اقدامات برای بهبود کارایی واحد. چگونه بهره وری تیم را افزایش دهیم؟ آخرین روش ها

چشم انداز رشد انگیزه ای برای هر کارآفرینی است. یکی از مهمترین منابع هر شرکتی در مسیر توسعه، کارکنان آن هستند. رفاه شرکت به کیفیت کار آنها بستگی دارد. وابستگی مقدار کار انجام شده به زمان صرف شده برای اجرای آن را بهره وری نیروی کار می گویند. امروز با اهمیت اقتصادی بهره وری نیروی کار و راه های افزایش این شاخص آشنا می شویم.

تعریف

بهره وری نیروی کار به شما امکان می دهد اثربخشی کار کارکنان شرکت را ارزیابی کنید. هرچه بالاتر باشد، مدیریت منابع کمتری را برای انتشار محصول نهایی صرف می کند. در نتیجه بهره وری بالا سودآوری بالا را نیز تضمین می کند. بهره وری نیروی کار دستیابی به عملکرد خوب توسط پرسنل شرکت با هزینه کم است. بهره وری به نوبه خود شامل کارایی در تولید مواد، حجم کالاهای تولید شده برای یک دوره زمانی معین و هزینه های نیروی کار مورد نیاز برای تولید یک واحد خروجی است. قبل از بررسی شاخص ها و راه های افزایش بهره وری نیروی کار، نحوه طبقه بندی آن را خواهیم آموخت.

طبقه بندی

بهره وری نیروی کار از انواع زیر است:

1. واقعی
2. پول نقد
3. بالقوه ممکن است.

واقعیبر خلاف تصور عموم، عملکرد قابل ثبت در شرکت را در زمان فعلی صدا نکنید. در واقع عملکرد نسبت به میزان کالا/خدماتی است که توسط شرکت تولید/ارائه شده است.

پول نقدبهره‌وری نشان می‌دهد که در صورت حذف کامل هزینه‌های موجود و دلایل توقف، بدون تغییر تجهیزات و مواد، چه چیزی می‌توان به دست آورد. در عمل، چشم انداز تحقق چنین عملکردی بسیار کوچک است. از آن به عنوان نوعی استاندارد استفاده می شود که کارکنان شرکت باید برای رسیدن به آن تلاش کنند. عملکرد واقعی با عملکرد واقعی مقایسه می شود تا ارزیابی کافی آن به دست آید.

بالقوه ممکن استعملکرد مشابه پول نقد است، اما بر رویکرد جهانی تری دلالت دارد. این شاخص نشان می دهد که اگر تأثیر زمان از کار افتادگی و تأخیر به صفر برسد، در یک سطح معین از توسعه تمدن و در شرایط طبیعی معین می توان چند محصول تولید کرد.

معیارهای ارزیابی

برای تعیین صحیح ارزش اثربخشی کار کارکنان، لازم است مهمترین معیارهای ارزیابی آن را بدانیم. هفت مورد از این موارد وجود دارد:

1. اثربخشی. آنها نشان می دهند که یک شرکت چقدر می تواند به طور موثر به اهداف خود دست یابد و توانایی های تولید آن چقدر است.
2. سودآوری. بیان می کند که شرکت چقدر منابع خود را به طور موجه و اقتصادی خرج می کند.
3. کیفیت. نسبت بین نتایج مورد انتظار و واقعی شرکت.
4. سودآوری. نسبت هزینه های واقعی تولید به سود واقعی دریافتی.
5. در واقع عملکرد. نسبت بین حجم هزینه های نیروی کار و حجم کالاهای دریافتی یا خدمات ارائه شده.
6. کیفیت زندگی کاری. معیار مهمی که کارفرمایان بی وجدان نسبت به افزایش حجم تولید غفلت می کنند. این نشان می دهد که چگونه فرآیند کار و استراحت کارکنان سازماندهی شده است. در صنایع سنگین و ساخت و ساز، راه‌هایی برای افزایش بهره‌وری نیروی کار مرتبط با کیفیت زندگی کاری بسیار مهم است. در شرکت های بزرگ، اغلب از نظرسنجی های ناشناس برای ارزیابی این جنبه استفاده می شود که در آن همه می توانند نظرات و پیشنهادات خود را به مدیریت ارائه دهند.
7. نوآوری. منعکس کننده سیاست شرکت در خصوص معرفی نوآوری ها در سازماندهی فرآیند تولید و کار است. مهم است که در هنگام معرفی نوآوری ها، آماری نگهداری شود که تفاوت میزان سود قبل و بعد از نوآوری را نشان دهد.

عوامل مستقیم

با توجه به عوامل و راه های افزایش بهره وری نیروی کار، اکثر کارشناسان بر این امر اتفاق نظر دارند که دو عامل اصلی بر بهره وری تأثیر می گذارد:

1. صلاحیت منطقی است که هرچه حرفه ای بودن یک کارمند بالاتر باشد، در واحد زمان کار بیشتری انجام می دهد. بسیاری از شرکت‌ها ترجیح می‌دهند پرسنل لازم را در شرکت «آموزش دهند»، در ابتدا بهره‌وری را قربانی می‌کنند، اما در نتیجه، یک کارمند تقریبا ایده‌آل پیدا می‌کنند. چنین روش هایی برای افزایش بهره وری نیروی کار موثر هستند، اما نه همیشه. همانطور که تمرین نشان می دهد، مشارکت متخصصان با تجربه مفیدتر است، به خصوص اگر حوزه فعالیت آنها شامل وجود دانش و مهارت خاص باشد. به عنوان مثال، هنگام انتخاب راهی برای افزایش بهره وری نیروی کار در شرکت های نفت و گاز، بدیهی است که نادیده گرفتن کارکنان واجد شرایط اشتباه است.
2. مدیریت زمان. هر چقدر هم که یک فرد صلاحیت و تجربه داشته باشد، روز کاری او بدون توانایی تخصیص زمان بی اثر خواهد بود. کارفرما با تعیین وظایفی که باید در یک بازه زمانی کاملاً تعریف شده حل شوند، به کارمند سازماندهی نشده کمک می کند تا کار خود را به نحو احسن انجام دهد. امروزه تعدادی روش وجود دارد که می تواند بهره وری نیروی کار را از طریق توزیع مناسب زمان کار به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

چندین عامل غیرمستقیم دیگر از عامل مدیریت زمان به دست می‌آیند: هدف‌گذاری شایسته، اولویت‌های مشخص برای دستیابی به آنها، برنامه‌ریزی کارها با محاسبه مجدد برای یک دوره خاص و در نهایت انگیزه صحیح.

ارزش آن را دارد که در مورد آخرین جنبه با جزئیات بیشتر صحبت کنیم. واقعیت این است که در مشاغل خانگی، انگیزش کارکنان به عنوان یکی از راه های اصلی افزایش بهره وری نیروی کار، با مشکلات متعددی همراه است. بسیاری از مدیران ترجیح می دهند کارکنان خود را با تهدید به از دست دادن شغل خود برانگیزند. از آنجایی که همیشه شغلی برای یک متخصص خوب در بازار کار مدرن وجود دارد، چنین روش‌هایی برای ایجاد انگیزه بی‌اثر هستند. بنابراین، استفاده از روش های مالی انگیزشی، پرداخت پاداش به کسانی که با کار خود مسئولانه رفتار می کنند، بسیار صحیح تر است.

در مورد مجازات ها، آنها بسیار بدتر عمل می کنند. اما این موضوع جنبه دیگری هم دارد. واقعیت این است که انگیزه مالی فقط بر روی آن دسته از کارمندانی تأثیر می گذارد که علاقه مند به دریافت افزایش حقوق هستند. و سپس آن دسته از کارگرانی هستند که به خاطر پول از حداقل برنامه کاری فراتر نخواهند رفت. انگیزه چنین احتمالی می تواند با احتمال اخراج باشد. به نظر می رسد که کارفرما باید یاد بگیرد که مردم را درک کند و راه هایی را برای افزایش بهره وری کار انتخاب کند. جهت گیری دوره (بردار توسعه) شرکت نیز در اینجا نقش مهمی ایفا می کند.

جلوه های بهره وری نیروی کار در عمل

کاهش هزینه های نیروی کار مورد نیاز برای تولید یک واحد خروجی، با افزایش کلی در حجم کالاهای تولید شده، نشان دهنده صرفه جویی در زمان کار است. در این فرآیند مهم است که هزینه های نیروی کار را بدون به خطر انداختن کیفیت محصول به حداقل برسانید. در این راستا، مدیران ترجیح می دهند به جای استخدام ده کارمند کم تجربه و کم دستمزد که حتی در صورت ترکیب، ارزش کمتری به همراه داشته باشند، یک کارمند با صلاحیت بالا را استخدام کرده و حقوق بالایی برای او تعیین کنند. این و دیگر راه‌های اولیه افزایش بهره‌وری نیروی کار اغلب نادیده گرفته می‌شوند.

بهبود مستمر کیفیت محصول یا خدمات ارائه شده، با حجم تولید یکسان، اولویت همه کارآفرینان است. در این راستا، توصیه می شود تا حد امکان خطوط خودکار را وارد فرآیند تولید کرده و تعداد پرسنلی را که به آنها خدمت می کنند کاهش دهید.

کاهش زمان کار یکی دیگر از نتایج مثبت افزایش بهره وری است. این امر با فشرده سازی فرآیند تولید و معرفی روش های نوآورانه به دست می آید. این اقدامات باعث صرفه جویی در وقت کارکنان می شود و به آنها اجازه می دهد تا روی فرآیند کار تمرکز کنند. به موازات آن می توان به افزایش مداوم بهره وری دست یافت که در موارد دیگر کار دشواری است.

عوامل غیر مستقیم

دو گروه از عوامل وجود دارند که به طور غیرمستقیم بر بهره وری و کیفیت محصولات یا خدمات ارائه شده تأثیر می گذارند: عوامل خارجی و داخلی.

عوامل خارجی عبارتند از:

1. طبیعی. شرایط نامساعد آب و هوایی (دمای بالا/پایین، بارندگی شدید، بادهای شدید و غیره) می تواند بر بهره وری تأثیر منفی بگذارد. این امر به ویژه هنگام تعیین راه هایی برای افزایش بهره وری نیروی کار در کشاورزی و سایر مشاغلی که در آن تماس فراوان با طبیعت انتظار می رود، اهمیت دارد. در عین حال، بسیاری از عوامل این گروه حتی بر گردش کار چیده شده در داخل خانه تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، به دلیل دمای پایین هوا، با گرمای ناکافی اتاق، کارگران به جای انجام وظایف خود، باید اقدامات بیشتری را برای گرم کردن انجام دهند.
2. سیاسی. قشربندی اجتماعی، زمانی که برخی از افراد بخشی از درآمد را از نتیجه کار دیگران دریافت می کنند، منجر به کاهش انگیزه کارگران می شود.
3. اقتصادی عمومی این موارد عبارتند از: میزان مالیات، وجود یا عدم وجود مزایا و حمایت های دولت و موارد دیگر.

عوامل داخلی عبارتند از:

1. بکارگیری فناوری های نوین تولیدی یا سازمانی در فعالیت های شرکت.
2. اصلاح به موقع ساختار شرکت و بهینه سازی فرآیندهای داخلی.
3. بهبود عملکردهای مدیریتی
4. انگیزه کاری شایسته

روش های ارزیابی بهره وری نیروی کار

قبل از فکر کردن در مورد راه های افزایش بهره وری در یک شرکت، یک کارآفرین باید به درستی وضعیت فعلی امور را ارزیابی کند. برای این، دو شاخص اصلی وجود دارد: پیچیدگی گردش کار و حجم تولید. نسبت معکوس با یکدیگر دارند. تولید را می توان نسبت بین هزینه ها و حجم محصول دریافتی نامید.

شاخص های حجم کالا می تواند:

1. ارزش محصول تولید شده یا ارسال شده
2. کالاهای ناخالص و سایر شاخص های مشابه. حجم هایی که در طول دوره گزارش در شرکت های مرتبط تولید شده اند را نیز می توان در نظر گرفت.
3. شاخص هایی که بدون در نظر گرفتن انرژی مصرف شده، مواد اولیه و هزینه استهلاک تجهیزات به دست آمده اند.

هزینه ها را می توان به عنوان هزینه های نیروی کار و هزینه های کل درک کرد. با این حال، بزرگترین شاخص در این زمینه، شدت کار است. با افزایش بهره وری نیروی کار، شدت کار کاهش می یابد. و بالعکس - هر چه شدت کار بیشتر باشد، در دراز مدت محصولات کمتری تولید خواهد شد. بنابراین، همیشه ارزش تلاش برای کاهش آن را دارد.

مکانیزاسیون

با تجزیه و تحلیل ذخایر و راه های افزایش بهره وری نیروی کار، توجه به مکانیزاسیون ارزش دارد. بسیاری از مدیران این عقیده نادرست را شکل داده اند که می توان با فشرده سازی ساعات کاری بدون سرمایه گذاری در مکانیزاسیون و بهبود تجهیزات فناورانه، پیامدهای منفی ناشی از شدت بالای تولید را کاهش داد. با اعتراف به چنین تناسبی ، فقط می توانید به یک چیز دست یابید - جابجایی بالای کارکنان. مردم به سادگی در برابر شرایط سخت کار مقاومت نخواهند کرد و به سراغ کارفرمایی می روند که تولیدات او را توسعه می دهد و از زیردستان مراقبت می کند.

روش های مکانیزه برای افزایش بهره وری نیروی کار دارای چندین مزیت مهم است:

1. توانایی مشاهده و تجزیه و تحلیل رابطه روشن بین هزینه های نیروی کار و حجم تولید در یک دوره زمانی خاص.
2. امکان تراز کردن تأثیر عوامل خارجی (اقلیم، رژیم کاری و ...) بر بازده کار.
3. توانایی مقایسه دقیق عملکرد در بخش ها و خطوط در سراسر یک کارخانه.
4. فرصتی برای ارزیابی واضح مناطق امیدوارکننده برای توسعه بیشتر تولید.

با آشنایی با مفهومی مانند بهره وری نیروی کار، به طور خلاصه به راه های افزایش آن پرداختیم. حالا بیایید با جزئیات بیشتر در مورد آنها صحبت کنیم.

بسته به اندازه و تخصص شرکت، مدیریت یک یا آن جهت توسعه را انتخاب می کند. بنابراین در خانوار راه های افزایش بهره وری نیروی کار یکی و در شرکت های بزرگ کاملاً متفاوت است. در اقتصاد، روش های زیر متمایز می شوند:

1. تقویت بنیه فنی و مادی. برای اینکه کارمندان با وجدان کار کنند، باید همه چیز لازم برای آنها فراهم شود. مثلاً اگر ماشین کارگری هر نیم ساعت یکبار خراب شود، حتی با میل شدید، قادر به تولید قطعات زیادی در هر شیفت نخواهد بود.
2. استفاده از ابزارهای نوین مدیریتی و افزایش مسئولیت مدیران میانی. غالباً جایزه موفقیت در تولید توسط کارمندان دفتر دریافت می شود که هیچ ارتباطی با این موفقیت ندارند. در عین حال، اگر نوآوری های شکست خورده را بپذیرند، به هر طریقی از مسئولیت اجتناب می کنند و آن را به بخش ها منتقل می کنند. این منجر به کاهش قابل توجه انگیزه کارکنان می شود که در واقع کل شرکت بر فعالیت های آنها استوار است. و این تنها نمونه ای از مدیریت ضعیف است.
3. تجزیه و تحلیل عملکرد منظم با پایه های گرافیکی. استند تجسم مدیریت عملکرد می تواند راهی عالی برای بهبود عملکرد باشد. روی آن، در قالب نمودار، می توانید کارایی کار در هر سایت شرکت و تخلفات آشکار شده را به تصویر بکشید. مهم است که همبستگی هایی در غرفه شناسایی شوند که بر افزایش بهره وری هر شیفت تاثیر می گذارد. نمودارهایی که هزینه های نیروی کار و منابع مصرف شده را نشان می دهند نیز اضافی نخواهند بود. این رویکرد امکان حل تعدادی از مشکلات و شناسایی راه های پشتیبان برای افزایش بهره وری نیروی کار در شرکت را فراهم می کند. علاوه بر این، استندهای گرافیکی ممکن است حاوی اطلاعاتی در مورد برجسته ترین کارمندان باشند. این روش روانشناختی ساده انگیزه کارکنان را افزایش می دهد و آنها را وادار می کند، اگر از برنامه تجاوز نکنند، حداقل با همکاران همگام شوند. البته چنین روش هایی برای افزایش بهره وری نیروی کار در خانوار بی اثر است. آنها در سازمان های کم و بیش بزرگ استفاده می شوند.
4. معرفی شرح وظایف برای هر کارمند. با تشکر از این سند، هر کارمند به وضوح وظایف خود را می داند. علاوه بر این، یک شرح شغل شایسته این امکان را فراهم می کند تا از کارمند محافظت شود در صورتی که مافوق فوری سعی می کنند مسئولیت اشتباهات خود را به عهده او بگذارند.
5. بهبود شرایط کار و استراحت. برای اینکه افراد بخواهند با راندمان بالا کار کنند و رشد سریع شرکت خود را تضمین کنند، باید از شرایط کار و استراحت راحت مراقبت کنند. همه کارکنان شرکت باید ببینند که برای آنها ارزش قائل هستند.
6. انگیزه. هر یک از کارکنان باید بدانند که کار مولد و ابتکاری برای او درآمد اضافی به همراه خواهد داشت. او بود و نه ده ها تن از رهبرانش.
7. مشارکت مستقیم کارمند در رفع مشکلات موجود. کارگران عادی تولید و نقاط ضعف آن را خیلی بهتر از مدیران می شناسند. بنابراین، آنها ارزش شنیدن را دارند.
8. ارزیابی و تایید کلیه شاخص های کارآیی نیروی کار. هر یک از کارکنان باید از وضعیت فعلی شرکت و راه های بهبود آن مطلع شوند. تعداد خشک گزارش هایی که گرد و غبار را در قفسه ها جمع می کنند، بهره وری را بهبود نمی بخشد.

عوامل و روش های توصیف شده برای افزایش بهره وری نیروی کار بسیار ساده هستند، اما به دلایلی مدیران شرکت اغلب آنها را فراموش می کنند. بی توجهی به این روش ها منجر به کاهش سود و زیان پرسنل ارزشمند می شود. یک کارآفرین هنگام انتخاب راه هایی برای افزایش بهره وری نیروی کار باید ویژگی های فردی نوع کسب و کار خود را در نظر بگیرد.

روش های غیر استاندارد

علاوه بر راه‌های آشکار افزایش بهره‌وری در سازمان، روش‌های صرفاً روان‌شناختی وجود دارد که علی‌رغم سادگی ظاهری، تأثیر زیادی بر موفقیت شرکت دارند. در اینجا موارد اصلی وجود دارد:

1. پول دانشمندان آمریکایی آزمایشی را انجام دادند که در آن 500 هزار نفر شرکت کردند. در نتیجه ثابت شده است که وقتی کارکنان به پول فکر می کنند یا آن را در مقابل خود می بینند، بهره وری نیروی کار چندین برابر افزایش می یابد. علاوه بر این، تماس با پول به بهبود روابط کارمندان با یکدیگر و با دیگران کمک می کند.
2. استفاده از پیام رسان ها دانشمندان آمریکایی دریافته‌اند که استفاده از پیام‌رسان‌های فوری برای اهداف تجاری زمان را «دزدیدن» نمی‌کند، بلکه برعکس، بهره‌وری نیروی کار را بهبود می‌بخشد. واقعیت این است که طبق تحقیقات، حل مشکلات با استفاده از پیام‌رسان‌های فوری آسان‌تر و سریع‌تر از تلفن یا پیام‌های شخصی است. البته ما در مورد مواردی صحبت می کنیم که تماس شخصی کارکنان امکان پذیر نیست.
3. نقاشی دیواری. دانشمندان ژاپنی بر این باورند که رنگ دیوارها تأثیر مستقیمی بر بهره وری دارد. بنابراین، در اتاق هایی با دیوارهای زرد، افراد کارآمدتر کار می کنند. رنگ مشکی باعث می شود کارمندان با پشتکار فراوان وظایف خود را انجام دهند. دیوارهای قرمز باعث می شود افراد احساس قدرت کنند، اما آنها را تهاجمی تر می کند. رنگ‌های آبی (می‌تواند باعث ایجاد حالت‌های افسردگی شود) و خاکستری (باعث خواب‌آلودگی می‌شود) تأثیر منفی بر بهره‌وری دارند.
4. عاشقانه های اداری دانشمندان ایتالیایی در یکی از مقالات راه های افزایش بهره وری نیروی کار می گویند که عاشقانه در محل کار نوعی تکان دادن به بدن است، آن را لطیف می کند و در نتیجه بر بهره وری نیروی کار تاثیر مثبت می گذارد.
5. شوخ طبعی. دانشمندان آمریکایی مطمئن هستند که شوخ طبعی در محل کار، کلید یک پس زمینه عاطفی مطلوب است، که در آن فرد ارتباط بیشتری برقرار می کند و کارآمدتر کار می کند.
6. مانیتورهای بزرگ محققان فرانسوی ثابت کرده اند که استفاده از نمایشگرهای 30 اینچی به جای نمایشگرهای معمولی 17 یا 19 اینچی، می تواند بهره وری نیروی کار را 50 تا 65 درصد افزایش دهد. دلیل این امر ساده است - صفحه نمایش بزرگ امکان کار با چندین پنجره را به طور همزمان فراهم می کند. هنگام استفاده از صفحه نمایش های کوچک، زمان زیادی صرف تعویض پنجره ها و پیمایش آنها می شود. با این حال، دانشمندان دیگر بر این باورند که استفاده از نمایشگرهای بزرگ به اندازه استفاده از چندین نمایشگر در یک زمان (5 درصد در مقابل 30 درصد) بهره وری را افزایش نمی دهد. به هر حال، افزایش مساحت "رومیزی" تأثیر مثبتی بر بهره وری دارد.
7. فحاشی یک استاد دانشگاه معتبر انگلیسی اطمینان دارد که ممنوعیت استفاده از فحاشی توسط کارگران می تواند به کاهش انگیزه و بهره وری آنها منجر شود. استفاده از تشک تحمل شرایط استرس زا را برای تیم آسان تر می کند و همبستگی بین کارمندان را افزایش می دهد.
8. اختلافات دانشمندان آمریکایی دریافته‌اند که در فرآیند بحث و گفتگو و بحث درباره ایده‌های جدید بین همکاران، تصمیم‌های درستی ایجاد می‌شود.
9. خوشبختی. طبق مطالعه ای که توسط اقتصاددانان آمریکایی انجام شد، کارمندان شاد 10 تا 15 درصد بهتر از کسانی که احساس ناراحتی می کنند یا در زندگی خود هماهنگ نیستند، کار می کنند.

همانطور که می بینید، خیلی به خود کارفرمایان و شرایط کار بستگی دارد.

زمان کنونی وظایف پیچیده زیادی را پیش روی کسب و کارها قرار می دهد که یکی از آنها یافتن موثرترین راه ها برای افزایش بهره وری نیروی کار است. بر اساس این شاخص، همانطور که بررسی ها نشان می دهد، بنگاه های داخلی ما با بنگاه های غربی بسیار فاصله دارند.

در این مقاله خواهید خواند:

• "افزایش بهره وری" از نظر اقتصادی و تجاری به چه معناست
• نحوه شناسایی عوامل رشد و ذخایر برای افزایش بهره وری نیروی کار
• چرا برخی از کارمندان به دنبال بهره وری نیستند و در مورد آنها چه باید کرد؟
• نحوه انتخاب راه درست برای بهبود بهره وری
• چگونه به کارکنان انگیزه دهیم تا کارآمدتر باشند
• رایج‌ترین چالش‌هایی که رهبران برای بهبود بهره‌وری با آن‌ها روبرو هستند، چیست؟

مفهوم و اهمیت افزایش بهره وری نیروی کار در شرکت

بهره وری نیروی کار معیاری برای کارایی و بهره وری کارگران در یک شرکت است.

بهترین مقاله ماه

اگر همه کارها را خودتان انجام دهید، کارمندان یاد نخواهند گرفت که چگونه کار کنند. زیردستان بلافاصله با وظایفی که شما محول می کنید کنار نمی آیند، اما بدون تفویض اختیار، محکوم به فشار زمانی هستید.

ما در مقاله الگوریتم تفویض اختیار را منتشر کردیم که به شما کمک می کند تا از شر روال خلاص شوید و کار شبانه روزی را متوقف کنید. شما یاد خواهید گرفت که به چه کسانی می توان و نمی توان کار را به آنها سپرد، چگونه کار را به درستی انجام دهید و چگونه کارمندان را کنترل کنید.

انواع عملکرد:

• واقعی - این نسبت حجم واقعی محصولات تولیدی و هزینه های کار انجام شده است.
• نقدی - نشان دهنده حجم احتمالی خروجی در صورت اجتناب از توقف تولید، انتظارات و غیره است.
• پتانسیل - حجم تولید پیش بینی شده هنگام حذف سایر عوامل ضایعات از جریان کار، به روز رسانی تجهیزات و بهبود مواد مورد استفاده.

آیا این واقع بینانه است که کارکنان را وادار کنیم تا کارآمدتر کار کنند و در نتیجه افزایش بهره وری نیروی کار در شرکت را تضمین کنیم؟ کاملا. و برای این به هیچ وجه لازم نیست که تا نیمه شب در محل کار ناپدید شوید و حتی برای کوچکترین استراحت یا استراحت وقت نداشته باشید. کارایی در این واقعیت نهفته است که در فرآیند کار، کارمند با کمترین هزینه به نتایج عالی دست می یابد. برای تأثیرگذاری بر کارایی کار کارکنان، فقط باید 3 جنبه (در مجموعه) را به شدت رعایت کرد:

برای اندازه گیری میزان اثربخشی - به عبارت دیگر، برای ارزیابی کار کارکنان، برای درک اینکه کجا باید بروید، مهم است که نقطه شروع را بدانید.
فرصتی برای رشد و توسعه حرفه ای کارکنان بر اساس ارزیابی فراهم می کند.
برای تحریک مالی موثرترین کارمندان.

برای مدیریت شایستگی کارایی نیروی کار در یک سازمان، باید نحوه ارزیابی و سنجش آن را یاد گرفت. 7 معیار مختلف برای اثربخشی سیستم سازمان تولید وجود دارد:

کارایی - نشان می دهد که چگونه شرکت در دستیابی به اهداف خود پیشرفت کرده است.

سودآوری - نشان دهنده در دسترس بودن منابع برای شرکت است.

سطح کیفیت - چگونه فعالیت های شرکت انتظارات، الزامات و مشخصات را برآورده می کند.

سودآوری - نسبت درآمد ناخالص به کل هزینه ها.

بهره وری - حجم محصول تولید شده و میزان هزینه های مرتبط با آن را نشان می دهد.

کیفیت زندگی کاری واکنش کارکنان به شرایط فنی-اجتماعی در سازمان، سبک کار است.

معرفی نوآوری ها نتیجه تجلی توانایی های خلاقانه کارکنان است.

اخیراً روند منفی به سمت کاهش بهره وری نیروی کار مشاهده شده است. در عین حال باید گفت که این مشکل در سازمان هایی با اشکال مختلف مالکیت به وجود می آید. بنابراین، به منظور اطمینان از افزایش بهره وری نیروی کار، وظایف مدیریت شرکت ها به شرح زیر است:

• کاهش هزینه های تولید و افزایش سطح سود؛
• افزایش انعطاف پذیری رویکرد در فرآیند تولید؛
• افزایش سطح کیفیت محصول؛
• بهبود کنترل (فنی و تکنولوژیکی).

بهره وری کارگران با انواع عوامل زیر تعیین می شود:

کوتاه مدت، شامل عینی (تغییر انواع برق ناشی از حوادث، سطح ناپایدار کیفیت مواد اولیه) و ذهنی (متغیر ظرفیت کاری کارگران در طول روز، هفته کاری، سال).

بلند مدت (قیمت برق، مواد، کیفیت تجهیزات).

دو رویکرد اصلی برای ارزیابی بهره وری نیروی کار وجود دارد:

1. محاسبه هزینه های مستقیم نیروی کار. با استفاده از آن، می توانید شدت واقعی کار را با همبستگی هزینه های مستقیم نیروی کار و ساعات استاندارد تعیین کنید.

2. نسبت درآمد حاصل از فروش محصول به هزینه:

• کنترل کیفیت؛
• برای تعمیرات تضمینی؛
• حفظ تعداد کارگران تولیدی؛
• برای نگهداری کل تیم؛
• برای شاخص های اضافی: زمان راه اندازی / ساعات پرداخت شده، محصولات پذیرفته شده / بررسی شده، برنامه ریزی شده / تولید شده، زمان برای تولید / مقدار زمان واقعی کار، هزینه های کمکی / مستقیم، تعداد کارگران در تولید / مدیران، ساعات سفارشات پذیرفته نشده / ساعت کارکرده، سربار واقعی/برنامه ریزی شده.

مدیریت بهره وری نیروی کار شامل:

• کنترل کیفیت؛
• توسعه راه های برنامه ریزی شده برای بهبود کارایی؛
• محاسبه هزینه های نیروی کار و جیره بندی نیروی کار؛
• حسابداری و کنترل مالی

بسیار مهم است که عواملی را که بر افزایش بهره‌وری نیروی کار تأثیر منفی می‌گذارند نادیده نگیریم: کاهش دستمزد در شرایط تورم (کاهش استانداردهای زندگی) و افزایش هزینه‌های احیای ظرفیت کار.

یکی از مهمترین شاخص های عملکرد موثر سازمان بهره وری نیروی کار است. این با حجم محصولات / خدمات تولید شده نشان داده می شود که بر روی واحد هزینه های نیروی کار قرار می گیرد (به عبارت دیگر، نسبت نتیجه به دست آمده و هزینه های کار).

افزایش بهره وری نیروی کار در یک سازمان منجر به موارد زیر می شود:

• افزایش حجم محصولات تولید شده در واحد زمان با کیفیت ثابت آن؛
• بهبود کیفیت محصولات ایجاد شده در همان حجم در واحد زمان؛
• کاهش هزینه های نیروی کار به ازای هر واحد تولید؛
• کاهش هزینه یک واحد تولید از سهم هزینه های نیروی کار؛
• کاهش زمان تولید و گردش کالا؛
• افزایش حجم و نرخ بازده

هر روز باید به افزایش بهره وری فکر کنید

تاتیانا اوتوا،مدیر کل کارخانه آجر سیلیکات آلتای، بارنائول

در محل کار، تقریباً هر روز باید به این فکر کنم که چگونه می توانم بهره وری را در محل کار افزایش دهم. از این گذشته ، اغلب باید با مشکلاتی مانند عدم انجام هنجار روزانه کار ، غلبه کار یدی در فرآیند تولید ، کمبود پرسنل بسیار ماهر و فرسودگی تجهیزات خود را احساس کرد. همه اینها به این واقعیت منجر شده است که بهره وری نیروی کار ما در حال حاضر 30٪ کمتر از میانگین صنعت است. ما چه کرده ایم؟ ما اقدامات زیر را برای بهبود بهره وری کارگران کارخانه خود ایجاد کرده ایم:

حالت عملیاتی. قبل از ورود من به آنجا، شرکت ما در 2 شیفت کار می کرد. برای ماه اول، من به سادگی تمام فرآیندهایی را که در آنجا انجام می شد تجزیه و تحلیل کردم: انضباط کم نیروی کار توجه من را جلب کرد، کارگران شیفت خود را تغییر دادند، بار واقعی در هر شیفت بین 16-60٪ در نوسان بود (به دلایل مختلف)، خروجی ماهانه به ازای هر 1 کارمند بود. حدود 20000 روبل. سپس برنامه کاری کارخانه را روی یک شیفت تنظیم کردم که به ما امکان داد فرآیند تولید را بهتر سازماندهی کنیم و تعداد کارمندان شرکت خود را بهینه کنیم. این منجر به افزایش 2.5 برابری بهره وری نیروی کار و افزایش 11٪ در حجم متوسط ​​ماهانه تولید شد و تولید آن به ازای هر کارمند در ماه دیگر 20000 نبود بلکه بیش از 50000 روبل بود.

سیستم پرداخت. کارگران مغازه تولید آجر امروز به ازای 1000 واحد از محصولات مشروط تولید شده حقوق می گیرند (برای محاسبه حجم تولید، آجر ضخیم شده را به مشروط تبدیل می کنند). از آنجایی که فعالیت ما مستقیماً به فصلی بودن تقاضا برای کالاها بستگی دارد، ما یک مقیاس دستمزد مترقی ایجاد کرده‌ایم: در پرس برجک بعد از واگن برقی یازدهم، و در پرس خودکار بعد از 30 ام، نرخ برای کارگران 20٪ افزایش می‌یابد. دستمزد ساعتی در کارخانه برای کارگران تخصص های کمکی در نظر گرفته شده است. برای کارکنان تعمیرگاه، سیستم زیر را ایجاد کرده ایم: صندوق پاداش آنها را برای مدتی مسدود می کنیم تا تضمینی برای کیفیت کار تعمیر انجام شده توسط آنها داشته باشیم. به عنوان مثال، در مواردی که تجهیزات پس از تعمیر به خوبی کار می کنند، کارکنان پاداش خود را دریافت می کنند، اما اگر دوباره خرابی رخ داد، باید قبل از پرداخت صندوق پاداش، آن را حذف کنند. البته، همه این رویکرد پرداخت را دوست ندارند، بنابراین ما علاوه بر این، برای تحریک نیروی کار، برای اطمینان از کار بدون حادثه در کارخانه، به آنها پاداش می دهیم.

تا به امروز، ما می توانیم به رشد مداوم در بهره وری ببالیم. این امر با بهینه سازی عرضه مواد اولیه به شرکت و بازاریابی محصولات تسهیل می شود. به طور خلاصه ، می خواهم یادآوری کنم که اقدامات توسعه یافته توسط ما به اطمینان از افزایش بهره وری نیروی کار در سازمان تقریباً 4 برابر کمک کرد.

چرا کارکنان به دنبال افزایش بهره وری نیروی کار نیستند و چگونه از آن اجتناب کنند؟

حقوق کم؛

اگر مدام به آنها بگویید که شرکت چقدر حقوق کمی دارد، به اندازه کافی آسان است که افراد را از کار کردن در یک شرکت دلسرد کنید. معمولا موضوع به ناله و گلایه های ساده ختم نمی شود. علاوه بر این، محرک شروع به کار با داده های آماری در مورد حقوق سایر شرکت ها می کند و شرکت خود را در مقایسه با آنها در وضعیت نامطلوبی قرار می دهد، به اصطلاح، "چشم های" کارمندان را به وضعیت واقعی امور در بازار کار باز می کند. . معمولا این روش نفوذ با انفجار کار می کند. پس از مدتی، حتی آن دسته از کارمندانی که در ابتدا ساکت بودند، اما به حمایت از چنین "خیرخواه" سر تکان دادند، شروع به آه کشیدن می کنند و به دلیل خلق و خوی خراب، تمایل آنها به کار از بین می رود. این موضوع همیشه در شرکت مطرح خواهد بود، اما به ویژه در زمان پرداخت دستمزد و دریافت فیش حقوقی توسط کارمندان به اوج خود می رسد. این روزها فتنه گر به ویژه از میزان حقوقش افسرده شده و شاکی است که فقط می تواند وام و قبوض آب و برق را با آن پرداخت کند.

• تیم سازی به عنوان راهی برای مدیریت کامل پرسنل

چگونه از کاهش بهره وری نیروی کار جلوگیری کنیم؟ اول، بسیار مهم است که این ایده اصلی را به کارکنان منتقل کنید که آنها داوطلبانه موافقت کردند در چنین شرایطی کار کنند. اگر این حقوق آنها را راضی نمی کرد، مدت زیادی بود که به دنبال شغل جدید بودند. گام بعدی این است که به کارمندان توضیح دهید که جنبه دیگری برای معیار وجود دارد. به عنوان مثال، در مقایسه با یک شرکت دیگر، یک کارمند نه بالاترین حقوق، بلکه کمترین حقوق را نیز دریافت می کند. یعنی در دسته کارمندانی قرار می گیرد که در صنعت متوسط ​​حقوق دریافت می کنند. این یک شاخص بسیار خوب است، زیرا. بسیاری از شرکت‌های دیگر وجود دارند که کارگرانی که وظایف مشابهی را انجام می‌دهند دستمزدهای بسیار کمتری دریافت می‌کنند. بنابراین، به محض اینکه برخی از کارمندان شروع به بی ثبات کردن محیط کار با شکایات خود و نمونه هایی از حقوق بالاتر در سایر شرکت ها کردند، بلافاصله داده های دیگری از صنعت ارائه دهید تا اجازه ندهید آنها بر روحیه کل تیم تأثیر بگذارند.

قدردانی نکن

اغلب، کارکنان ناراضی دوست دارند در مورد اینکه چگونه کارشان توسط مدیریت قدردانی نمی شود صحبت کنند. مثل اینکه، شما یک کلمه محبت آمیز، و حتی بیشتر از آن، قدردانی از آنها دریافت نخواهید کرد، مهم نیست چقدر در این شرکت کار می کنید.

چگونه از کاهش بهره وری نیروی کار جلوگیری کنیم؟ در واقع، انجام کار با کیفیت بالا برای یک کارمند یک هنجار ضروری است و دلیلی بر قدردانی ویژه مدیریت نیست. از این گذشته ، برای این است که او حقوق ماهانه و گاهی اوقات پاداش دریافت می کند. اینگونه به کار او ارزش داده می شود. اما، در صورت اجرای بی کیفیت وظایف خود، ممکن است یک کارمند جریمه شود، از پاداش محروم شود یا حتی اخراج شود. بنابراین، این ایده باید به کارکنان منتقل شود که نباید انتظار تشکر و قدردانی خاصی از مدیریت برای انجام یک کار خوب داشت. اما باید به شایستگی های برجسته کارکنان رئیس اشاره کرد.

افزایش دامنه مسئولیت ها؛

تجارت نمی تواند ثابت بماند، زیرا هر شرکتی به دنبال گسترش دامنه کالاها و خدمات برای جذب مشتریان جدید، افزایش تولید و حجم فروش است. البته این امر منجر به افزایش حجم کار بر روی کارکنان می شود، دامنه وظایف آنها به تدریج در حال گسترش است. کارمندان ممکن است شروع به شکایت کنند که با افزایش استانداردهای تولید، پرداخت های اضافی مناسبی از کارفرما دریافت نمی کنند.

چگونه از کاهش بهره وری نیروی کار جلوگیری کنیم؟ کارکنان باید درک کنند که رئیس شرکت آن را در طول زمان تعیین شده - هشت ساعت در روز - بار کار می کند. اگر کارمندی قبلاً به خود اجازه می داد تا 3 ساعت در روز برای امور شخصی و میان وعده ها استراحت کند ، با افزایش حجم کار می توان این زمان را به 1 ساعت (یا حتی به چند دقیقه کاهش داد). مدیریت شرکت حق دارد این کار را انجام دهد، زیرا برای تمام 8 ساعت کاری به کارمند حقوق می پردازد.

بدون رشد؛

اعتقاد بر این است که همه کارمندان شرکت آرزو دارند دیر یا زود در آن شغل ایجاد کنند. در مدت زمان معینی آنها انتظار ارتقاء دارند و خود را به عنوان بخشی از تیم مدیریت شرکت معرفی می کنند. اما وقتی این اتفاق نمی افتد، انگیزه آنها برای کار به شدت کاهش می یابد.

چگونه از کاهش بهره وری نیروی کار جلوگیری کنیم؟ برای شروع، باید برای کارمندان روشن شود که مطلقاً همه آنها نمی توانند رهبر شوند، زیرا این مستلزم مجموعه خاصی از خصوصیات است که ذاتی هر فرد نیست: قادر به سازماندهی یک تیم، نشان دادن ویژگی های رهبری، روش "هویج و چوب" را به درستی اعمال کنید تا بتوانید دستکاری کنید. بنابراین، یک متخصص بسیار ماهر در زمینه اقتصاد یا حسابداری همیشه برای یک موقعیت مدیریتی مناسب نیست. شاید توانایی های او فقط در این زمینه از کار قابل استفاده باشد و او نتواند افزایش بهره وری کارکنان را برای شرکت فراهم کند یا کارکنان را به سرعت بهینه کند.

و همچنین زمانی اتفاق می افتد که فقط افراد "خود" در مدیریت شرکت هستند (برادر، خواستگار، پدرخوانده و غیره). سپس باید به کارمندان به آرامی درک کرد که امید به پیشرفت شغلی قابل توجه در این شرکت بسیار ساده لوحانه است. و در نهایت، خود کارمندان باید به طور جدی فکر کنند که آیا به چنین شغلی نیاز دارند یا خیر، جایی که آنها باید نه تنها در قبال نتایج کار خود مسئول باشند، بلکه گاهی اوقات در مقابل مقامات برای اشتباهات دیگران "قرمز" می شوند. در اولین درخواست مدیریت کارمندان را اخراج کنید ، کار پرسنلی "ناسپاس" انجام دهید ، مانند کارمندان عادی تعطیلات و روزهای بیماری نداشته باشید. از این گذشته ، شما می توانید سال ها با خیال راحت در شرکت کار کنید ، فقط کار خود را به خوبی انجام دهید ، کارمندی ارزشمند و محترم باشید که سردرد اضافی ندارد.

عوامل افزایش بهره وری نیروی کار و ذخایر رشد

بهره وری نیروی کار به عنوان شاخصی از پویایی مشخص می شود، یعنی فقط در صورت تغییر تدریجی اهمیت دارد.

افزایش بهره وری نیروی کار یکی از عوامل اصلی افزایش حجم تولید و درآمد است.

عوامل زیادی بر رشد بهره وری نیروی کار تأثیر می گذارد. عوامل افزایش بهره وری نیروی کار در یک شرکت (به عبارت دیگر: ذخایر) مجموعه ای از دلایل (اعم از عینی و ذهنی) هستند که منجر به افزایش بهره وری نیروی کار می شوند.

بنابراین امروزه عوامل و راه های افزایش بهره وری نیروی کار به سه گروه تقسیم می شوند:

گروه I - عوامل سرمایه ثابت. آنها بر اساس سطح توسعه، کاربرد و کیفیت سرمایه گذاری ها و همچنین دارایی های ثابت تعیین می شوند. این عوامل حاکی از مکانیزه شدن و اتوماسیون کار، استفاده از مواد کارآمدتر و باکیفیت تر و آخرین فناوری های مدرن است. در عین حال، باید در نظر داشت که افزایش کار مادی شده نباید از افزایش حجم کار انجام شده که به دلیل تأثیر این عامل اتفاق افتاده است بیشتر باشد. در واقع، اندازه‌گیری دقیق افزایش تولید که تنها به دلیل افزایش دارایی‌های ثابت، ترکیب آن‌ها، سطح قیمت‌ها و فناوری‌های جدید مورد استفاده در کار رخ داده است، بسیار مشکل‌ساز است.

گروه دوم - عوامل اجتماعی-اقتصادی. آنها با ترکیب و سطح مهارت کارکنان، نگرش آنها به کار و شرایط کاری نشان داده می شوند. در اینجا کیفیت و ترکیب کارکنان از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا سهم نهادهای مختلف در امر مشترک متفاوت است. به عنوان مثال، بخشی از تیم همیشه مقدار بیشتری از کار را انجام می دهد، و بقیه - یک کار کوچکتر. با این حال، روش های فعلی تعیین بهره وری نیروی کار این را در نظر نمی گیرند.

بهره وری هر یک از کارکنان تحت تأثیر دانش و مهارت های کسب شده توسط او و همچنین توانایی ها، وضعیت سلامت و غیره است. به منظور اطمینان از راندمان کاری بالا در شرکت، مدیریت معمولاً کارکنانی را با بهره وری نیروی کار و ظرفیت کاری بالاتر از میانگین استخدام می کند. این انتخاب کارمندان در مصاحبه ها، گواهینامه ها، با استفاده از ارزیابی کیفیت کار و حرفه انجام می شود.

هنگام تجزیه و تحلیل عوامل گروه دوم افزایش بهره وری نیروی کار، غیرممکن است که شخصیت طبقاتی جامعه و همچنین سطح هزینه های دولت در آموزش و پرورش و سیستم های مراقبت بهداشتی (سرمایه سازی حوزه اجتماعی) را مشخص نکنیم. در واقع ، حرفه ای بودن کارگران مستقیماً به این بستگی دارد که چه مدرسه و آموزش حرفه ای (از جمله آموزش عالی) در کشور ما خواهد بود و به نحوه ارائه خدمات پزشکی به جمعیت ، سلامت آن در کل بستگی دارد. مجموعه کامل و غذای باکیفیت، توانایی داشتن کالای بادوام، هزینه مقرون به صرفه خدمات (از جمله نگهداری صندوق راه آهن) از عناصر بسیار مهم استاندارد زندگی هستند که بر سرعت و به موقع بودن بازگرداندن نشاط و سرزندگی افراد تأثیر می‌گذارند. کارگران، خلق و خوی آنها

گروه سوم - عوامل سازمانی. این گروه شامل اقداماتی برای مدیریت شرکت و پرسنل و همچنین سازماندهی فرآیندهای کار و تولید است که مستقیماً بر افزایش بهره وری نیروی کار تأثیر می گذارد. آنها به مدیریت شرکت کمک می کنند تا مکان و اندازه شرکت را تعیین کند، فرآیندهای همکاری، ترکیب و تخصص در تولید را انجام دهد، سبک و ساختار مدیریت سازمان را انتخاب کند و وظایف بخش های آن را تعیین کند. یک زیرگروه ویژه شامل عوامل مرتبط با نظم کار و جو در تیم است: ارزش های موجود، روش های تعامل بین کارکنان، اقدامات برای ارتقای کار آنها، نظارت بر اجرای تصمیمات مدیریت، اصلاح محاسبات اشتباه.

تأثیر عوامل ذکر شده در افزایش بهره وری نیروی کار توسط فرآیندهای عینی حاصل در طبیعت و جامعه تعیین می شود. اینها شامل مواهب طبیعی و آب و هوا، زندگی سیاسی و توسعه جامعه، درجه رفاه مردم است.

ذخایر افزایش بهره وری نیروی کار - فرصت موجود برای کاهش هزینه های نیروی کار.

بهبود عملکرد تحت شرایط زیر رخ می دهد:

محصولات بیشتر و هزینه تولید کمتر است.
- تولید بیشتر می شود و هزینه ها در همان سطح باقی می مانند.
- محصولات بیشتری وجود دارد، هزینه ها نیز افزایش یافته است، اما با سرعت کمتر.
- خروجی یکسان است، اما هزینه ها کمتر می شود.
- محصولات کمتری وجود دارد، هزینه کمتری دارد، اما سریعتر کاهش می یابد.

می توان جهت های اصلی افزایش بهره وری نیروی کار را در یک سازمان جداگانه مشخص کرد:

با کمک فرصت های استفاده نشده برای کاهش شدت کار، به عنوان مثال. استفاده در کار از نوآوری ها، فرآیندهای اتوماسیون و نوسازی در تولید.

با کمک ذخایر برای استفاده بهینه تر از زمان کار: مدیریت فرآیند تولید و سازماندهی نیروی کار، بهبود ساختار سازمانی.

با ارتقای کیفیت پرسنل: افزایش صلاحیت، توزیع مجدد سهام کارگران و مدیران تولیدی در ساختار کلی پرسنل.

مدیریت افزایش بهره وری نیروی کار در شرکت (بخش زیرمجموعه آن) باید به طور جامع انجام شود.

من با مثال خودم نشان می دهم که وظایف قابل دستیابی هستند

دیمیتری فدوسیف،مالک و مدیر کل آیبولیت پلاس، مسکو

شاخص های بهره وری در صنعت ما بر اساس تعداد بیماران به ازای هر 1 پزشک در طول ماه تعیین می شود. در مسکو، به طور متوسط، 150-200 بیمار، در کل کشور - 30-200، و در شرکت ما - 100-120 بیمار خارج می شوند.

این فکر که همه کارمندانم با تمام ظرفیت کار نمی کنند، مرا رها نمی کند. بنابراین برای شادی بخشیدن به آنها و فراهم کردن شرایط افزایش بهره وری نیروی کار از روش های زیر استفاده می کنم:

یک سوم درآمد شرکت از پاداش است. در آن روزها، زمانی که ما پرداخت دستمزد ساده را در شرکت خود تمرین می کردیم، زیردستان با اکراه کار می کردند. اخیراً تصمیم گرفتم 33 درصد از کل درآمد دریافتی در هر شیفت را به صندوق پاداش هر بخش بدهم. اما با گذشت زمان، این رقم بسیار زیاد شد و این نتیجه معکوس داشت، زیرا. کار کند شده است بعد از آن اقدام کردم و درصد را کم کردم و دوباره کارمندان فعال شدند.

رقابت با من به نظرم می رسد که من خواستار تحقق اهداف کاملاً قابل دستیابی هستم، اما گاهی از مدیرانم گلایه هایی می شنوم که تحقق این برنامه ها غیرواقعی است. در این صورت به کارمند این فرصت را می دهم که با چنین شرایطی صندلی اداری خود را برای مدت معینی به من بدهد: اگر به اهداف اعلام شده برسم، مدیر بدون حقوق می ماند یا اخراج می شود. خیلی اوقات، پس از سه روز، چنین کارمندی (پس از مشاهده دقیق کار من) به دلایل اشتباهات خود پی می برد و پیشنهاد می کند که آزمایش قطع شود. گاهی اوقات یک نفر به اراده آزاد خود کنار گذاشته می شود. بنابراین، در سه ماهه گذشته، 2 مدیر ارشد استعفا دادند. و همچنین اتفاق می افتد که یک کارمند، پس از پیشنهاد من برای تغییر مکان، درخواست فرصت دوم می کند و عملکرد خود را به طور قابل توجهی بهبود می بخشد.

راه های افزایش بهره وری نیروی کار چیست؟

شرکت‌های داخلی برای مدت طولانی بازسازی خواهند شد، از بهبود فرآیندهای تولید و راه‌اندازی برنامه‌های مدیریتی مؤثر تا تغییر در تفکر خود کارگران.

راه های افزایش بهره وری نیروی کار در بنگاه اقتصادی مدیریتی و اقتصادی است.

مسیر مدیریتی با هدف ترغیب کارکنان به کار موثر و مولد است.

اقتصاد با بهبود و بهینه سازی فرآیندهای تولید برای کاهش هزینه های نیروی کار و زمان کار برای تولید یک واحد خروجی و همچنین حجم اضافی محصولات در واحد زمان مرتبط است.

• رهبری فروش: 17 قانون جهانی

با سرمایه گذاری در نوسازی کسب و کار، بسیاری از مدیران خرید تجهیزات جدید یا خرید املاک و مستغلات را درک می کنند. اما این اساسا اشتباه است، زیرا سرمایه گذاری اصلی باید با هدف افزایش تمایل کارکنان به کار باشد.

تنها راه‌هایی برای افزایش بهره‌وری نیروی کار، همراه با تحریک کارگران، به اهداف تعیین‌شده منجر می‌شود، به کارکنان کمک می‌کند تا مهارت‌های خود را بهبود بخشند و تجربه کاری بیشتری کسب کنند. و کارکنان با بهره وری بالا حتی بیشتر به اهداف و منافع مشترک شرکت اختصاص خواهند داد. تعهد آنها به موفقیت منجر به کاهش نرخ گردش مالی می شود.

هر شرکت روش و برنامه های خاص خود را برای تحریک کارایی کارکنان دارد، اما اقدامات پذیرفته شده ای نیز وجود دارد.

راه های اصلی افزایش بهره وری نیروی کار:

1. اهداف شرکت را به وضوح به همه کارکنان خود در میان بگذارید. مهم است که کارکنان همیشه از اهداف مورد نظر شرکت آگاه باشند و وظایف خود را بدانند. میزان انتقال اطلاعات به تیم در مورد موفقیت شرکت به مدیریت بستگی دارد. سطح انگیزه نیز به خوبی تحت تأثیر برگزاری رویدادهای شرکتی و پرداخت دوره ای پاداش برای کارکنان است.

2. پاداش ها باید متفاوت باشد. کارمندان شرکت مسئولیت های متفاوتی دارند و هرکس انگیزه خود را برای کار دارد. بنابراین، انگیزه های کارکنان باید متناسب با درجه عملکرد آنها باشد. آنها بیشتر برای موفقیت در کار خود تلاش خواهند کرد، زیرا می دانند که این امر نه تنها با تشویق همراه خواهد بود، بلکه به صورت فردی متناسب با نیازهای هر یک از کارکنان است: مرخصی، پاداش، هدایا و غیره.

• ارزش مصرفی محصول: چگونه توضیح دهیم که چرا اینقدر گران است

3. کارکنان باید در انتخاب پاداش مشارکت داشته باشند. در غیر این صورت، هر برنامه ای برای تحریک زایمان نتیجه ای نخواهد داشت. از این گذشته، کارمندان زمانی با بیشترین بازده کار می کنند که هدف خاصی را ببینند و بدانند که در صورت رسیدن به آن چه چیزی به دست خواهند آورد.

4. به کارمندان به موقع پاداش دهید. حداکثر تأثیر مشوق ها زمانی خواهد بود که کارکنان کار خود را انجام داده باشند و بلافاصله پاداش دریافت کنند (و نه پس از مدتی). قدردانی به موقع از کارمند با تکمیل موفقیت آمیز کار همراه خواهد بود و به عنوان انگیزه ای برای تلاش بیشتر برای نتایج مشابه عمل می کند.

این ابزارهای مدیریتی به شما این امکان را می‌دهند که منابع بیشتری برای بهبود بهره‌وری نیروی کار پیدا کنید، مانند مشارکت کارکنان، تمرکز آنها بر بهره‌وری و اثربخشی کارشان. و به منظور افزایش درجه چنین مشارکت پرسنل در کار، مدیریت باید به درستی سیستم پاداش را در شرکت اعمال کند.

مدلی از انگیزه را تصور کنید که از دو گروه اصلی از عوامل تشکیل شده است:

- گروه اول عوامل با هدف حفظ کارکنان است.

- گروه 2 بر میزان مشارکت او در فرآیند کار تأثیر می گذارد.

گروه اول شامل شرایط کاری راحت و ایمن است: در دسترس بودن آب، نور، اتاق های تمیز برای کار، اطمینان از ایمنی محل کار، دستمزد و غیره. همه اینها به کارکنان احساس امنیت و ثبات می دهد.

گروه دوم با فرصت های موجود برای رشد حرفه ای و شغلی برای کارکنان، کسب شناخت، دانش و مهارت های جدید نشان داده می شود. این عوامل به انگیزه کاری کارکنان، تمایل به کارایی و اثربخشی بیشتر کمک می کند.

هر دو گروه از عوامل به روش های مختلف بر کارکنان مختلف تأثیر می گذارند. بنابراین، متخصصان و مدیران بر انگیزه دستاوردها متمرکز هستند و کارمندان عادی خواهان ثبات و شرایط کاری راحت هستند.

عواملی که با هدف ایجاد حس ثبات ایجاد می‌شوند، به کارمندان اعتماد به آینده می‌دهند و جابجایی کارکنان را کاهش می‌دهند. در چنین شرکت هایی، کارمندان برای مدت طولانی کار می کنند و تجربه و دانش خود را بدون هیچ مشکلی به متخصصان جوان منتقل می کنند. به طور کلی، کارگران برای تغییر دائمی تنظیم نشده‌اند؛ اگر در آنجا احساس امنیت و ثبات کنند، خوشحال خواهند شد که سال‌ها در یک شرکت کار کنند.

بنابراین چگونه تمرکز بر بهره وری باعث ایجاد انگیزه در کارکنان می شود؟ چگونه می توان به طور همزمان کارایی شرکت را افزایش داد و کارکنان را حفظ کرد؟

پاسخ به این سؤالات می تواند ایجاد یک سیستم پاداش مؤثر در شرکت باشد که از یک طرف احساس ثبات را در کارکنان ایجاد می کند و از طرف دیگر آنها را برای افزایش شدت کار تحریک می کند.

برای موثرتر کردن سیستم تشویقی، رعایت معیارهای زیر ضروری است:

شفافیت - کارکنان باید بدانند چه چیزی میزان درآمد را تعیین می کند.

تأثیر بر درآمد آنها - کارکنان باید به وضوح درک کنند که درآمد آنها چگونه به تلاش های صرف شده بستگی دارد.

تناسب - پاداش متغیر باید انگیزه ایجاد کند، زیرا درصد بسیار کم پاداش برای کار مؤثر یک کارمند تأثیر منفی و بی انگیزه خواهد داشت که باعث ایجاد تردید در سیستم کلی انگیزه در شرکت می شود.

یک سیستم شفاف پاداش عامل بسیار انگیزشی است که افزایش بهره وری و کارایی نیروی کار را در شرکت تضمین می کند.

ایجاد انگیزه در کارکنان برای افزایش بهره وری نیروی کار

انگیزه مادی و غیر مادی را اختصاص دهید. مشوق های مالی شامل پرداخت حقوق، پاداش و پاداش است. هر چیز دیگری مشروط به مشوق های غیر مادی اشاره دارد. در این میان، آخرین نوع انگیزه برای سازمان به معنای نبود هزینه کامل برای آن نیست. به عنوان مثال، مزایای اجتماعی (بیمه سلامت، بازپرداخت ارتباطات سیار، سفر، غذا، مستمری اضافی، و غیره) که اغلب به انگیزه های غیر مادی مربوط می شود، مستلزم هزینه های مالی قابل توجهی برای شرکت است. همچنین برگزاری رویدادهای مختلف شرکتی هزینه های اضافی را نیز به همراه دارد. علاوه بر این، انواع مختلفی از مشوق‌های غیرمادی مستقیم وجود دارد: قدردانی شفاهی از کارمند در حضور تیم، عنوان بهترین کارمند ماه، گواهی‌ها و برچسب‌ها، تابلوهای افتخار و غیره.

اگر انگیزه فقط بر اساس عوامل مادی باشد و عوامل غیر مادی را دور بزند، سیستم تشویقی اثر مورد انتظار را نخواهد داد یا شاخص های افزایش بهره وری نیروی کار حداقل خواهد بود. پس از مدتی افزایش مستمر دستمزدها دیگر خود را توجیه نخواهد کرد. و دستمزدهای بیش از حد بالا حتی می تواند تأثیر منفی داشته باشد: چرا با قدرت کامل کار کنید، اگر نمی توانید فشار بیاورید و درآمد قابل توجهی به دست آورید؟ در چنین مواردی، کارمندان به سادگی محل کار را نگه می دارند، اما کار موثر را به نفع شرکت متوقف می کنند.

برای شرکت‌های داخلی ما، موضوعات مشوق‌های غیرمادی اهمیت ویژه‌ای دارد، زیرا. تجارت اغلب با منابع مالی محدود انجام می شود. اما در روسیه این نوع انگیزه ویژگی های خاص خود را دارد. گاهی اوقات می توانید بنگاه هایی را در بازار داخلی پیدا کنید که به هیچ وجه از روش های تشویقی غیرمادی برای کارکنان استفاده نمی کنند. اساساً این شرکت ها هستند که از چرخ ها تجارت می کنند. با این حال، اگر شرکت در یک محیط رقابتی قرار گیرد، در آن صورت، در صورت برابری سایر موارد، به شرکت هایی که در آن انگیزه های غیر مادی وجود دارد، ضرر خواهد کرد. یعنی در واقع این نوع تحریک یکی از مزیت های رقابتی شرکت است.

انگیزه غیر مادی

البته همه اعضای تیم به شدت به تحریک غیر مادی نیاز دارند. اما مدیریت نباید دچار این توهم شود که این روش ها برای همه کارکنان شرکت از اهمیت یکسانی برخوردار است. بنابراین، استفاده از اصول تمایز بسیار مهم است.

تحریک کارکنان تولید. سیستم انگیزش همواره با طیف وسیعی از جهت گیری های زندگی کارگران مواجه است. آنچه مدیران را جذب می کند، به هیچ وجه مورد قدردانی کارگران تولید قرار نمی گیرد و بالعکس. با توجه به این عامل، مدیر کل باید رویکرد فردی را برای همه کارکنان ارزشمند انتخاب کند، بدون اینکه امید خاصی به روش های تشویقی عمومی داشته باشد.

انگیزه مدیرانبرای این دسته از کارمندان، روش های زیر برای انگیزش غیر مادی مناسب تر است:

• محبوبیت گسترده علائم تجاری شرکت؛
• به رسمیت شناختن مدیر توسط صاحبان شرکت؛
• انجام یک کار جالب؛
• در دسترس بودن فرصت ها برای توسعه و یادگیری ;
• فرصتی برای ایجاد شغل

مزایای اجتماعی. پیش از این، کارمندان برای دریافت حقوق رسمی، بیمه درمانی و آموزش های اضافی رایگان به دنبال ورود به شرکت های خارجی بودند، اما اکنون همه این ویژگی ها تقریباً برای تمام شرکت های روسی عادی شده است. و غیبت آنها در حال حاضر فقط برخی از متقاضیان را می ترساند. علاوه بر این، در حال حاضر، علاوه بر بسته اجتماعی استاندارد، شرکت های داخلی مزایای زیر را ارائه می دهند: اشتراک در باشگاه های ورزشی، بیمه درمانی برای همه اعضای خانواده کارمند، شرایط مساعد برای وام دادن و غیره.

اما مدیریت شرکت باید در نظر بگیرد که مزایای اضافی توسط کارکنان به روش های مختلف ارزیابی می شود. به عنوان مثال، برای جوانان، بیمه بازنشستگی داوطلبانه یا بیمه درمانی کاملاً مرتبط نخواهد بود، اما اشتراک در مراکز تناسب اندام یا یک کافه تریا به انگیزه ای جدی برای آنها تبدیل خواهد شد. از سوی دیگر، کارگران میانسال اغلب از در دسترس بودن بیمه درمانی قدردانی می کنند، زیرا از قبل اهمیت حفظ سلامت را درک کرده اند.

اما حتی در اینجا تفاوت های ظریف وجود دارد. اگر کارگران حقوق کمی دریافت کنند، بعید است که از مزایای اضافی در قالب بیمه درمانی یا اشتراک در یک باشگاه ورزشی راضی باشند و انتظار افزایش حقوق بیشتری داشته باشند. یا شروع به استفاده از فرصت درمان رایگان بیش از حد خواهند کرد.

انگیزه مادی

پایه های افزایش بهره وری نیروی کار در شرکت مبتنی بر انگیزه های مادی شایسته است که شامل یک بخش ثابت و متغیر است. قسمت دائمی شامل حقوق پایه و بسته اجتماعی همراه است. و بخش متغیر بستگی به نتایج مشخصی از کار کارمند دارد و در جهت تحقق اهداف بلند مدت شرکت است. این سیستم های مختلف پرداخت پاداش را نشان می دهد. نیازهای اساسی کارمند برای ارضای بخش ثابت انگیزه های مادی طراحی شده است.

• مشوق های کارکنان: محسوس و نامشهود

اما بخش متغیر برای او اهمیت کمتری نخواهد داشت: پاداش ها و پاداش های اضافی. توصیه می شود پاداش کارکنان را از دو نوع پرداخت کنید: بر اساس نتایج کار فردی کارمند و فعالیت های شرکت به طور کلی.

استقرار سیستم پاداش بر اساس مفاد اصلی زیر است:

پرداخت پاداش ها نباید خیلی مکرر و گسترده باشد، در غیر این صورت کارمندان آن را تنها به عنوان بخشی از حقوق درک می کنند.

پاداش باید به مشارکت مستقیم شخصی کارمند در نتیجه کلی، دستاوردهای شخصی او (به عنوان مثال، به عنوان بخشی از یک گروه، بخش و غیره) مرتبط باشد.

• مدیر فروش: چگونه به یک مدیر عالی تبدیل شویم

عینی ترین و شناخته شده ترین روش محاسبه سهم شخصی کارمند در تولید باید اعمال شود.

پرسنل باید پاداش را به عنوان پاداش برای نتیجه خاصی که با کمک تلاش های اضافی به دست می آید درک کنند، اما نه به عنوان پرداخت برای کار معمولی و روزانه.

کارکنان نباید پاداش ها را با پرداخت وفاداری خود به شرکت یا تلاش برای حفظ آنها مرتبط کنند.

تلاش اضافی کارکنان که با پاداش پرداخت می شود، برای پوشش هزینه پرداخت دومی لازم است.

جوایز اضافی عبارتند از:

برای تکمیل موفقیت آمیز پروژه ها (اجرای یک برنامه رایانه ای جدید، سیستم گزارش دهی و غیره) با کمک تلاش های اضافی کارگران که فراتر از محدوده وظایف مشخص شده است.

برای مشارکت فعال در برنامه های ویژه (کار به عنوان مربی، توسعه نوآوری ها، فعالیت های منطقی و غیره)؛

برای نتیجه کلی کار واحد (برای نتایج موفقیت آمیز سالانه کار)؛

برای مشارکت فردی (دستاوردهای شخصی برجسته، عمدتاً به طیف ساده ای از وظایف مربوط نمی شود: توسعه برخی از برنامه ها، پروژه ها و غیره).

قوانین تحریک منفی

مدیران شرکت ها گاهی اوقات برای افزایش بهره وری نیروی کار به عنوان تحریک منفی به چنین فناوری متوسل می شوند، زیرا هر از گاهی می توانید با چنین کارگرانی روبرو شوید که نگرش وابسته آنها بر هر یک از ویژگی های مثبت آنها غالب است. و در مواردی که جایگزینی آنها در یک لحظه خاص غیرممکن است و انگیزه مثبت دیگر به سادگی کار نمی کند، می توان از تحریک منفی استفاده کرد. اما باید این کار را طبق قوانین زیر انجام دهید:

شما نمی توانید اقدامات مغایر با قانون کار را اعمال کنید.

باید دلیل مجازات را به طور دقیق بیان کرد و چگونگی اجتناب از آن را توضیح داد.

لازم نیست بلافاصله کارمند را مجازات کنید، زیرا. رهبران ممکن است تحت تأثیر احساسات منفی قرار گیرند. بهتر است کمی آرام باشید و سپس یک بار دیگر به دلایل سوء رفتاری که رخ داده است فکر کنید. از این گذشته ، گاهی اوقات اتفاق می افتد که هیچ دلیل واقعی برای تنبیه یک کارمند وجود ندارد و تنبیه ناشایست یک عامل بسیار بی انگیزه است.

تجزیه و تحلیل شرایط سوء رفتار با زیردستان مقصر غیرممکن است، در غیر این صورت عواقب آن برای خود شرکت تاسف بار خواهد بود.

در شدیدترین موارد باید به عنوان معیاری برای تحریک استفاده شود، زیرا. کارمندان شرکت های داخلی ما در حال حاضر مشکلات روزمره زیادی دارند و بنابراین ممکن است به سادگی نتوانند با این وضعیت استرس زا کنار بیایند.

شما فقط می توانید با راه حل خود برای مشکل به مدیر مراجعه کنید

پاول کوزمین، مدیر کل ForestLine، Vologda

همه ضرب المثل "کار گرگ نیست - به جنگل فرار نمی کند" را می دانند. این دقیقاً همان کاری است که بخش قابل توجهی از کارکنان شرکت در مواردی انجام می دهند که مدیر نگرش های دیگری را به آنها القا نمی کند.

در شرکت خود، من به‌طور خاص قوانینی را وضع کرده‌ام که کارکنان را تشویق می‌کند تا رویکردی مسئولانه‌تر برای کار، کار مولد و با قدرت کامل داشته باشند. به عنوان مثال، ما چنین قاعده ای داریم: "استراحت - گزارش". یعنی وقتی کارمندی در حین انجام کاری با مشکلاتی مواجه می شود که خودش نمی تواند آن ها را حل کند، باید فوراً به سرپرست خود مراجعه کند و وضعیت را شرح دهد. در گذشته اغلب با این واقعیت مواجه می شدیم که کارمندان زمانی که نمی دانستند چگونه مشکل پیش آمده را حل کنند، انجام یک کار را متوقف می کردند. و مقامات اطلاعاتی در مورد این وضعیت خیلی دیرتر دریافت کردند، زمانی که رفع مشکل از قبل بسیار دشوار بود.

• کار تیمی: راه اندازی و کنترل آن چقدر آسان است

یک قانون هم داریم که با تصمیم آماده به مدیریت بالاتر بیایید. یعنی قبل از اینکه از مدیر بخواهید مشکل را حل کند (که متذکر می شوم کارمند باید به تنهایی با آن کنار بیاید) باید به سؤالات زیر پاسخ دهید: 1. گزینه های توسعه رویدادها (هر دو) چیست. منفی و مثبت)؟ 2. چه کاری می توان به این صورت انجام داد؟ 3. چه دلایلی به نفع این اقدامات می توان یافت؟ در عین حال، ما پاسخ های احساسی مانند "من فکر می کنم اینطور است" را نمی پذیریم. البته، پیش‌بینی همه چیز بسیار دشوار است و شرایط می‌تواند خیلی سریع تغییر کند، اما این بدان معنا نیست که شما بتوانید مسئولیت‌های خود را بر دوش دیگران بگذارید. و اگر واقعاً نیاز به مشورت دارید ، باید مشکل را با جزئیات بیان کنید و گزینه های متفکرانه برای حل آن را نشان دهید.

قانون بعدی ما این است: "کار انجام شده است و کاری انجام نشده است." آن ها یا 100% کار را انجام دادید یا اصلا آن را انجام ندادید. ما کاری را که 99 درصد انجام شده است انجام نشده می دانیم. وقتی فعالیت های زیردستان را از بیرون تماشا می کنید، به نظر می رسد که کار در جریان است. اما واقعاً ارزش آن را دارد که در آن غواصی کنیم و مشخص می شود که این دویدن معنایی ندارد. در همان زمان، کارگران خشمگین هستند: "ما داریم کار می کنیم!". بنابراین، قانون ما وضوح می آورد و همه چیز را در جای خود قرار می دهد: اگر نتیجه ای حاصل نشد، کار انجام نمی شود.

5 مشکل موثر بر افزایش بهره وری نیروی کار

مشکل شماره 1. یک دولت متورم

گاهی اوقات چندین مدیر (یا کنترل کننده) برای یک کارمند ساده وجود دارد. دستگاه های فرمان و کنترل بیش از حد متورم به شرکت ها آسیب می زند:

1. در واقع، اینها کارکنان زائد هستند که به نفع شرکت نیستند.

2. چنین کارگرانی سعی می کنند با درخواست تعداد زیادی گزارش غیر ضروری و تشکیل جلسات مداوم، کاری برای انجام دادن پیدا کنند و اهمیت خود را برای شرکت نشان دهند. بنابراین، آنها دیگر کارمندان را از وظایف فوری خود منحرف می کنند.

برای ارزیابی صحیح ساختار مدیریت، باید با یک مدل بسیار ساده هدایت شد. همانطور که تمرین نشان می دهد، 1 رهبر به طور موثر با 7-10 زیردستان کار می کند. دومی نیز به نوبه خود می تواند 7-10 زیردستان خود را داشته باشد. و غیره. بر این اساس، برای یک شرکت ده نفره، تنها 1 رهبر مورد نیاز است. برای سازمانی متشکل از 70 نفر، از قبل به 2 سطح مدیریت نیاز است. 7 مدیر در سطح 1 و 1 مدیر ارشد در سطح 2 حضور خواهند داشت. و غیره. همیشه باید به خاطر داشت که دستگاه اداری تمایل به رشد دارد. و روش های افزایش بهره وری نیروی کار در شرکت برای محدود کردن تعداد آن در زمان طراحی شده است.

مشکل شماره 2. کنترل های مختلف، خدمات بررسی و امنیت.

در این بخش باید بتوان ریسک ها و هزینه های کاهش آنها را با هم مقایسه کرد. مواردی وجود دارد که یک راز تجاری به ارزش یک میلیون روبل توسط 3 کارمند بخش امنیتی محافظت می شود. علاوه بر این، هزینه نگهداری سالانه آنها بیشتر از هزینه خود راز است. البته، نه تنها مادی، بلکه انواع دیگر خطرات، به عنوان مثال، تصویر را نیز باید در نظر گرفت. و تنها پس از آن، نیاز شرکت به حفظ یک یا چند کارمند امنیتی یا کنترلی را ارزیابی کنید.

مشکل شماره 3. پرسنل خدمات پف کرده.

گاهی ممکن است یک کارمند چندین منشی، راننده، نگهبان و ... داشته باشد که البته امکان استفاده از خدمات کارکنان خدماتی و پشتیبانی به افزایش کیفیت بهره وری این کارمند کمک می کند. به عنوان مثال، منشی ها کارگران با حقوق بالاتر را تخلیه می کنند و در نتیجه بهره وری آنها را افزایش می دهند. و مطالب منشی بهای ناچیزی برای افزایش کارایی سر اوست. مجدداً، در این مورد، لازم است که بازده نیروی کار پرسنل خدمات، میزان حجم کاری آنها به طور دقیق محاسبه و تجزیه و تحلیل شود. از این گذشته، اغلب اتفاق می افتد که منشی های یک رهبر فردی به طور کامل پر کار نیستند. در چنین مواردی، شما باید از شر منشی های شخصی خلاص شوید و یک دپارتمان دبیرخانه ایجاد کنید که به تمام روسای شرکت خدمت کند (به منظور کاهش تعداد کل منشی ها).

مشکل شماره 4. تصمیمات مدیریتی ضعیف

مطالعات نشان می‌دهد که در شرکت‌ها، حدود 70 درصد از زمان کار صرف فعالیت‌هایی می‌شود که برای نتیجه نهایی غیرضروری هستند: جلسات مداوم که در نتیجه هیچ کاری انجام نمی‌شود، تهیه گزارش‌های داخلی در مقادیر زیاد، عملکرد تکراری. توابع و سایر کارهای غیر ضروری

مشکل شماره 5. سازماندهی بد کار

اغلب می توانید از مدیران شکایت کنید که زیردستان آنها اغلب برای سیگار کشیدن بیرون می روند، قهوه می نوشند یا فقط در ساعات کاری صحبت می کنند. کارها اینگونه است. اما خود رهبران مقصر هستند. وقتی یک کار قابل دستیابی خاص تا یک تاریخ مشخص به کارمند واگذار می شود و تکمیل آن زودتر از موعد مقرر پاداش می گیرد، کارمند وقت بیهوده را تلف نمی کند. و هنگامی که وظایف زیادی وجود دارد، اولویت ها تعیین نمی شود، ضرب الاجل ها به وضوح تعریف نشده اند، یا کار نمی تواند در زمان مشخص شده تکمیل شود (کارمند نمی داند چگونه آن را انجام دهد)، هیچ کار فعلی وجود ندارد - در چنین مواردی، کارمندان با وجدان راحت به سیگار کشیدن، نوشیدن قهوه برای گفتگو با همکاران می روند.

• انگیزه کاری کارکنان: از نیازها تا فرصت ها

دست بالا گرفتن اهمیت افزایش بهره وری نیروی کار در یک شرکت دشوار است. و تاخیر قابل توجه در این زمینه از شرکت های ما نسبت به شرکت های خارجی مدت هاست که برای مدیریت شرکت های روسی و مقامات عالی رتبه دولتی نگران کننده است. اما در سال های اخیر شرایط اقتصادی موضوعات دیگری (افزایش رقابت در بازارها، توسعه پروژه های جدید، خرید دارایی و ...) را در اولویت قرار داده و مشکل بهره وری نیروی کار تحت الشعاع قرار گرفته است.

اطلاعات در مورد نویسنده و شرکت

تاتیانا اوتوا، مدیر کل کارخانه آجر سیلیکات آلتای، Barnaul; کاندیدای علوم اقتصادی LLC "گیاه آجر سیلیکات آلتای" زمینه فعالیت: تولید آجر سیلیکات ضخیم شده (در ابعاد 250 × 120 × 88 میلی متر). تعداد پرسنل: 171. شاخص بهره وری نیروی کار: 71 هزار روبل. به ازای هر نفر در ماه حجم تولید: 30 میلیون آجر در سال.

دیمیتری فدوسیف،مالک و مدیر عامل آیبولیت پلاس، مسکو. Aibolit Plus LLC. زمینه فعالیت: شبکه کلینیک های دامپزشکی، نظافت، زوتاکسی. تعداد کارمندان: 100. گردش مالی سالانه: 70 میلیون روبل. (در سال 2012). شاخص بهره وری نیروی کار: 100-120 بیمار به ازای هر پزشک (در ماه).

پاول کوزمین، مدیر کل ForestLine، Vologda. خط جنگل. زمینه فعالیت: طراحی و ساخت خانه ها از چوب لمینت چسب (صنوبر، کاج، کاج اروپایی، سدر). شکل سازمان: CJSC. قلمرو: تولید - در Vologda. دفاتر نمایندگی - در مسکو، مورمانسک، پودولسک (منطقه مسکو)، یاروسلاول. تعداد پرسنل: 81. تعداد ست خانه تولیدی سالانه: 48.

افزایش کارایی کار پرسنل بنگاه ها در حال حاضر اهمیت ویژه ای در جهان پیدا می کند. کار در یک جامعه مترقی مدرن قوانین جدیدی را دیکته می کند:

• تعیین سطح صلاحیت کارکنان،
• دانش و مهارت کارکنان
• جستجوی راه هایی برای بهبود کارایی کارکنان

محققان مدرن این موضوع به دنبال رویکردهای جدید هستند، به عنوان مثال، اشکال سازمانی جدید فعالیت کارگران، محاسبه نرخ مشارکت نیروی کار. در شرایط بازار مدرن، دستگاه مدیریت هر شرکت برای استخدام مؤثر باید نه تنها ویژگی های حرفه ای کارکنان آینده، بلکه سطح ثبات عاطفی را نیز در نظر بگیرد. نیروی کار به عنوان یک پدیده مستقیماً با توسعه فشرده تولید و همچنین با استفاده از سیستم های خودکار، اطلاعات و فناوری های رایانه ای مرتبط است. این به طور قابل توجهی محتوای اصلی عملکردی آن را تغییر می دهد. بنابراین ترکیب حرفه ای و صلاحیتی کارگران به شدت در حال تغییر است. تجزیه و تحلیل آینده نگر از منابع انسانی، که شامل بهره وری نیروی کار در واحد زمان یا مقدار زمان کاری صرف شده برای تولید یک واحد خروجی، استفاده موثر از منابع انسانی به طور کلی، از اهمیت زیادی برخوردار است. با افزایش موثر بهره وری پرسنل در یک شرکت، می توان به تحقق بیش از حد برنامه های پروژه ها دست یافت. برای تکرار این نتیجه، باید با یک حق بیمه تشویق شود.

راه های افزایش بهره وری موثر کارکنان

اغلب، بهره وری از کار پرسنل شرکت به رونق یک ساختار تجاری خاص می رسد. گسترش تجارت معمولاً منجر به افزایش تعداد کارمندان می شود. لازم است راههای اصلی افزایش احتمالی کارایی کار کارکنان فهرست شود. از جمله:

• کنترل و حفظ انضباط کار،
• مدیریت کیفیت و حسابداری برای نتایج کار انجام شده توسط هر کارمند،
• اصلاح احتمالی نواقص،
• تشخیص و اصلاح جو عاطفی در تیم به طور کلی و به طور خاص برای هر کارمند.

عدم توجه به این عوامل می تواند مشکلات جدی ایجاد کند. از جمله روش های بهبود کارایی کار توسط پرسنل می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. نظارت بر حضور کارکنان در محل کار (در ابتدای روز کاری)،
2. کنترل زمان کار کارمند (استفاده منطقی از آن)،
3. حقوق و دستمزد زمان بر بر اساس ساعات کار،
4. شناسایی متخلفان بدخواه انضباط کار،
5. مستندسازی حقایق نقض انضباط کار،
6. کنترل بر اجرای برنامه های کاری

یک متخصص منابع انسانی با صلاحیت و واجد شرایط نقش کلیدی در این وضعیت ایفا می کند. این موقعیت باید در هر شرکتی باشد.

تکنیک هایی که کارایی کارکنان را بهبود می بخشد

شما باید به این روش های اثبات شده برای بهبود کارایی کار کارکنان توجه کرده و در خدمت آنها باشید:

1. درج اجباری شرح وظایف
2. معرفی یک سیستم خودکار برای ثبت زمان کار،
3. ارزیابی کارکنان،
4. انجام نظارت منظم بر پرسنل،
5. سیستم انگیزش کارکنان،
6. سیستم تشویقی برای کارکنان منضبط (حقوق کارکنان باید با کارایی آنها برای شرکت مطابقت داشته باشد)
7. محاسبه دقیق زمان غیبت از محل کار، حتی به دلیل خوبی، هنگام محاسبه دستمزد،
8. مجازات متخلفان انضباط کار،
9. توسعه و اجرای یک سیستم شفاف از برنامه های کنترل کار.

باید به خاطر داشت که هر رئیسی باید در کلید اخبار، علایق، شرایط و خلق و خوی روانی هر یک از زیردستان خود باشد. این قانون طلایی اداره یک کسب و کار موفق است. بدون احترام به شخصیت هر فرد (کارمند) نمی توان به نتایج بالا دست یافت. کارمند نیز به نوبه خود باید انگیزه زیر را داشته باشد:

• تضمین (حفظ) محل کار؛
• فرصتی برای رشد حرفه ای در شرکت؛
• درآمد کارمند، یعنی دستمزدهایی که باید کاملاً متناسب با کارمند باشد.
• سیستم پاداش (جوایز، گشت‌ها، سفرهای رایگان، مزایا، تخفیف‌ها، هدایا).

من کارمندان مسئولیت پذیر اجتماعی می خواهم.

سازماندهی خوب کارکنان بر روی تجهیزات قدیمی نتایج بهتری نسبت به تجهیزات جدید با سازماندهی ضعیف دارد.

پاسخ به چه سوالاتی را در این مقاله خواهید یافت:

تنها معیار عینی که با آن می توان بهره وری نیروی کار را در یک بنگاه اقتصادی ارزیابی کرد، رقابت پذیری یک محصول در بازار است. بنابراین مقایسه شاخص های عملکرد (مانند حجم تولید تقسیم بر تعداد کارکنان) در شرکت های مختلف به نظر من نادرست است. نتایج مقایسه بسته به آنچه که در عدد کسر وجود دارد بسیار متفاوت خواهد بود: قیمت، وزن، ساعت کار، ارزش افزوده یا برخی پارامترهای دیگر.

من تقریباً 20 سال در سمت های ارشد در شرکت های مختلف در بلاروس و روسیه کار کردم، در پروژه های مشاوره در ده ها صنعت مختلف شرکت کردم - و در اینجا نتیجه گیری هایی است که در مورد افزایش بهره وری نیروی کار فرموله کردم.

نتیجه گیری 1.برای اینکه بنگاه دائماً توسعه یابد، بهره وری نیروی کار باید با نرخی بالاتر از دستمزدها رشد کند. دو راه برای رسیدن به این هدف وجود دارد.

• برای پیچیده‌تر کردن محصول تولیدی، محصولات نسبتاً ساده از نظر فن‌آوری با هزینه کم در واحد وزن را به نفع محصولات پیچیده‌تر که هزینه هر واحد وزن بالاتر است، کنار بگذارید. انواع مختلف این رویکرد در هر شرکتی قابل اجرا است.
• از تجهیزات پربارتر استفاده کنید. این روش صرفاً در شرایط تولید سریال و تنها زمانی که به حجم تولید معینی رسیده باشد مقرون به صرفه است.

نتیجه 2.هر شرکت باید اقداماتی را برای افزایش بهره وری نیروی کار به طور مستقل ایجاد کند. علاوه بر این، کارگاه های مختلف یک کارخانه به روش های متفاوتی نیاز دارند. به عنوان مثال، در انجمن تولید "BelAZ" توسعه چنین رویکردهایی توسط یک آزمایشگاه ویژه برای سازمان علمی کار انجام شد. به منظور افزایش کارایی و بهره وری، آنها ابتدا سهمیه بندی و کنترل انحرافات از هنجار را به طور متمرکز بهبود بخشیدند. هر انگیزه تازه معرفی شده برای کار فشرده تر بر اساس هنجارهای محاسبه شده بود و سهم بخش متغیر در حقوق از 30٪ تجاوز نمی کرد. در کارخانه کوچکتری که من اکنون اداره می کنم، با تشویق به جستجوی ذخایر بهبود بهره وری در هر محل کار، به اهداف مشابهی دست پیدا می کنیم. در حالی که قسمت متغیر حقوق بیش از 60 درصد است. نمی توان گفت که یکی از این گزینه ها بهتر از دیگری است، اما من تعویض آنها را توصیه نمی کنم، اولی را در شرکتی مانند من و دومی را در شرکتی مانند BelAZ معرفی کنید.

چه چیزی بر بهره وری نیروی کار تأثیر می گذارد

1. سفارشات انبوه و سریال. حجم بالای تولید، استفاده از تجهیزات گران قیمت، اما با کارایی بالا را توجیه می کند و امکان استانداردسازی جزئیات تولید را فراهم می کند.

2. ماهیت نوآورانه محصول.

3. افق برنامه ریزی تولید. هر چه مدت زمان طراحی برنامه ها طولانی تر باشد، فرآیند تولید دقیق تر و ریتمیک تر می شود.

4. در دسترس بودن وام های بلند مدت و ارزان یا سرمایه گذاری های بلند مدت.

5. درجه اتوماسیون جمع آوری اطلاعات حسابداری در تولید.

6. افزایش حجم تولید با حفظ تعداد پرسنل به دلیل تنوع در خروجی و ساخت محصولات پیچیده تر از نظر فنی.

7. انجام فعالیت هایی که تشدید کار هر یک از کارکنان را تحریک می کند (اول از همه، تهیه و اتخاذ مفاد پاداش مناسب).

بدیهی است که رئیس یک شرکت خاص نمی تواند بر چهار عامل اول تأثیر بگذارد که به ویژه برای افزایش بهره وری نیروی کار مهم هستند: ضروری ترین شرایط توسط کیفیت سیاست دولتی که دنبال می شود تعیین می شود. بنابراین، وقتی مدیران ما به دلیل کارایی پایین شرکت‌هایی که به آنها سپرده شده است مورد سرزنش قرار می‌گیرند، این همیشه انتقادی نیست.

با این حال، در یک بازار آزاد، مدیران عامل می توانند رشد بهره وری را از طریق سه عامل آخر هدایت کنند. این ممکن است برای دستیابی به یک اثر مفید - حتی در شرایط به ظاهر ناامیدکننده - کافی باشد. یک مثال خوب پویایی توسعه مثبت شرکت ما است. حتی 10 سال پیش دارایی خالص منفی داشت و تحت مدیریت خارجی بود. و امروزه با تقریباً همین تعداد کارمند ، حجم تولید از نظر ارزش بیش از 11 برابر و متوسط ​​حقوق - کمی بیش از پنج برابر افزایش یافته است. در همان زمان، تولید هزینه به ازای هر کارگر تقریباً 11 برابر افزایش یافت، در حالی که تولید طبیعی (بر حسب تن به ازای هر نفر اندازه گیری می شود)، برعکس، به دلیل پیچیدگی محصول تولیدی تقریباً به نصف کاهش یافت (شکل را ببینید). سریع ترین راه برای تأثیرگذاری بر وضعیت، ارائه طرح های جدید دستمزد است. من در مورد این روش با جزئیات بیشتر صحبت خواهم کرد.

بر روی تصویر کلیک کنید تا آن را بزرگ کنید

با برنامه های پرداخت حق بیمه بهره وری را افزایش دهید

هر طرح دستمزد فقط تا زمانی کار می کند که شاخص های بهره وری به افزایش خود ادامه دهند. به همین دلیل بسیار مهم است که لحظه پایان رشد را از دست ندهید: این سیگنالی برای شما خواهد بود که ذخایر استفاده شده برای افزایش کارایی تمام شده است و باید به دنبال موارد جدید باشید. من سیستم های انگیزشی را برای صدها تیم کاری ایجاد کرده ام و تجربه من نشان می دهد که اگر راه حل مناسب را بیابید، در عرض دو ماه به یک نتیجه مثبت ملموس دست خواهید یافت. اجازه دهید سیستمی را به شما بگویم که شرکت ما طی دو سال گذشته پاداش کارگران کارگاه مونتاژ ماشین را محاسبه کرده است.

بنابراین، در محاسبه از شاخص های زیر استفاده می کنیم.

1. تحقق طرح کارگاه. ارزش پایه (عادی) پاداش برای دستیابی به این شاخص 60٪ است (هیچ محدودیت بالایی در اندازه پاداش وجود ندارد - ما از یک رویکرد انعطاف پذیر استفاده می کنیم). مقدار نهایی اولاً به درصد اجرای طرح تولید (به جدول 1 مراجعه کنید) و ثانیاً به دو ضریب بستگی دارد.

• K1 نسبت خروجی محصولات قابل فروش (به روبل) به شاخص پایه برابر با 80 میلیون روبل است. هر ماه. معرفی K1 کارگران مغازه ها را تشویق می کند تا هنگام برنامه ریزی های دشوار به دنبال ذخیره باشند و در صورت حجم کاری کم، از پرداخت حقوق های بسیار بالا بیمه می کنند.
• K2 نسبت تعداد پایه کارمندان (35 نفر) به تعداد واقعی است. وجود K2 در طرح محاسباتی، مدیریت فروشگاه را از جذب نیروی مازاد برای اجرای طرح باز می دارد، زیرا اگر این تعداد از پایه بیشتر شود، ضریب کمتر از یک و پاداش کل کاهش می یابد. من به شما اطمینان می دهم: اکنون، بدون نیاز عینی به کارکنان اضافی، برنامه های کاربردی برای کارمندان جدید از طبقه فروشگاه هرگز نمی رسد.

همانطور که از جدول 1 مشاهده می شود، اولین بخش از حق بیمه برای حجم تولید زمانی که برنامه 70 تا 100٪ برآورده شود از 0 تا 40٪ است. یک مقیاس انعطاف پذیر به شما امکان می دهد تمرکز خود را روی نتایج حفظ کنید، حتی اگر اهداف دست نیافتنی به نظر می رسند. مدت دوم این حق بیمه با استفاده از فرمول 20% × K1 × K2 محاسبه می شود. نمونه هایی از محاسبه حق بیمه برای حجم تولید برای داده های ورودی مختلف در جدول آورده شده است. 2.

2. کیفیت محصول. مقدار پایه پاداش برای ارائه این پارامتر 30٪ است. مقدار خاص پرداخت اولاً تحت تأثیر شاخص های انطباق با فرآیند فناوری است که در طی کنترل داخلی مشخص می شود و ثانیاً توسط تعداد ادعاهای ثبت شده از مشتریان. بنابراین، این جزء پاداش با بهره وری نیروی کار مرتبط نیست - و بنابراین من در اینجا به آن نمی پردازم.

درصد «معتادان به کار» در میان متخصصان فناوری اطلاعات فوق‌العاده بالا است: آنها می‌توانند ساعت‌ها درباره حل یک مشکل بحث کنند، روزها پشت رایانه بنشینند، سال‌ها به تعطیلات بروند، از پروژه‌ای به پروژه دیگر حرکت کنند. با این حال، این زهد به دلایلی ممکن است به هیچ وجه بر کارایی تیم بخش فناوری اطلاعات تأثیری نداشته باشد.

بهبود کارایی کار کارکنان- موضوعی که تقریباً برای هر رئیس سرویس فناوری اطلاعات نگران کننده است - از یک شرکت کوچک گرفته تا یک غول صنعتی. سیستم انگیزش پرسنل اغلب با آزمون و خطا ساخته می شود و تعداد خطاها بسیار زیاد است. چگونه مدل های انگیزشی را بهینه کنیم؟ چگونه می توان مردم را به کار در این سازمان خاص ترغیب کرد تا برای دستیابی به یک نتیجه تجاری تلاش کنند؟

در خدمات فناوری اطلاعات، اغلب اوقات زمانی پیش می‌آید که افراد انگیزه خوبی برای کار روی یک پروژه داشته باشند، اهداف و مقاصد کار را درک کنند، افق‌ها را به وضوح ببینند، حوزه‌های مسئولیت را درک کنند و با فداکاری کامل کار کنند. در کارهای روزمره، تصویر اغلب به طور قابل توجهی متفاوت است: مردم به اهداف نهایی کار خود فکر نمی کنند، انگیزه ای برای انجام آن به بهترین شکل ممکن احساس نمی کنند. به نظر می رسد که تیم مسافت های سرعتی را به سرعت و به آرامی طی می کند، اما دستاوردها در فواصل اقامتی بسیار کمرنگ تر به نظر می رسند. از آنجایی که مدیران اغلب قادر به تغییر وضعیت نیستند، جستجو برای عوامل خارجی تأثیرگذار آغاز می شود. از هر توضیحی استفاده می شود - از وضعیت کلی اقتصاد روسیه، که مانند اقیانوسی در قطره، در ویژگی های سازمانی شرکت های فردی منعکس می شود، تا ویژگی های ذهنیت روسی، که البته، گاهی اوقات به شما امکان می دهد "سریع برو"، اما فقط به این دلیل که قبل از آن برای مدت طولانی و به آرامی "محور" می شود. با این حال، هر چقدر هم که توضیح اطمینان‌بخش و قابل اعتماد به نظر برسد، مشکل را حل نمی‌کند.

برای درک دلیل این پدیده، باید اصول سازمانی واقعی و نه اعلامی شرکت به طور کلی و بخش فناوری اطلاعات به طور خاص را در نظر گرفت.

فرمول موفقیت

آنها به ایجاد یا بهبود یک سیستم انگیزشی فکر می کنند زمانی که افزایش کارایی کارکنان ضروری می شود، در استفاده منطقی تر از منابع کار. اغلب، مدیران این مشکل را چیزی شبیه به این توصیف می کنند: "مردم به طرز شگفت انگیزی کار می کنند، حرفه خود را دوست دارند - تا جایی که آماده هستند به شرکت و زمان شخصی خود اختصاص دهند و به ابتکار خودشان اضافه کار کنند. آنها حرفه ای های خوبی هستند. اما به طور کلی، خدمات فناوری اطلاعات به اندازه ای که می تواند کارآمد نیست، از زمان و منابع نیروی کار به طور غیرمنطقی استفاده می شود. اغلب احساس استفاده ناکارآمد از منابع کار در سطح شهودی به وجود می آید و توسط هیچ شاخصی پشتیبانی نمی شود. مدیران اغلب راه برون رفت از این وضعیت را با تغییر سیستم انگیزش کارکنان می بینند که قاعدتاً به معنای افزایش حقوق است.

«بهبود عملکرد یک شرکت یا بخش آن به ایجاد طرح‌های انگیزشی محدود نمی‌شود. اثربخشی کار افراد نه تنها به انگیزه بستگی دارد، بنابراین لازم است آن را در ترکیب با سایر عوامل تأثیرگذار مهم در نظر گرفت. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در جهت "مدیریت عملکرد پرسنل" مشاور اکوپسی می گوید رویکرد ایجاد یک سیستم کارآمد کار پرسنلی که ما آن را تمرین می کنیم اغلب در غرب استفاده می شود، اما هنوز در روسیه رایج نشده است.

در این رویکرد، کارایی به عنوان مشتقی از سه عنصر در نظر گرفته می شود:

• کارایی = شایستگی / موانع سازمانی x انگیزه، که در آن شایستگی دانش و مهارت های حرفه ای است (و در مورد یک کارمند در موقعیت رهبری، همچنین مهارت های مدیریتی). ویژگی های رهبری جزء مهمی از شایستگی کارکنان خدمات فناوری اطلاعات است، زیرا در یک محیط کسب و کار، که بخش قابل توجهی از آن بر اساس اصل پروژه سازماندهی شده است، اکثر متخصصان هر از گاهی موقعیت مدیریتی را به عهده می گیرند - مدیر پروژه، رئیس دفتر پروژه و غیره؛
• انگیزه - سیستمی از انگیزه های مادی و غیر مادی بر اساس ارزش ها و جهت گیری های افراد.
• موانع سازمانی نگرش ها و ویژگی های ساختار سازمانی هستند که افراد را از کار کردن با فداکاری کامل برای صلاح شرکت باز می دارد. اینها می توانند قوانین غیر ارگانیک کار، استانداردهایی که کار را برای کارکنان دشوار می کند، شکاف در ساختار سازمانی، فقدان مقررات و رویه ها - به عنوان مثال، رویه هایی برای پاسخ به موقعیت های مشکل، و غیره باشد.

بر اساس فرمول، می توان فعالیت های کارکنان را در سه بعد حرفه ای، انگیزه و محیط سازمانی در نظر گرفت. برای درک میزان کارایی واحد، باید به این نکته توجه کنید که در چه نقطه ای از این سیستم مختصات سه بعدی قرار دارد: شایستگی و انگیزه چقدر بزرگ است و موانع سازمانی چیست. فقط پس از آن می توان نتیجه گیری کرد که چه اقداماتی برای بهبود کارایی باید انجام شود.»

سطح حرفه ای بودن متخصصان فناوری اطلاعات را می توان با استفاده از آزمون های حرفه ای یا بر اساس ارزیابی مدیر خط اندازه گیری کرد. وضعیت با مهارت‌ها و شایستگی‌های مدیریتی آنها پیچیده‌تر است - اغلب متخصصان فناوری اطلاعات در مورد مهارت‌های مدیریتی آموزش نمی‌بینند و عملکردهای مدیریتی خود را بر اساس ایده‌های خود در مورد آنها اجرا می‌کنند. علاوه بر این، زمانی که بهترین متخصص فناوری اطلاعات، بدون توجه به اینکه آیا استعدادها و مهارت های یک رهبر را دارد یا نه، رئیس سرویس فناوری اطلاعات می شود، وضعیت گسترده می شود.

موانع سازمانی در شرکت های مختلف بسیار فردی هستند. یادداشت‌های اجباری بی‌پایانی که به هر دلیلی باید نوشته شوند، رویه‌های پیچیده برای هماهنگی اقدامات، استانداردهای قدیمی شرکت و موارد دیگر می‌توانند توسعه یک سازمان را متوقف کنند. برای مردم دشوار است که از بیرون به فعالیت‌های خود نگاه کنند و برای بهینه‌سازی آن‌ها گام بردارند - اولویت‌های عملیاتی فعلی بسیار زیاد است و مطلقاً زمانی برای بررسی انتقادی وجود ندارد. در نتیجه، اهمیت موانع سازمانی اغلب دست کم گرفته می شود. دیمیتری ولوشچوک می گوید در همین حال، تجربه نشان می دهد که گام های ساده برای بهبود فرآیندهای تجاری می تواند 20 تا 30 درصد از زمان مفید کارمندان را آزاد کند. علاوه بر این، اگر فردی مشغول «کار میمون» باشد، انگیزه او را از بین می برد.»

تئوری و عمل

رومن ژوراولف: "روش های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهد." مانند هر فرآیند دیگری در سیستم مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت پرسنل باید اهداف مشخصی داشته باشد که به وضوح با اهداف بخش فناوری اطلاعات مرتبط باشد، توافق شد. به نوبه خود با اهداف و اولویت های شرکت. برای دستیابی به این اهداف، وظایف، فعالیت های اصلی، رویه ها باید تعریف شوند. مسئولیت اجرای هر دو رویه فردی و فرآیند به طور کلی باید توزیع شود. باید منابع لازم تخصیص داده شود، از وجود شایستگی های لازم اطمینان حاصل شود. شناسایی و یادگیری نحوه ارزیابی شاخص های قابل اندازه گیری اثربخشی فرآیند مدیریت پرسنل مطلوب است. مهم است که فعالیت های مدیریت پرسنل شامل مراحل برنامه ریزی، اجرا، ارزیابی و بهبود باشد.

رومن ژوراولف، مدیر بخش آموزش فناوری اطلاعات در IT Expert می گوید: «به عنوان یک قاعده، شیوه های مدیریت خدمات فناوری اطلاعات در شرکت ها هیچ سیستمی را تشکیل نمی دهند. - فرآیندها، در صورت شناسایی، به صورت ناکارآمد با هم تعامل دارند. اهداف سرویس فناوری اطلاعات تعریف نشده و یا مرتبط با اهداف شرکت نیست. فعالیت های اصلی در زمینه مدیریت پرسنل به گفته وی چیزی شبیه به این انجام می شود:

• برنامه ریزی: کمی - در حدود سهمیه گسترش کارکنان، به عنوان یک قاعده، سالانه. محاسبه سهمیه بر اساس چیزی نیست. در زمینه آموزش - در چارچوب بودجه - از یک سو، ایده های مبهم در مورد چشم انداز توسعه زیرساخت ها - از سوی دیگر.
• استخدام: منابع سیستماتیک نیستند. فعالیت بخش مربوطه در سطح شرکت در مورد کارکنان IT نتیجه نمی دهد. انتخاب حرفه ای به طور تصادفی انجام می شود. انتخاب شده بر اساس ارزیابی کارشناسی از روسای بخش فناوری اطلاعات، کارکنان برای ثبت نام و بررسی های رسمی "به کارکنان" فرستاده می شوند.
• آموزش: کاملا مطابق با برنامه ریزی، یعنی به صورت تصادفی. (برنامه تقويم تفصيلي را نه تنها مي توان تهيه كرد، بلكه رعايت كرد. اما سؤال «چرا اين افراد و اين برنامه ها در آن هستند؟» در دسته سؤالات بلاغي قرار مي گيرد.)
• انگیزه: کارکنان درگیر در پروژه ها انگیزه مالی دارند تا پروژه را به موقع به پایان برسانند. کارکنان درگیر در فعالیت های عملیاتی انگیزه دارند که به عنوان بخشی از یک برنامه انگیزشی در سطح شرکت (حقوق، پاداش، "بسته اجتماعی") حفظ شوند. CIO در موارد خاص، مانند تلاش یک کارمند کلیدی برای ترک شرکت، درگیر این موضوع می شود.

روش های توصیف شده به هیچ وجه شبیه به توصیه های ارائه شده در مدل های مدیریت فناوری اطلاعات مدرن، مانند COBIT، MOF نیست که نیاز به مدیریت موثر پرسنل، از جمله برنامه ریزی، انتخاب، آموزش، توسعه، انگیزه، چرخش و اخراج را تعیین می کند. دلایل این اختلاف، به گفته رومن ژوراولف، عبارتند از:

• سطح پایین بلوغ فرآیندهای مدیریت در اکثر شرکت های روسی؛
• عدم اطمینان از وضعیت و اهداف خدمات فناوری اطلاعات در شرکت؛
• آموزش ناکافی روسای خدمات فناوری اطلاعات در زمینه مدیریت؛
• عدم وجود روش های اقتباس شده مدیریت پرسنل با در نظر گرفتن ویژگی های خدمات فناوری اطلاعات.

تحت چنین شرایطی، در بیشتر موارد نیازی عملی به «بهینه‌سازی مدل‌های انگیزشی» وجود ندارد. رومن ژوراولوف می‌گوید: آن‌ها مدل باقی خواهند ماند.

النا شارووا، معاون بخش می گوید: "مهم ترین چیز این است که یک سیستم انگیزشی برای یک فرد خاص در سیستم هدف گذاری کلی یک شرکت (یا یک بخش، اگر در مورد یک سرویس فناوری اطلاعات صحبت می کنیم) ایجاد کنیم. سیستم های مدیریت شرکت در IBS. - هر یک از کارکنان باید نقش خود را در "مکانیسم کاری" کلی درک کنند و سهم خود را در موفقیت کلی ببینند. و طرح انگیزش باید مستقیماً با دستیابی به اهداف تجاری واحد و کل شرکت مرتبط باشد.

در فرآیند تعیین اهداف استراتژیک کلی شرکت، آنها به سطح مجریان فردی تجزیه می شوند. هر کارمند باید از یک سو فهرستی از اهداف مشخص و معیارهای عینی برای دستیابی به آنها داشته باشد و از سوی دیگر ببیند که کار او چگونه به موفقیت کلی کمک می کند. همه اینها مهمترین اثر روانی را ایجاد می کند - احساس تعلق به یک علت بزرگ. بدون آن، تقریبا غیرممکن است که یک کارمند را علاقه مند کنید.

بسیار مهم است که قوانین بازی نه تنها از نظر انگیزه، بلکه به طور کلی سازماندهی کار در ابتدا تعیین شود. لازم است به وضوح مشخص شود که مسئولیت کارکنان چیست، چگونه کار می کنیم، چگونه ارتباط برقرار می کنیم، چگونه و چه کسی کار را کنترل خواهد کرد، چگونه مجازات خواهیم کرد. قوانین کار (و به ویژه قوانین انگیزش) نباید یک "جعبه سیاه" باشد - آنها باید شفاف و قابل درک باشند. هرچه ذهنیت کمتر باشد، بهتر است.»

منابع الهام

النا شارووا: "هر کارمند فردی باید نقش خود را در "مکانیسم کاری" کلی درک کند. رومن ژوراولف تأکید می کند که برای ایجاد یک سیستم مدیریت و انگیزه مؤثر برای خدمات فناوری اطلاعات، مهم است:

• اهداف فعالیت را به وضوح تنظیم کنید - خدمات فناوری اطلاعات به عنوان یک کل، بخش های فردی آن، مجریان فردی. اهداف سطح بالا را با مدیریت شرکت هماهنگ کنید، آنها را مورد توجه کارکنان قرار دهید.
• تقویت ها را فقط به نتایج صریح فعالیت های فناوری اطلاعات وابسته کنند. پاداش برای موفقیت دیگران شما را تحریک نمی کند که بهتر کار کنید. جوایز و سایر مشوق‌های مبتنی بر عملکرد شرکت ممکن است به وفاداری کارکنان فناوری اطلاعات کمک کند، اما باعث بهبود کیفیت کار نمی‌شود.
• تعیین نقاط میانی برای ارزیابی فعالیت ها - معنایی یا زمانی. پاداش پایان سال کار بهتر را در دسامبر تشویق می کند. نتایج ارزیابی های میانی باید سریع و قابل مشاهده باشد. پاداش عملکرد خوب سه ماهه اول پرداخت شده در سپتامبر به عنوان تاخیر پرداخت تلقی می شود.
• سیستم مدیریت و انگیزه را متناسب با پیچیدگی سازمان، حصول اطمینان از سادگی، انصاف و دقت ارزیابی ها بسازد. ویژگی های روش های مختلف مدیریت فعالیت ها را در نظر بگیرید. استفاده از داده های سیستم های اتوماسیون برای فعالیت های مدیریت فناوری اطلاعات (سوابق کارهای انجام شده، گزارش ها، پروتکل ها و غیره)؛
• به یاد داشته باشید که کارمندان فناوری اطلاعات متفاوت هستند. یک اپراتور پشتیبانی کاربر، یک برنامه نویس و یک مهندس شبکه ویژگی های شخصیتی متفاوتی دارند، موضوعات مختلف فعالیت را ترجیح می دهند، کار خود را به روش های مختلف سازماندهی می کنند... و یک سیستم مدیریت و انگیزه موثر باید این تفاوت ها را در نظر بگیرد.
• فرصت هایی برای رشد حرفه ای فراهم کند. برای متخصصان فناوری اطلاعات، معمولاً اولویت شغلی است. امکان آموزش ارتباط سطح حرفه ای، حفظ و بهبود صلاحیت ها را تضمین می کند.
• سعی کنید ارتباط موثری با بخش پرسنل برقرار کنید. او اغلب به CIO کمک نمی‌کند، زیرا هیچ یک از طرفین نمی‌دانند چالش‌های رایج چیست، نه به این دلیل که آن چالش‌ها راه‌حلی ندارند.

نان، معرفت، فضای معنوی!

نادژدا شالاشیلینا، مدیر منابع انسانی گروه شرکت‌های Lanit می‌گوید: «اگر کل سیستم انگیزشی را با یک کوه یخ مقایسه کنیم، حقوق، پاداش‌ها و سایر مزایای مادی همان چیزی است که در سطح دیده می‌شود و مقایسه آن نسبتاً آسان است. "اما انگیزه غیر مادی همان قسمت زیر آب کوه یخ است که بسیار بزرگتر و عمیق تر است و شما نمی توانید بلافاصله آن را ببینید، اگرچه بیشتر قسمت را تشکیل می دهد."

با این حال، تا کنون برای اکثر افراد عامل اصلی انگیزه انگیزه مادی است. اما به گفته النا شارووا، این عامل باید با ظرافت و با شایستگی روی آن کار شود: "غرامت مالی فقط خرید صلاحیت های یک فرد نیست، بلکه باید او را برای رسیدن به اهداف خاص تشویق کند و او را تشویق به رشد کند. افزایش سالانه دستمزد "آیین" که اغلب اتفاق می افتد به میزان معینی به هیچ وجه انگیزه ای برای دستیابی به موفقیت ایجاد نمی کند. کارمندان آن را به عنوان یک واقعیت درک می کنند و ارتباطی بین افزایش دستمزد و رشد صلاحیت خود نمی بینند. و کارکنان توانمندتر برای رشد سریع حرفه ای انگیزه ندارند، زیرا نمی بینند که درآمد آنها چگونه به کیفیت کار بستگی دارد. بنابراین، یک ارزیابی عینی (از لحاظ پولی) از توانایی های کارمند باید با در نظر گرفتن سهم کارمند در دستیابی به اهداف پروژه (اگر در مورد مدیریت پروژه صحبت می کنیم) و فرصت های رشد حرفه ای او شکل گیرد.

یکی از مکانیسم های مؤثر انگیزش مادی، گواهینامه پرسنل است. در طول فرآیند صدور گواهینامه، کارمند در مورد اهداف سال مربوط به رشد حرفه ای و شغلی توافق می کند. در فرم گواهینامه، نه تنها وظایف او ثبت می شود، بلکه یک برنامه توسعه نیز ثبت می شود - که در آن نقش جدید باید خودتان را امتحان کنید، چه مهارت ها و شایستگی هایی را باید توسعه دهید تا به سطح جدیدی قدم بگذارید. اهداف کاری برای سال، پایه و اساس توسعه مهارت های خاص را ایجاد می کند. رشد صلاحیت ها، توسعه مهارت ها و شایستگی ها با تغییر در جبران خسارت همراه است.

دومین ابزار برای ساختن طرح های انگیزشی، انگیزش با هدف است. النا شارووا تأکید می کند: "اهداف باید روشن باشند و شاخص های روشنی از دستیابی به آنها باید تعیین شود تا اختلافی وجود نداشته باشد." - اصل این است که نتیجه بهتر تضمین کننده پاداش بیشتر است. همیشه یک صندوق پاداش وجود دارد. فقط لازم است به پاداش هایی که به طور سنتی در شرکت های مختلف سالانه، فصلی یا ماهانه صادر می شود معنی دهید، باید آنها را با دستیابی به اهداف خاص گره بزنید. این مکانیسم نباید «جعبه سیاه» باشد، بلکه باید واضح و عینی باشد.

نادژدا شالاشیلینا می گوید: "با توجه به اهمیت غیرقابل انکار عامل پولی، به نظر من، انگیزه غیر مادی قابل اعتمادترین راه برای حفظ متخصصان بسیار ماهر است، به ویژه در مواجهه با کمبود پرسنل و افزایش سریع دستمزدها." و همه اینها به این دلیل است که این انگیزه غیر مادی است که به افراد ارزش ها و اهداف مشترک، اشتیاق به کارشان، فرصت هایی برای پیشرفت و خودآگاهی، شناخت و لذت واقعی از کار می دهد.

در صنعت IT، از هر نظر، عامل اصلی انگیزه غیر مادی، رشد حرفه ای و شغلی است. النا شارووا می گوید، بنابراین، باید برنامه ریزی کرد که کارمند چگونه از نظر حرفه ای و شغلی رشد می کند، برای چشم انداز دو یا سه ساله. او ادامه می دهد: "این جایی است که ابزار ارزیابی عملکرد دوباره وارد عمل می شود." - در حین ارزیابی (اگر یک رویه عملیاتی و نه رسمی در شرکت باشد) است که اهداف رشد شخصی کارکنان توسعه یافته و با اهداف کلی شرکت هماهنگ می شود.

برای اطمینان از سازگاری بین اهداف استراتژیک شرکت و اهداف تک تک کارکنان، IBS رویکرد "از بالا به پایین" را برای ارزیابی اتخاذ کرده است - ابتدا مدیریت و سپس به سمت پایین نردبان شغلی. به همین دلیل، اهداف کلی سطح بالا به اهداف خاص هر کارمند تجزیه می شود. مطابق با اهداف کاری، اهداف توسعه برای کارمند تعیین می شود - چه چیزی باید یاد بگیرد، چه چیزی باید تسلط یابد. علاوه بر این، برای نشان دادن فرصت‌های توسعه کارکنان، ما همیشه اهداف بلندپروازانه‌تری را در صدور گواهینامه نسبت به شرایط مورد نیاز تعیین می‌کنیم. این او را تحریک می کند و انگیزه می دهد تا پیشرفت کند، به او اطمینان می دهد که چشم اندازهای زیادی دارد و این فرصت را دارد که دائما چیزهای جدید یاد بگیرد.

از دیگر عوامل مهم انگیزش غیر مادی می توان به اهمیت شخصیت رهبر اشاره کرد. "بدیهی است که رهبر و جوی که او در تیم ایجاد می کند معنی زیادی دارد - ماموریت شرکت از طریق رهبر منتقل می شود ، او باید قلب ها را ملتهب کند. اما با این حال، ساختار سازمانی، به ویژه اگر در مورد مقیاس صنعتی صحبت می کنیم، نباید بر اساس شخصیت رهبر باشد، بلکه قبل از هر چیز باید بر اساس فرهنگ خاص، مقررات، قوانین تعامل و برنامه های توسعه باشد. معتقد است.

طبق نظرسنجی انجام شده توسط Ecopsy Consulting با موضوع "چه چیزی کارمندان با استعداد را در وهله اول در شرکت نگه می دارد؟" 91٪ مشخص شد که شخصیت سرپرست فوری است. سطح بالای درآمد از پله سوم (16.42 درصد) بالاتر نرفت. «مردم آدم می مانند. جزء مادی مهم است، اما شرایط مهم تر است - حرفه ای و شخصی. هیچ کس حاضر نیست با افرادی که برای خود ناخوشایند هستند کار کند و آب را از خالی به خالی بریزد - خلاصه دیمیتری ولوشچوک. - موضوع انگیزه غیر مادی توسط شرکت های روسی هنوز ضعیف است، عمدتاً به دلیل این واقعیت است که پتانسیل انگیزه مادی استفاده نشده است. رقابت برای متخصصان تا حد زیادی به دلیل این منبع است. اما از آنجایی که در حال حاضر در شرایطی هستیم که کاندیداها بازار را تشکیل می دهند و تقاضا برای آنها بسیار بیشتر از عرضه است، موضوع انگیزه غیر مادی در سال های آینده حاد خواهد بود. زمانی که دستمزدها به سقف رسید، به دنبال منابع دیگری خواهند بود. و در اینجا بازار روسیه مسیر غربی را دنبال خواهد کرد: به احتمال زیاد، این انگیزه ای خواهد بود که برای شرکت گران تمام می شود، اما در قالب مزایای نامشهود به کارکنان داده می شود: یک بسته اجتماعی، امکان آموزش و تفریح ​​رایگان، پرداخت برای تعدادی از نیازهای خانواده - بیمه عمر، پرداخت هزینه تحصیل کودکان و غیره. این شیوه ها به خوبی در غرب توسعه یافته است و به زودی به طور فعال در شرکت های روسی اجرا خواهد شد.

چگونه راز را روشن کنیم

توسعه یک سیستم انگیزشی برای هر شرکت فردی است و به عوامل داخلی و خارجی زیادی بستگی دارد. دیمیتری ولوشچوک، مشاور در Ecopsy Consulting تأکید می کند: "هنگام ایجاد یک سیستم انگیزشی، اول از همه، لازم است که نگرش های درونی افراد و چگونگی ارتباط اهداف آنها با اهداف شرکت را دریابید." - در لحظه ای که یک سیستم انگیزه برای فعالیت های عملیاتی در حال توسعه است، بسیار مهم است که از یک طرف درک کنیم که شرکت از کارکنان چه انتظاراتی دارد و برای چه چیزی آماده است آنها را برانگیزد و از طرف دیگر، آنچه مردم از شرکت انتظار دارند

اگر سیستم برای یک چیز انگیزه داشته باشد و مردم از شرکت انتظار دیگری داشته باشند، سیستم انگیزشی کار نخواهد کرد زیرا برای این افراد خاص مناسب نیست. و بالعکس - طرح های انگیزشی باید متناسب با انتظارات شرکت از کارکنان باشد. اگر یک شرکت از یک بخش انتظار کار تیمی داشته باشد، اما سیستم انگیزشی با هدف تشویق تجلی ویژگی های فردی باشد، بدون در نظر گرفتن اینکه چگونه یک فرد در کار تیمی مشارکت می کند و برای یک نتیجه مشترک کار می کند، یک تیم منسجم کار نخواهد کرد.

شناخت نگرش های درونی افراد حوزه ای دشوار است. آنها از ترجیحات، اهداف و سنت های اجتماعی، گروهی و فردی تشکیل شده اند. اما، با وجود تمام انگیزه‌های درونی مختلف، برخی از ویژگی‌های ذاتی متخصصان فناوری اطلاعات را می‌توان شناسایی کرد.

زندگی از پروژه ای به پروژه دیگر

نادژدا شالاشیلینا: "انگیزه غیر مادی بخش زیر آب کوه یخ است." هنگام انتخاب کارکنان، مدیران با افراد همفکر همدردی می کنند. در نتیجه، با گذشت زمان، تیم از افرادی با همان طرز فکر تشکیل می شود. این روش در کنار مزایای آشکار، دارای معایبی نیز می باشد.

امروزه رهبران شرکت ها و بخش های آنها در اکثریت قریب به اتفاق موارد افرادی هستند که هدف آنها رشد مداوم حرفه ای و شغلی است و بخش فناوری اطلاعات همانطور که قبلاً ذکر شد با این واقعیت متمایز می شود که رشد حرفه ای اولویت دارد. هر مرحله بعدی از رشد حرفه ای، به عنوان یک قاعده، با مشارکت در هر پروژه مرتبط است. بر این اساس، بسیاری از متخصصان فناوری اطلاعات، تفکر طراحی را توسعه داده اند. آنها با تبدیل شدن به رهبران، کارمندانی را با ویژگی های تجاری مشابه انتخاب می کنند. اگر کار بخش فناوری اطلاعات در چنین شرایطی بر اساس اصل پروژه سازماندهی شود، به ویژه در یک شرکت در حال توسعه پویا بسیار مؤثر خواهد بود. اما اگر فعالیت‌های عملیاتی فعلی کارکنان با دوره‌های زمانی مشخص و اهداف مشخص مشخص نشده باشد، مردم در این "دشت" به سرعت شروع به از دست دادن شور و شوق زندگی خود می‌کنند و به زودی به دنبال اورست‌های جدید می‌روند. دیمیتری ولوشچوک می‌گوید: «فعالیت‌های روزانه چنین کارکنانی را می‌توان در قالب پروژه‌های کوچک، با اهداف روشن و سیستمی مشخص برای ارزیابی نتایج سازمان‌دهی کرد. انگیزه باید به گونه‌ای ساخته شود که مردم دستورالعمل‌های روشنی را ببینند و متوجه شوند رسیدن یا نرسیدن به اهدافشان چه معنایی دارد.»

تفکر طراحی مملو از خطر دیگری است. افرادی که به کار پروژه ای عادت دارند، بدون توجه به امکان واقعی تکمیل آنها، لازم است تا حد امکان در اجرای پروژه ها مشارکت کنند. آنها شاخص اصلی شکست حرفه ای را رد پروژه می دانند. بنابراین، بخش فناوری اطلاعات می‌تواند در بسیاری از پروژه‌های داخلی اجرا شده به طور همزمان با هدف خودکارسازی فرآیندهای مختلف تجاری یا بهبود سیستم‌های ایجاد شده مشارکت داشته باشد. در عین حال، مقدار کل کار به طور قابل توجهی از قابلیت های منابع موجود فراتر می رود. بر این اساس، ده‌ها پروژه می‌توانند سال‌ها در حالت ناتمام باشند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «تفاوت اساسی بین یک بخش داخلی IT و یک شرکت مستقل که پروژه ها را در بازار اجرا می کند این است که بخش داخلی سودآوری خود را ارزیابی نمی کند. - این وضعیت در اکثر بخش های فناوری اطلاعات شرکت های بزرگ است. البته، مدیر باید پیشنهادات مشتریان داخلی را بر اساس منابعی که در اختیار دارد فیلتر کند. اما، به عنوان یک قاعده، او خود با تفکر پروژه ای مشخص می شود و تیمی از افراد همفکر را تشکیل داد. دایره بسته می شود.

در چنین شرایطی، ما پیشنهاد می کنیم جهت گیری ارزش را تغییر دهیم - نکته اصلی تعداد پروژه های اجرا شده نیست، بلکه تعداد پروژه های با موفقیت اجرا شده است. این به طور خودکار مستلزم ایجاد فیلتری از پیشنهادات مشتری است - فقط پروژه هایی که واحدهای عملکردی واقعاً به آنها علاقه مند هستند برای کار پذیرفته می شوند. در عین حال، پروژه‌های بدیهی ناامیدکننده باید متوقف شوند تا منابع هدر نرود.»

سندرم مربی بازیکن

مشکل "مربی بازی" برای بخش های فناوری اطلاعات بسیار معمول است. کارکنان IT متخصصان عالی با سطح دانش بالا و تجربه غنی هستند. آنها از برنامه نویسان مبتدی و مدیران سیستم به حرفه ای های سطح بالا تبدیل شده اند، آنها حوزه موضوعی را کاملاً می شناسند و به خوبی درک می کنند که زیردستانشان در همه سطوح چه می کنند. با این حال، کار فعلی آنها بیشتر در زمینه مدیریت نهفته است تا در یک حوزه موضوعی خاص. وظیفه اصلی این متخصصان تعیین وظایف و نظارت بر اجرای آنها است. اما آگاهی از حوزه موضوعی و فقدان مهارت های مدیریتی منجر به این واقعیت می شود که آنها تمایل دارند هر مشکلی را که کارکنان دارند به طور کامل تجزیه و تحلیل کنند یا خود متعهد شوند که کاستی ها را اصلاح کنند. به هر درخواست کمک یا در فرآیند نظارت بر اجرای دستورات، نه به عنوان مدیر، بلکه به عنوان مهندس پاسخ می دهند. دیمیتری ولوشچوک خاطرنشان می کند: «این یک مشکل بسیار رایج در فناوری اطلاعات است. - این واحد ناکارآمد کار می کند، زیرا کارمندان بالاترین سطح رسمی و صلاحیتی وقت و تلاش خود را صرف حل مشکلات زیردستان می کنند. آنها شغل خود را بسیار دوست دارند و نمی توانند از انجام کارهای جالب در حوزه موضوعی خودداری کنند، زیرا وظایف مدیریتی آنقدرها آنها را مجذوب نمی کند. در چنین شرایطی، ایجاد سیستمی از اولویت ها در طرح انگیزشی بسیار مهم است. اگر کارمندان برای یک نتیجه تجاری انگیزه داشته باشند، بدون پرداختن به جزئیات کوچک، مشکل را به طور کلی حل خواهند کرد.

عمومی بر خصوصی

دیمیتری ولوشچوک: "انگیزه باید به گونه ای ساخته شود که مردم دستورالعمل های واضحی را ببینند." یکی دیگر از اشتباهات رایج در ایجاد یک سیستم انگیزشی این است که سیستم فقط برای کار فردی به افراد انگیزه می دهد و همه شاخص ها اثربخشی شخصی هر کارمند را منعکس می کنند. در چنین شرایطی، کارکنان فاقد حس تیمی، کمک متقابل جمعی و حمایت از کار راحت هستند. علاوه بر این، در تیمی که همه احساس می کنند یک "ستاره" هستند، اثر تیمی وجود ندارد. پس از بهم ریختگی، مردم به طور ناخودآگاه تمایل دارند برای اولویت های سایت خود لابی کنند، که باعث کند شدن علت مشترک می شود. اثر هم افزایی کافی از کار تیم وجود ندارد.

دیمیتری ولوشچوک توصیه می‌کند: «لازم است شاخص‌هایی از کار جمعی واحد ایجاد شود و از دستیابی به این شاخص‌ها با یک سیستم پاداش پشتیبانی شود. جوایز در این مورد تقسیم می شوند: بخشی بر اساس شاخص های کلی و بخشی - بر اساس شاخص های فردی صادر می شود. هیچ چیز انقلابی در این روش انگیزه وجود ندارد - به عنوان مثال، سیستم پاداش در شرکت های صنعتی در زمان شوروی سازماندهی شد. اما تقریباً هرگز به CIO ها خطور نمی کند که این تجربه را در کار بخش زیرمجموعه خود اعمال کنند. شاید در نگاه اول، ایده مقایسه کار فردی که ارزش های مادی تولید می کند با کار فردی که ارزش های فکری ایجاد می کند، پوچ به نظر برسد. اما اگر نگاه دقیق تری بیندازید، در روند سازماندهی کار و اهداف آنها اشتراکات زیادی وجود دارد. فقط لازم است یک سیستم انگیزشی مطابق با انتظارات کارکنان ایجاد شود.»

یادداشت CIO

حوزه فناوری اطلاعات مانند هر حوزه فعالیتی مراحل مختلفی از چرخه حیات را طی می کند. ابتدا، سازندگان به حوزه جدیدی می‌آیند، اما با گذشت زمان، فناوری‌ها توسعه می‌یابند و لایه وسیعی از صنعتگران ظاهر می‌شوند. یک رویه واضح ظاهر می شود، مجموعه ای از الگوریتم ها و الگوهایی که برای حل مسائل طراحی شده اند. این امری ضروری و اجتناب ناپذیر است. از آنجایی که صنعت IT کاملاً جوان است، خلاقیت در آن نسبتاً اخیراً به یک هنر تبدیل شده است. بنابراین، امروزه وضعیت معمولی است که یک متخصص فناوری اطلاعات که به بالاترین سطح حرفه ای رسیده است علاقه خود را به حوزه موضوعی از دست می دهد، که دیگر فرصتی برای حل مشکلات با پیچیدگی بالاتر به او نمی دهد. این سؤال مقدس مطرح می شود: چه باید کرد؟ دیمیتری ولوشچوک می گوید: "دو راه برای خروج وجود دارد: یا اولویت های حرفه ای را به پس زمینه ببرید و از زندگی لذت ببرید، یا به دنبال برنامه های جدید در فعالیت های حرفه ای باشید." - اگر گزینه اول غیرقابل قبول است، برای CIO راه حل مشکل ممکن است در تغییر نقش، در ورود به فعالیت مدیریتی باشد. علاوه بر این، محیط IT به گونه ای تنظیم شده است که فرد می تواند در عین حال که یک متخصص باقی بماند، به سطح شغلی بسیار بالایی برسد.

امروزه شرکت ها نیاز جدی به بهبود کارایی خدمات فناوری اطلاعات، افزایش مدیریت پذیری خود دارند. خدمات فناوری اطلاعات دارای بودجه های بزرگ، چشم انداز بزرگ، ریسک های بزرگ با مدیریت بی سواد است. وضعیت به نقطه حساسی رسیده است که لازم است به سطح کیفی جدیدی از مدیریت خدمات فناوری اطلاعات دست یابیم. شرکت ها قبلاً اجازه داده اند که مدیران فناوری اطلاعات در مدیریت کسب و کار و برنامه ریزی استراتژیک شرکت کنند. بر این اساس، نه تنها متخصصان مورد تقاضا خواهند بود، بلکه متخصصانی با ساختار و دانش یک مدیر هستند. کسانی که می توانند هر دوی این نقش ها را ترکیب کنند - یک متخصص و یک مدیر - در حال حاضر رقابتی و جالب برای بازار شده اند.

النا نکراسووا

اتوماسیون حسابداری برای هر کسب و کاری

اشتراک گذاری