Совершенствование процесса адаптации новых работников pdf. Совершенствование системы адаптации персонала в образовательном учреждении
Политика в сфере управления “человеческим капиталом” должна учитывать совершенствование системы адаптации персонала. В противном случае, при игнорировании этой необходимости, предприятие может столкнуться с определенными трудностями не только в сфере реализации кадрового менеджмента, но и при осуществлении общей стратегии развития.
С чем это связано? Нерешенность вопросов адаптации работников возводит большие барьеры для достижения высоких профессиональных результатов. Сотрудник, не влившийся в коллектив, работает в урезанном формате, без проявления каких-либо инициатив, неполноценно. Он лишь частично реализует имеющийся потенциал. А это серьезно влияет на показатели работы коллектива, снижает динамику развития организации, бьет по показателям мобильности и качества деятельности.
Проблема наличия в коллективе так называемых белых ворон может решиться очень эффективно. Если, конечно, руководство понимает, что для сплоченности организации требуется грамотная программа адаптации сотрудников. Поставив задачу развить и модернизировать такую программу для обеспечения наилучших условий вхождения сотрудников в коллектив, руководство должно понимать еще один момент. Адаптация персонала представляет собой довольно сложный составной механизм, то есть адаптационные мероприятия делятся сразу на несколько составляющих. Последние зависят от видов адаптации. Итак, каковы эти виды?
Адаптация как сложный структурированный механизм
Существует социально-психологическая адаптация персонала, а также психофизиологическая и социально-организационная. Первый вид отвечает за простоту и мобильность включения сотрудника в трудовой коллектив. Если интеграция работника в рабочую среду происходит медленно, руководству и кадровой службе следует задуматься о модернизации системы социально-психологической адаптации.
Модернизация данного сектора предполагает внедрение таких механизмов, которые помогли бы сотруднику в ускоренном режиме наладить диалог с коллегами – как деловой, так и межличностный. Это можно сделать за счет активного привлечения к процессу интеграции наиболее опытных работников, способствующих “вживлению” нового сотрудника в слаженную команду. Очень важно предусмотреть рычаги снятия той большой эмоциональной нагрузки, которой подвержен вновь пришедший в коллектив человек. Здесь следует учесть, что перед новичком не следует сразу же ставить масштабные задачи и требовать их скорейшего выполнения. Надо дать ему некоторое время (конечно, в разумных пределах), в рамках которого помочь освоиться в коллективе.
Психофизиологическая адаптация – очень редкий элемент в адаптационной системе кадрового менеджмента компаний. Этому направлению деятельности, как правило, уделяется небольшое внимание. Однако дефицит акцента на данную сферу снижает скорость вхождения нового человека в коллектив. Психофизиологическая адаптация призвана помочь работнику приспособиться к условиям труда, тому климату, в котором предстоит трудиться.
Если в организации эти факторы не учитываются, следует разработать и внедрить меры, которые способствовали бы привыканию персонала на психофизиологическом уровне. Это могут быть мероприятия по улучшению режима труда и отдыха работников. А также мониторинг состояния здоровья сотрудников и размещение их в рабочем пространстве с учетом данных такого мониторинга. Создание благоприятных комфортных рабочих мест является в этом случае наилучшим рычагом для совершенствования адаптации персонала.
Социально-организационная составляющая призвана включить нового сотрудника в работу с учетом специфики различных организационных факторов, характерных для конкретного предприятия. Сюда относятся административно-правовые факторы, управленческие, экономические и даже аспекты креативного плана, связанные с корпоративной культурой предприятия.
Еще принято делить адаптацию на первичную и вторичную. Первичная связана с началом трудовой карьеры. Вторичная – с переходом на новое предприятие либо с миграцией сотрудников в рамках одной компании.
Мониторинг ожиданий сотрудников
Для грамотного управления процессом, касающимся интеграции специалиста в уже слаженную команду, важно понимать то, чего ожидает новый член коллектива от предстоящей работы.
В числе таких ожиданий нужно выделить следующие:
- достойная оплата труда, соответствующая уровню сложности выполняемых задач;
- удовлетворенность работой;
- возможность проявления своего профессионального и личностного потенциала;
- условия для раскрытия креативных возможностей;
- увлекательность рабочего процесса;
- соответствие профессиональных компетенций тем задачам, которые ставит руководство;
- благоприятный климат в коллективе;
- возможность проявлять инициативу и находить поддержку высказываемым идеям;
- относительная свобода в принятии решений;
- высокий уровень престижности работы;
- обеспечение социальных гарантий;
- возможность обучения и повышения профессиональной квалификации;
- комфортные и безопасные условия труда;
- поощрения достойно выполняемой работы.
Идеи для реконструкции
Поняв, что процесс адаптации сотрудников далек от желаемой эффективности, руководство идет по пути поиска идей для модернизации системы. За счет чего можно наиболее результативно “реанимировать” данное направление деятельности?
Первое, что нужно сделать, – это обеспечить благоприятное прохождение работником всех стадий адаптации. Как правило, их выделяют три: стадию ознакомления с новой трудовой средой, обязанностями, коллективом; стадию приспособления, когда сотрудник учится подстраиваться под новые условия работы, и стадию идентификации, когда человек постепенно вливается в коллектив и начинает отождествлять свои цели и задачи со стратегией развития предприятия.
На данных этапах хорошим рычагом управления могут стать наставничество и консультирование. То есть закрепление за работником старшего коллеги, помогающего успешно пройти все указанные стадии. Или постоянное информирование новичка по всем возникающим вопросам.
Второй важный момент касается следующего. Для того чтобы работник с минимальными потерями прошел период адаптации, следует еще на начальном этапе четко организовать его работу. В этом помогут такие шаги:
- надлежащая подготовка рабочего места;
- настройка коллектива на радушное принятие сотоварища;
- формирование пакета документов, хорошо ориентирующих сотрудника в новом рабочем пространстве (с описанием его функциональных обязанностей, данными о конъюнктуре организации, списком всех руководителей высшего и среднего звена, перечнем сотрудников-смежников, с которыми будет выстроено наиболее тесное взаимодействие);
- составление первичного алгоритма работы специалиста, описывающего то, какие задачи он будет решать на начальном этапе;
- четкий инструктаж перед началом работы.
Следует продумать и такой аспект, как знакомство сотрудника с историей и традициями предприятия. Эти функции можно поручить отделу кадров либо (если такого в компании нет) “старейшинам” коллектива, его наиболее активным членам.
Очень действенной технологией подготовки начинающего специалиста считается ознакомление его с перечнем потенциальных ошибок и рисков. То есть с информацией о том, какие ошибочные действия характерны для выполнения того или иного задания, какие проблемы они могут создать и как избежать таких шагов.
Раскрытие потенциала
Активное вовлечение в общественную работу – еще один действенный инструмент совершенствования процесса адаптации персонала, как и подключение его к каким-либо творческим начинаниям коллектива. За счет участия в мероприятиях данной направленности у новичков развивается необходимое чувство единения с командой, ощущение того, что они – важная часть коллектива.
Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 17586. | Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень» | 293.97 KB | |
| Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика... | |||
| 12442. | Совершенствование кадрового персонала на предприятии | 75.67 KB | |
| Теоретические основы кадрового потенциала предприятия. Анализ кадрового потенциала предприятия. Краткая экономическая характеристика предприятия. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи: рассмотреть теоретические основы кадровой потенциала предприятия; провести анализ численности состава и движения трудовых ресурсов предприятия; изучить проводимую на предприятии работу по развитию кадрового потенциала; разработать рекомендации по совершенствованию кадровой потенциала предприятия. | |||
| 19304. | Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли (на пример компании «Pull and Bear») | 51.88 KB | |
| Теоретические основы организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли. Управление развитием персонала в кадровом менеджменте организации. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли на пример компании Pull nd Ber... | |||
| 1126. | СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА» | 258.91 KB | |
| Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой... | |||
| 12286. | МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ | 5.34 MB | |
| Целью исследования магистерской работы является разработка и обоснование теоретико-методических основ и научно-практических рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии. | |||
| 1883. | Проект по совершенствованию системы стимулирования труда персонала на предприятии | 150.63 KB | |
| Теоретические основы системы стимулирования персонала на предприятии. Сущность системы стимулирования и их признаки Классификация и формы стимулирования. Методы исследования системы стимулирования. Оценка эффективности системы стимулирования. | |||
| 15967. | Совершенствование системы управления адаптацией персонала в СПК РАО «Алеевское» Неверкинского района | 151.66 KB | |
| Теоретические основы адаптации персонала в СПК РАО Алеевское. Понятие и структура адаптации персонала. Цели виды и этапы адаптации персонала в организации. В управлении персоналом одно из приоритетных направлений создание и развитие систем адаптации персонала в организации. | |||
| 16021. | Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов | 354.61 KB | |
| В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какиелибо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить... | |||
| 21567. | Совершенствование системы обучения на предприятии | 152.93 KB | |
| Обучение, обмен информацией, повышение квалификации все это помогает компании подготавливать необходимую базу квалифицированных кадров для повышения эффективности деятельности предприятия. Очень важно найти такой подход к обучению, который позволит свести к минимуму потери компании от недавно нанятого персонала, а так же будет поддерживать знания работающих сотрудников на необходимом уровне. | |||
| 7880. | ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА | 43.58 KB | |
| ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Биологический аспект адаптации общий для человека и животных включает приспособление организма биологического существа к устойчивым и изменяющимся условиям внешней среды; температуре атмосферному давлению влажности освещенности и др. Именно эти идеи повлияли на изучение проблем адаптации которые в дальнейшем из рамок эволюционной биологии перетекли в медицину физиологию психологию социологию и другие науки .... | |||
Введение в должность проводится отделом кадров и руководителем структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Кар-а Моторз»:
Краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Кар-а Моторз»;
Коллективный договор;
Правила внутреннего трудового распорядка;
Положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.
В организации имеетс подробный план адаптации сотрудника. Каждому сотрудника устанавливается испытательный срок.
Программа адаптации новых сотрудников общую и индивидуальную часть. Общая охватывает основные предстовления для сотрудника об организации. Индивидуальная охватывает ту деятельность которую будет выполнять работник.
Срок процесса адаптации зависит от должности на которую претендует работник. У руководителей от 6 до 9 месяцев у редовых сотрудников от 1-го до 3-х месяцев.
По оканчанию испытательного срока принимается решение будит ли работник работать в данной должности или нет. В организацию предпочитают брать общительный персонал это напрямую связано с их деятельностью, а так же предпочитают разведенных или тех кто еще не обзавелся семьей, потому что они больше времени будут уделять работе и будут спокойно соглашатся на командировки. Данная организация нацелена на высоко квалифицированый персонал, это связана с тем, что организация не большая и отсутствие квалификацированого персонала будет заметнее чем в крупных фирмах.
Чтобы выявить основные проблемы в ООО «Кар-а Мотроз» и предложить рекомендации я провел в организации опрос. Был составлен опросник:
Чего по вашему мнение не хватает в организации (назовите несколько причин)?
Что бы вы изменили в организации?
Лигко ли вам было первые месяцы работы?
Ваше отношение к организации в целом (хорошое, нейтральное, удовлетворительное, плохое)?
Какие у вас отношения с руководством (хорошие, удовлетворительные, нейтральные, плохие)?
Хотите ли вы работать в организации всю жизнь.
По какой причины вы можете уйти из организации?
Вы считаете сложная ли у вас работа (да, иногда, нет,)?
Сколько по времени (колчество лет, месяцев) вы работаете в организации?
Устраивает ли вас зароботная плата?
Почему вы пришли работать именно в эту организацию.
Чего вам не хватала в первые месяцы работы?
Как вы узнали про организацию?
Если вам кто-то посоветовал пойти в данную организацию укажити кто (родственники, друзья знакомые)?
Данная анкета состоит из 14 вопросов и включает ответы с предложенными вариантами и когда сам сотрудник должен придумать свой вариант. В опросе принимали участия рядовые сотрудники организации. Всего приняло участие в опросе 35 человек. В опросники нужно было указать только должность которую занимает опрашиваемый, Ф.И.О не надо было указовать. Благодаря этому опросу были предложены рекомендации и выевлены проблемы.
Проблемы присутствующие в организации ООО «Кар-а Моторз которые либо косвенно либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника:
Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя.
Много персонала увольнается по причине плохого социально-психологического климата в коллективе.
Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на зрение сотрудников.
Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы.
Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз».
Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.
Часто возникают конфликты между руководством и персоналом.
Конфликты между сотрудниками никто не решает.
Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации.
Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства.
Многие сотрудники жалуются на низкую зарплату.
Прикрепить наставника к новичку со стороны опытного сотрудника, это поможет экономить временя руководителю подразделения на помощь новому сотруднику.
Фотография рабочего дня руководителя позволит выделить хотя бы 10 минут в день новому сотруднику, чтобы он мог задать интересующие его вопросы своему руководителю.
Внедрение обычай и ритуалов.
Например: в честь день рождения организации устроить корперативный вечер, посвящения молодых сотрудников, чевствования ветеранов и так далие. Персонал ООО «Кар-а Мотор» в основном состоит из сотрудников которым от 20 до 40 лет можно устраивать какие нибудь спортивные соревнования например: футбольные игры между магазинами. Ритуалы и обычии помогут всем сотрудникам улучшить взаимоотношения между собой, тем самым сотрудники будут больше помогать друг другу почувствуя себя командой.
Улучшить условия труда.
Например: можно выделить кабинет и оборудовать его технологическими средствами для того чтоб сотрудник мог в нем подкрепиться.
Увеличить штаб.
Увеличить количество локально-нормативных актов.
Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.
Нужно более подробно изучать кандидатов особенно их психологические особенности и потребности. На мой взгляд, если руководитель будет знать психологические особенности и потребности это поможет ему составить правильную индивидуальную программу адаптации.
Руководству стоит заниматься решением конфликтов в организации, так как они ведут к депрессии сотрудников и плохому социально психологическому климату в коллективе.
Нужно разработать систему мотивацию для сотрудников, которая будет их мотивировать работать именно в данной организации.
Если в организации нет денег на хорошую зарплату, стоит мотивировать своих сотрудников какими-то другими способами.
Стоит заняться пиаром организации. Знаменитая организация повышает социальный статус работника.
Для совершенствования организации управления персоналом в области социальной адаптации в рамках дипломной работы были разработаны мероприятия по социальной адаптации, которые включают в себя:
Стандарт адаптации персонала
План адаптационных мероприятий
Положение о наставничестве
Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала.
Памятка нового сотрудника
1. Стандарт адаптации персонала - это основной пункт мероприятия по адаптации новых сотрудников.
Процедура адаптации работников направлена на:
обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;
уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
снижение дискомфорта первых дней работы;
объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.
Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.
Отдел кадров занимается непосредственным подбором и приемом сотрудника на работу, затем все сопутствующие документы (анкета, результаты собеседования) передаются специалисту по обучению и развитию персонала, который является основным лицом, составляющим план адаптационных мероприятий для нового сотрудника. Новый работник в течение назначенного времени (не более 2-х дней) при непосредственном участии специалиста по обучению и развитию персонала проходит программу курсов профессиональной подготовки новых сотрудников. Программа таких курсов существует уже более двух лет и успешно функционирует. Цель подобных курсов -- привить основы корпоративной культуры, предоставить общую информацию о предприятии и в основном соответствует поставленным задачам. Дорабатывать его какими-либо элементами социальной адаптации нерационально, поскольку группы слушателей состоят из разных категорий сотрудников и вся выходящая за рамки курса информация будет касаться непосредственно особенностей рабочего места каждого человека и включать ее в общие рамки нецелесообразно. Помимо прослушивания курса, новый сотрудник имеет возможность ознакомиться с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. В это же время ему изготавливается электронный пропуск и предоставляются для ознакомления и подписи документы, регламентирующие пропускной и внутриобъектовый режим и инструкция по пользованию электронным пропуском.
На основании анкетных данных и собственных наблюдений во время проведения курса специалист по обучению и развитию персонала составляет план дальнейших адаптационных мероприятий непосредственно на рабочем месте. В конце курса специалист по обучению и развитию персонала объясняет новичку, как ему добраться до места своей дальнейшей работы, во сколько там быть, какие иметь при себе документы, и желает ему успехов. Затем по электронной почте пересылает Служебную записку на имя непосредственного руководителя нового сотрудника. Эта служебная записка содержит информацию, что такого-то числа в распоряжение руководителя поступает новый сотрудник, который прослушал курс профессиональной подготовки. Далее следует план адаптационных мероприятий, который имеет стандартную форму в отношении конкретного нового сотрудника. Кроме этого пересылается также форма «Оценка деятельности работника в период адаптации», которая поэтапно будет заполняться руководителем и другими ответственными лицами и своевременно отсылаться обратно специалисту по обучению и развитию персонала для проверки, обработки, корректировки и составления отчетности. Эта типовая служебная записка не вызывает у руководителя никаких вопросов, поскольку в рамках программы внедрения социальной адаптации специалист по обучению и развитию персонала своевременно провел агитационную и разъяснительную работу среди участников программы (руководителей и наставников).
Первый рабочий день нового сотрудника непосредственно на своем рабочем месте и его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: начальника отдела, руководителя группы (например, технико-оценщиков) и назначенного наставника. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от результатов работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с начальника отдела. Начало знакомства с отделом на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Начальник отдела представляет непосредственного руководителя и наставника с их краткой положительной характеристикой и говорит несколько теплых вступительных слов вновь прибывшему. В этом заключается его несложная, но психологически очень важная роль. День выхода нового сотрудника планируется таким образом, чтобы участники адаптационного процесса - наставник, непосредственный руководитель и начальник отдела присутствовали в это время на своих рабочих местах. Они заранее планируют свое время так, чтобы уделить необходимое внимание новому сотруднику, в результате чего тот с первых минут чувствует свою значимость и востребованность. Не менее важно также со стороны руководителя отдела выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отдела. В дальнейшем начальник отдела осуществляет общий контроль за процессом адаптации, а процесс управления адаптацией переходит в руки непосредственного руководителя и наставника, которые осуществляют его согласно составленному специалистом по обучению и развитию персонала плану.
Непосредственный руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться в процессе работы. В течение первых трех дней по выходе нового работника непосредственный руководитель составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника.
Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, а также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.
Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии. При предварительном анализе охватываются следующие вопросы:
анализ процесса адаптации работника на предприятии;
выполнение на данный период индивидуального плана работ;
обозначение сильных и слабых сторон работника;
обсуждение того, что необходимо улучшить;
необходимая помощь со стороны организации.
Предварительный анализ работы нового работника проводится для того, чтобы осуществлять контроль за процессом и при необходимости корректировать план работы нового работника, дополнительно разрабатывать и принимать необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.
Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за неделю до окончания адаптационного периода работника.
Предварительный и заключительный анализ делаются специалистом по обучению и развитию персонала на основании формы «Оценка деятельности работника в период адаптации». Форму заполняют в своей части наставник и непосредственный руководитель, после чего она визируется начальником отдела и направляется по электронной почте от имени руководителя на имя специалиста по обучению и развитию персонала.
Форма должна включать в себя оценку личностных и деловых качеств нового сотрудника, оценку качества выполненной работы согласно плану работ и рекомендации. В разделе личностных и деловых качеств рассматриваются такие показатели как исполнительность, профессиональные знания и умения, отношение к работе, работоспособность, инициативность, стремление совершенствовать методы работы, коммуникабельность, умение координировать и взаимодействовать и, наконец, аналитические способности.
После завершения процесса адаптации все три заполненные в разные периоды формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» передаются специалисту по обучению и развитию персонала для хранения в личном деле принятого специалиста.
2. План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отдела, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Согласно этому плану осуществляется работа программы социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников на должности специалистов Федерального БТИ. Этот план согласовывается начальником отдела кадров и утверждается руководителем структурного подразделения. План адаптационных мероприятий следует разбить на 5 основных этапов:
I этап (первая неделя) - подготовительная фаза
II этап (вторая неделя) - начальный период
III этап (третья неделя) - период приспособления
IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность
V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока
Первый этап - подготовительный - длится неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:
Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.
Первый рабочий день нового сотрудника
Первая рабочая неделя
Последний день рабочей недели
При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо прежде всего убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера отдела АСУП и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт, создать в информационной системе предприятия нового пользователя и предоставить ему необходимые полномочия и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника.
Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день планируется взаимное представление коллегам, краткий экскурс в историю и специфику конкретного отдела, создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, карьерного роста. Происходит ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс, и подписание должностной инструкции. Далее происходит знакомство со структурой управления (включая имена руководителей предприятия, расположение отдельных подразделений), перечень оказываемых услуг, объясняются условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников, традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделе. Также в первый день происходит определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник, объясняются функции других сотрудников в отделе, порядок взаимодействия с руководителем, принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля, порядок взаимодействия с другими отделами, ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела, совместное с работником составление плана.
В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты. А также получает информацию о порядках и традициях отдела, о продолжительности рабочего дня, перерыве на обед, организации питания, днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляется знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.
И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад начальнику отдела.
Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и постепенное вливание нового сотрудника в коллектив. Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем молодого специалиста. Начальник отдела должен осуществлять еженедельный контроль результатов каждого этапа. Специалист по обучению и развитию персонала подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.
Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и начальник отдела, и сотрудники отдела кадров. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника.
3. Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.
Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.
Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам деятельности специалиста, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.
Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении производственных проблем.
Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит вознаграждение наставника.
Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных сценария:
1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей
2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.
3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.
Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника. При этом если признана вина наставника - он не получает вознаграждения, если виноват стажер - вознаграждение соответственно составит 1000 рублей.
Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.
Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Кроме того, в отделе культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.
Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.
Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным руководителем сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.
Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.
4. В масштабах Красноярского отделения ФГУП «Ростехинвентаризация -- Федеральное БТИ» целесообразнее всего обязанности по обеспечению функционирования программы социальной адаптации персонала возложить на плечи специалиста по обучению и развитию персонала отдела кадров. Этот отдел согласно штатному расписанию состоит из 4-х специалистов. Одному из них целесообразно вменить в обязанности реализацию программы социальной адаптации и при этом освободить от ранее выполняемых функций в пользу оставшихся специалистов. Для этого необходимо разработать новую должностную инструкцию специалиста по обучению и развитию персонала - специалиста в области социальной адаптации.
К такому специалисту имеют возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.
Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру предприятия, технологические особенности предоставления услуг, требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации, а также владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Этот специалист должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Он периодически должен контролировать ход процесса адаптации на предприятии, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников Красноярского отделения.
Специалист по адаптации персонала должен подчиняться и получать приказы и распоряжения от начальника отдела кадров. Сам же дает распоряжения и методические указания всем подразделениям предприятия в пределах своей компетенции.
Обязательными требованиями к этой должности являются наличие высшего образования по специальности и опыт работы не менее 5-х лет.
Целями выделения такого специалиста являются организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала и консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.
Работу специалиста оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников. Специалист, в свою очередь, несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.
5. Памятка нового сотрудника - это документ, разрабатываемый специалистом по обучению и развитию персонала. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию о предприятии. Этот документ необходим для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Обязательно в памятке должны быть указаны имена и контактные телефоны наставника и непосредственного руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Региональный институт педагогического образования и дистанционного обучения
Совершенствование системы
адаптации персонала в организации
Квалификационная работа
Студентки V курса заочного отделения РИПОДО
специальность «Менеджмент организации»
Фокеева …….
Научный руководитель:
Рудакова О.Ю. к.пс.н, доцент
Работа допущено к ГАК Председатель ГАК_____________
«___»__________200__г. Члены ГАК___________________
Председатель УМК _____________________________
В.И.Павлова _____________________________
Челябинск
Приложения…………………………………………………………………….….91 3
Введение 4
Глава 1. Теоретические основы Изучения проблемы адаптации персонала в менеджменте 7
1.1. Сущность процесса адаптации персонала 7
1.2 Построение процесса адаптации персонала в организации 12
1.3. Управление процессом адаптации сотрудников 30
Глава 2. Разработка управленческого проекта совершенствования системы адаптации в организации 39
2.1. Характеристика и анализ деятельности компании ООО «Челябгранит» 39
Заключение 95
Библиографический список 98
Приложения…………………………………………………………………….….91
Введение
Проблема построения эффективной системы адаптации вновь принятых работников приобретают особую актуальность ввиду номинальной их организации на многих предприятиях и значимости последствий программы работы с новыми сотрудниками при должной ее организации в компании. Программа адаптации приводит к повышению эффективности функционирования персонала, введение программы адаптации имеет побочные последствия как, например, сплоченность коллектива и повышение уровня развития корпоративной культуры. Меры адаптации частично определяют вклад нового персонала при работе в организации, доходы будущих периодов, снижение затрат за счет ненужности поиска нового персонала и их адаптации. Несмотря на это, часто данная область работы службы управления персоналом не получает должного внимания на практике.
Компания ООО «Челябгранит» столкнулась с проблемой снижения прибыли. Кроме того, на данном этапе развития перед ней стоят проблемы продолжения комплектования штата работников, занятых непосредственно в осуществлении основной деятельности (менеджеры по продажам, менеджеры дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности, маркетологи). Соответственно, наиболее востребованными функциями управления персоналом являются подбор, отбор и адаптация сотрудников. При этом функции подбора, отбора реализуются по отлаженному механизму, а система адаптации недостаточно регламентирована и не выполняет свои задачи.
Цель дипломного проекта – разработать проект совершенствования системы адаптации персонала в ООО «Челябгранит» на основе анализа эффективности управления персоналом в компании.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи :
Изучить основные теоретические положения по вопросу адаптации, рассмотренные в литературе.
Проанализировать деятельность ООО «Челябгранит» на рынке (рассмотреть историю организации, ее миссию, цели, стратегические ориентиры, приоритеты, ценности, направления деятельности, положение на рынке, слабые, сильные стороны) для конкретизации проблем компании и выявления их причин.
Проанализировать структуру персонала организации, уровень его развития и основные процессы, происходящие в коллективе организации.
Провести исследование существующего механизма адаптации работников.
Разработать и обосновать проект совершенствования системы адаптации персонала ООО “Челябгранит”.
Произвести расчет затрат проекта и оценить целесообразность его внедрения и реализации.
Объектом исследования является система управления персоналом компании ООО «Челябгранит».
Предметом исследования является подсистема адаптации персонала в компании ООО «Челябгранит».
В ходе исследования используются следующие методы : теоретический анализ проблемы, анализ объективной экономико-статистической информации, наблюдение, опросные методы (анкетирование, интервью, экспертные оценки).
Таким образом, данная работа несет в себе новизну и непосредственную практическую пользу, заключающуюся в:
систематизации основных точек зрения на проблему адаптации новых сотрудников;
проведении анализа деятельности ООО “Челябгранит” на рынке, рассмотрении связи этой категории и построения системы работы с персоналом;
разработке методов адаптации в соответствии с особенностями ООО “Челябгранит”;
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, включающего 34 источников, 2 приложения.
Глава 1. Теоретические основы Изучения проблемы адаптации персонала в менеджменте
1.1. Сущность процесса адаптации персонала
В данной главе для понимания процесса адаптации персонала и представления возможных путей осуществления данной функции на предприятиях рассмотрены теоретические аспекты явления адаптации, ее вариации и разные стороны, и методические вопросы ее реализации.
Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.
Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу, к содержанию и условиям труда . Но в то же время адаптация –это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда . Процесс адаптации – это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).
После поступления на работу человек включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. И в соответствии со своими целями, потребностями, нормами поведения сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем и большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает социальные роли в коллективе .
Адаптация работника к требованиям работы и к труду в организации предполагает:
Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;
Вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;
Принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации .
Вышеперечисленные установки в свою очередь повлекут за собой осуществление следующих целей адаптации:
Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;
Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;
Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;
Экономия времени непосредственного руководителя и коллег (товарищей по работе). Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;
Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей .
В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.
Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности.
На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность - до одного года. В течение этого периода достигается совместимость с коллегами.
Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.
На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные с целями коллектива .
Явление адаптации можно классифицировать по различным критериям.
