. ხშირად ის არ ეხმარება CIO-ს, რადგან არც ერთ მხარეს არ ესმის რა არის საერთო გამოწვევები და არა იმიტომ, რომ ამ გამოწვევებს არ აქვთ გადაწყვეტილებები.

პური, ცოდნა, სულიერი ატმოსფერო!

„თუ მთელ მოტივაციის სისტემას შევადარებთ აისბერგს, მაშინ ხელფასები, პრემიები და სხვა მატერიალური სარგებელი არის ის, რაც ზედაპირზე დევს, რაც ჩანს და შედარებით ადვილია შედარება“, - ამბობს ნადეჟდა შალაშილინა, კომპანია Lanit ჯგუფის HR დირექტორი. ”მაგრამ არამატერიალური მოტივაცია არის აისბერგის ძალიან წყალქვეშა ნაწილი, რომელიც ბევრად უფრო დიდი და ღრმაა და თქვენ მაშინვე ვერ დაინახავთ მას, თუმცა ის შეადგენს ბლოკის დიდ ნაწილს.”

თუმცა, ჯერჯერობით ადამიანების უმეტესობისთვის მთავარი მამოძრავებელი ფაქტორი მატერიალური მოტივაციაა. მაგრამ ამ ფაქტორზე, ელენა შაროვას თქმით, საჭიროა დახვეწილი და კომპეტენტურად მუშაობა: ”ფინანსური ანაზღაურება არ არის მხოლოდ პიროვნების კვალიფიკაციის შეძენა, მან უნდა უბიძგოს მას კონკრეტული მიზნების მისაღწევად და სტიმულირება მისცეს ზრდაში. ხელფასების ხშირად „რიტუალური“ ზრდა ყოველწლიურად გარკვეული პროცენტით არანაირად არ იწვევს წარმატების მიღწევის მოტივაციას. თანამშრომლები ამას აღიქვამენ როგორც ფაქტს და ვერ ხედავენ კავშირს ხელფასების ზრდასა და მათი კვალიფიკაციის ზრდას შორის. და უფრო უნარიანი თანამშრომლები არ არიან მოტივირებული სწრაფი პროფესიული ზრდისთვის, რადგან ისინი ვერ ხედავენ, თუ როგორ არის დამოკიდებული მათი შემოსავალი სამუშაოს ხარისხზე. ამრიგად, თანამშრომლის შესაძლებლობების ობიექტური შეფასება (ფულადი თვალსაზრისით) უნდა ჩამოყალიბდეს თანამშრომლის წვლილის გათვალისწინებით პროექტის მიზნების მიღწევაში (თუ ვსაუბრობთ პროექტის მენეჯმენტზე) და მისი პროფესიული ზრდის შესაძლებლობების გათვალისწინებით.

მატერიალური მოტივაციის ერთ-ერთი ეფექტური მექანიზმია პერსონალის სერტიფიცირება. სერტიფიცირების პროცესში თანამშრომელი თანხმდება წლის მიზნებზე, რომლებიც დაკავშირებულია პროფესიულ და კარიერულ ზრდასთან. სასერთიფიკატო ფორმაში ჩაწერილია არა მხოლოდ მისი მოვალეობები, არამედ განვითარების გეგმა - რომელ ახალ როლში უნდა სცადოთ საკუთარი თავი, რა უნარები და კომპეტენციები უნდა განავითაროთ ახალ საფეხურზე გადასასვლელად. წლის სამუშაო მიზნები საფუძველს უყრის გარკვეული უნარების განვითარებას. კვალიფიკაციის ზრდას, უნარებისა და კომპეტენციების განვითარებას თან ახლავს კომპენსაციის ცვლილება.

მოტივაციური სქემების შექმნის მეორე ინსტრუმენტი არის მოტივაცია მიზნებით. „მიზნები მკაფიო უნდა იყოს და მათი მიღწევის მკაფიო ინდიკატორები უნდა დაინიშნოს ისე, რომ არ იყოს შეუსაბამობები“, - ხაზს უსვამს ელენა შაროვა. - პრინციპია, რომ უკეთესი შედეგი უფრო დიდი ჯილდოს გარანტიაა. ყოველთვის არის ბონუს ფონდი. საჭიროა მხოლოდ მნიშვნელობის მინიჭება პრემიებზე, რომლებიც ტრადიციულად გაიცემა სხვადასხვა კომპანიაში ყოველწლიურად, კვარტალურად თუ ყოველთვიურად, თქვენ უნდა დაუკავშიროთ ისინი კონკრეტული მიზნების მიღწევას. ეს მექანიზმი არ უნდა იყოს „შავი ყუთი“, არამედ უნდა იყოს ნათელი და ობიექტური“.

”ფულადი ფაქტორის უდავო მნიშვნელობის გათვალისწინებით, ჩემი აზრით, არამატერიალური მოტივაცია არის ყველაზე საიმედო გზა მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების შესანარჩუნებლად, განსაკუთრებით პერსონალის დეფიციტისა და ხელფასების სწრაფი ზრდის პირობებში”, - ამბობს ნადეჟდა შალაშილინა. ”და ეს ყველაფერი იმიტომ, რომ ეს არის არამატერიალური მოტივაცია, რომელიც აძლევს ადამიანებს საერთო ღირებულებებს და მიზნებს, ვნებას მათი საქმისადმი, განვითარებისა და თვითრეალიზაციის შესაძლებლობებს, აღიარებას და სამუშაოს ნამდვილ სიამოვნებას.”

IT ინდუსტრიაში, ყველა თვალსაზრისით, არამატერიალური მოტივაციის მთავარი ფაქტორი პროფესიული და კარიერული ზრდაა. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია დაგეგმოთ, თუ როგორ გაიზრდება თანამშრომელი როგორც პროფესიულად, ასევე კარიერულად, ორი-სამი წლის პერსპექტივით, ამბობს ელენა შაროვა. ”აი, სადაც მუშაობის შეფასების ინსტრუმენტი კვლავ მოქმედებს,” განაგრძობს ის. - სწორედ შეფასების დროს (თუ ეს არის ოპერაციული, და არა ფორმალური პროცედურა კომპანიაში) ყალიბდება თანამშრომლის პიროვნული ზრდის მიზნები და ისინი კოორდინირებულია კომპანიის ზოგად მიზნებთან.

კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებსა და ცალკეული თანამშრომლების მიზნებს შორის თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად, IBS-მა მიიღო შეფასების „ზემოდან ქვევით“ მიდგომა - ჯერ მენეჯმენტი, შემდეგ კი სამუშაო კიბეზე ქვემოთ. ამის წყალობით, უმაღლესი დონის ზოგადი მიზნები იშლება თითოეული თანამშრომლის კონკრეტულ მიზნებად. სამუშაო მიზნების შესაბამისად, დასაქმებულს ადგენს განვითარების მიზნები - რა უნდა ისწავლოს, რა დაეუფლოს. უფრო მეტიც, იმისათვის, რომ ვაჩვენოთ თანამშრომლებს განვითარების შესაძლებლობები, ჩვენ ყოველთვის ვაყენებთ უფრო ამბიციურ მიზნებს სერტიფიკაციაში, ვიდრე ამას მოითხოვს კვალიფიკაცია. ეს ასტიმულირებს და აღძრავს მას განვითარებაში, აძლევს ნდობას, რომ მას ბევრი პერსპექტივა აქვს და აქვს შესაძლებლობა მუდმივად ისწავლოს ახალი რამ. ”

არამატერიალური მოტივაციის სხვა მნიშვნელოვან ფაქტორებს შორის შეიძლება აღინიშნოს ლიდერის პიროვნების მნიშვნელობა. „ცხადია, ლიდერი და ატმოსფერო, რომელსაც ის ქმნის გუნდში, ბევრს ნიშნავს - კომპანიის მისია ლიდერის მეშვეობით გადადის, მან გულები უნდა გაანათოს. მაგრამ მაინც, ორგანიზაციული სტრუქტურა, განსაკუთრებით თუ ვსაუბრობთ ინდუსტრიულ მასშტაბზე, არ უნდა ეფუძნებოდეს ლიდერის პიროვნებას, არამედ, პირველ რიგში, გარკვეულ კულტურას, რეგულაციას, ურთიერთქმედების წესებსა და განვითარების გეგმებს“, - ელენა შაროვა. სჯერა.

Ecopsy Consulting-ის მიერ ჩატარებული გამოკითხვის მიხედვით „რა ინარჩუნებს პირველ რიგში კომპანიაში ნიჭიერ თანამშრომლებს?“ 91%) უშუალო ხელმძღვანელის პიროვნება აღმოჩნდა. შემოსავლის მაღალი დონე არ ავიდა მესამე საფეხურზე (16.42%). „ადამიანები ადამიანებად რჩებიან. მნიშვნელოვანია მატერიალური კომპონენტი, მაგრამ უფრო მნიშვნელოვანია პირობები - პროფესიული და პირადი. არავინ არ არის მზად იმუშაოს თავისთვის უსიამოვნო ადამიანებთან და დაასხას წყალი ცარიელიდან ცარიელამდე, - აჯამებს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. - რუსული კომპანიების მიერ არამატერიალური მოტივაციის თემა ჯერ კიდევ ცუდად არის ათვისებული, დიდწილად იმის გამო, რომ მატერიალური მოტივაციის პოტენციალი არ არის გამოყენებული. სპეციალისტებისთვის კონკურენცია დიდწილად სწორედ ამ რესურსით არის განპირობებული. მაგრამ რადგან ჩვენ უკვე ვართ ისეთ სიტუაციაში, როდესაც კანდიდატები ქმნიან ბაზარს და მათზე მოთხოვნა გაცილებით მაღალია, ვიდრე მიწოდება, მომდევნო წლებში მწვავედ დადგება არამატერიალური მოტივაციის საკითხი. როდესაც ხელფასები ზღვრამდე მიაღწევს, სხვა რესურსები მოიძებნება. და აი, რუსული ბაზარი მიჰყვება დასავლურ გზას: სავარაუდოდ, ეს იქნება კომპანიისთვის ძვირადღირებული მოტივაცია, მაგრამ ეძლევა თანამშრომლებს არამატერიალური სარგებლის სახით: სოციალური პაკეტი, უფასო განათლებისა და დასვენების შესაძლებლობა, ანაზღაურება მთელი რიგი ოჯახის საჭიროებისთვის - სიცოცხლის დაზღვევა, ბავშვების განათლების გადახდა და ა.შ. ეს პრაქტიკა კარგად არის განვითარებული დასავლეთში და მალე აქტიურად დაინერგება რუსულ კომპანიებში“.

როგორ გავარკვიოთ საიდუმლო

თითოეული კომპანიისთვის მოტივაციის სისტემის შემუშავება ინდივიდუალურია, ეს დამოკიდებულია ბევრ შიდა და გარე ფაქტორზე. ”მოტივაციის სისტემის შექმნისას, პირველ რიგში, აუცილებელია გაირკვეს ადამიანების შინაგანი დამოკიდებულებები და როგორ არის დაკავშირებული მათი საკუთარი მიზნები კომპანიის მიზნებთან”, - ხაზს უსვამს დიმიტრი ვოლოშჩუკი, Ecopsy Consulting-ის კონსულტანტი. - იმ მომენტში, როდესაც მუშავდება საოპერაციო საქმიანობის მოტივაციის სისტემა, ძალიან მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, ერთი მხრივ, რას ელის კომპანია თანამშრომლებისგან და რისთვის არის მზად მათი მოტივაციისთვის, მეორეს მხრივ, რას ელოდება ხალხი კომპანიისგან.

თუ სისტემა მოტივაციას უწევს ერთ რამეს, ხალხი კი სხვას ელის კომპანიისგან, მაშინ მოტივაციის სისტემა არ იმუშავებს, რადგან ის არ არის შესაფერისი ამ კონკრეტული ადამიანებისთვის. და პირიქით - სამოტივაციო სქემები უნდა იყოს ადეკვატური კომპანიის მოლოდინების პერსონალის მიმართ. თუ კომპანია განყოფილებისგან გუნდურ მუშაობას ელის, მაგრამ მოტივაციის სისტემა მიმართულია ინდივიდუალური თვისებების გამოვლენის წახალისებაზე, იმის გათვალისწინებით, თუ როგორ არის ჩართული ადამიანი გუნდურ მუშაობაში და მუშაობს საერთო შედეგისთვის, შეკრული გუნდი არ გამოვა.

ადამიანების შინაგანი დამოკიდებულების იდენტიფიცირება რთული სფეროა. ისინი შედგება სოციალური, ჯგუფური და ინდივიდუალური პრეფერენციებისგან, მიზნებისა და ტრადიციებისგან. მაგრამ, მიუხედავად შიდა მოტივების მრავალფეროვნებისა, IT პროფესიონალებისთვის დამახასიათებელი ნიშნების იდენტიფიცირება შესაძლებელია.

ცხოვრება პროექტიდან პროექტამდე

ნადეჟდა შალაშილინა: ”არამატერიალური მოტივაცია არის აისბერგის წყალქვეშა ნაწილი.” თანამშრომლების არჩევისას მენეჯერები თანაუგრძნობენ თანამოაზრე ადამიანებს. შედეგად, დროთა განმავლობაში გუნდი ერთნაირი აზროვნების მქონე ადამიანებისგან შედგება. აშკარა უპირატესობებთან ერთად, ამ მიდგომას აქვს გარკვეული უარყოფითი მხარეები.

დღეს კომპანიების ლიდერები და მათი განყოფილებები უმეტეს შემთხვევაში არიან ადამიანები, რომლებიც მიმართულია მუდმივ პროფესიულ და კარიერულ ზრდაზე, ხოლო IT სექტორი, როგორც უკვე აღვნიშნეთ, გამოირჩევა იმით, რომ პროფესიულ ზრდას აქვს პრიორიტეტი. პროფესიული ზრდის ყოველი შემდეგი ნაბიჯი, როგორც წესი, დაკავშირებულია ნებისმიერ პროექტში მონაწილეობასთან. შესაბამისად, ბევრმა IT პროფესიონალმა შეიმუშავა დიზაინის აზროვნება. ლიდერები ხდებიან, ისინი ირჩევენ თანამშრომლებს მსგავსი საქმიანი თვისებებით. თუ ასეთ ვითარებაში IT დეპარტამენტის მუშაობა პროექტის პრინციპით იქნება ორგანიზებული, ეს იქნება ძალიან ეფექტური, განსაკუთრებით დინამიურად განვითარებად კომპანიაში. მაგრამ თუ თანამშრომელთა ამჟამინდელი ოპერაციული საქმიანობა არ არის მონიშნული მკაფიო დროის პერიოდებით და მკაფიოდ აღწერილი მიზნებით, ამ "დაბლობზე" ადამიანები სწრაფად იწყებენ სიცოცხლის ხალისის დაკარგვას და მალევე გაემგზავრებიან ახალი ევერესტების საძიებლად. ”ასეთი თანამშრომლების ყოველდღიური საქმიანობა შეიძლება ორგანიზებული იყოს მინი-პროექტების სახით, მკაფიო მიზნებით და შედეგების შეფასების მკაფიო სისტემით”, - ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. „მოტივაცია უნდა აშენდეს ისე, რომ ადამიანებმა დაინახონ მკაფიო სახელმძღვანელო მითითებები და გააცნობიერონ, რას ნიშნავს მათთვის მიზნების მიღწევა ან არ მიღწევა.

დიზაინის აზროვნება სავსეა სხვა საშიშროებით. საპროექტო მუშაობას მიჩვეული ადამიანები თვლიან საჭიროდ ჩაერთონ რაც შეიძლება მეტი პროექტის განხორციელებაში, განურჩევლად მათი შესრულების რეალური შესაძლებლობისა. პროფესიული წარუმატებლობის მთავარ ინდიკატორად ისინი თვლიან პროექტის უარყოფას. აქედან გამომდინარე, IT დეპარტამენტი შეიძლება ჩაერთოს ბევრ ერთდროულად განხორციელებულ შიდა პროექტში, რომელიც მიზნად ისახავს სხვადასხვა ბიზნეს პროცესების ავტომატიზაციას ან შექმნილი სისტემების გაუმჯობესებას. ამავდროულად, სამუშაოს მთლიანი მოცულობა მნიშვნელოვნად აღემატება არსებული რესურსების შესაძლებლობებს. შესაბამისად, ათობით პროექტი შეიძლება წლების განმავლობაში იყოს დაუმთავრებელ მდგომარეობაში. ”არსებითი განსხვავება შიდა IT დეპარტამენტსა და დამოუკიდებელ კომპანიას შორის, რომელიც ახორციელებს პროექტებს ბაზარზე, არის ის, რომ შიდა დეპარტამენტი არ აფასებს საკუთარ მომგებიანობას”, - აღნიშნავს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. - ასეა მსხვილი კომპანიების IT დეპარტამენტების უმეტესობაში. რა თქმა უნდა, მენეჯერს მოუწევს შიდა მომხმარებლების წინადადებების გაფილტვრა, მის ხელთ არსებული რესურსებიდან გამომდინარე. მაგრამ, როგორც წესი, თავადაც პროექტზე აზროვნება ახასიათებს და თანამოაზრეების გუნდი ჩამოაყალიბა. წრე იხურება.

ასეთ ვითარებაში ჩვენ ვთავაზობთ ღირებულებითი ორიენტაციის შეცვლას - მთავარია არა განხორციელებული, არამედ წარმატებით განხორციელებული პროექტების რაოდენობა. ეს ავტომატურად გულისხმობს მომხმარებელთა წინადადებების ფილტრის შექმნას - სამუშაოდ მიიღება მხოლოდ ის პროექტები, რომლებითაც რეალურად დაინტერესებულია ფუნქციური ერთეულები. ამასთან, აშკარად უიმედო პროექტები უნდა შეწყდეს, რომ რესურსები არ დაიხარჯოს“.

მოთამაშის მწვრთნელის სინდრომი

„მოთამაშის მწვრთნელის“ პრობლემა ძალიან დამახასიათებელია IT განყოფილებებისთვის. IT პერსონალი არის დიდი პროფესიონალები, მაღალი დონის ცოდნით და მდიდარი გამოცდილებით. ისინი დამწყები პროგრამისტებიდან და სისტემური ადმინისტრატორებიდან მაღალი დონის პროფესიონალებად გადაიქცნენ, მათ საფუძვლიანად იციან საგანი და კარგად ესმით, რას აკეთებენ მათი ქვეშევრდომები ყველა დონეზე. თუმცა, მათი ამჟამინდელი მუშაობა უფრო მენეჯმენტის სფეროშია, ვიდრე კონკრეტულ საგნობრივ სფეროში. ამ სპეციალისტების მთავარი ფუნქციაა ამოცანების დადგენა და მათი შესრულების მონიტორინგი. მაგრამ საგნის არეალის ცოდნა და მენეჯერული უნარების ნაკლებობა იწვევს იმ ფაქტს, რომ ისინი მიდრეკილნი არიან ზედმეტად საფუძვლიანად გააანალიზონ ყველა პრობლემა, რომელიც თანამშრომლებს აქვთ ან იღებენ ვალდებულებას თავად გამოასწორონ ხარვეზები. დახმარების ნებისმიერ მოთხოვნაზე ან ბრძანებების შესრულების მონიტორინგის პროცესში, ისინი პასუხობენ არა როგორც მენეჯერები, არამედ როგორც ინჟინრები. ”ეს არის ძალიან გავრცელებული პრობლემა IT-ში”, - აღნიშნავს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. - განყოფილება არაეფექტურად მუშაობს, რადგან უფრო მაღალი თანამდებობის და კვალიფიკაციის დონის თანამშრომლები დროსა და ძალისხმევას ხარჯავენ ქვეშევრდომების პრობლემების გადაჭრაზე. მათ ძალიან უყვართ თავიანთი საქმე და არ შეუძლიათ უარი თქვან საგნობრივ სფეროში საინტერესო ამოცანებზე, რადგან მენეჯერული ამოცანები მათ დიდად არ ხიბლავს. ასეთ ვითარებაში ძალიან მნიშვნელოვანია მოტივაციური სქემაში პრიორიტეტების სისტემის აგება. თუ თანამშრომლები მოტივირებულნი არიან ბიზნესის შედეგისთვის, ისინი პრობლემას მთლიანობაში გადაჭრიან, წვრილმანებში ჩასვლის გარეშე“.

საჯარო ვიდრე კერძო

დიმიტრი ვოლოშჩუკი: ”მოტივაცია უნდა აშენდეს ისე, რომ ადამიანებმა დაინახონ მკაფიო სახელმძღვანელო მითითებები.” მოტივაციის სისტემის შექმნისას კიდევ ერთი გავრცელებული შეცდომაა, როდესაც სისტემა მოტივირებს ადამიანებს მხოლოდ ინდივიდუალური სამუშაოსთვის და ყველა მაჩვენებელი ასახავს თითოეული თანამშრომლის პიროვნულ ეფექტურობას. ასეთ სიტუაციაში თანამშრომლებს აკლიათ გუნდის გრძნობა, კოლექტიური ურთიერთდახმარება და კომფორტული სამუშაოს მხარდაჭერა. გარდა ამისა, გუნდში, სადაც ყველა თავს „ვარსკვლავად“ გრძნობს, გუნდური ეფექტი არ არის. არეულობის შემდეგ, ადამიანები ქვეცნობიერად მიდრეკილნი არიან ლობირებენ თავიანთი საიტის პრიორიტეტებს, რაც ანელებს საერთო საქმეს. არ არის საკმარისი სინერგიის ეფექტი გუნდის მუშაობისგან.

”აუცილებელია შეიქმნას დანაყოფის კოლექტიური მუშაობის ინდიკატორები,” - გვირჩევს დიმიტრი ვოლოშჩუკი, ”და ამ ინდიკატორების მიღწევის მხარდაჭერა ბონუს სისტემით. პრიზები ამ შემთხვევაში გაიყოფა: ნაწილი გაიცემა ზოგადი ინდიკატორების საფუძველზე, ნაწილი კი - ინდივიდუალური. მოტივაციის ამ მეთოდში არაფერია რევოლუციური - ასე იყო, მაგალითად, ბონუსების სისტემა ორგანიზებული სამრეწველო საწარმოებში ჯერ კიდევ საბჭოთა პერიოდში. მაგრამ CIO-ებს თითქმის არ მოსდის აზრად გამოიყენონ ეს გამოცდილება მათი დაქვემდებარებული განყოფილების მუშაობაში. შესაძლოა, ერთი შეხედვით, მატერიალური ფასეულობების მწარმოებელი ადამიანის შრომის შედარების იდეა ინტელექტუალური ფასეულობების შემქმნელი ადამიანის შრომასთან შედარების იდეა აბსურდულად მოგეჩვენებათ. მაგრამ თუ ყურადღებით დავაკვირდებით, ბევრი რამ არის საერთო მათი მუშაობისა და მიზნების ორგანიზების პროცესში. საჭიროა მხოლოდ მოტივაციის სისტემის აგება თანამშრომლების მოლოდინების მკაცრად შესაბამისად“.

CIO შენიშვნა

ნებისმიერი საქმიანობის სფეროს მსგავსად, საინფორმაციო ტექნოლოგიების სფეროც გადის სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ეტაპებს. ჯერ შემქმნელები მოდიან ახალ სფეროში, მაგრამ დროთა განმავლობაში ტექნოლოგიები ვითარდება და ხელოსნების ფართო ფენა ჩნდება. ჩნდება მკაფიო პროცედურა, ალგორითმებისა და შაბლონების ნაკრები, რომლებიც შექმნილია პრობლემების გადასაჭრელად. ეს აუცილებელი და გარდაუვალია. ვინაიდან IT ინდუსტრია საკმაოდ ახალგაზრდაა, მასში კრეატიულობა შედარებით ცოტა ხნის წინ გადაიქცა ხელობად. ამიტომ, დღეს ტიპიურია სიტუაცია, როდესაც IT სპეციალისტი, რომელმაც მიაღწია უმაღლეს პროფესიულ დონეს, კარგავს ინტერესს საგნის მიმართ, რაც მას აღარ აძლევს შესაძლებლობას გადაჭრას უფრო მაღალი სირთულის პრობლემები. ჩნდება საიდუმლო კითხვა: რა ვქნათ? "არსებობს ორი გამოსავალი: ან უკანა პლანზე გადაიტანეთ პროფესიული პრიორიტეტები და ისიამოვნეთ ცხოვრებით, ან მოძებნეთ ახალი აპლიკაციები პროფესიულ საქმიანობაში", - ამბობს დიმიტრი ვოლოშჩუკი. - თუ პირველი ვარიანტი მიუღებელია, მაშინ CIO-სთვის პრობლემის გადაწყვეტა შეიძლება იყოს როლის შეცვლა, მენეჯერულ საქმიანობაში შესვლა. უფრო მეტიც, IT გარემო ისეა მოწყობილი, რომ ადამიანს შეუძლია მიაღწიოს ძალიან მაღალ კარიერულ დონეს და დარჩეს ექსპერტი.

დღეს კომპანიებს სერიოზული მოთხოვნილება აქვთ გააუმჯობესონ IT სერვისების ეფექტურობა, გაზარდონ მათი მართვადობა. IT სერვისებს აქვთ დიდი ბიუჯეტი, დიდი პერსპექტივები, დიდი რისკები გაუნათლებელი მენეჯმენტით. სიტუაცია მივიდა კრიტიკულ მომენტამდე, როდესაც აუცილებელია IT სერვისების მენეჯმენტის თვისობრივად ახალ დონეზე მიღწევა. კომპანიებმა უკვე დაიწყეს IT მენეჯერების დაშვება ბიზნესის მენეჯმენტში, სტრატეგიულ დაგეგმვაში. შესაბამისად, მოთხოვნადი იქნება არა მხოლოდ სპეციალისტები, არამედ მენეჯერის ცოდნის მქონე სპეციალისტები. ვინც ამ ორივე როლის შეთავსებას შეძლებს - ექსპერტი და მენეჯერი - უკვე კონკურენტუნარიანი და საინტერესო ხდება ბაზრისთვის“.

ელენა ნეკრასოვა

ბუღალტრული აღრიცხვის ავტომატიზაცია ნებისმიერი ბიზნესისთვის

გააზიარეთ