Видами контроля в управлении персоналом являются. Контроль и регулирование в управлении

Х. Ш. Муллахметов, председатель комитета корпоративного контроля ОАО «КамАЗ»

Введение
Одной из сфер деятельности, в которой многие считают себя специалистами, является управленческая деятельность. Видимо, это происходит потому, что каждый из нас в разной степени кем-то либо чем-то управляет: одни - своим домашним хозяйством, другие являются неформальными лидерами или руководят различными общественными структурами, кто-то является руководителем организации или ее подразделения. При этом многие не задумываются, почему они принимают решение и действуют именно так, а не иначе; надо ли было это делать и т. д.

В организации эффективной управленческой и контрольной деятельности трудно переоценить роль персонала, цена ошибок, допущенных в этих сферах, очень велика, и в условиях реальной глобальной конкуренции, в которую включаются ведущие российские предприятия, отдельные ошибки могут определить положение предприятия на многие годы.

Управление и контроль
При процессном подходе, интенсивно внедряемом на российских предприятиях, и в том числе в связи с введением международных стандартов серии ИСО-9000, управление можно рассматривать как процесс волеобразования, выражающийся в получении, переработке и передаче информации, и реализации воли (реализация принятых управленческих решений). Управление можно рассматривать также как процесс решения проблем в ходе достижения целей. Исследователи теории управления выделяют шесть основных комплексов операций (фаз, этапов) этого процесса: постановка проблемы, поиск альтернативных решений, оценка вариантов решений, принятие решения (выбор оптимального варианта), реализация и контроль.

По нашей трактовке, контроль является неотъемлемой частью и одной из функций процесса управления, заключающейся в постоянном и системном отслеживании процессов и объектов на предмет соответствия их поведения и состояния политике системы управления организации и действующему законодательству.

Наиболее точно соотношение понятий «управление» и «контроль» определил известный мэтр менеджмента П. Друкер: «…Если выразить основную идею этих понятий предельно сжато, то контроль - это измерение и информация, а управление - это прежде всего действие. Таким образом, целью контроля является выявление происходящего, а целью управления - обеспечение, чтобы выполняемая работа соответствовала первоначальным планам, поэтому «контроль» позволяет получить информацию, на основании которой осуществляется «управление», то есть выполнить необходимые действия…» .

В советский период в силу специфики плановой экономики контрольные функции в управлении применялись номинально, и использовались они преимущественно на уровне оперативного управления. В силу этого контроль во многом опирался на учетную информацию. Контроль не рассматривался как функция управления и отождествлялся в основном с карательными мерами и персоналом контролирующих органов. Как следствие, и сегодня в российском бизнес-сообществе отношение как к самому контролю, так и контролирующим имеет негативный оттенок.

На наш взгляд, такое состояние дел определяет также российскую практику работы с внешними контролирующими органами: в период работы контролеров принимается позиция «не пущать» (предоставление минимально возможной информации, попытки «договориться», всякие проволочки и т. д.), а материалы по результатам проверок обсуждаются узким кругом лиц по функциональному признаку. Таким образом, если во всем мире материалы внешних контролирующих органов рассматриваются как оценка систем внутреннего контроля проверяемой организации и используются для ее совершенствования, то российские предприятия, зачастую неся отдельные затраты на работу с внешними контролирующими органами, не получают никакого эффекта. Отсутствие широкого обсуждения материалов проверок, анализа причин возникновения отклонений и работы по их устранению приводит к тому, что из года в год одни и те же отклонения повторяются.

Непринятие мер по результатам проверок создает у работников впечатление о контроле как о ненужной функции. А нельзя ли управлять, не контролируя? Для ответа на этот вопрос рассмотрим управленческий цикл (рис. 1) и сделаем анализ фазы постановки проблемы управленческого цикла по содержанию основных операций (процедур) (рис. 2).

Как видно из рис. 2, фаза постановки проблемы и, соответственно, управленческий цикл в целом начинаются с процедуры сравнения достигнутого (фактического) и желаемого состояний объекта контроля, что составляет суть основного алгоритма контроля (рис. 3).

Таким образом, управленческий цикл начинается с контрольных процедур, на основании которых система управления получает информацию об отклонениях фактического состояния объекта контроля от желаемого и заканчивается собственно фазой контроля, определяющей успех реализации принятого управленческого решения, направленного на устранение причин возникновения отклонений. или: План - Факт = Отклонение (▲).

Как видно из проведенного анализа, управлять, не контролируя, невозможно. Контроль обеспечивает связь между руководителями и исполнителями и выступает как гарантия реализации принятых управленческих решений и целей системы управления.

Система организации контрольной деятельности Итак, контролировать необходимо; как же это лучше организовать?

Анализ практики организации контрольной деятельности в ряде российских и зарубежных предприятий, изучение теории и методологии контроля позволяют сделать вывод о том, что эффективная система контроля строится на трех основных блоках.

1. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая управленческую и контрольную деятельность (получаем ответ на вопрос «как контролировать»).

2. Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления («кто контролирует»).

3. Система принятия мер по результатам контрольной деятельности (иерархия мер по выявленным отклонениям и механизм их применения).

В плане организации персонала наибольший интерес вызывают первый и третий блоки системы контрольной деятельности.

Рассмотрим первый блок системы контроля. Внутренняя нормативная база по управленческой и контрольной деятельности, а также другие организационно-распорядительные документы организации определяют желаемое состояние управляемых объектов и процессов.

Желаемое состояние отдельно взятого объекта или процесса определяется исходя из целей системы управления организации и места и роли объектов и процессов в общей системе управления.

Развитию контрольной деятельности способствует администрирование, которое интерпретируется как часть процесса менеджмента, заключающаяся в разработке и реализации систем и процедур, направленных на достижение целей системы управления организации. Наличие формализованных систем и процедур, определяющих желаемое состояние (или план), позволяют осуществлять эффективный контроль за объектами и процессами.

В плане организации персонала в контрольной деятельности является важным включение в положения об организациях и подразделениях, в должностные обязанности руководителей однозначно сформулированных контрольных функций.

Ознакомление с положениями в ряде предприятий показало наличие двух типовых ошибок:

Контрольные функции формулируются нечетко, одни и те же контрольные функции повторяются в положениях нескольких подразделений и должностных инструкциях руководителей (нередко никем из них не выполняются);

Отсутствует контроль ряда объектов и процессов.

Наилучшей практикой является создание политики организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции, памятки на рабочих местах и др.).

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:

Существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику организации, и тем более конкретные ситуации);

Экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно - не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом и т. д.).

Сравнение фактического состояния с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную деятельность в сторону управленческого консалтинга, что является отдельным видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по сам?й контрольной деятельности.

Исходя из практики важнейшими документами при этом являются:

1. Положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяются, по сути, место и роль данного подразделения в системе управления организации.

Для российской практики ключевым является вопрос о подчиненности подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности (типовая ситуация 1, изложенная ниже). Наилучшей мировой практикой является подчинение службы внутреннего аудита административно генеральному директору, функционально - комитету совета директоров по аудиту.

2. Положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Данный документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:

• цели и задачи систем внутреннего контроля;
• основные принципы организации внутреннего контроля;
• структуру организации контрольной деятельности.

3. Рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

Данные документы важны также в плане создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации. В мировой практике наличие соответствующим образом формализованных внутренних нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность, является одним из показателей уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, существенно повышает инвестиционную привлекательность организации. Неслучайно документы по корпоративному управлению, принятые в разных странах начиная со второй половины 90-х годов XX века и определяющие принципы так называемой «передовой практики корпоративного управления», в которых важная роль отведена совершенствованию систем внутреннего контроля, были инициированы портфельными инвесторами.

Главным требованием в системе организации контрольной деятельности (второй блок) является наличие в каждой точке принятия решений контрольных механизмов. Данное требование может быть удовлетворено при организации контрольной деятельности по всем уровням управления (рис. 4).

При этом возникает проблема координации контрольной деятельности и обеспечения эффективного взаимодействия контролирующих органов в системе управления. Сегодня наиболее актуальными вопросами являются обеспечение взаимодействия ревизионных комиссий и комитетов по аудиту советов директоров, которые состоят из представителей собственника, действующих на одном и том же уровне и решающих одинаковые задачи, а также корректное определение места и роли службы внутреннего аудита в системе управления и контроля, и в первую очередь подчиненности службы внутреннего аудита.

Ознакомление с системами управления и контроля в ряде организаций и обобщение причин возникновения отрицательных результатов позволяют выделить некоторые типовые ситуации.

1. Отсутствует система и механизмы контроля на вышестоящих уровнях управления. В результате решения на вышестоящих уровнях управления принимаются на основании результатов контрольной деятельности (информации) нижестоящих уровней управления. При этом предоставляемая нижестоящим уровнем управления информация привержена как минимум следующим недостаткам:

Соблюдению групповых интересов преимущественно по функциональному признаку;

Она попадает в точку принятия управленческих решений через всю цепочку звеньев управления и может существенно исказиться.

Это приводит к тому, что управленческие решения принимаются на некачественной информационной базе и не обеспечивают достижения целей и задач системы управления организацией. В результате дискредитируется сама управленческая деятельность. Отсутствие структуры (иерархии) контрольной деятельности, адекватной действующей системе управления, приводит к тому, что исполнители контролируют сами себя. Это не может способствовать эффективному управлению, за исключением маленьких семейных предприятий и предприятий с очень высоким уровнем корпоративной культуры.

2. Система и механизмы контроля на нижестоящих уровнях управления работают неэффективно. Это приводит к тому, что менеджмент вышестоящего уровня управления вынужденно создает у себя дублирующую систему контроля. Контроль при этом осуществляется через многочисленные совещания (решается задача - оперативный сбор, обобщение, анализ и личная оценка руководителем информации по проблеме), институты советников, помощников, референтов. Решается та же самая задача повышения оперативности работы и качества предоставляемой информации; кроме того, данные должности занимают лица, лично преданные руководителю и, как правило, имеющие достаточную квалификацию и опыт работы, что снижает для руководителя уровень неопределенности и делает управленческую деятельность более психологически комфортной.

В результате отсутствия целостной сбалансированной по уровням управления системы контроля создаются два информационных контура, нацеленных на обеспечение управленческой деятельности и замкнутые на одном и том же уровне управления (руководителе). При этом эффективное ранжирование механизмов контроля и поступающей контрольной информации требует дополнительных ресурсов и не всегда удается.

Данная ситуация приводит к усложнению системы управления за счет:

Увеличения информационных потоков и усложнения системы информационного обеспечения управленческой деятельности;

Необходимости постоянной координации контрольной информации, поступающей по обоим информационным контурам.

Кроме того, увеличивается численность управленческого персонала, размывается ответственность за некоторые направления работы. Рассмотрим третий блок системы контроля. Меры (корректирующие воздействия) по выявленным отклонениям должны быть адекватны причинам возникновения отклонений и их последствиям. Критерием адекватности, на наш взгляд, является неповторение подобных отклонений в последующие периоды деятельности: если по выявленным отклонениям были приняты меры, а подобные отклонения повторяются, это значит, что мы не выявили причину возникновения отклонения, а устранили лишь отклонения и (или) его последствия, а не саму причину. Устранение причин возникновения отклонений делает невозможным их повторение. При этом подразумевается, что внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия не претерпела существенных изменений.

Для предприятий со сложной структурой организации, и особенно для предприятий холдингового типа, есть необходимость уточнить понятие «повторение отклонений». В существующей практике, как правило, повторение отклонений выявляется в пределах одного подразделения. А как относиться к ситуации, когда точно такие же отклонения выявляются в других подразделениях организации в последующие периоды? Если такая ситуация складывается, то это означает, что отсутствуют система сбора, обобщение и дальнейшая работа по отклонениям в целом по организации, информация по результатам контрольной деятельности не циркулирует по всей системе управления.

В результате мы получаем кочующие из одного подразделения предприятия в другое отклонения, которые, по своей сути, являются для предприятия системными, то есть постоянными. По нашему мнению, повторяющимися являются отклонения, выявленные на предприятии в последующие периоды проверки, независимо от того, в каком подразделении предприятия они обнаружены.

Принятие мер по результатам контрольной деятельности является слабым звеном в системе контроля российских предприятий. Как показывает анализ систем управления и контроля ряда российских предприятий, причин такого состояния несколько.

1. Отсутствует целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая основные управленческие процессы; не определена и не закреплена в функциональных обязанностях ответственность руководителей за возможные отрицательные последствия в финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В результате размывается ответственность персонала, осложняется процесс привлечения к ответственности в юридическом и моральном плане. Отсутствие четкой регламентации деятельности приводит к выстраиванию бизнес-процессов и процессов управления по видению (или по желанию) отдельных специалистов и руководителей, что делает данных специалистов и руководителей автоматически незаменимыми. При такой ситуации вышестоящему уровню управления приходится чаще договариваться с персоналом, а не требовать (тем более оно не знает, что требовать!). Эффективный
контроль и принятие адекватных корректирующих воздействие при этом становится невозможным.

2. Нередко нарушаются принципы подбора и расстановки кадров: люди принимаются на работу и двигаются по карьерной лестнице не по профессиональным признакам, а по знакомству, со связями в структурах управления и власти и по другим критериям. Таким образом, появляются «свои» и «не свои» работники, и когда количество «своих» преодолевает определенный барьер, эффективное управление и контроль исключаются, появляются две системы управления и контроля: «со своими» и «не со своими», негласная и официальная. Такая ситуация зачастую стимулирует работников не на работу на результат, а искать бреши в системе и использовать их как в личных, так и в групповых интересах.

3. Третья причина - отсутствие эффективной системы принятия мер на российских предприятиях, на наш взгляд, лежит в плоскости психологии. В отличие от западных, жестко формализованных систем управления, у нас управление более «очеловечено», мы пытаемся провинившихся понять и перевоспитать, нам их жалко, они являются «кормильцами» в семье, и при отсутствии развитой системы социальной защиты любое материальное наказание (а тем более увольнение) сказывается на всех членах семьи на уровне первичных потребностей. В результате, если на западных предприятиях принятие мер по отклонениям наступает относительно безболезненно и автоматически и воспринимается как само собой разумеющееся, у нас этот процесс затратный (в первую очередь по времени) и болезненный как для руководителя, принимающего решение о наказании, так и для провинившегося работника.

Вышеназванные причины, по сути, являются последствиями того, что в Российской Федерации длительное время управление не воспринималось как самостоятельная профессия, наши вузы не готовили специалистов по управлению, а когда началась подготовка студентов по специальности «менеджмент», она осуществлялась на низком профессиональном уровне, не готова была сама система образования.

Непринятие адекватных мер по выявленным отклонениям:

Дестимулирует персонал, осуществляющий контрольную деятельность (работа «в корзину» не вдохновляет);

Создает в подразделениях организации мнение о контроле, как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам («собака лает, караван идет»);

Приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации («нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы»).

Системный контроль, осуществляемый в постоянном режиме, приводит персонал организации к пониманию неотвратимости оценки отклонений в их деятельности. Это позволяет перевести акценты в контрольной деятельности с работы по устранению отклонений к работе по устранению причин возникновения отклонений.

При этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе самой проверки, а в последующем должна вестись работа по выявлению последствий и причин возникновения отклонений и по их устранению. Данное предложение основано на том, что по результатам анализа, проведенного в группе организаций ОАО «КамАЗ», в 2002 г. не менее 75% выявленных отклонений возникают в результате неправильных действий или бездействия персонала и для устранения не требуют дополнительных ресурсов. Данные отклонения должны быть устранены действующим менеджментом организационными мероприятиями в пределах выполнения им своих функциональных обязанностей в рамках своей компетенции.

До 25% отклонений обусловлены или имеющимися ресурсными ограничениями при принятии управленческих решений, или квалификацией управленческого персонала.

Таким образом, недостижение целей управленческой системы (неэффективность управленческого цикла) в 75% случаев происходит на стадии исполнения, до 25% случаев - на стадии принятия решения.

Переход к работе с причинами возникновения отклонений является необходимым условием ухода от «реактивной формы управления». При реактивной форме управления управленческие решения принимаются как ответ на возникшие значительные отклонения. Система мониторинга основных процессов, механизмы прогноза возможных неблагоприятных ситуаций отсутствуют. Количество отклонений постоянно растет, и наступает момент, когда не менеджмент управляет ситуацией, а ситуация управляет менеджментом.

Целенаправленная работа по выявлению и устранению причин возникновения отклонений позволяет избежать таких ситуаций; позволяет в планировании деятельности менеджмента акценты перевести с оперативных вопросов к тактическим и стратегическим. Это, в свою очередь, дает возможность создать структуру по уровням управления и закрепить за ними основные управленческие и контрольные функции.

Перевод акцентов на работу по устранению причин возникновения отклонений соответствует требованиям риск-менеджмента и требованиям международного института внутренних аудиторов к организации внутреннего аудита.

Контрольная среда
Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой - контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.
Для практики контроля является интересным изменение отношения руководителя предприятия к контролю в зависимости от стадии его нахождения «у руля».

Выделим три стадии:

а) «внедрение» - у руководителя есть потребность собрать информацию по всем аспектам финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определить уровень доверия к информации, поступающей по формализованным источникам (финансовая и управленческая отчетность, внесистемные источники информации и др.);

б) «продуктивная деятельность» - руководитель создал необходимую и достаточную для обеспечения управленческой деятельности систему информации; оценил ее качество по направлениям, определил риски некачественной информации;

в) «выход из игры» - руководитель поддерживает систему информационного обеспечения на минимально необходимом уровне, многие компетенции делегирует нижестоящим уровням управления, решения принимает по исключительным отклонениям, которые, как правило, направлены на перенос сроков решения проблемы.

В зависимости от фазы личного роста руководителя длительность стадий нахождения «у руля» может быть различной: если у молодых растущих руководителей стадии «а» и «в» очень непродолжительны, а в некоторых случаях стадия «в» отсутствует, то у руководителей пенсионного возраста стадия «в» может длиться годами.

Отношение руководителя к контролю разделим условно на три категории: «востребован системно», «востребован по отдельным рискам», «мешает». Ситуацию представим в виде простейшей матрицы (рис. 5).

Как видно, контрольная среда предприятия постоянно меняется, и одним из требований к эффективной системе контроля является гибкость. Эффективная система контроля должна быть ориентирована на изменения внутренней среды:

Целей и задач предприятия;
- системы и структуры управления;
- ресурсного обеспечения;
- контрольной среды и др.

и внешней среды:
- государственной политики;
- законодательной базы;
- рыночной конъюнктуры;
- приоритетов организации во взаимодействии с органами власти и местного самоуправления и др.

Создание системы контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению эффективности управленческой деятельности и положительно влиять на результаты работы организации; для этого необходимо оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Системное рассмотрение требований к эффективной системе контроля не входит в задачи данной статьи, тем не менее остановимся на двух моментах. Во-первых, в приводимых в периодической печати и научных трудах перечнях требований (признаков) к системе контроля отсутствует требование обеспечения персоналом. С учетом отсутствия на российских предприятиях практики организации контрольной деятельности, учитывающей рыночные условия хозяйствования и требований международных стандартов по организации систем внутреннего контроля данное требование для нас особенно актуально.

По нашему мнению, обеспечение персоналом служб внутреннего аудита и контрольно-ревизионных служб предприятий должно учитывать следующие факторы:

Высокая квалификация персонала - контролирующий должен знать предмет контроля на уровне не ниже, чем персонал объекта контроля;

Наличие системы поддержки уровня квалификации.

На ведущих российских предприятиях это достигается путем:

• наличия системы мониторинга и информирования специалистов об изменениях во внутренней и внешней среде (в первую очередь в законодательной и внутренней нормативной базе);
• регулярного посещения специалистами семинаров по основным направлениям деятельности;
• участия руководителей подразделений внутреннего аудита и контрольно!ревизионных служб в деятельности общественных профессиональных институтов (Институт внутренних аудиторов России, Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов, аудиторские объединения и т. д.);

Высокий уровень заработной платы;

Наличие системы требований специалистов друг к другу (по горизонтали) как гарантии развития подразделения.

Во-вторых, требования (признаки) к эффективной системе контроля можно использовать как критерии оценки состояния контрольной деятельности при аудите систем и процессов управления и контроля, в соответствии с ними структурировать план аудита. В данном случае требования можно рассматривать как признаки эффективной системы контроля.

Стратегии контроля
Основной проблемой при создании эффективной системы контроля является поиск необходимого равновесия между централизацией и децентрализацией в системе управления, которое бы обеспечило как соблюдение принятой в организации политики и действующего законодательства, так и психологически комфортные условия работы персонала, их инициативу и творческое отношение к своим обязанностям. Уровень централизации управления определяет стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы и объем контроля. Чем выше уровень централизации, тем жестче контрольные процедуры и больше объем контроля, и наоборот.

На выбор стратегии контроля влияют также тип организационной структуры и используемая практика управления, стиль лидерства руководителя и методы управления, вид деятельности, внутренняя и внешняя среда организации.

Чайлд выделил четыре основные стратегии контроля, используемые в организациях:

Централизованный личный контроль;
- бюрократический контроль;
- контроль результатов;
- культурный контроль .

Централизованный личный контроль используется преимущественно в небольших организациях, в которых институты собственника и руководителя совмещены. Сущность контроля заключается в личном наблюдении за исполнением принятых решений, на что уходит значительная часть ресурса времени руководителя.

По мере роста организации и усовершенствования технологий жестко централизованный подход становится все менее приемлемым. Развитие и рост организации приводят к преобразованию системы личного централизованного контроля в бюрократическую систему контроля либо в систему контроля результатов.

При сегодняшнем состоянии развития отечественной экономики практический интерес представляют прежде всего стратегии бюрократического контроля и контроля результатов.

Бюрократический контроль зачастую используется в государственных учреждениях и в крупных государственных и коммерческих организациях. Суть стратегии заключается в наличии системы процедур, определяющих порядок выполнения работ и нормы поведения работников.

Применяется стандартизация методов выполнения работ, а уровень детализации в процедурах определяется существующей системой по уровням управления. Система мотивации при этом направлена на поощрение четкого выполнения принятых процедур.

При данной стратегии применяются такие учетные системы контроля, как бюджетный контроль и учет стандартных издержек. Уровень делегирования полномочий исполнителям минимальный, на уровне операционной деятельности в формально установленных границах. Инициатива исполнителей не поощряется, или она должна быть признана системой управления и формализована.

Стратегия контроля результатов основана на принципе оценки результатов отдельных поручений либо общей эффективности работы, если первое применяется при проектном подходе к управлению, второе характерно для процессного подхода. Работники получают мощную мотивацию, заключающуюся в уверенности оценки их деятельности от полученных результатов. При данной стратегии применяется система учета по центрам ответственности - центрам прибыли, центрам инвестиций и центрам издержек. В рамках стратегии контроля результатов делегируются исполнителям функции принятия производственных решений без осуществления постоянного системного контроля со стороны руководства. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей.

Трудность применения стратегии для непроизводственных организаций и государственных учреждений заключается в сложности установления показателей результативности деятельности как для отдельных исполнителей, так и в целом для организаций и учреждений, которые бы нацеливали персонал на реализацию их целей и задач. В данном случае традиционные интегрированные показатели, например прибыль по результатам деятельности, неприменимы, а определить другие показатели с учетом экономических, социальных и иных факторов не всегда удается.

Стратегия культурного контроля характерна для маленьких семейных предприятий или организаций с очень высоким уровнем корпоративной культуры. Данная стратегия используется часто в организациях, оказывающих профессиональные услуги, в которых работают высококвалифицированные специалисты, например в аудиторских фирмах, в юридических конторах. Стратегия основана на высоком уровне лояльности персонала системе управления, общности целей и задач работников и организации. Персоналу предоставляется полная свобода принятия решений по вопросам непосредственного выполнения работы, формальный контроль со стороны руководителей сведен до минимума. В данном случае можно говорить, что персонал выполняет работу как свое личное дело.

В любой организации независимо от ее структуры и применяемых модели управления и стратегии контроля существует сопротивление системе контроля. Это явление обусловлено рядом факторов. В плане организации персонала в системе контроля является важным осознать, что контроль - это еще и регулирование деятельности людей. Независимо от формы или характера системы контроля ее эффективность зависит от того, насколько в ней учитываются поведенческие факторы. Психологический и эмоциональный отклик людей на контрольные процедуры - это прежде всего сопротивление ограничению их свободы. Система контроля в большинстве случаев воспринимается персоналом как препятствие на пути достижения их целей. Работники сопротивляются контролю за их поведением и проявляют негативное отношение к тем, кто этот контроль осуществляет.

Степень сопротивления контролю зависит как от характеристик самой системы контроля, так личностных факторов. Очень важным для преодоления сопротивления контролю, на наш взгляд, являются наличие утвержденных принципов организации контрольной деятельности и их соблюдение в практике менеджмента.

В этом плане необходимо в первую очередь соблюдать принцип контролируемости - персонал должен отвечать за результаты только той деятельности, на которую он имеет возможность реального влияния в пределах своей компетенции. Установление показателей оценки деятельности, которые не зависят от усилий персонала, во многих случаях является первопричиной негативного отношения как к системе контроля, так и к системе управления в целом; эта ситуация приводит также к демотивации персонала.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания. Такой подход запустит в конечном итоге процесс постоянного совершенствования внутренней нормативной базы организации. Принцип контроллинга предполагает, что причиной отрицательных результатов (недостижения целей системы управления) кроме некачественных управленческих решений и некачественного их исполнения могут быть также изменения во внешней и внутренней среде организации. Постоянный мониторинг и анализ изменения среды может потребовать изменения ранее принятых управленческих решений, иногда и целей и задач организации. Наказание персонала по выявленным отклонениям, таким образом, становится второстепенной процедурой.

Заключение
Динамичное интегрирование российских предприятий в мировые бизнес-процессы заставляет российский менеджмент осваивать мировую практику управления и контроля, комплексно подходить к этим направлениям деятельности. В этом контексте определение места и роли персонала в системе контроля и учет российской ментальности являются очень важными как в плане создания эффективной системы контроля, так и обеспечения условий для производительного и психологически комфортного труда персонала.

Контроль - одна из важных функций управления персо-налом. Она позволяет не только выявлять, но и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, искать новые резервы и возможности в работе с кадрами. Это проверка качества управленческой деятельности посредством сопоставления фактически достигнутого уровня промежуточных или конечных результатов и уровня, установленного решениями, постановлениями, нормами и другими нормативными документами.
Персонал государственной службы является одновременно субъектом и объектом контроля. Без контроля нельзя обеспечить компетентность и конкретность руководства, получить достоверную информацию и выработать наиболее целесообразные решения.
Проблема формирования и совершенствования эффективного контроля в системе управления персоналом государственной службы стоит в настоящее время во всей своей полноте. Контроль призван организационно соответствовать управленческому механизму, объективным закономерностям реализации функций государственного управления. Контроль в системе управления персоналом должен рассматриваться не как чрезвычайная мера, а как составной элемент этого сложного процесса. Поэтому главные
усилия контроля должны быть направлены на укрепление исполнительской дисциплины персонала государственной службы, на повышение его роли и ответственности за вы-полнение законов, Указов Президента РФ, Постановлений Правительства РФ, решений судов и т.д.
В целях обеспечения контроля и укрепления исполнительской дисциплины персонала Президентом РФ 6 июня 1996 г. издан Указ “О мерах по укреплению дисциплины в системе государственной службы” . Им предусмотрено, что однократным грубым нарушением дисциплины в системе государственной службы, влекущим применение к виновным должностным лицам и работникам органов государственной власти мер дисциплинарной ответственности, вплоть до освобождения от занимаемой должности, являются: нарушение федеральных законов, указов Президента РФ, их неисполнение или ненадлежащее исполнение.
Должностные лица и работники федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, на которых наложено дисциплинарное взыскание, не подлежат в течение года премированию. Их не представляют к награждению госу-дарственными наградами и знаками отличия, не повышают в должности. Им не присваивают очередной квалификационный разряд (классный чин) .
Организация эффективного контроля предполагает хорошее владение государственными служащими механизмами и технологиями организации контрольной деятельности. В практике государственной службы выделяются общий контроль (системы в целом), функциональный (одной из функций) и специальный (проверка деятельности конкретного участка работы или работника). При этом применяются два основных метода реализации подотчетности. Первый - внешний, то есть осуществляемый законодательными органами, судами или непосредственно гражданами. Второй - внутренний, осуществляемый непосредственно самими административными учреждениями на основе профессиональных и этических стандартов, административных норм и правил. Внутренний контроль предполагает: контроль со стороны руководителя, взаимный контроль сотрудников, находящихся на одной иерархической лестнице, и самоконтроль.
Контроль может осуществляться негативно (через санкции и запреты на определенные действия) и позитивно (через стимулирование определенного поведения). В реальной действительности выделяются три вида контроля:
а) предварительный контроль проводится еще до начала работ, в период подготовки решения в целях учета человеческих и финансовых ресурсов;
б) текущий контроль организуется непосредственно в ходе проведения работы; его объектом является персонал государственной службы, а осуществляется он руководителями подразделений;
в) заключительный контроль дает информацию о ре-зультатах, позволяет извлечь уроки на будущее, выявляет государственных служащих, достойных поощрения.
По частоте проведения контроль характеризуется как непрерывный (следящий), периодический и конечный (финишный).
Классификация видов контроля в системе государственной службы свидетельствует о том, что контроль носит многофункциональный характер. Технологии, средства, формы и методы его реализации многообразны. В широком смысле контроль представляет собой совокупность политических и экономических процессов и методов, призванных обеспечить стабильность общественного порядка и государственного строя, соблюдение Конституции РФ и ее законов. Без контроля развивается хаос и резко снижается эффективность работы органов власти всех уровней.
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, а не просто собирать критически важную информацию.
Реальное положение таково, что у проверяющего имеются все права, а проверяемый изначально поставлен в положение униженного и обиженного. Объективный подход к контролю предполагает, что мнение проверяющих должно опираться только на достоверную информацию и строго проверенные факты, что при подведении итогов необходимо учитывать как мнение проверяющих, так и тех, кого проверяют. Лишь с учетом выполнения этих условий контроль будет служить интересам улучшения дела, правильного воспитания сотрудников.
Непредвзятая оценка, соответствующая реальной дей-ствительности, обоснованность предложений и намеченных мер обеспечивается лишь тогда, когда за основу берутся данные, отражающие беспристрастную, объективную проверку.
Причем, если речь идет о делах, требующих глубоких профессиональных знаний, то в ходе проверки нельзя обойтись без приглашения специалистов. Контроль тогда по-настоящему эффективен, когда опирается на достоверные факты, носит всеобъемлющий характер, ведется постоянно, систематически, а не от случая к случаю. Систематический контроль помогает оперативно выявлять и устранять даже мелкие упущения, не допуская превращения их в крупные ошибки. Это особенно важно в работе с персоналом органов государственной власти.
Одна из важнейших особенностей, которую следует учитывать государственным служащим, состоит в том, что контроль должен концентрироваться на наиболее важных вопросах, проводиться в рамках строгой организации, а не подменяться нерегулярным и мелким вмешательством в дела государственного органа. Системность и систематичность контроля должны обеспечиваться его регулированием по вертикали сверху донизу. Действенный контроль должен формировать чувство личной ответственности за выполняемую работу.
Для того, чтобы система контроля работала эффективно, исполнитель должен знать, что при сборе и распространении контрольной информации нельзя допускать ее искажения, так как это отрицательно скажется на принятии решения. Искаженная информация может появиться в тех случаях, когда система контроля действует предвзято, а основная цель исполнителей направлена на удовлетворение формальных требований контроля, а не на достижение поставленной органом государственной власти цели.
Известно, что на первоначальном этапе реформирования российского общества происходил быстрый слом структур административно-командной системы. Были ликвидированы государственный, партийный и народный контроль, но не были созданы новые структуры с аналогичными полномочиями. В настоящее время Российская Федерация оказалась в ситуации, когда по существу нет общегосударственной системы контроля, ориентированной на новые демократические задачи. Имеющиеся многочисленные региональные контрольные органы не связаны между собой, действуют разрозненно, в основном обслуживая и решая узкие задачи региональных администраций. По своему составу они крайне пестры (от одного до 70 человек в разных субъектах Российской Федерации). Нередко такие контрольные органы занимаются лишь простым фиксированием поступления распорядительных документов, производят формальную отметку об их выполнении, не проводя глубоких полноценных проверок. Все это резко снижает уровень управленческого воздействия на персонал.
Что делается в настоящее время для создания эффективных контрольных органов, способных повысить роль и ответственность государственных служащих на федеральном уровне и в субъектах Российской Федерации?
На федеральном уровне контроль за государственной службой, ее кадрами должны осуществлять Президент РФ, Федеральное Собрание Российской Федерации, Правительство РФ, судебные органы. Однако делают это они недостаточно эффективно.
Например, в 1995 г. Контрольное управление Президента РФ провело немало проверок в разных сферах и различных регионах. По их результатам Президенту РФ поступило 49 информаций; 174 - руководителю Администрации Президента РФ; 50 - Правительству РФ; 376 - министерствам и ведомствам; 114 информаций и предписаний было направлено главам администраций краев и областей; 21 обращение - в Генеральную прокуратуру РФ. Несмотря на то, что была выявлена масса нарушений и разработаны меры по их устранению, конкретных позитивных результатов практически нет. По-прежнему многие Указы Президента РФ, постановления Правительства не выполняются.
В силу этого деятельность Контрольного управления за 1995 год была оценена Президентом РФ как неудовлетворительная и приняты соответствующие меры по его реорганизации. В целях усиления президентского контроля Указом Президента РФ от 16 марта 1996 г. Контрольное управление Президента РФ преобразовано в Главное контрольное управление Президента РФ. Значительно расширены его функции, особенно связанные с усилением контроля за деятельностью руководителей органов государственной власти федерального уровня и субъектов Рос-сийской Федерации.
Расширение полномочий Главного контрольного управления Президента РФ предусматривает, чтобы в рамках законодательства, не возобновляя карательные функции, можно было добиваться безусловного выполнения Конституции страны, законов РФ, Указов Президента РФ, постановлений Правительства, слаженной четкой работы механизма исполнительной власти на всех уровнях, всего персонала государственной службы.
Важную роль в обеспечении независимого внешнего контроля призвана играть Счетная палата Российской Фе-дерации. Она создана в январе 1995 г. на основании закона о Счетной палате Российской Федерации. Счетная палата образуется Федеральным Собранием и подотчетна ему. В процессе реализации своих полномочий Счетная палата контролирует исполнение органами государственной власти, их руководителями и служащими федерального бюджета и бюджетов федеральных внебюджетных фондов. Область действия контрольных полномочий Счетной палаты довольно широкая и распространяется не только на федеральные органы, но и на другие органы, вплоть до местного самоуправления. Это позволяет обеспечить независимый контроль во всех регионах и на всех уровнях управления.
Кроме того, идет постоянное накопление опыта совер-шенствования контрольной деятельности на уровне субъектов Российской Федерации. Примером этого может служить Администрация Московской области. С помощью целенаправленной деятельности контрольных органов здесь осуществляется контроль за выполнением органами управления, должностными лицами, государственными служащими законов Российской Федерации, нормативнораспорядительных документов Администрации Московской области, других органов местного самоуправления.
Становление органов контроля данного субъекта РФ про-исходило в процессе формирования Администрации Московской области в октябре 1991 г.
Систему контроля органов управления и местного са-моуправления на территории Московской области образуют:
- контрольно-наблюдательный совет при Администрации Московской области;
- контрольные подразделения областной администрации (отдел контроля);
- уполномоченные должностные лица по контролю за исполнением документов в областных комитетах, управлениях, отделах и т.д.;
- контрольно-наблюдательные советы при местных ад-министрациях;
- контрольные подразделения местных администраций (специалисты организационных и общих отделов, групп контроля, информационно-аналитических отделов местных администраций).
Так структура позволяет активизировать деятельность областной и местных администраций по осуществлению контроля за выполнением постановлений, распоряжений и поручений Главы Администрации, обеспечивать эффективное взаимодействие с правоохранительными органами по предупреждению и расследованию нарушений законодательства должностными лицами, работниками аппарата государственных органов. Благоприятно сказывается на работе с персоналом областного и местного уровня деятельность Контрольно-наблюдательного совета при Администрации Московской области по координации деятельности контрольных подразделений в системе местного самоуправления, по изучению и распространению передового опыта, разработке методических материалов по совершенствованию форм и методов контроля, подготовке и переподготовке государственных служащих.
Новая Конституция Российской Федерации дала право всем субъектам Федерации иметь свою структуру контрольных органов. Однако из опыта, который сложился в краях и областях, видно, что подходы, понимание тех задач, которые стоят перед регионами, их контрольными органами, далеко не однозначны. Совершенствование данных органов на региональном уровне позволит не только усилить контроль за исполнением Конституции, законов Российской Федерации, но и будет способствовать повышению эффективности управления персоналом, соблюдению им трудовой дисциплины, наведению порядка в стране и во власти.
На современном этапе реформирования российского общества исключительную важность приобретает проблема эффективности контроля. Многие контрольные органы тратят основные усилия на саму процедуру контроля, глубоко не анализируя объект, а тем более результаты собственной деятельности. В Послании Президента РФ Федеральному собранию от 6 марта 1997 г. вновь подчеркнуто, что крайне неэффективным остается контроль за качеством управления, исполнительской дисциплиной, соблюдением законов, других нормативных актов, судебных решений. Нужен федеральный закон, предусматривающий создание стройной системы контрольных органов, разграничение функций и полномочий, устранение дублирования.
Эффективность контроля за деятельностью персонала государственной службы зависит от полноты выполнения контролирующей организацией или должностным лицом следующих основных требований:
- контроль должен вестись непрерывно, регулярно и систем атически;
- быть своевременным, осуществляться в срок, вестись
тщательно, достигать полного охвата объекта контроля;
- носить объективный характер, способствовать форми-рованию чувства личной ответственности и дисциплины;
- быть оперативным, действенным и гласным;
- контроль должен быть всеобщим, каждый руководитель призван считать его неотъемлемой частью своих должностных обязанностей и заниматься контролем, не ожидая, что кто-то ему специально это поручит;
- контроль должен осуществляться на всех этапах управленческой деятельности;
- формы и методы контроля должны носить разнообразный характер: проверки вышестоящими органами нижестоящих органов, письменные отчеты, контрольные журналы, картотеки, совещания, заседания и др.
Для эффективного управления персоналом государственной службы необходимо сформировать систему текущего контроля, который позволит готовить регулярную информацию о состоянии дел на том или ином участке работы, вносить необходимые коррективы в планы и программы действия.
Следует строго соблюдать технологические требования, этические нормы и стандарты при организации контроля в системе государственной службы. Иногда руководители государственного органа или его подразделения превращают процесс контроля в средство давления и запугивания сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать только негативную реакцию персонала. Эти побочные результаты руководящей деятельности отрицательно сказываются на моральнопсихологическом состоянии коллектива.
В управленческой деятельности в системе государственной службы следует избегать поведения персонала, “ориентированного на контроль”. Что это означает? Сотрудники знают, что под особым контролем руководства находится такая-то задача (мероприятие, план, решение).
Поэтому чиновники всячески подчеркивают эту сферу дея-тельности, рассчитывая на вознаграждение. Одновременно они пренебрегают той работой, которая не находится в центре внимания руководства. Необходимо тщательно скорректировать систему контроля с тем, чтобы исключить подобный эффект, иначе она будет ориентировать государственных служащих на то, чтобы “хорошо выглядеть” перед проверяющим, а не на достижение высокой эффективности работы в целом.
Другой потенциальный, широко распространенный по-веденческий эффект состоит в том, что он может побуждать служащих выдавать искаженную, чаще всего завышающую объективные параметры информацию. Анализ поведенческих аспектов в системе государственной службы позволил выработать рекомендации, учет которых позволит повысить эффективность контроля.
1. В процессе контроля необходимо устанавливать дву-стороннее общение руководителя и служащего. Это увеличивает вероятность того, что цель контроля будет правильно понята и лучше реализована.
2. Следует избегать чрезмерного контроля. Нельзя пе-регружать персонал государственной службы многочисленными актами контроля, иначе это будет поглощать все его внимание. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может раздражать сотрудников.
3. Нужно устанавливать высокие, но реально достижимые цели. Четко поставленная цель точно ориентирует персонал на то, чего ждет от него руководство. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, нельзя ориентировать государственных служащих на такие цели, которые они считают нереальными. Завышенный стандарт воспринимается персоналом негативно, он может разрушить ориентацию работников на эффективный труд. Заниженная цель также может оказывать демотивирующее воздействие на персонал, ибо достижение ее не потребует особых усилий. Хороший руководитель должен иметь чувство меры и устанавливать цели высокие, но достижимые.
4. После успешно выполненной работы должно следовать материальное или моральное вознаграждение. Если руководство органа власти и управления хочет добиться того, чтобы персонал работал с полной самоотдачей в интересах дела, оно должно справедливо вознаграждать сотрудников за хорошо проделанную работу. Согласно теории ожидания, необходима четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Это управленческое требование чаще реализуется в сфере бизнеса. В так называемой бюджетной сфере с застойных времен действует принцип уравнительности. Все премиальные средства делятся поровну, независимо от вклада сотрудника в общее дело. Премия есть периодическая выплата работникам денежных сумм сверх основного должностного оклада в целях поощрения достигнутых успехов в труде и стимулирования повышения эффективности их деятельности. Строго дифференцированно начисляются премии сотрудникам в МЧС. Размеры премий определяются здесь в соответствии с личным вкладом работника в общие результаты деятельности министерства, а также за своевременное и качест-венное выполнение разовых заданий и поручений, связанных со спасением людей. Здесь предусмотрено снижение премиальных выплат за недобросовестное выполнение должностных обязанностей, за несвоевременное и некачественное выполнение заданий, за нарушение трудовой дисциплины.
Роль своевременного и справедливого вознаграждения в мотивации государственных служащих на высокопроиз-водительный, творческий труд неизмеримо возрастает, если оно проводится объективно и беспристрастно. Поднятый вопрос имеет исключительно важное значение, особенно в условиях рынка.
Важную позитивную роль в воспитании ответственности персонала государственной службы призваны сыграть формы индивидуального контроля. Такие, например, как государственный квалификационный экзамен, назначение которого трудно переоценить. На государственном квали-фикационном экзамене комиссия оценивает знание госу-дарственным служащим норм Конституции Российской Федерации, актов законодательства Российской Федерации и субъектов Федерации, исполняемых им по занимаемой государственной должности, его профессиональную подготовку. Введение государственного квалификационного экзамена позволило бы остановить приток в государственный аппарат неподготовленных в профессиональном отношении работников. Несмотря на высокую эффективность этой формы контроля, она не предусмотрена Федеральным законом “Об основах государственной службы Российской Федерации”.
Основами законодательства Российской Федерации о государственной службе предусмотрен широкий спектр демократических форм проверки будущих государственных чиновников. Например, одной из таких форм является испытание на государственной службе. Это реальная и эффективная форма контроля. Она может применяться к гражданину, впервые принимаемому на административную государственную должность, и к государственному служащему при переводе на другую административную государственную должность. Испытание устанавливается на определенный срок. При неудовлетворительном результате испытания государственный служащий переводится на ранее занимаемую должность или производится его увольнение руководителем государственного органа.
Признание государственного служащего несоответствующим занимаемой должности может произойти и в процессе аттестации, которая проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в 4 года. Аттестация является эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией государственного служащего. Признание государственного служащего не соответствующим занимаемой должности, влечет за собой постановку вопроса о его переподготовке, переводе на нижестоящую должность. Однако на практике даже эти простейшие формы контроля, которые широко применяются в работе с персоналом за рубежом, используются плохо и неэффективно.
Большой эффект в контроле за деятельностью чиновников даст информация о доходах и имущественном положении государственного служащего и членов его семьи. В соответствии с требованием законодательства государственный служащий обязан представлять по месту службы сведения о своих доходах и своем имущественном положении и имущественном положении членов своей семьи; а также представлять ежегодно сведения об изменениях своего имущественного положения и членов семьи.
Сведения о доходах и имущественном положении госу-дарственных служащих, занимающих политические госу-дарственные должности, в соответствии с мировой практикой подлежат ежегодной публикации в соответствующих официальных изданиях федеральной государственной службы.
Непредставление или искажение сведений о доходах и имущественном положении является основанием для отказа в приеме на государственную службу или основанием для привлечения государственного служащего к дисциплинарной ответственности. Естественно, сведения о доходах будут играть свою контролирующую роль только в том случае, если будет выработан эффективный механизм проверки того, что заявлено в декларации о доходах. К сожалению, пока такой механизм не выработан, и сведения об имущественном положении государственных служащих высшего эшелона власти в печати не публикуются, что порождает много различных негативных суждений.
Анализ отечественного опыта показывает, что контроль в условиях формирования правового демократического государства остается ведущим звеном управления общественным развитием, методом воспитания персонала, средством повышения ответственности государственных служащих за обновление и реформирование Российского государства.
Поэтому очень остро стоит проблема повышения эф-фективности контроля за деятельностью персонала госу-дарственной службы в условиях политического плюрализма и социально-экономического кризиса. Персонал должен ориентироваться на будущее, приспосабливаться к обще-ственным, экономическим и технологическим изменениям. Это предполагает не только совершенствование структур, но и использование эффективных инструментов воздействия на общественные процессы.
За последние два года, например, несколько оживилась работа с письмами и устными обращениями граждан, которые играют важную роль в организации обратной связи между властью и населением страны. Контроль со стороны населения позволяет оперативно и достоверно оценивать ситуацию, вносить продиктованные жизнью коррективы в решения органов законодательной и исполнительной власти.
На основании изучения письменных и устных заявлений граждан Управлением Президента РФ по работе с обращениями граждан выявлен характер вопросов, поднятых населением. Авторы писем считают непомерно высокой социальную цену экономических реформ. Их беспокоит рост преступности, падение престижа человека труда, отечественной науки, культуры, образования. Заявители остро реагируют на продолжающееся повышение цен, падение объемов производства. Большая тревога вызывается в письмах по поводу безработицы, задержки пенсий, пособий, несвоевременной выплаты заработной платы. Звучит озабоченность тем, что в стране пока нет надежного механизма защиты прав и законных интересов граждан.
Как показывает накопленный опыт, при работе с обра-щениями граждан федеральные органы прежде всего должны:
- добиться своевременного и объективного рассмотрения каждого обращения по существу затрагиваемых в нем вопросов;
- на основе анализа определить, насколько они типичны для страны, региона, отдельной категории авторов или отрасли народного хозяйства;
- способствовать принятию мер, адекватных характеру поднимаемых вопросов.
По итогам анализа писем и заявлений граждан приняты Указы главы государства “О координации деятельности правоохранительных органов по борьбе с преступностью”, “О продлении сроков реализации федеральных целевых программ”, “О федеральной комплексной программе развития малых и средних городов Российской Федерации” и др.
За последние годы организация работы с письмами и обращениями граждан в Администрации Президента РФ претерпела заметные изменения к лучшему и приобретает черты целостной системы.
На Радио России ежемесячно выходит в эфир передача “Ильинка, 23”. В ней начальник Управления Президента РФ по работе и с обращениями граждан М.А.Миронов информирует о проблемах, поднятых гражданами в обращениях в адрес руководителей государства, о результатах личного приема граждан высшими должностными лицами государства. С этой же целью активно используется телевидение, печатные органы: “Российские вести”,
“Российская газета”, “Российская Федерация”, “Известия”, “Президентский контроль” и др.
Пример целенаправленной работы с гражданами де-монстрирует мэрия Москвы. Здесь для обратной связи с населением города разработана концепция информирования о деятельности мэрии и правительства, других органов управления столицы. Отделом писем мэрии совместно с газетой Правительства Москвы “Тверская 13” регулярно публикуются ответы на вопросы москвичей как по личным, так и по социально значимым проблемам, затрагивающим интересы больших групп населения. Москвичи знакомятся с обзором писем, поступающих в адрес мэрии, с поручениями по ним, с материалами по результатам их рассмотрения. Мэр, руководители московского правительства регулярно выступают по телевидению с разъяснениями о перспективах развития столицы.
Весьма результативно, как показывает практика, привлечение к работе с населением региональных средств массовой информации. В этом отношении заслуживает одобрения опыт администраций и средств массовой информации Брянской, Курганской областей, Красноярского края и ряда других субъектов Российской Федерации, которые организуют “Губернаторские часы” в эфире, телевизионные пресс-конференции с ответами на письма и вопросы населения, обзоры почты и даже трансляции с личного приема граждан главами администрации.
В ряде областных и краевых администраций решительно избавляются от кабинетного стиля работы с обращениями граждан, в первую очередь - контрольной ее части. В этом направлении проверка жалоб и заявлений, а также результатов их рассмотрения с выездом на место является особенно эффективным методом работы.
Опыт федеральных и региональных органов власти с письмами и заявлениями трудящихся показывает, что идет постепенное освоение приемов работы в новых социально-экономических и общественно-политических условиях, складывается система работы с письмами и жалобами граждан, в которой необходимо учитывать местные уело- вия, традиции населения, его состав по социальным, национальным и религиозным признакам и многие другие факторы. Не отработанным остается пока механизм эффективного реагирования государственной службы на социальный контроль.
С учетом этого обстоятельства Президент РФ Ельцин Б.Н. в Послании Федеральному Собранию поставил задачу создать условия для реального гражданского контроля за деятельностью органов государственной власти. Речь, по мнению Президента РФ, идет прежде всего о предоставлении возможности гражданам, общественным объединениям воздействовать на деятельность органов власти, не вмешиваясь в их оперативные функции.
Проблема повышения эффективности контроля за дея-тельностью персонала в условиях реформирования госу-дарственной службы обостряется. Как и для других сфер управления, нужна прежде всего стабилизация общественной жизни, устойчивость социальной системы.
Для того, чтобы контроль был действенным, он должен обладать несколькими важными свойствами.
1. Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты демократической системы и поддерживать их. В поле зрения персонала должны находиться проблемы становления государственной службы, ее кадровых служб.
2. Контроль должен быть нацелен на конечные конкретные результаты. Цель контроля в управлении персоналом должна состоять не в том, чтобы собрать побольше компрометирующего материала, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед органами власти, их аппаратом.
Информация о результатах контроля важна только в том случае, если она доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Контроль, как и планы работы с персоналом, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
3. Важную роль в повышении эффективности контрольной деятельности играет исполнение и внедрение простейших форм и методов контроля. Как правило, наиболее эффективным является простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие формы и методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и государственные служащие, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и реализующего его. Существует много примеров организаций, затрачивающих большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что они были слишком сложны для сотрудников, призванных их применять.
4. Как показывает реальная практика, многие органы государственной власти не осознают в полной мере необ-ходимости контроля за результатами реализации своих постановлений, решений, программ. Это наносит огромный ущерб делу. Если мероприятия и программы проводятся в течение нескольких лет, то необходимо проверять, соответствуют ли промежуточные результаты запланированным, и в зависимости от результатов проверки решать, продолжить ли эти мероприятия или приостановить. После проведения того или иного мероприятия или программы необходимо проанализировать конечные результаты, извлечь уроки и не допускать в будущем допущенных промахов.
5. Контроль за результатами следует отличать от внутренних ревизий. Он более схож со стратегическим контролем. Контроль за результатами и стратегический контроль ориентированы на одни и те же критерии - эффективность и экономичность, используют одни и те же методы и инструменты воздействия. Но есть в них и различие. Стратегический контроль имеет комплексный характер, он охватывает деятельность организации, ее персонала в целом, в то время как контроль за результатами всегда относится к определенной программе или отдельному мероприятию.
Совершенно другие критерии имеют внутренние проверки (ревизии). В первую очередь они ориентированы на соблюдение законности и порядка, что для персонала государственной службы является делом первостепенной важности.
6. Систематическое осуществление контроля за результатами работы государственных служащих, что имеет для органов власти и управления ряд преимуществ:
- контрольная деятельность становится более открытой для всех ее участников;
- полученная в процессе контроля информация позволяет принимать продуманные решения о продолжении, изменении или приостановке осуществляемых мероприятий;
- при сокращении объема средств выбираются приоритетные задачи.
В заключение следует подчеркнуть, что теоретическая и практическая деятельность в области контроля в системе государственной службы характеризуется поиском и обработкой новых технологий, выработкой критериев отбора и оценки кадров, разработкой моделей должностной и профессиональной квалификации персонала государственной службы и др.
Эффективность контроля зависит от многих внутренних и внешних факторов: от отношения к контролю руководителей федерального и регионального уровня; от наличия полнокровных контрольных органов на всех уровнях управления, научной разработки проблемы контроля в условиях реформирования Российского государства и др. Необходимо повышать активность населения, являющегося первоосновой социального контроля за деятельностью органов государственной власти и их персоналом. В силу неразработанности законодательной и нормативной базы отсутствуют правовые гарантии реальной подконтрольности персонала управления. Поэтому усиление контрольных функций государственной службы, активное участие кадров в их реализации окажут неоценимую помощь в наращивании экономического и политического потенциала, в возрождении России.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем состоит суть внутреннего и внешнего методов реализации подотчетности государственных служащих?
2. Какие формы индивидуального контроля за деятельностью персонала предусмотрены Законом “Об основах государственной службы Российской Федерации”?

Автореферат диссертации по теме "Контроль в управлении персоналом организации"

На правах рукописи

Чунихина Наталья Александровна

КОНТРОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Воронеж - 2006

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Воронежский государственный университет»

Научный руководитель

Дураков а Ирина Борисовна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

Богомолова Ирина Петровна

кандидат экономических наук, доцент

Балаганская Алла Георгиевна

Ведущая организация Омский государственный

университет

Защита состоится 08 февраля 2007 года в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.038.15 при Воронежском госуниверситете по адресу: 394068, г. Воронеж, ул. Хользунова, 40, экономический факультет.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Воронежского госуниверситета.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент Е.А. Золотарева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Востребованная временем трансформация функций управления персоналом выдвинула на передний план проблему его адаптации к условиям функционирования организации, вызвав, в том числе, интерес ученых к функции контроля.

Как неотъемлемая составляющая процесса управления, контроль длительное время ассоциировался с жесткими мерами по проверке выполнения планов, санкциями, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных. Однако трансформация условий функционирования организации - прежде всего, высокая степень неопределенности и динамизм, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым факторам трудовой деятельности.

Наиболее значимым фактором эффективности деятельности организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду. Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования. Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды и вносить изменения непосредственно в процессе реализации решений.

Степепь разработанности проблемы. В настоящее время значительно вырос интерес к вопросам контроля со стороны ученых и практиков. Так, работы Герчиковой И.Н., Фатхугдинова РА., Короткова Э.М. ориентированы в большей степени на разработку концептуальных основ в области общего менеджмента и места в нем функции контроля. Другая группа исследователей (Гоберман В.А., Гоберман Л.А., Мескон М.Х., Дафт Р.Л.) делает

акцент на этапах осуществления контрольных мероприятий, рассматривая контроль как систематический процесс координации деятельности организации в целом и ее сотрудников. Р. Акофф предлагает кибернетический подход к исследованию сущности контроля, наделяя контрольную функцию активной связующей ролью в процессе достижения организационных целей. Т. Санталайнен рассматривает контроль как заключительную стадию управления по результатам и основу перспективного планирования. Анализ показал, что несмотря на развитие представлений о контроле в общем менеджменте приложение накопленного опыта в области управления персоналом сопряжено с определенными трудностями.

Познание исследуемой в диссертации функции контроля в управлении персоналом находится «на стыке» вышеуказанных направлений. Несмотря на интерес к обозначенной предметной области, концептуальные основы контроля в управлении персоналом только формируются. Ученые и практики пока не пришли к единому мнению о содержании контроля в управлении персоналом, не разработаны его механизм и методики. Практика профессионального персонал-менеджмента в России только складывается, что и предопределяет необходимость исследований обозначенной проблемы.

Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертации является развитие теоретических и научно-методических основ построения механизма контроля в управлении персоналом и разработка методики его осуществления в рамках подсистемы формирования персонала.

Уточнить сущность и место контроля в менеджменте современной организации, провести анализ основных направлений в его познании; систематизировать методические подходы к классификации видов и форм контроля;

Определить содержание и структуру контроля в управлении персоналом, формализовать процедуру его проведения;

Исследовать тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации;

Дать научное обоснование понятию механизма контроля в управлении персоналом, раскрыть его основные виды и принципы построения;

Раскрыть содержание и обосновать структуру механизма контроля, провести критический анализ методов контроля в подсистеме формирования персонала;

Разработать методику проведения контроля в подсистеме формирования персонала.

Область исследования - управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия (п. 8.17. Паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда).

Объектом исследования является контроль в управлении персоналом организации.

В качестве предмета исследования выступают управленческие отношения в процессе контроля, характерные для подсистемы формирования персонала.

Методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические подходы к исследованию сущности и содержания контроля в управлении персоналом, современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, системного анализа, кибернетики и управления человеческими ресурсами; статьи в научных сборниках и периодической печати. Учтены требования законодательных и других нормативных актов Российской Федерации, регламентирующие трудовые отношения.

Эмпирическая база исследования. В процессе подготовки диссертации использованы материалы, полученные автором в ходе собственных исследований, аналитические обзоры, Интернет-ресурсы, результаты анке-

тирования экспертов, а также материалы научно-практических конференций и семинаров. Полнота исследования и достоверность выводов достигаются использованием системного, логического, причинно-следственного и сравнительного анализа, а также методов аналогий и анкетирования. Статистическая обработка результатов опроса осуществлялась с применением современных компьютерных технологий.

Концепция диссертационного исследования. Анализ трансформации представлений о контроле с позиций эволюции управленческих теорий позволяет актуализировать взгляды на сущность и место контроля в системе смежных категорий, предложить научно обоснованную классификацию его видов и форм. Развитие представлений о сущности и месте контроля в менеджменте послужило основанием для выделения ключевых элементов контроля в управлении персоналом, а также формализации процедуры его проведения в рамках подсистемы формирования персонала.

Анализ выявил также необходимость в корректировке целеориента-ции контроля с учетом дисфункциональной характеристики контрольной среды и форм ее преобразования. Исследование структуры элементов и этапов процедуры контроля позволило сформировать механизм контроля в управлении персоналом, выделить его компоненты, основные виды и принципы построения. Практическое приложение полученных в результате исследования выводов и рекомендаций нашло отражение в методике контроля формирования персонала.

Научная новизна результатов диссертационного исследования заключается в следующем:

Уточнены и аргументированы сущность и место контроля в менеджменте, что позволяет расширить научные представления о категории «контроль»;

На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов сформулировано авторское определение контроля, отличающееся от известных, во-первых, представлением контроля как систематического

управленческого процесса, направленного на достижение и поддержание оптимального состояния объекта менеджмента, во-вторых, аргументацией того, что это состояние необходимо и достаточно для реализации целей организации и, в-третьих, оно не появится без усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта;

Систематизированы научно обоснованные походы к классификации видов и форм контроля, в результате чего выявлены их специфические особенности, а также ряд универсальных, сущностных характеристик контроля: стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля; предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий; процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля;

Определены и обоснованы структурные элементы контроля в управлении персоналом (далее УП), что позволило формализовать процедуру его реализации и определить целевую направленность: обеспечение субъектов управления информацией о динамике изменений в работе персонала, а также мониторинг соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации;

Уточнены и дополнены области деятельности персонала, которые осложнены дисфункциональной характеристикой среды контроля: содержание работы, время реализации задач, доступ к информации, имидж сотрудника и сфера его ответственности; сформулированы и раскрыты направления преобразования «дисфункций контрольной среды»: оптимизация соотношения внешний контроль/самоконтроль персонала и применение системы правил, норм и ценностей организации как основы неоинституционального подхода к управлению;

Раскрыт механизм контроля в управлении персоналом, представляющий совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне органи-

зации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля; разработана классификация механизмов контроля в УП: управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы персонала; организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы, и социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций;

Систематизированы общие принципы разработки механизма контроля и сформулированы частные принципы контроля формирования персонала для каждого из его основных видов; определено содержание и разработана структура механизма контроля формирования персонала, включающая: а) документальные и фактические методы контроля; б) систему организационно-распорядительных документов и регламентов; в) систему корпоративных норм, выступающих в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности; г) факторы, влияющие на результативность контроля в управлении персоналом;

Предложена методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух аспектов ее проектирования: регулярного и единичного (экстренного); разработана карта выбора методов контроля в рамках регулярного и экстренного направлений, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с объектом и целями контрольной деятельности.

Теоретическая и практическая значимость диссертациопнон работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты уточняют, дополняют и развивают концептуальные положения, раскрывающие содержание и механизм контроля в управлении персоналом организации. Отдельные положения диссертацион-

ного исследования могут быть использованы в работе служб управления персоналом коммерческих организаций различных отраслей и организационно-правовых форм. Практическое значение имеют прикладные разработки, позволяющие диагностировать и совершенствовать подсистему управления персоналом в организации; организационная модель контроля формирования персонала, регламентирующая его основные стадии; методика проведения контроля формирования персонала; карта выбора методов контроля, учитывающая различия в объектах и целях его регулярного и экстренного (единичного) направлений.

Отдельные положения работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов и методических материалов следующих дисциплин: «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Общий менеджмент».

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на следующих конференциях: научная сессия студентов экономического факультета ВГУ «Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения» (г. Воронеж, 2001 г.); «Всероссийская студенческая олимпиада в области менеджмента» (г. Пенза, 2001 г.); Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы политической экономии» (г. Воронеж, 2004 г.); научно-практический семинар «Управление персоналом в программах дополнительного образования» (г. Воронеж, 2004 г.); на-учно-пракгический семинар «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров» (г. Воронеж, 2005, 2006 гг.). По теме диссертации опубликовано 6 печатных работ общим объемом 1,5 п.л.

Результаты исследования, связанные с формированием структуры механизма контроля в управлении персоналом, а также методика его осуществления, одобрены и приняты к использованию рядом коммерческих организаций г. Воронежа (подтверждено документами).

Обоснованные автором положения, раскрывающие содержание и структуру механизма контроля в управлении персоналом организации, внедрены в учебный процесс экономического факультета Воронежского госуниверситета и используются в курсе «Управление персоналом» (подтверждено документами).

СТРУКТУРА И ЛОГИКА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 112 наименований. Текст диссертации изложен на 153 страницах машинописного текста, содержит 34 таблицы, 10 рисунков и одно приложение.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, степень ее научной разработанности, определены цель и задачи, предмет и объест исследования, сформулированы научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе «Контроль: назначение, сущность, классификация форм» проведен анализ эволюции подходов к исследованию контроля и его назначению, изучены позиции современных авторов в определении сущности контроля и его места в системе смежных категорий, а также систематизированы методические подходы к классификации видов и форм контроля.

Во второй главе «Содержание элементов и процедуры контроля в управлении персоналом» проведен анализ элементов контроля, позволивший формализовать его процедуру, изучен и изложен «эффект дисфункций контрольной среды» в управлении персоналом, предложены основные подходы к его преобразованию.

В третьей главе «Механизм контроля в управлении персоналом организации» рассматриваются сущность, структура и принципы построения механизма контроля в управлении персоналом; исследуются и формулируются на основе анкетного опроса и анализа работ современных теоретиков персонал-менеджмента ключевые тенденции трансформации контроля;

предлагается методика контроля формирования персонала в рамках его регулярного и единичного (экстренного) направлений.

В заключении сформулированы основные выводы и положения, являющиеся результатом проведенного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Сущность и содержание контроля и трансформация представлений о нем с позиций эволюции управленческих теорий.

Сложность категории «контроль» обуславливает необходимость комплексного подхода, предполагающего ее изучение в ракурсе исторической трансформации основных научных направлений в менеджменте. Исследования показали, что изначально контроль рассматривался как деятельность, удовлетворяющая возникающим потребностям менеджмента организации в отдельных направлениях бизнеса, носил хаотичный характер и лишь по мере накопления теоретических и практических знаний о нем стал приобретать системные черты. Следовательно, системное исследование контроля предполагает анализ процесса его познания от описания явления контроля к пониманию его сущности.

Анализ позволил выделить в познании контроля четыре научных направления, соответствующие этапам трансформации представлений о контроле в менеджменте: классические школы управления, школа человеческих отношений, кибернетический и ситуационный подходы.

С позиций классического подхода (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, П. Керженцев, К. Адамецки, И. Циммерлинг, И. Бурдянский) контроль рассматривался как одна из универсальных функций управления, ключевой задачей которой была проверка выполнения плановых заданий. Контрольная деятельность подвергалась нормированию и носила формальный, иерархический характер, ее результаты служили основой для принятия решений о вознаграждении работников, которое зависело от рационального и

производительного труда. В качестве основных методов и форм контроля применялись диспетчерский контроль и внешний контроль руководства.

Ключевые идеи школы человеческих отношений (Э. Мейо, Д. Мак Грегор, Д. Лайкерт, Н. Витке, Р. Майзельс, С. Стрельбицкий) заключаются в учете влияния формальных процедур контроля на персонал, в поддержке со стороны руководства, благоприятном микроклимате в группах и четкой системе целей, которая призвана стимулировать сотрудничество и самоконтроль персонала, снижая необходимость санкций и процедур.

Становление кибернетики оказало влияние на потребность совершенствования информационной подсистемы организации и формирование механизма конструктивной обратной связи. Выделился кибернетический подход (Ст. Бир, Г. Ньюмен, С. Янг), в рамках которого предметом контроля стали потоки информации, входы и выходы системы управления. Контроль осуществлялся в активной форме с применением автоматизированных информационных систем.

Важность ситуационного подхода к изучению контроля (Ф. Гилбрейт, Э. Томпсон) состоит в том, чтобы нацелить его на предотвращение и решение проблем, возникающих во внешней и внутренней среде организации, а также на эффективное использование благоприятных возможностей ситуационного управления. Особенностью контроля стал его более активный, упреждающий характер.

Познание контроля, основанное на анализе его генезиса, отличительных черт, значений и целевых установок, позволило сформировать основу для целостного определения его сущности, заключающейся, во-первых, в нацеленности на адаптацию организации к внешним и внутренним изменениям, во-вторых, в фокусировании для этого на фиксации предпосылок эффективности и анализе результатов реализации управленческих решений и, в-третьих, в представлении контроля как важного этапа в достижении и поддержании желаемого состояния организации. На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов к определению и месту кон-

троля автором сформулировано определение: контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на достижение и поддержание необходимого и достаточного для реализации организационных целей состояния объекта менеджмента и осуществляемый посредством определенных усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта.

Анализ позволяет предположить, что большинство исследователей понимают контроль как деятельность по мониторингу работы персонала организации. Разделяя эту позицию, автор в то же время считает, что актуально рассматривать равноправный аспект исследуемой категории - контроль деятельности по управлению персоналом. Исследование показало, что в теории и практике общего и персонал-менеджмента, помимо собственно понятия «контроль», употребляется ряд других, обозначаемых иными терминами, но имеющих аналогичную направленность понятий: «наблюдение», «аттестация», «оценка», «аудит», «контроллинг». Наблюдение представляет собой один из универсальных методов исследования, применяемых в науках преимущественно с практическим объектом исследования. В зависимости от типа объекта управления наблюдение может играть роль эффективной формы контроля. Контроль как мониторинг работы персонала осуществляется в виде его аттестации и оценки. С позиций контроля деятельности по управлению персоналом целесообразно говорить о кадровом аудите и контроллинге.

В диссертации также выявлены и исследованы наиболее часто используемые классификационные признаки контроля: по форме (аудит, структурно-функциональная форма), по времени осуществления контрольных действий (предварительный, текущий, заключительный контроль) и по роли субъекта в процессе контроля (внешний и внутренний контроль/самоконтроль).

В качестве базиса для формирования элементов категории «контроль» на основе систематизации методических подходов к классификации его видов в работе выделены ключевые универсальные характеристики контроля: стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля; предпосылки

для корректировки и реализации управленческих воздействий; процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля.

2. Структурные элементы и процедура контроля в УП.

В работе выявлены и исследованы ключевые элементы контроля в управлении персоналом, что позволило провести их детальный анализ на примере одной из подсистем управления персоналом. Сегментом в исследовании была выбрана подсистема формирования персонала (далее ФП), являющаяся, во-первых, «платформой» для дальнейшего функционирования менеджмента человеческих ресурсов - их использования и развития; во-вторых, представляющая наиболее затратную в персонал-менеджменте стадию; в-третьих, выступающая элементом формирования имиджа организации во внешней среде; в-четвертых, демонстрирующая основные корпоративные ценности организации, с которыми знакомится претендент на должность. В-пятых, на стадии ФП закладывается юридическая, этическая, профессионально-квалификационная основа трудовых отношений между работником и работодателем.

В соответствии с выявленными универсальными характеристиками контроля автор выделяет и обосновывает его структурные элементы: субъект, объект и предмет контроля; стандарты, нормы и критерии оценки; регламент (правила и процедуры) деятельности; периодичность и среда контроля, а также властные (должностные, ситуационные и пр.) полномочия для его осуществления. В табл. 1 представлено содержание элементов контроля в управлении персоналом в рамках подсистемы ФП.

В диссертации формализована процедура контроля в управлении персоналом, целевая направленность которой, на взгляд автора, состоит в обеспечении субъектов управления информацией о динамике ситуационных изменений и сбоях в работе персонала, а также мониторинге соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации.

Таблица 1

Наименование элемента Содержание в рамках подсистемы ФП

Субъект, объект и предмет контроля Субъект контроля разделены на три группы: 1) субъекты, в чьи обязанности входит непосредственный контроль за рынком труда, эффективностью методик отбора; 2) субъекты, которые осуществляют контроль для реализации задач подразделения; 3) субъекты, осуществляющие контроль по мере необходимости для формирования требований к кандидату. Объекты контроля: источники привлечения персонала, методы отбора, технология найма. Предмет контроля: степень развития рынков труда, уровень конкуренции в каналах поиска персонала, экономическая целесообразность источников подбора, валидность и объективность методов подбора, уровень соблюдения законодательства, степень регламентации трудовых отношений, сроки заполнения вакансий.

Стандарты, нормы и критерии оценки Стандарты и нормы разделепы па три группы: - стандарты, характеризующие источники набора персонала (для внешних - статус кадровых агентств, их авторитет, рейтинг СМИ, стоимость услуг, возможность аутсорсинга персонала, связи с ВУЗами, уровень вознаграждения в других организациях; для внутренних - отсутствие выговоров и нарушений, положительная динамика в развитии сотрудника, высокая лояльность); - стандарты, характеризующие рабочее место (описание работы: ее содержание и параметры); - стандарты, предъявляемые к кандидатам на замещение должностей (деловые и личностные критерии).

Регламент (правила и процедуры) деятельности Выделены три типа регламентов: - правила (внутреннего трудового распорядка; приема и хранения документов и личной информации о кандидатах; тестирования и интерпретации результатов); - нормы (корпоративный кодекс поведения); - традиции (эталоны трудового поведения).

Периодичность (время) контроля Контролю во времени подлежат: сроки заполнения вакансий, испытательный срок кандидата, его период адаптации и т.д.

Среда контроля Факторы внешней среды: уровень конкуренции и емкость рынка труда, тенденции развития и структура отрасли, средний размер вознаграждения и т.д. Факторы внутренней среды: стратегические приоритеты, философия УП, лояльность персонала, стиль лидерства, корпоративные традиции и нормы.

Властные (должностные, ситуационные и др.) полномочия Пределы полномочий устанавливаются должностными инструкциями, процедурами, правилами, письменными и устными распоряжениями.

В ходе исследования предложены и обоснованы четыре этапа процедуры контроля, отвечающие ее целевой направленности:

1. Сравнение нормативных и фактических значений контрольных показателей с целью выявления отклонений в кадровой подсистеме.

2. Выявление и учет причин и факторов отклонений.

3. Определение факта наличия и направленности связи между полученными отклонениями и конечными результатами кадровой деятельности.

4. Анализ влияния отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

3. Дисфункциональная характеристика среды контроля и формы ее преобразования.

В рамках диссертации исследован феномен «эффекта дисфункции контрольной среды», проявляющийся в случае, если сотрудник считает, что его работа оценена необъективно. Автор проводит параллель с понятием «оппортунистического поведения», теоретические предпосылки которого были сформулированы в рамках неоинституционального анализа О. Уильямсоном. Сущность оппортунистического поведения заключается в преследовании сотрудниками собственного интереса в форме обмана и нарушения взятых на себя обязательств. В практике персонал-менеджмента существует аналогичное понятие - «поведение, ориентированное на контроль» - когда сотрудники акцентируют внимание на работе в тех областях, где проводится учет, и пренебрегают той, где подобных измерений не проводится.

В ходе анализа ситуаций, которые могут стать предлогом для демонстрации оппортунистического поведения и избежания внешнего контроля, автором был дополнен перечень сфер, в рамках которых возможно проявление оппортунистического поведения и избежание внешнего контроля:

2. Время (реализация краткосрочных целей и пренебрежение долгосрочными).

3. Сфера ответственности (сужение общеорганизационных целей до индивидуальных задач, обусловленных сферой ответственности отдельного сотрудника, а также их субоптимизация в рамках узкогрупповых интересов, возникновение «конфликта интересов»).

4. Доступ к информации (сокрытие, видоизменение и использование стратегически важной информации в личных интересах с целью получения поощрений или избежания наказаний, выдача искаженной информации для установления заведомо заниженных стандартов работы с целью увеличения вероятности их достижения).

5. Имидж сотрудника (выявление недостатка навыков и знаний в области реализации профессиональных задач ставит под угрозу репутацию контролируемого, что склоняет его не к конструктивному обсуждению «узких мест» в работе, а к сокрытию недостатков).

В ракурсе эффекта «дисфункций контрольной среды» в работе обосновывается необходимость проектирования процедуры контроля с учетом специфики вышеперечисленных сфер деятельности, в рамках которых возможно проявление оппортунистического поведения. В противном случае процедура контроля будет направлена не на достижение целей организации, а на то, чтобы сотрудники показывали хорошие результаты при проведении контрольных измерений.

Исследование показало, что рассмотренные дисфункции контрольной среды возникают в ситуации, когда субъект контроля - менеджер, а не сам сотрудник. Следовательно, одним из ключевых в проектировании процедур контроля в персонал-менеджменте является вопрос о субъекте контроля, т.е. о соотношении внешнего контроля и самоконтроля персонала.

Учитывая сложившееся негативное отношение к контролю со стороны исполнителей, в работе был проведен анализ аргументов в пользу частичной

замены или дополнения внешнего контроля (силами менеджеров) самоконтролем персонала. Выявленные преимущества указывают на то, что самоконтроль подтверждает гипотезу о своей эффективности при наличии у сотрудника достаточных знаний, навыков и способностей.

Задачей менеджмента в рамках данного утверждения становится создание адекватного контекста УП, формирующего предпосылки для культивирования самоконтроля. В работе подчеркивается важность аспекта комплементарное™ самоконтроля персонала и внешнего контроля менеджера: при активном использовании самоконтроля менеджер осуществляет информационную и поддерживающую функции, дополняя и углубляя знания и навыки персонала, в результате чего снимется эффект «дисфункции контрольной среды».

Как другое направление в решении проблемы «дисфункций контрольной среды» предлагается применение основ «неоинституционального подхода» к управлению. Согласно постулатам неоинституционализма, значительная часть институтов - традиций, обычаев, правовых норм - призвана уменьшить негативные последствия ограниченной рациональности и оппортунистического поведения, реализуя функции предварительного и текущего контроля.

Согласно авторским выводам, институты задают систему положительных и отрицательных стимулов, контролируя и направляя поведение сотрудников в определенном направлении, тем самым, делая кадровую среду более определенной и предсказуемой. В качестве институтов в рамках организации автором рассматриваются: правила внутреннего трудового распорядка, корпоративный кодекс, объединяющий нормы и ценности профессиональной среды организации, регламенты основных кадровых бизнес-процессов, устанавливающие механизм и ключевые точки взаимодействия персонала различных подразделений и, наконец, должностные инструкции как первичный документ для рабочей деятельности сотрудника.

4. Понятие, виды, структура и принципы построения механизма коптроля в управлепии персоналом.

В диссертации обосновывается необходимость формирования механизма контроля, определяемого автором как совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля.

В рамках исследования разработана классификация механизмов контроля в управлении персоналом: 1) управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы кадровой подсистемы; 2) организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы; 3) социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций.

В ходе исследования элементов и процедуры кадрового контроля были выделены и сформулированы следующие компоненты структуры механизма контроля в управлении персоналом:

Документальные и фактические методы контроля;

Система организационно-распорядительных документов, регламентирующих процедуру контроля;

Система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля в управлении персоналом;

Факторы, влияющие на результативность контроля в управлении персоналом.

В рамках исследования методы контроля в управлении персоналом были подразделены на документальные (технико-экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов) и

фактические (инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент).

Для регламентации процесса формирования персонала, он был представлен девятью последовательными этапами, каждый из которых структурирован по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля.

Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, классифицированы на три основных направления: 1) цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации; 2) система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; 3) поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях.

Анализ позволил также определить и классифицировать факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами

механизма контроля (табл. 2).

Таблица 2

Факторы результативного контроля в управлении персоналом

Организационные факторы Управленческие факторы Социальные факторы

1. Наличие регламентов и стандартов деятельности. 2. Отлаженные информационные потоки. 3. Регулярный анализ причин сбоев и отклонений. 1. Активная обратная связь «руководитель -подчиненный». 2. Упорядоченность мероприятий. 3. Нормирование ресурсов (направлений их расходования). 4. Использование превентивных форм контроля: контроль предпосылок принятия УР. 1. Наличие групповых норм и ценностей, разделяемых большинством группы. 2. Развитие коммуникативных навыков. 3. Наличие механизма конструктивного разрешения конфликтов.

В работе предложены и обоснованы специфические принципы построения основных видов механизма контроля в управлении персоналом, отвечающие задачам их функционирования (табл. 3).

Таблица 3

Принципы построения основных видов механизмов контроля в УП

Вид механизма контроля в УП Принципы построения механизма контроля в УП

Управленческий механизм контроля - принцип конструктивной обратной связи; - принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом; - принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях управления персоналом.

Организационный механизм контроля - принцип формального закрепления регламентов и процедур деятельности персонала; - принцип разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю; - принцип стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности.

Социальный механизм контроля - принцип диалектического единства интересов исполнителя и руководителя; - принцип социальной стабильности в коллективе; - принцип взаимодополнения норм и санкций.

5. Методика контроля формирования персонала организации.

В диссертационном исследовании разработана и обоснована методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух направлений ее проектирования: регулярного и единичного (экстренного) и позволяющая поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также своевременно вносить корректировки в кадровую деятельность.

Методика контроля включает пять последовательных этапов:

1. Определение объекта и цели контроля подсистемы ФП.

2. Формулирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в подсистеме формирования персонала.

3. Выявление причин низкой результативности функционирования подсистемы формирования персонала, определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля.

4. Определение содержательной структуры механизма контроля (выбор и обоснование методов его реализации в соответствии с объектом и целями).

5. Анализ влияния выявленных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

Для обеспечения принятия надежных кадровых решений обоснована необходимость формирования карты выбора методов контроля в рамках его регулярного и экстренного аспектов, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с его объектом и целями.

В ракурсе проектирования методики контроля в управлении персоналом автором проведено исследование, направленное на выявление ключевых проблем в сфере контроля, определение наиболее значимых факторов, влияющих на качество и результативность контроля в персонал-менеджменте современной организации. На основе разработанной анкеты были опрошены руководители, их заместители и сотрудники служб управления персоналом 32 торговых и производственных организаций г. Воронежа. В качестве гипотезы исследования была выдвинута версия, что изменения в среде функционирования современной организации влияют на фокус контроля и отношение к контролирующей деятельности со стороны персонала. В результате обработки анкетных данных сформулированы следующие ключевые тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации: 1) переход от жестких форм текущего контроля к анализу предпосылок принятия решений и предвидению отклонений, усиление роли информационной поддержки сотрудников; 2) смещение фокуса в сторону контроля успешности сотрудников, культивирование предпосылок для их самоконтроля; 3) рост значимости корпоративных норм и стандартов ра-

боты, косвенно контролирующих рабочее поведение персонала и формирующих необходимый уровень его лояльности; 4) формирование устойчивой связи между возможностью участвовать в разработке индивидуальных целей и задач, наличием стандартов работы, активной обратной связью с руководством и готовностью персонала к самоконтролю; 5) восприятие персоналом возможности совершенствования знаний и навыков, вовлечения в принятие решений и признания работы руководством как ключевых факторов, влияющих на готовность участвовать в процессе внешнего контроля; 6) рост значимости стандартов деятельности, знания субъектами контроля ее специфики и гласности результатов работы для осуществления контроля коллектива.

Выявленные тенденции подтверждают гипотезу о том, что изменения в области управления персоналом, сформировавшиеся под влиянием современной кадровой среды, оказывают существенное влияние на реализацию функции контроля в персонал-менеджменте.

1. Чунихина H.A. Социально-психологические аспекты контроля в управлении персоналом / H.A. Чунихина // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: экономика и управление. - Воронеж: Воронежский государственный университет. - 2005. - №1. - С. 97-100 (0,5 п.л.).

Статьи, тезисы докладов и выступлений

2. Чунихина H.A. Контроль в управлении / H.A. Чунихина // Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения: тезисы докладов научной сессии студентов экономического факультета. - Воронеж: ВГУ, 2001.-С. 37-38(0,1 п.л.).

3. Чунихина H.A. Неоинституционализм и проблемы управленческого контроля / H.A. Чунихина // Актуальные проблемы политической экономии: сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. - Воронеж: ВГУ, 2002. - Ч. 3. - С. 466-470 (0,25 пл.).

4. Чунихина H.A. О современных подходах к определению сущности контроля в общем и кадровом менеджменте / H.A. Чунихина // Управление персоналом в программах дополнительного образования: материалы научно-практического семинара. - Воронеж: ВГУ, 2004. - С. 77-80 (0,2 пл.).

5. Чунихина H.A. К вопросу об элементах контроля в управлении персоналом / H.A. Чунихина // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: материалы научно-практического семинара. - Воронеж: ВГУ, 2005. - С. 86-89 (0,25 пл.).

6. Чунихина H.A. Сущность и содержание методики контроля формирования персонала организации / H.A. Чунихина // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: материалы научно-практического семинара. -Воронеж: ВГУ, 2006. - С. 79-82 (0,2 пл).

Подписано в печать 26.12.2006. Формат 60x84/16. Усл. п.л. 1,5. Тираж 100. Заказ 1045. Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета. 394000, г. Воронеж, Университетская площадь, 1, ком.43, тел.208-853. Отпечатано в лаборатории оперативной печати ИПЦ ВГУ.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Чунихина, Наталья Александровна

Введение

1 Контроль назначение, сущность, классификация форм. 12 1 1 Трансформация представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий

1 2 Сущность контроля и его место в системе смежных категорий

1 3 Классификация видов и форм контроля.

2 1 Основные элементы контроля в управлении персоналом. ,. . 62 2 2 Характеристика процедуры контроля в управлении персоналом.

2 3 Целеориентация контроля с учетом дисфункциональной характеристики среды и форм ее преобразования.

3 Механизм контроля в управлении персоналом организации.

3.1 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды и принципы построения.

3 3 Методика контроля формирования персонала организации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Контроль в управлении персоналом организации"

Актуальность темы исследования. Как ключевая область менеджмента, управление персоналом реализуется посредством пяти основных функций планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование При отсутствии хотя бы одной из них возможны проблемы - сбои в обеспечении организации персоналом необходимого качества и количества, отсутствие четкой структуры должностей и портфеля профессиональных компетенций, слабая мотивация, несвоевременные корректировки программ адаптации и развития работников Востребованная временем трансформация функций управления персоналом выдвинула на передний план проблемы адаптации кадровой работы к условиям функционирования организации, в том числе, «подстегнув» интерес ученых к функции контроля

Контроль, как неотъемлемая составляющая процесса управления, ассоциировался до недавнего времени с жесткими мерами по проверке выполнения различных планов и санкциями за их неисполнение, носил преимущественно завершающий характер и осуществлялся в целях констатации фактов отклонений и поиска виновных Однако трансформация условий функционирования организации, характеризующихся высокой степенью неопределенности и динамизма, требует от хозяйствующих субъектов быстрой адаптации к новым условиям работы

Наиболее значимым фактором эффективности деятельности современной организации становится четко налаженная работа с человеческими ресурсами. Управление персоналом все в большей степени представляет гибкую систему, способную своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка труда, конкуренцию, меняющуюся внешнюю и внутреннюю кадровую среду Маневренность управления человеческими ресурсами - важная предпосылка адаптации хозяйствующего субъекта к новым условиям функционирования Одним из направлений повышения маневренности организации является разработка эффективного механизма контроля в управлении персоналом, позволяющего осуществлять мониторинг ее кадровой среды Есть основания полагать, что необходимость контроля в управлении персоналом обусловлена также вероятностным характером результатов реализации кадровых решений и человеческим фактором их исполнителей, ростом числа внешних обстоятельств кадровой среды и необходимостью осуществления изменений непосредственно в процессе реализации решений

Степень разработанности проблемы. В настоящее время значительно вырос интерес к вопросам контроля в управлении персоналом со стороны ученых и практиков Так, работы Герчиковой И Н., Фатхутдинова Р А, Короткова Э М ориентированы в большей степени на проработку концептуальных основ в области общего менеджмента и места в нем функции контроля Другая группа исследователей (Гоберман В А., Гоберман Л А., Мескон М X , Дафт Р Л) делает акцент на этапах осуществления контрольных мероприятий, рассматривая контроль как систематический процесс координации деятельности организации в целом и ее сотрудников Р.Акофф предлагает кибернетический подход к исследованию сущности контроля, наделяя контрольную функцию активной связующей ролью в процессе достижения организационных целей. Т Санталайнен рассматривает контроль как заключительную стадию управления по результатам и основу перспективного планирования Анализ показал, что, несмотря на развитие представлений о контроле в общем менеджменте, приложение накопленного опыта в области управления персоналом сопряжено с определенными трудностями

Познание исследуемой в диссертации функции контроля в управлении персоналом (далее УП) находится «на стыке» вышеуказанных направлений Несмотря на интерес к обозначенной предметной области, концептуальные основы контроля в УП только формируются Ученые и практики пока не пришли к единому мнению о содержании контроля в УП, не разработаны его механизм и методики Практика профессионального персонал - менеджмента в России только складывается, что предопределяет необходимость исследований обозначенной проблемы

Диссертация выполнена на кафедре «Экономики труда и основ управления» Воронежского государственного университета в соответствии с направлением научных исследований «Система управления экономикой формирование и развитие»

Актуальность выбранной темы и отсутствие ее комплексной проработанности определили цель и задачи диссертационного исследования

Целью диссертации является развитие теоретических и научно - методических основ построения механизма контроля в управлении персоналом и разработка методики его осуществления в рамках подсистемы формирования персонала

Цель исследования предопределила необходимость решения следующих задач:

Уточнить сущность и место контроля в менеджменте современной организации, провести анализ основных направлений в его познании; систематизировать методические подходы к классификации видов и форм контроля;

Определить содержание и структуру контроля в управлении персоналом, формализовать процедуру его проведения,

Исследовать тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации,

Дать научное обоснование понятию механизма контроля в управлении персоналом, раскрыть его основные виды и принципы построения;

Раскрыть содержание и обосновать структуру механизма контроля, провести критический анализ методов контроля в подсистеме формирования персонала;

Разработать методику проведения контроля в подсистеме формирования персонала

В качестве предмета исследования выступают управленческие отношения в процессе контроля, характерные для подсистемы формирования персонала Объектом исследования является контроль в управлении персоналом организации.

Методологическую основу диссертационного исследования составляют теоретические подходы к исследованию сущности и содержания контроля в управлении персоналом, современные концептуальные положения отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, системного анализа, кибернетики и управления человеческими ресурсами, статьи в научных сборниках и периодической печати Учтены требования законодательных и других нормативных актов Российской Федерации, регламентирующие трудовые отношения.

Эмпирическая база исследования. В процессе написания диссертации использованы материалы, полученные автором в ходе собственных исследований, аналитические обзоры, Интернет - ресурсы, результаты анкетирования экспертов, а также материалы научно - практических конференций и семинаров Полнота исследования и достоверность выводов достигаются использованием системного, логического, причинно-следственного и сравнительного анализа, а также методов аналогий и анкетирования Статистическая обработка результатов опроса осуществлялась с применением современных компьютерных технологий

Концепция диссертационного исследования. Анализ трансформации представлений о контроле в свете эволюции управленческих теорий позволяет актуализировать взгляды на сущность контроля и его место в системе смежных категорий, предложить научно обоснованную классификацию видов и форм контроля. Развитие представлений о сущности и месте контроля в менеджменте послужило основанием для выделения ключевых элементов контроля в управлении персоналом, а также формализации процедуры его проведения в рамках подсистемы формирования персонала

Анализ выявил также необходимость в корректировке целеориентации контроля с учетом дисфункциональной характеристики контрольной среды и форм ее преобразования Исследование структуры элементов и этапов процедуры контроля позволили сформировать механизм контроля в управлении персоналом, выделить его элементы, основные виды и принципы построения

Практическое приложение полученных в результате исследования выводов и рекомендаций нашло отражение в методике контроля формирования персонала

Диссертационная работа выполнена в рамках п 8 17 «Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия» паспорта специальности 08 00 05 - «Экономика и управление народным хозяйством" экономика труда»

Научная новизна исследования. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной

Уточнены и аргументированы сущность и место контроля в менеджменте,

На основе критического анализа и систематизации альтернативных подходов сформулировано авторское определение, отличающееся от известных, во-первых, представлением контроля как систематического управленческого процесса, направленного на достижение и поддержание оптимального состояния объекта менеджмента, во-вторых, аргументацией того, что это состояние необходимо и достаточно для реализации целей организации и, в-третьих, оно не появится без усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта,

Систематизированы научно обоснованные походы к классификации видов и форм контроля, в результате чего выявлены их специфические особенности, а также ряд универсальных, сущностных характеристик контроля- стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками; баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля; ответственность за использование результатов контроля,

Определены и обоснованы структурные элементы контроля в управлении персоналом, что позволило формализовать процедуру его реализации и определить целевую направленность обеспечение субъектов управления информацией о динамике изменений в работе персонала, а также мониторинг соответствия технологии и результатов управления персоналом системе целей организации,

Уточнены и дополнены области деятельности персонала, которые осложнены дисфункциональной характеристикой среды контроля" содержание работы, время реализации задач, доступ к информации, имидж сотрудника и сфера его ответственности, сформулированы и раскрыты направления преобразования «дисфункций контрольной среды» оптимизация соотношения внешний контроль \ самоконтроль персонала и применение системы правил, норм и ценностей организации как основы неоинституционального подхода к управлению,

Раскрыт механизм контроля в управлении персоналом, представляющий собой совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля; разработана классификация механизмов контроля в УП управленческий, включающий мероприятия, прямо или косвенно воздействующие на результативность работы персонала, организационный, обеспечивающий рациональную и надежную работу персонала с использованием процедур и регламентов кадровой работы, и социальный, направленный на поддержание организационного порядка посредством норм и санкций,

Систематизированы общие принципы разработки механизма контроля и сформулированы частные принципы контроля формирования персонала для каждого из его основных видов; определено содержание и разработана структура механизма контроля формирования персонала, включающая, а) совокупность документальных и фактических методов контроля, б) систему организационно - распорядительных документов и регламентов, в) систему корпоративных норм, выступающих в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности и г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в управлении персоналом,

Предложена методика контроля формирования персонала, отличающаяся возможностью выделения двух аспектов ее проектирования регулярного и единичного (экстренного), разработана карта выбора методов контроля в рамках регулярного и экстренного направлений, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с объектом и целями контрольной деятельности

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты уточняют, дополняют и развивают концептуальные положения, раскрывающие содержание и механизм контроля в управлении персоналом организации Отдельные положения диссертационного исследования могут быть использованы в работе служб управления персоналом коммерческих организаций различных отраслей и организационно-правовых форм Практическое значение имеют прикладные разработки, позволяющие диагностировать и совершенствовать подсистему управления персоналом в организации, организационная модель контроля формирования персонала, регламентирующая его основные стадии, методика проведения контроля формирования персонала, карта выбора методов контроля, учитывающая различия в объектах и целях его регулярного и экстренного (единичного) направлений.

Отдельные положения работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов и методических материалов для обучения студентов управленческих и экономических специальностей в преподавании дисциплин «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Общий менеджмент»

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на всероссийских научно-практических конференциях «Всероссийская студенческая олимпиада в области менеджмента» (Пенза, 2001 г), Всероссийская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы политической экономии (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах дополнительного образования» (Воронеж, 2004г), Научно-практический семинар «Управление персоналом в программах подготовки менеджеров» (Воронеж, 2005, 2006гг); на региональных научно-практических конференциях в г Воронеже. Научная сессия студентов экономического факультета ВГУ «Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения» (Воронеж, 2001г.) По теме диссертации опубликовано шесть печатных работ общим объемом 2 п.л.

Результаты исследования, связанные с формированием структуры механизма контроля в управлении персоналом, а также методика его осуществления, одобрены и приняты к использованию рядом коммерческих организаций г Воронежа (подтверждено документами)

Обоснованные автором положения, раскрывающие содержание и структуру механизма контроля в управлении персоналом организации, внедрены в учебный процесс экономического факультета Воронежского государственного университета и используются в курсе «Управление персоналом» (подтверждено документами)

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 112 наименований Текст диссертации изложен на 153 страницах основного текста, содержит 34 таблицы, 10 рисунков и одно приложение. Каждая глава представляет собой автономное исследование по очерченному кругу проблем, при этом последующая является логическим продолжением предыдущей

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чунихина, Наталья Александровна

Выводы к третьей главе

1 Механизм контроля, как неотъемлемая составляющая управления человеческими ресурсами, представляет совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля

2 Анализ показал, многообразие описанных в экономической литературе хозяйственных механизмов контроля можно классифицировать в три основные группы, управленческий, организационный и социальный. Управленческий механизм включает мероприятия по работе с персоналом, прямо или косвенно воздействующие на результативность его работы, и функционирует только при наличии управленческого воздействия, внешнего прямого (директивный контроль со стороны менеджера) или внешнего косвенного (контроль предпосылок, влияющих на реализацию рабочих задач) Составляющими организационного механизма контроля в УП выступают процедуры и регламенты работы персонала, обеспечивающие его рациональную, результативную и надежную работу; их воздействие непрерывно. Социальный контроль представляет особый механизм поддержания организационного порядка и включает два главных элемента - нормы и санкции Основная задача механизма социального контроля - формирование условий для устойчивости организации как социальной системы, сохранение социальной стабильности и создание предпосылок для позитивных изменений

3 Построение механизма контроля в УП предполагает соблюдение ряда принципов, ключевыми из которых для управленческого контроля являются: принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП Для организационного механизма наиболее важным является соблюдение следующих принципов1 формального закрепления регламентов и процедур деятельности, разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности. В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

4. Ключевыми компонентами механизма контроля в УП являются совокупность методов контроля, система организационно - распорядительных документов и регламентов, система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля и совокупность факторов, влияющих на его результативность Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические К числу документальных методов контроля относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов. В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент.

5. Для регламентации процесса формирования персонала автором были выделены девять этапов формирования персонала" 1) получение заявки на заполнение вакансии от подразделения, 2) анализ возможности и расчет предварительных затрат на выполнение кадровой заявки; 3) составление и анализ профиля требований к сотруднику, 4) определение и обоснование выбора источника привлечения персонала; 5) составление перечня потенциальных кандидатов с использованием бесконтактных методов отбора; 6) отбор кандидатов с использованием контактных и полуконтактных методов отбора, 7) прием на работу и заключение договора, 8) профессиональная адаптация и 9) социально -психологическая адаптация Каждый этап формирования персонала был структурирован по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля

6 Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления- цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации, система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях Проведенный анализ также позволил определить и классифицировать факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП. К числу организационных факторов были отнесены наличие регламентов и стандартов деятельности, отлаженные информационные потоки и регулярный анализ причин сбоев и отклонений Наиболее значимыми управленческими факторами результативности являются использование активной формы обратной связи «руководитель-подчиненный», упорядоченность кадровых мероприятий, нормирование направлений расходования ресурсов и применение превентивных форм контроля Социально значимыми факторами результативности автор считает наличие развитой системы коммуникаций, культивирование норм и ценностей, разделяемых большинством сотрудников и конструктивное разрешение конфликтов.

7 Выявленные ключевые черты изменения статуса контроля в управлении персоналом на фоне радикальных перемен в подходах к управлению организацией в целом заключаются в усилении роли контроля в УП как информационной поддержки и механизма предвидения и предотвращения нежелательных последствий и использования благоприятных возможностей для подсистемы управления персоналом В качестве основных тенденций контроля в УП нами выделены переход от жестких, регламентированных форм контроля текущей деятельности к контролю предпосылок и предвидению возможных отклонений, развитие форм контроля, основанных на информационной поддержке сотрудников, контроле их успешности, культивирование предпосылок для использования самоконтроля персонала Проведенное исследование подтвердило и дополнило теоретические представления об изменениях в данной сфере управления Контроль действительно становится более гибким, приобретает информирующий и поддерживающий характер Для персонала становится все более ценной возможность самостоятельной работы и наличие конструктивной обратной связи с руководителем При этом регламенты работы и стандарты рабочего поведения не воспринимаются сотрудниками как «ограничители» в работе, напротив, большинство признает их обязательными правилами игры, связывающими цели, обязанности и мотивы поведения персонала

8 Под методикой контроля подсистемы ФП автор понимает совокупность методов и приемов, с помощью которых возможно определять и поддерживать условия и методы поиска и предоставления необходимого организации персонала, проводить мониторинг соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременно вносить коррективы в кадровую деятельность

9. Обосновывая необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений регулярного контроля и единичного (экстренного) контроля, мы сформулировали пять последовательных этапов ее реализации на примере подсистемы ФП 1) определение объекта и цели контроля в УП, 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней; 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

10 Для принятия надежных кадровых решений автором обоснована необходимость формирования карты выбора методов контроля в рамках его регулярного и экстренного аспектов, позволяющая ориентироваться в разнообразии приемов и способов контроля в соответствии с его объектом и целями

Заключение

В современных условиях функцию контроля целесообразно считать одной из ключевых в управлении, поскольку ее реализация способствует поддержанию системы управления персоналом в рамках организационных целей за счет постоянного мониторинга входящих человеческих ресурсов, кадровых бизнес-процессов и результатов работы персонала

Актуальность задач, решаемых в диссертационном исследовании, подтверждена необходимостью разработки механизма и методики контроля, позволяющих поддерживать маневренность подсистемы управления человеческими ресурсами и способствовать успешной адаптации организации к внешним и внутренним условиям кадровой среды Проведенное исследованное функции контроля в управлении персоналом организации позволило получить следующие результаты.

1. В ходе анализа эволюции отношения к контролю и его роли в менеджменте организации уточнены и обоснованы четыре ключевых этапа, выразившиеся в формировании соответствующих научных направлений 1) классической школы управления (научная организация труда и административный подход), 2) школы человеческих отношений; 3) кибернетического направления и 4) ситуационного направления. Основными сущностными характеристиками категории «контроль» являются стандарты, нормы или желаемые состояния объекта контроля, предпосылки для корректировки и реализации управленческих воздействий, процедуры и правила контроля, принимаемые его участниками, баланс объективных и субъективных данных о предмете контроля и ответственность за использование результатов контроля

2 Согласно авторской аргументации, контроль - это систематический управленческий процесс, направленный на достижение и поддержание необходимого и достаточного для реализации организационных целей состояния объекта менеджмента и осуществляемый посредством усилий по предотвращению ошибочных действий и использованию благоприятных условий функционирования хозяйствующего субъекта

3 Систематизация научных подходов к классификации видов и форм контроля показала, что наиболее часто используемыми классификационными признаками являются классификация по форме (аудит, структурно-функциональная форма), классификация по времени осуществления контрольных действий (предвари Iельный, текущий, заключительный контроль) и по роли субъекта в процессе контроля (внешний и внутренний контроль/самоконтроль).

4 Ключевыми элементами контроля в УП в диссертации определены а) субъект, объект и предмет контроля, б) периодичность (время) осуществления контроля, в) стандарты, нормы и критерии оценки состояния предмета контроля, г) регламент (правила и процедуры деятельности), д) среда контроля и е) властные (должностные, ситуационные и пр) полномочия для осуществления контрольных действий

5 Основными аргументами в пользу выбора подсистемы формирования персонала для исследования функции контроля стали следующие" а) формирование персонала является «платформой» для его дальнейшего использования и развития, б) представляет наиболее затратную в персонал - менеджменте стадию; в) является элементом формирования имиджа организации во внешней среде; г) демонстрирует основные корпоративные ценности организации, с которыми знакомится претендент на должность, д) закладывает юридические, этические, профессионально-квалификационные основы трудовых отношений между работником и работодателем

6. Целевая направленность процедуры контроля в управлении персоналом заключается во владении существенной, значимой информацией о динамике ситуационных изменений и сбоях в работе персонала, обеспечении соответствия требуемых результатов и технологии УП системе внешних и внутренних ситуационных условий функционирования организации, а также в мониторинге соответствия усилий персонала на стратегическом, функциональном и линейном уровнях УП Выделены и обоснованы четыре основных этапа проведения процедуры контроля в рамках его стратегического и оперативного аспектов 1) сравнение нормативных и фактических значений контрольных показателей с целью определения отклонений, 2) выявление и учет причин и факторов отклонений; 3) определение наличия и направленности связи между полученными отклонениями и конечными результатами кадровой деятельности и 4) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

7 Механизм контроля в УП есть совокупность форм и методов, взаимоувязанных на уровне организации в единый, регулируемый трудовым законодательством и внутрикорпоративными нормами комплекс, позволяющий стабилизировать и поддерживать соответствие функционирования подсистемы УП стратегическим и оперативным целям организации с помощью процедур контроля Основными видами механизма контроля являются управленческий, организационный и социальный К принципам построения механизма контроля в диссертации отнесены для управленческого контроля - принцип конструктивной обратной связи, принцип интеграции функции контроля и других функций управления персоналом и принцип соответствия контрольных усилий на стратегическом и оперативном уровнях УП. Для организационного механизма наиболее важными принципами являются, принцип формального закрепления регламентов и процедур деятельности, принцип разделения обязанностей по исполнению работ и их контролю и принцип стимулирования сотрудников к исполнению регламентов и процедур деятельности В качестве принципов построения социального механизма автор предлагает использовать диалектическое единство интересов руководителя и исполнителя, социальную стабильность в коллективе и взаимодополнение норм и санкций

8 Ключевыми элементами структуры механизма контроля в УП являются" а) совокупность методов контроля; б) система организационно - распорядительных документов, регламентирующих процедуру контроля в УП; в) система корпоративных норм, регламентирующих действие механизма контроля, г) совокупность факторов, влияющих на результативность контроля в У П.

9 Методы контроля в УП подразделяются автором на документальные и фактические. К числу документальных методов относятся технико - экономические расчеты, нормативная, формальная, логическая и встречная проверка документов В качестве наиболее часто используемых методов фактического контроля выделяются1 инвентаризация, экспертная оценка, наблюдение, контрольный эксперимент. Основные стадии формирования персонала исследованы в рамках организационной модели контроля и структурированы по объекту, источнику, параметрам, субъекту и методам контроля Корпоративные нормы, выступающие в качестве косвенных регуляторов трудовой деятельности, были классифицированы на три основных направления* цели, установки и приоритеты сотрудников, связанные с работой в организации; система отношений, определяющая восприятие сотрудниками своей деятельности и организации; поведенческие нормы, определяющие «должное» поведение в стандартных ситуациях В ходе анализа также были определены и классифицированы факторы результативности работы персонала в соответствии с тремя основными видами механизма контроля в УП

10. В ходе исследования, проведенного с использованием анкетного опроса, вывялены следующие ключевые тенденции развития контроля в управлении персоналом современной организации 1) переход от жестких форм текущего контроля к анализу предпосылок принятия решений и предвидению отклонений, усиление роли информационной поддержки сотрудников, 2) смещение фокуса на контроль успешности сотрудников, культивирование предпосылок для их самоконтроля, 3) рост значимости корпоративных норм и стандартов работы, косвенно контролирующих рабочее поведение персонала и формирующих необходимый уровень ею лояльности, 4) формирование устойчивой связи между возможностью участвовать в разработке индивидуальных целей и задач, наличием стандартов работы, активной обратной связью с руководством и готовностью персонала к самоконтролю, 5) восприятие персоналом возможности совершенствования знаний и навыков, вовлечения в принятие решений и признания работы руководством как ключевых факторов, влияющих на готовносгь участвовать в процессе внешнего контроля, 6) рост значимости стандартов деятельности, знания субъектами контроля ее специфики и гласности результатов работы для осуществления контроля коллектива

11 Суть разработанной методики контроля формирования персонала состоит в поддержании условий и методов поиска и предоставления необходимого организации персонала, мониторинге соответствия уровня развития сотрудников стоящим перед ними задачам, а также в своевременной корректировке кадровой деятельности В диссертации обоснована необходимость проектирования методики контроля в рамках двух его направлений, регулярного и единичного (экстренного) контроля. Ключевыми шагами разработанной методики являются 1) определение объекта и цели контроля в УП; 2) формирование областей результативности подсистемы ФП и перечня типичных признаков, характеризующих сбои в ней, 3) выявление причин низкой результативности и определение объективных и субъективных факторов, влияющих на результативность контроля, 4) определение содержательной структуры механизма контроля в УП и 5) анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты и формулирование направлений корректировок.

12 Методика дополнена разработанной картой выбора методов контроля, учитывающей объекты и цели формирования персонала и позволяющей оптимальным образом ориентироваться при подборе инструментария контроля

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Чунихина, Наталья Александровна, Воронеж

1. Адамецки К О науке организации -М «Экономика», 1972 182с

2. Аккоф Р Л Акофф о менеджменте/ Рассел. Л Акофф, Пер с англ / Под ред Л Ф Волковой СПб Питер, 2002 - 448с

3. Антикризисное управление1 Учебник / Под ред Э М Короткова -М ИНФРА-М, 2000 -431с

4. Артеменко Е А, Метешкин А.А, Циклинский Н И Контроль функционирования больших систем -М Машиностроение, 1977 -360с

5. Базилевич Л А. Моделирование организационных структур / Л А Ба-зилевич Л.: Издательство ЛГУ, 1978 -160с

6. Богаткин Ю В. Экономическая оценка количества и эффективности работы предприятия/ ЮВ Богаткин М. Издательство стандартов, 1991. -216с.

7. Большой толковый словарь русского языка / Под ред С А. Кузнецова СПб «Норинт», 1998 - 698с

8. Бурков В Н, Ириков В А Модели и методы управления организационными системами. М Наука, 1994. - 269с

9. Бурцев В В Внутренний контроль, основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом 2002 - №4 - С 22 - 31

10. Бурцев В В Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации / В В Бурцев М «Экзамен», 2000 - 320с

11. Бурцев В.В. Организация системы государственного финансового контроля в Российской Федерации Теория и практика / В.В. Бурцев М. Дашков и Ко, 2002 -495с

12. Бурцев В В Управленческий контроль как система//Менеджмент в России и за рубежом. 1999 -№5 - С. 18 - 26

13. Гаджиев Н Г, Наринский АС Контроль в условиях рыночной экономики М Финансы и статистика, 1994 - 176с

14. Герчикова И.Н Менеджмент Учебник для студентов экон специальностей вузов 3-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2003 - 501с.

15. Глухов В В Основы менеджмента Учебное пособие С.-Пб Специальная литература, 1995 -325с

16. Глущенко В В Исследование систем управления социальные и экономические исследования М. ФИНИСТ, 1999. - 241с

17. Глущенко В В. Разработка управленческого решения: Прогнозирование планирование - М Прогресс, 1997 - 195с

18. Гоберман В А Основы производственного менеджмента Моделирование операций и управленческих решений Учебное пособие/ В А. Гоберман, Л А Гоберман. М ■ ЮристЪ, 2002 - 333с

19. Гончаров В В Важнейшие понятия и концепции в современном управлении М МНИИПУ, 1998. - 176с

20. Гончаров В В Ключевые элементы управления и их практическое значение -М МНИИПУ,1998 -192с.

21. Гончаров В В. Руководство для высшего управленческого персонала В поисках совершенства управления. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы М. Сувенир, 1993 - 487с

22. Дафт Р Л Менеджмент СПб. Питер, 2002 - 832с

23. Десслер Г Управление персоналом / Пер с англ М «Издательство БИНОМ», 1997 -432с.

24. Дуракова И.Б Управление персоналом- отбор и найм" Исследование зарубежного опыта Воронеж. Изд-во Воронеж, гос ун-та, 1998 - 179с.

25. Емельянов С.В, Коровин С К Новые типы обратной связи1 Управление при неопределенности -М Наука Физматлит, 1997 -348с

26. История менеджмента Учебное пособие по направ (спец) «Менеджмент»/ Гос Акад упр Им С.Орджоникидзе, Под ред Д В. Валового -М. ИНФРА-М, 1997 -252с.

27. Кабушкин Н И. Основы менеджмента Учебник Минск Новое знание, 1994.-336с

28. Карданская Н А Принятие управленческого решения Учебник М. ЮНИТИ, 1999 -408с

29. Карпова Т П Основы управленческого учета Учебное пособие. М ИНФРА-М, 1997 -392с

30. Карташов В А Система систем Очерки общей теории и методологии -М., 1995 -356с

31. Керженцев П М Принципы организации -М «Экономика», 1968463с

32. Кибанов А Я Основы управления персоналом1 Учебник для студентов вузов / А Я Кибанов, Гос ун-т упр. М. ИНФРА-М, 2003 - 303с.

33. Кибанов А Я Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация Учебное пособие / А Я Кибанов, И Б Дуракова, Гос ун-тупр -Изд 2-е, перераб и доп. -М Экзамен, 2004 -414с

34. Кибанов А Я Управление персоналом Регламентация труда. Учебное пособие для студентов / А Я Кибанов, Г.А Мамед-Заде, Т А. Родикна, Гос. ун-т упр, Под ред. А Я. Кибанова 3-е изд, перераб. и доп - М Экзамен, 2003 -478с

35. Кибанов А Я Управление персоналом1 Учебник / Под ред А.Я Кибанова М Инфра-М, 1997. - 878с

36. Кибанов А Я, Дуракова И Б Управление персоналом организации стратегия, маркетинг, интернационализация" Учебное пособие М ИНФРА-М, 2005 -301с

37. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред Н Г. Данилочкиной М Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279с

38. Корицкий Э Б и др Научный менеджмент российская история Учебное пособие для студентов вузов, обуч по экон специальностям/ Э Б Корицкий, Т.В Нинциева, В X. Шетов, Под общ ред Э.Б Корицкого. СПб Питер, 1999 -384с

39. Короткое Э М Концепция менеджмента Учебное пособие М Дека, 1996 -301с

40. Кравченко А И История менеджмента Учебное пособие для студентов вузов М Академический Проект, 2002 - 560с

41. Кравченко А И Классики социологии менеджмента Ф Тейлор, А Гастев/ Рус христиан гуманит ин-т СПб Изд-во Рус христиан гуманит ин-та, 1998 -319с

42. Кредисов А.И. История учений менеджмента/ А И Кредисов Киев ВИРА-Р, 2000. - 335с

43. Круглов М И Стратегическое управление компанией / Учебник для студентов вузов -М Русская деловая литература, 1998 -768с

44. Кунц Г. О Доннел. Управление системный и ситуационный анализ управленческих функций. 2-й том М.: Прогресс, 1981. - 512с

45. Ламбен Ж -Ж Менеджмент, ориентированный на рынок- Пер с англ / Под ред В Б Колчанова СПб Питер, 2004 - 800с

46. Литвак Б Г. Управленческие решения М Ассоциация авторов и издателей "Тандем", Издательство ЭКМОС, 1998 - 206с

47. Мазур И И, Шапиро В Д, Ольдерогге И Г Управление проектами. -М. Экономика, 2001. 576с

48. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер с нем. Ю Г Жукова и С.Н. Зайцева М Финансы и статистика, 1993 - 96с

49. Малуев П А, Мелихов Ю Е Управление персоналом М Издательство «Альфа-Пресс», 2005 - 184с

50. Маренков H.JI. Практика контроля и ревизии1 Учебное пособие / Н JI Маренков, Т.Н Веселова М.: КНОРУС, 2005 - 352с.

51. Маслов В И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры Учебник. М Издательство «Фин-пресс», 2004 - 288с

52. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф Основы менеджмента Учебник -М. Дело, 1992 701с

53. Мильнер Б 3 Теория организации. Учебник/ Б 3 Мильнер 3-е изд, перераб и доп. - М. ИНФРА-М, 1998 - 336с

54. Мищенко В И. Обратные связи в управлении производством Р -наД - Издательство Ростовского университета, 1987 - 144с

55. Мордвин С К Управление человеческими ресурсами. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 16 -М Издательский дом «ИНФРА-М», 1999 -360с

56. О" Шонесси Дж Принципы организации управления фирмой М Прогресс, 1979. -324с

57. Одегов Ю Г Аудит и контроллинг персонала Учебное пособие для студ вузов /ЮГ Одегов, Т В Никонова, Рос экон акад им Г В Плеханова -изд 2-е, перераб. и доп М Экзамен, 2004 - 541с

58. Осипов Ю М Опыт философии хозяйствования. М: Политиздат, 1989 -346с.

59. Питер Ф Друкер Управление, нацеленное на результаты / Пер с англ В Е Котляр. М * Технологическая школа бизнеса, 1994 - 191с.

60. Плотинский Ю М Модели социальных процессов: Учебное пособие для вузов М. Логос, 2001 - 296с

61. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации Учебник для студентов вузов / В П Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2005 - 279с.

62. Рабочая книга социолога / Под ред Осипова Г В, Академия наук СССР М «Наука», 1983 - 532с

63. Ревизия и контроль Учебное пособие / Под ред проф М.В. Мельник. М ИД ФБК-ПРЕСС, 2003 - 520с

64. Ремер Андреас Дилемма управления, консистентная или компенсаторная конфигурация менеджмента // Проблемы теории и практики управления -2002 -№5.-С 68-73.

65. Роберт С Каплан, Дэйвид П Нортон Сбалансированная система показателей От стратегии к действию 2-е изд, испр. и доп / Пер. с англ - М ЗАО «Олимп-бизнес», 2003 - 320с

66. Словарь русского языка / Сост С И Ожегов 4-е изд, испр и доп -М. Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1960 -900с

67. Советский энциклопедический словарь / Гл ред А М Прохоров 3-е изд - М " Сов энциклопедия, 1984 - 1600с

68. Соколов В Г, Смирнов В.А Исследование гибкости и надежности экономических систем. РАН СССР. Новосибирск - Наука, 1990 - 253с

69. Справочник директора предприятия / Под ред М Г. Лапусты Изд 3-е, испр и доп - М ИНФРА-М, 1999. - 784с

70. Стаффорд Бир Мозг фирмы / Пер. с англ М М Лопухина М Радио и связь, 1993 -413с.

71. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия С Н Апенько, А Ю Коньшунов Омский государственный университет -1 ^ Mr mi nil! V"M\"(()(» I и- m

72. США организационные проблемы управления / Под общ ред Б.З Мильнера-М Мысль, 1976 295с.

73. Тейлор Ф У Принципы научного менеджмента. Пер с англ А И Зак/ Науч ред и предисл Е А. Кочергина М. «Журнал «Контроллинг», 1991 - 104с

74. Толковый словарь по управлению / Под ред В В Позднякова М Изд-во «Алане», 1994 -252с.

75. Толковый словарь по управлению / Сост С Н Петрова и др, Под ред. В В Позднякова М. Алакс, 1994. - 252с.

76. Травин В В, Магура М И., Курбатова М Б Управление человеческими ресурсами: Модуль 4. учеб-практич пособие -М Дело, 2004. 128с -(Модульная программа «Руководитель 21 века)

77. Управление это наука и искусство А Файоль, Г Эмерсон, Ф Тейлор, Г Форд - М Республика, 1992 - 351 с

78. Управление организацией: Учебник / Под ред А Г Поршнева, 3 П. Румянцевой, Н А Соломатина -М ИНФРА-М, 1999 -669с

79. Управление организацией Учебник/ Под ред А Г Поршнева и др. -2-е изд доп и перераб. М ИНФРА-М, 1998 - 667с

80. Управление персоналом организации Учебник/ Под ред А Я Киба-нова -М ИНФРА-М, 1998-512с

81. Управление персоналом Учебник для вузов/Под ред ТЮ Базарова, Б J1 Еремина 2-е изд, перераб и доп - М ЮНИТИ, 2001 - 560с

82. Управление по результатам / Т Санталайнен, Э Воутилайнен, П. Поренне и др, под ред Я А Леймана М Издательская группа «ПРОГРЕСС УНИВЕРС», 1993.-320с

83. Управление человеческими ресурсами / Под ред М Пула, М Уорнера. СПб.: Питер, 2002. - 1200с

84. Фатхутдинов Р А Понятийный аппарат по менеджменту М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 - 106с

85. Фатхутдинов Р А Производственный менеджмент1 Учебник 2-е изд, - М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000 - 464с

86. Фатхутдинов Р А Система менеджмента Учеб практ Пособие -М АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996 -358с

87. Футхутдинов Р А Разработка управленческого решения. Учебник -М Бизнес-школа "Интел Синтез", 1998 - 272с.

88. Харрингтон Дж, Эсселинг К С, Нимвеген Ван Харм Оптимизация бизнес процессов, документирование, анализ, управление, оптимизация - С -Пб. Азбука, 2002 - 328с

89. Цыгичко В Н Руководителю о принятии решений М ИНФРА-М,1996 -208с.

90. Чунихина Н.А. К вопросу об элементах контроля в управлении персоналом // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров1 Материалы научно-практического семинара. Воронеж: Воронежский государственный университет, 2005 - С.86 - 89

91. Чунихина Н А Контроль в управлении // Актуальные проблемы экономики России. Поиск путей решения Тезисы докладов научной сессии студентов экономического факультета. Воронеж Воронежский государственный университет, 2001. - С 37 - 38

92. Чунихина Н А Механизм, виды и принципы построения кадрового контроля // Ученые записки экономического факультета Материалы научно-практической конференции Воронеж Воронежский государственный университет, 2006. - С 420 - 427

93. Чунихина Н А Неоинституционализм и проблемы управленческого контроля // Актуальные проблемы политической экономии. Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции 4 3- Воронеж Воронежский государственный университет, 2002 -С 466-470.

94. Чунихина Н А Социально-психологические аспекты контроля в управлении персоналом // Вестник ВГУ. Серия* экономика и управление Воронеж Воронежский государственный университет. - 2005 - №1 - С.97 - 100

95. Шекшня С В Планирование персонала и прием на работу. М ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 1997 - 78с

96. Шекшня С В Управление персоналом современной организации Учебно практическое пособие - изд. 4-е, перераб и доп - М " ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2000 - 368с

97. Шеффер Утц Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля^ // Проблемы теории и практики управления 2002 - №5 - С 62 - 67

98. Шорин В Г Системный анализ и структуры управления М Знание, 1975 -304с

99. Шуванов В И Социальная психология менеджмента М ЗАО "Бизнес-школа" Интел-Синтез", 1997 -252с

100. Экономическая энциклопедия/ Научно-редакционный совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экономики РАН/ Под ред Абалкина Л И М ОАО Изд-во «Экономика», 1999 - 1055с

101. Юкаева В С Управленческие решения- Учебное пособие М Издательский дом "Дашков и К", 1999 - 292с

102. Янг С. Системное управление организацией / Пер. с англ Иваньшин П.М-М. Сов радио, 1972.-455 с

103. Berry A J , Broadbent J J , Otley D. J Management control . theories, issues, and practices.- Houndmills, Basingstoke, Hampshire. Macmillan, 1995 -362p.

104. Edward A Silver, Rein Peterson Decision systems for inventory management and production planning New York- John Wiley and sons, 1985 - 721 p.

105. Helmut Schaalen Grudiagen und Probleme der Betnbeswirtschaft 11 Au-flage -Franchfurt, 1991 -418p108 http //www psvmanager km ru/psvchology/realizatsia/file kontroll html

106. Johnson P, Gill J Management control and organizational behavior -London P Chapman Pub, 1993 188p

107. Management Eine verhalfens wissen schaftliche Ein Fuhrung/ von Dr. Wolfgang H Staehle Munchen Verlang Fraus Vahlen. - Munchen, 1993. - 328p

108. Mentzel W Unternehmensicherung durch Personalenfuichlung, 1997283p

109. Robert N Anthony, Jhon Dearden Management control systems-Georgetown Richard D Irwin, Inc , 1980 758p

Контроль персонала - одна из систем обеспечения безопасности компании, играет три роли: выявляющую, подтверждающую и упреждающую.

Система контроля - совокупность методов и средств влияния на происходящие в компании процессы для успешного достижения ею своих стратегических целей.

Суть контрольных действий - сравнение действи­тельности с желаемым вариантом.

Основные процедуры контроля работников:

1) разделение обязанностей или двойной контроль;

2) система подтверждения полномочий (система паролей и т. п.);

3) система независимых проверок (аудит, аттестации и т. п.);

4) физические способы охраны и контроля (сейфы, решетки, сигнализация и т.п.);

5) документальный контроль.

Рис. 1.7. Основные виды кадрового контроля

Чем больше уверенность в работнике, в его мастерстве и лояльности к компании, тем меньший кон­троль необходим.

Осуществление контроля на различных этапах кадровой деятельности:

2. Контроль персонала при приеме на работу

Таблица 1 – Методы контроля при отборе персонала

Этапы процедуры проведения отбора

Предварительный: - оценка кандидата и его документов еще до встречи с ним: сведения о предшествующей работе, место образования и достижения; поиск информации в открытых источниках.

1-й – собеседование;

2-й – первичная оценка личностных качеств (автобиография, рекоменд. письма и др. док-ты) отсев 30% соискателей;

3-й – тестирование;

4-й – обработка тестов;

5-й – итоговое собеседование.

Оцениваемый претендент должен обладать необходимыми компетенциями.

Компетентность персонала - это степень профессионального ма­стерства и квалификации, позволяющими успешно решать поставленные задачи.

Виды компетентности:

1) функциональная – (профессиональная, специальная) профессиональные знания, навыки, образова­ние, деловая надежность;

2) интеллектуальная - способ­ность к аналитическому мышлению, логике, анализу, саморазвитию, самовыражению и т.п.;

3) ситуативная - способность действовать в соответствии с ситуацией;

4) социальная - ком­муникативность.

Что­бы снизить вероятность приема на работу преступника компании могут предпринять следующие шаги:

1. Изложить в письменном виде политику проверки сотрудни­ков и распространить ее среди всех сотрудников.

Политика долж­на содержать детальные требования по проверке сотрудников для каждой должности, давая им понять, что продвижение по служебной лестнице неизбежно запускает механизм дополнительных проверок.

2. Объявить о своей политике.

Это объявление удержит нежелательных кандидатов от того, чтобы претендовать на должность, потому что они будут знать, что их будут проверять в процессе найма.

3. Поместить информацию о проверках на своем сайте.

4. Раскрыть свои намерения кандидатам.

5. Использовать анкету.

Включение всех допустимых законом вопросов о прошлом кандидата в анкету.

6. Проверять временных сотрудников.

7. Проверять людей, работающих с вами по контракту.

Требуй­те от поставщиков и независимых подрядчиков, которые работают с вами, проводить проверку всех их сотрудников, направляемых для работы на ваш объект. Выберите параметры, которые должны быть проверены, и настаивайте на том, чтобы поставщик подтвердил в письменной форме, что проверка каждого сотрудника была прове­дена, прежде чем какой-либо сотрудник, работающий по контракту, будет отправлен к вам на объект.

“Кот из дома, мыши в пляс” – очень известная поговорка в семейной жизни. Но разве в бизнесе не так?

Один в один. Как только руководитель ослабляет контроль за работниками, так сразу сотрудники идут в разгул.

Поэтому контроль персонала очень важен, в ином случае Ваш бизнес можно назвать необузданным жеребцом, который так и норовит лягнуть или скинуть кого-нибудь.

Разбираемся, что и как нужно сделать, чтобы получить “рабочую лошадку” и счастливый персонал.

Типовая ситуация

Идеальный вариант для любой компании – это CRM. Но есть проблема, и она заключается даже не в стоимости и настройке, а в том, чтобы заставить работать всю команду в такой системе.

Как правило, именно на этом шаге всё сыпется. Всё это связано с тем, что нужно учиться, а учиться никто не любит.

Время контроля

Уже из пунктов выше у Вас могут появиться мысли о том, какая система контроля персонала Вам подходит (в нашей статье мы будем говорить в большей мере про специалистов по продажам). Но помимо формата контроля, его ещё можно разделить на время.

Первая часть проверки – это перед началом работ. Тот случай, когда мы оцениваем концепцию и план работы.

И уже на этом этапе можем сказать, что делать задачу нужно иначе. Второй случай проверки – это контроль во время выполнения действий.

Когда уже что-то делается и нужно сверить правильность движения. И последняя часть – это проверка по факту выполненных задач.

У нас в России принято проверять всё по факту. Когда сотрудник уже всё зафиналил, мы к нему подходим и начинаем стучать по голове за то, что он всё сделал неправильно и нужно переделывать.

Это плохо, господа. Ведь так мы теряем время и деньги. Поэтому нужно обязательно помогать в начале и в процессе.

Всё остальное

Ещё контроль действий персонала можно разделить на гласный не гласный, это когда Вы либо говорите и делаете всё публично, либо делаете это в тайне от сотрудников.

Также он ещё делится на территориальный (на работе, в жизни, на отдыхе) и организационный (за отделом, за бригадой, за сотрудником).

Но чаще всего это и так понятно. Главное, что Вам нужно запомнить из теоретической основы, это форматы и время.

И подводя итог, можно точно сказать, что пока Вы не следите за работой персонала, они работают на 40-80% от максимальной мощности. И с каждым месяцем они расслабляются, а Вы злитесь все больше и больше.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

10 МЕТОДов КОНТРОЛЯ

Вот Вы и прошли базовый теоретический курс про контроль персонала в организации. Но это же теория, которая лишь даёт понимание что это.

1. Планёрки

Недавно я проводил консультацию для клиента и он меня убеждал, что не видит необходимости в , так как им нечего обсуждать, ведь всё одно и то же из недели в неделю.

С одной стороны мысль вроде логичная, но с другой стороны это как в анекдоте:

Она: – Почему ты мне перестал говорить, что любишь меня?
Он: – Я уже один раз сказал, если что-то изменится, то я дам тебе знать.

Сотрудникам нужно говорить, что Вы их любите…тьфу! Их нужно мотивировать, показывать динамику выполнения плана и обязательно на таких стычках проверять по задачам.

Причём, делать это не только по выполненным, но и по тем, которые планируются и находятся в процессе выполнения.

2. Видеонаблюдение (открытое и закрытое)

Классика жанра среди методов контроля персонала в организации. Ставите много-много камер и получаете 24/7 контроль над всеми в рабочей зоне.

Для усиления эффекта можно поставить камеру со звукопередачей, таким образом, это поможет не только проверять факт работы, но и то, как они это делают. Например, работают ли они по скриптам и в целом как общаются с клиентами.

Видеонаблюдение Вы можете разместить гласно и негласно. Идеальная схема это и так, и так.

Чтобы про часть камер сотрудники знали, а про другую часть нет. И те, что снимают скрыто, нужны для того, чтобы выявлять особо тяжкие случаи.

Кстати, обязательно получите разрешение на съёмку от своих работников, а то влетите на штраф.

3. Тайный покупатель

Я обожаю проводить тайных покупателей. А вот сотрудники их просто терпеть не могут, так как считают, что таким образом мы сомневаемся в их эффективности.

Помимо CRM можно использовать другие, более простые схемы, например, отчётность по .

Но я Вам приготовил самый простой вариант ежедневного отчета. Уровень “супер-новичок”, но этого достаточно, чтобы начать. Пример ниже.

Отчет, вариант 1

Либо можете использовать такой вариант отчета. Он еще проще и заполняется в таблице. Кстати, мы для маленьких компаний в используем Google Docs .

Таким образом все файлы можно смотреть и редактировать с любой точки мира, что упрощает изучение работы персонала.

Отчет, вариант 2

8. Рабочее время и действия

Следить программно за рабочим временем можно двумя способами. Самый простой это поставить на входе систему, с которой сотрудник должен провзаимодействовать при приходе, уходе и перерывах на работе.

Есть разные подходы. На работе в Америке я проводил карточкой. В более крупных компаниях я видел биометрическую проверку (отпечатки пальцев).

В системе Битрикс24 есть функционал распознавания лиц с помощью камеры на планшете.

Более сложный подход в – это установка на компьютеры специальных программ, которые фиксируют во сколько была начата и закончена работа, какие программы открывались и сколько времени в каждой из них работал сотрудник.

Помимо времени Вы ещё увидите совершённые действия. Мы такой подход практикуем для дистанционных работников.

Учет времени

9. GPS

Для специалистов-путешественников (обычно это торговые представители) Вы можете использовать отслеживание их местоположения по GPS в машине, специальному трекеру или планшету, который они обязаны носить всегда с собой.

В компаниях по грузоперевозкам это must have, так они определяют количество израсходованного бензина (и многое другое).

В случае менеджеров, Вы сможете видеть реально заезжал специалист к клиенту или навешал Вам лапшу.

Также сможете понять отлучался ли он по своим делам и на сколько. Причём, рекомендую новичкам не говорить, что у них стоит GPS, и таким образом изучить как они себя ведут.

А уже после испытательного срока поздравить с успешным прохождением проверки.

10. Экзамены

Смотря сейчас на старания родителей и школьников при подготовке к ЕГЭ, у меня возникают спорные чувства.

Сначала думаешь зачем всё это ввели, ведь жили до этого нормально, но с другой стороны ученики стали реально больше готовиться, а значит лучше погружаться в тему.

То же самое нужно и Вам реализовать в своей компании. Промежуточные экзамены в ходе всей работы.

Они могут казаться простыми и глупыми для “опытных монстров” Вашей команды. Но другие сотрудники могут изрядно попотеть.

К тому же, это прекрасный повод для всех лишний раз заглянуть в , иначе она бы пылилась на полках с веков адаптации сотрудников.

Тест

ИСТОРИЯ ПРО ЛЯГУШКУ

Вы наверняка слышали историю про лягушку и кастрюлю?! Нет? Вы очень многое упускаете. Её можно применить ко многим темам, но тут она как никогда кстати. Слушайте и записывайте.

Учёные задались вопросом: “Как сварить живую лягушку?”. Как Вы думаете, что нужно сделать для этого?

Была выявлена масса способов. Те, что сковывали и парализовывали лягушку, сразу отпали, ведь это не честно. Поэтому осталось всего два.

Первый способ, самый очевидный. Взять кастрюлю, налить в неё воду, вскипятить её и после чего кинуть туда нашего подопытного. Задумка неплохая, но провалилась.

Лягушка сразу выпрыгнула, ведь и не прошло секунды, как она почувствовала неладное и выпрыгнула.

Второй способ пошёл от отобранного. Также взяли кастрюлю, налили в неё воду, но перед кипячением туда положили лягушку. То есть она оказалась в комфортной воде.

Логично, она не выпрыгнула, а стала там плавать. Но нам же нужно сварить. Поэтому ученные просто включили медленный огонь, в результате которого, лягушка ничего не почувствовала и сварилась.

КАК ИСПОРТИТЬ КОНТРОЛЬ

Историей про лягушку я хочу донести до Вас мысль, что в контроле персонала на предприятии всё нужно делать постепенно.

Люди ничем не отличаются от братьев меньших. Они также “делают ноги”, когда чувствуют неладное, в случае бизнеса, это в том числе резкое внедрение какой-либо системы и средств контроля.

Помимо резкого внедрения, у Вас могут быть другие серьёзные ошибки и, как специалист, который видел опыт разных компаний, спешу Вас познакомить с главными из них (мелочь пропускаем). Умоляю Вас, учтите эти моменты.

• Периодический контроль. “Сегодня хочу, завтра не хочу”. Сотрудники должны постоянно знать о том, что все их действия проверяют и делают это постоянно.

  Иначе расслабятся, ведь будут надеяться, что сегодня будет как всегда, Вы не будете проверять.

• Отсутствие наказаний. Если есть нормативы, значит должны быть меры при нарушении. Это логично и очевидно.

  Поэтому если Вы выявили проблему и человек не реагирует на предупреждения, то нужно принимать меры. Никто не любит наказывать, но делать это иногда нужно.

• Тотальный контроль. “Доверяй, но проверяй”, – помните такую фразу? Это применимо и к бизнесу.

  Сотрудники должны быть свободны в своих действиях и не чувствовать тотального надзора, но при этом знать, что “большой брат” следит за ними.

Коротко о главном

Раз Вы дочитали статью до этой строки, значит Вы реально оценили необходимость контроля персонала.

Это хорошо и здорово. В этой статье Вы узнали как контролировать работников, какие форматы и методы контроля бывают.

Как Вы могли заметить, я умышленно не писал мелкие и очевидные способы, по типу: устные вопросы, отметки на флипчарте, ведение ежедневника. Мы с Вами разобрали именно то, что реально работает и проверено нами.

И напоследок, хочу закончить материал такой мыслью – “Проверять нужно не нарушения, а победы”.

Это не отменяет факт поиска проблемных зон и штрафования за них, эта фраза говорит Вам, что людей больше мотивирует возможность получить больше денег или поощрение за выполнение задач. Всё должно быть в меру.