Проект кайдзен предложения в офисе. Примеры внедрения
Практика кайдзен основана на прозорливой бережливости и участии всех сотрудников предприятия в процессе постоянного усовершенствования. Ее популярность во многом объясняется тем, что аналогичные процессы долгое время существовали в нашей стране, хоть и не назывались красивым японским словом.
Антон Ганжа, заместитель руководителя отдела региональных продаж компании «Тойота Мотор»:
- Система рацпредложений, распространенная в Советском Союзе,- это, по сути дела, тот же самый кайдзен, только называющийся по другому.
Эффективность метода, проявившаяся еще в советские времена, подтверждается и сегодня. На предприятиях, которые используют элементы кайдзен в своей работе, инновации, инициированные снизу самими работниками, становятся обычным явлением. Перед началом мастер-класса основателя кайдзен Масааки Имаи представитель компании Toyota рассказал, что от механиков дилерских центров в месяц приходит в среднем пять рацпредложений, из которых одно-два реализуются. Причем такие инновации приносят компаниям реальный доход.
Дмитрий Спицын, директор по развитию УК «Ключавто»:
- Могу привести пример: только по одному из наших дилерских центров за последнее время было внедрено четыре проекта, доходность которых составила 7 миллионов рублей.
Инновации, предлагаемые сотрудниками, могут касаться практически любых этапов производственного процесса. Но вот примета современности: многие из предложений сейчас касаются функционирования информационной системы на предприятии.
Антон Ганжа:
- Одной из самых интересных и эффективных инноваций было предложение от мастера-приемщика одного из дилерских центров, который разработал легко внедряемый механизм передачи информации от одной смены к другой в электронном виде.
Дмитрий Спицын:
- Нами была внедрена система контроля этапов ремонта, которая позволила отслеживать ход работ в реальном времени, благодаря чему руководитель получил возможность держать простой под контролем и оперативно принимать меры, когда такая ситуация возникает.
Часто предложения даже выходят за рамки собственно производственного процесса, затрагивая вопросы организации быта сотрудников или, например, охраны их здоровья.
Владимир Моженков, генеральный директор «Ауди Центр Таганка»:
- В целях борьбы с курением в рабочее время и связанными с этим простоями мы ввели простую инновацию: теперь можно ходить курить только строго по одному. Для многих после этого нововведения пропал сам смысл курения. И во многом благодаря этому
12 человек в этом году бросили курить.
Для того чтобы мотивировать сотрудников вносить рационализаторские предложения, на разных предприятиях используются различные методы. Многие включают «инновационную составляющую» в систему расчета заработной платы.
Антон Ганжа:
- Мы считаем, что работник должен получать деньги от всего, что он делает. Поэтому на предприятиях Toyota за полезные рацпредложения дилер платит сотруднику.
В других случаях используются методы, непосредственно с зарплатой не связанные.
Дмитрий Спицын:
- В кадровый резерв мы включаем только тех сотрудников, которые работают в экспертных группах по инновациям. Сейчас мы вводим уровни компетентности экспертов, кроме того, существует годовой бонус, который начисляется трем лучшим группам.
Могут использоваться также методы своеобразного принуждения.
Владимир Моженков:
- Сами по себе кайдзен-боксы не работают. Чтобы линейный менеджмент думал, я воспользовался оригинальной идеей: в Ferrari существует правило, по которому все отпускники, возвращаясь на работу, должны принести с собой одно предложение по улучшению работы. Такая система заставляет думать, заставляет предлагать. Я несколько видоизменил ее и теперь имею в год минимум по два предложения от каждого сотрудника. Даже отпуск подписываю лишь в том случае, если у меня на столе лежит листок от отпускника с его рацпредложением. Как только захочется отдохнуть, люди начинают думать.
В сетевых предприятиях мотивация на инновации может касаться не только отдельных сотрудников, но и дилерских центров в целом.
Дмитрий Спицын:
- Мы оцениваем дилерский центр по показателям, среди которых - участие в процессе саморазвития. Один из критериев включает оценку реализации семи проектов. Если реализовано больше - за это бонус. Но к каждому подходим индивидуально, в некоторых случаях просим не спешить - лучше три проекта, но внедренных до конца, чем десять «подвисших» в незавершенном виде.
Большинство инновационных проектов касаются непосредственно производства. Однако кайдзен-технологии могут с успехом распространяться и на офисных сотрудников.
Антон Ганжа:
- В офисе тоже применяется кайдзен, хотя и с учетом специфики. На производстве система служит оптимизации процессов. Если же мы говорим про кайдзен для офиса, то здесь цель использования - удовлетворение потребностей клиентов, в нашем случае - потребностей дилеров, которые являются клиентами для нас как для представительства. Пример инновации, направленной на усовершенствование взаимодействия с ними,- особый порядок планирования поставки. Всегда, когда мы их планируем, возникает соблазн привезти больше машин. Но это опасно: рынок сразу же насыщается, без скидок машины не продать, дилеры теряют маржу, после чего начинает расти снежный ком неприятных последствий - продавцы недополучают зарплату, снижается качество услуг и так далее, и тому подобное. В итоге все это негативно отражается на самих клиентах. Поэтому мы вот уже на протяжении пяти месяцев используем новую процедуру - индивидуальное обсуждение заказов на основании показателей дилера: количества работающего у него персонала, маркетинговых затрат и так далее.
Согласно теории кайдзен поддерживать инновационный процесс в коллективе должны кружки качества. Подобного рода объединения, хотя и в своеобразной форме, действуют и на некоторых отечественных предприятиях.
Дмитрий Спицын:
- Мы стараемся, когда это возможно, использовать русскую терминологию. Поэтому не говорим про кайдзен и кружки качества, а называем подобные команды рабочими группами экспертов. Их задача - вовлечь дилерские центры группы компаний в процесс оптимизации бизнес-процессов. Эксперты, работающие в таких группах,- это сотрудники дилерских центров, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми рабочими. Их основа - руководители и высшие менеджеры дилерских центров. Рабочая группа обязательно должна включать руководителей разных подразделений. Также принципиально важно приглашать и рядовых сотрудников. Участники групп - не освобожденные сотрудники, но они решают проблемы, которые остры именно для них, что стимулирует участие в работе.
Вообще, цель групп - реагировать на реальные проблемы, стоящие перед бизнесом, находить их решения. Результат работы - создание стандартных процедур и их внедрение в жизнь предприятия. Преимущества таких единых для всей группы компаний рабочих групп - решения одних распространяются не только на собственное предприятие, но и по другим дилерским центрам.
Итоги деятельности рабочих групп подводятся ежемесячно.
В некоторых случаях функции кружков качества выполняют структурные подразделения компании.
Владимир Моженков:
- Нет у нас кружков качества. Зачем? Все и так работают в бригадах и сменах. Внутри них люди и обсуждают инновации, и вносят свои предложения. А на уровне фронт-офиса мы создали пять межфункциональных команд, по 14 человек в каждой. Ежемесячно собираются и разговаривают о том, как решать вопросы взаимодействия.
Добиться от сотрудников внесения инновационных предложений - только полдела. Гораздо более сложная задача - сделать так, чтобы интересные предложения внедрялись в бизнес. Желательно также, чтобы и сами инновации не были спонтанными. Активность персонала стоит направлять на те проблемы, которые в первую очередь требуют решения. А для того, чтобы добиться этих целей, в компаниях используются технологии реализации инновации.
Дмитрий Спицын:
- Руководители должны знать, что делать, столкнувшись с проблемой, должны быть простые алгоритмы их действий. Эффективность всегда зависит от этого, плюс от навыков персонала и от мотивации. Любая проблема - в этих трех составляющих: либо в процессах, либо в навыках, либо в мотивации. Начинать же усовершенствование надо с процессов. Мы разработали технологию шести этапов. 1 й этап - анализ ситуации и постановка цели. Для того чтобы с ним не возникало проблем, мы с помощью обучения и мотивационных мер добились того, чтобы все директора обладали технологией анализа. После того как цели определены, 2 м этапом становится мозговой штурм экспертов рабочих групп. 3 й этап - эксперимент, в ходе которого на практике локально проверяется жизнеспособность новации. Если она демонстрирует свою полезность, производится описание процесса - это 4 й этап. Затем проводится обучение, все процедуры закладываются в систему тестирования и обучения. И наконец, вносятся изменения в систему мотивации.
Для того чтобы координировать инновационный процесс, в нашей компании введена должность лин-эксперта - специалиста по бережливости и оптимизации. Контроль же инноваций по сети производится с помощью матрицы процессов, в которой отражены все процессы, внедряемые в дилерских центрах, и показан их статус.
Для того же, чтобы принятые на вооружение инновации быстрее приживались в компании, очень эффективны своеобразные мастер-классы. Например, техдиректор выходит лично проводить диалоговую приемку. Демонстрирует другим ее технологию и одновременно понимает, что еще можно усовершенствовать в процессе,- например, расположить по другому стеллажи, чтобы они всегда были под
рукой.
Важный момент, необходимый для внедрения инноваций,- определение точного срока их запуска и контроль его соблюдения.
Владимир Моженков:
- Третий вторник и третий четверг каждого месяца - обсуждение проектов. Обсуждаем с утра часа два, если есть дельные предложения - записали, назначили ответственного, запустили. Через месяц начинаем работу с того, что слушаем, как исполнено задуманное.
Инновации, в разработке которых участвует персонал дилерского центра,- важная, но не единственная составляющая используемых отечественными дилерами кайдзен-механизмов. В некоторых компаниях в рамках этой теории идет работа по оптимизации штатного расписания.
Антон Ганжа:
- Мы призываем наших дилеров работать над оптимизацией кадров. В связи с этим всегда вспоминаю анекдот о том, как на какой то конференции встречаются русский и японский бизнесмены, ведущие схожий бизнес. Японец рассказывает, что на его предприятии работают восемь человек, и спрашивает, сколько же работников трудятся на русском заводе. Русскому становится как то неудобно говорить, что у него работают 300 рабочих, и он привирает, говоря, что у него в штате девять человек. На этом они расстаются. На следующее утро японец приходит невыспавшийся, с красными глазами: мол, ночью не мог заснуть, все думал, для каких же таких целей русский использует девятого сотрудника.
На самом деле у многих дилерских центров в штате состоит множество людей, которые не работают в полную силу и без которых дилер запросто мог бы успешно существовать.
Чтобы оптимизировать штат, дилер должен постоянно «мониторить» штатное расписание на предмет выявления неэффективных должностей. Также, прежде чем вводить ту или иную новую должность, стоит продумывать, какие функции будет выполнять новый сотрудник, не может ли их выполнить кто то из уже работающих специалистов и не будет ли выгодным передать эту функцию на аутсорсинг. Окончательное решение о вводе новой штатной единицы может принимать лишь руководитель предприятия на основании обоснованного предложения, сделанного руководителем подразделения, в которое будет входить новый сотрудник.
Визуализация
Еще один принцип кайдзен, в свое время с успехом применявшийся в советской экономике,- принцип визуализации, который используется и на многих современных предприятиях.
Антон Ганжа:
- Один из важных принципов кайдзен - визуализация. Чтобы начать что то изменять, надо вначале это описать, а потом наглядно донести до всех заинтересованных сотрудников.
Одно из самых ярких проявлений этого принципа - система сбалансированных показателей, широко используемая во многих дилерских центрах даже в том случае, если их руководство никогда не слышало ни о каком кайдзен. Сбалансированные показатели позволяют конкретизировать и наглядно, обычно в цифровом выражении, определять те параметры, изменения которых характеризуют изменения самого бизнеса.
Дмитрий Спицын:
- Система сбалансированных показателей позволяет всем руководителям отслеживать проблемы и подсказывает решения.
Во многих компаниях принцип визуализации проявляется в донесении до сотрудников важной для руководства информации в наглядной форме.
Дмитрий Спицын:
- Все процедуры объединены в книгу знаний, которую может получить любой сотрудник холдинга. Еще одно наше ноу-хау - все процессы представлены в виде комиксов.
Владимир Моженков:
- Комиксы мы не рисуем. Зато широко применяем наглядную агитацию в духе советских времен, вроде тех же самых хорошо знакомых всем плакатов.
Другой принцип кайдзен, который в отечественном автобизнесе применяется не менее широко,- принцип стандартизации.
Владимир Моженков:
- На предприятии должна быть как минимум четкая система планирования посредством производственного задания каждому сотруднику. На месяц. Чтобы он видел, что должен сделать. Мы пошли дальше стандартов и сделали для каждого эталоны. Например, по стандартам человек должен продавать 9 машин, это «обязаловка», которая не обсуждается. Не выполняется стандарт - человек попадает в отстающие со всеми вытекающими из этого последствиями. Эталон же будет -
12 продаж. За достижение эталона полагается сверхмотивация.
Не обошла стороной отечественные компании и борьба с потерями - пресловутой «кайдзеновской мудой».
Владимир Моженков:
- Как мы боремся с потерями? Например, работаем ночью, иначе простаивают оборудование и квадратные метры. Не надо искать копейки, когда миллионы под ногами. А чтобы задачей борьбы с потерями озаботились сами сотрудники, важно привлечь их внимание к этой проблеме. Для этого я разослал вопрос по электронной почте каждому из руководителей: «Что такое муда?» Своего добился - внимание эти письма действительно привлекли, в первую очередь из за неблагозвучной аналогии с русским словом. Люди стали искать в словарях, думать, а почему я об этом спрашиваю.
Вопрос борьбы с потерями для бэк-офиса выливается в решение проблемы - как загрузить часы простоя. Для склада же это вопрос сокращения запасов. Нужно оптимизировать запасы и реализовывать неликвиды. Но при этом очень важно отслеживать коэффициент удовлетворенного спроса, иначе потери превзойдут экономию.
Необходимо отметить, что система кайдзен сама по себе - не волшебная палочка. Более того, в кристально чистом виде она не используется практически ни в одном дилерском центре. Но это и не требуется. Важнее, чтобы каждый из руководителей знал основные положения системы и мог выбрать для себя то, что наиболее близко именно ему. Это относится и к положениям других управленческих теорий и практик, что, в свою очередь, предполагает знакомство с ними и постоянное расширение собственного кругозора. В результате можно вдумчиво использовать элементы разных систем и на их основе создать собственную, в максимальной степени подходящую именно конкретной компании или бизнесу.
Когда я читал описания японской системы кайдзен в учебниках по управлению, мне она казалась какой-то игрой в зарницу: кружки качества, пять шагов для поддержания порядка… Отношение изменилось после того, как в руки попал первоисточник – изданная в России книга «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009. Фактически нужно говорить об особом японском подходе к управлению. В чем его суть?
1. Обычно кайдзен называют системой улучшения качества. Действительно, улучшение качества - один из краеугольных элементов кайдзен, но гораздо интереснее, что именно понимается в кайдзен под качеством и как оно улучшается. Рассмотрим выход (результат) любого процесса внутри компании. Будучи всегда случайной величиной, этот результат может варьироваться в широких пределах. Результат процесса признается удовлетворяющим критерию качества, если попадает в заранее определенный интервал значений. При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала. Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения. В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством оптимизационного управления максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают. Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем». Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем. Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки. Конечно, человеческий фактор остается – работники могут болеть, опаздывать или прогуливать, но производственный брак резко снижается, со всеми вытекающими положительными последствиями.
2. Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе. Кружки качества – это лишь одна из форм организации работы данного персонала. Конечно, идеи по изменению рабочих процессов обсуждаются и согласуются с мастерами и более высоким начальством, но вырабатывают и предлагают их именно рабочие (линейный персонал). Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший. После того, как выбор сделан, лучший вариант внедряется как обязательный стандарт в полном соответствии с принципами процессного управления, с написанием инструкций, обучением новым принципам работы и т.д.
Задачей высшего руководства в системе кайдзен остается разработка долгосрочной стратегии, установление целей по совершенствованию показателей и доведение этих целей до каждого сотрудника. Менеджмент должен демонстрировать рабочим свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление – только тогда персонал будет реально вовлечен в оптимизационное управление.
3. Передача оптимизационного управления на самый низ, в полном соответствии с зависимостью размеров финансовой ответственности от уровня управленца, не предполагает инвестиций в мероприятия по оптимизации. Это удивительная особенность кайдзен - «бесплатность» преобразований для компании. Оптимизация проводится самыми простыми методами: перестановкой оборудования, грамотным расположением инструмента, поддержанием порядка и чистоты, исключением действий, не добавляющих ценности для клиента и другими аналогичными шагами. По сути, основа всех улучшений в кайдзен - здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. Внедрение кайдзен в американской компании Wiremold привело к тому, что в течение четырех лет производительность труда ежегодно возрастала на 20%, выпуск брака сократился более чем на 40% в год, увеличение товарооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67%. Во сколько это обошлось компании? «Мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников» (Артур Бирн, президент компании).
4. Кайдзен не пытается оценить экономическую эффективность принятых мер и соответственно вознаградить авторов идей. В этом отношении взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость. В кайдзен считается, что участвуя в таких действиях, как поддержание порядка, устранение не добавляющих ценности действий и анализ стандартов, люди начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. Когда люди предлагают новые и улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
Кайдзен дает ответ на вопрос, каким образом японские предприятия с системой пожизненного найма сохраняют свою эффективность. Стандартный «западный» подход к набору персонала прост: нужно найти таких сотрудников, которые принесут компании максимальную прибыль. То есть таких, которые будут максимально эффективны при минимальных зарплатах. Обычно все заканчивается бесконечной интенсификацией труда работников, вынуждая уже их, в свою очередь, искать компании с максимальной оплатой при минимальных нагрузках – каждый отстаивает свой интерес. В краткосрочном периоде такой подход вполне эффективен, но при долгосрочном рассмотрении начинает проигрывать японскому, основанному на вовлечении рабочих в кайдзен, на их самодисциплине и обучении. Переходя к обобщениям, индивидуальная конкуренция проигрывает групповому взаимодействию (при условии грамотной организации последнего).
5. В кайдзен есть еще один важный компонент – система «точно вовремя». Суть этого компонента состоит в переходе производства на работу под заказ. Целенаправленное снижение времени переналадки оборудования и иная организация производственных процессов позволяет достичь производительности труда, свойственной поточному производству, в малосерийном или индивидуальном производстве. С учетом резкого снижения потребности в складских площадях и издержек, связанных с хранением и непроданными остатками, себестоимость в итоге получается даже ниже, чем при потоке. Это позволяет сделать производство более локальным – вместо попыток занять узкую нишу на всем мировом рынке можно ограничиться клиентами своей страны (региона), предложив им значительно более широкий ассортимент. Низкие транспортные издержки сделают эту продукцию значительно более конкурентоспособной по сравнению с импортной, в том числе изготовленной на крупных специализированных фабриках.
В долгосрочной перспективе это позволяет по крайней мере задуматься о построении экономической системы, в значительной степени отвязанной от мирового рынка. Преимущества, которые даёт международное разделение труда, можно компенсировать преимуществами развития, изолированного от влияния мировых кризисов.
1. Инновации и генерации идей:
- В чем суть процесса управления идеями. Почему это важно и полезно для любой компании.
- Кто в основном генерирует новые идеи.
- Какие существуют модели управления идеями.
- Как работает система управления идеями.
- Как оценить предложенную идею.
- Как стимулировать сотрудников предлагать больше хороших идей для вашего бизнеса.
- Инновации на рабочем месте: когда, зачем и кому они нужны?. Создание мотивации быть новатором.
- Креативность как основа выработки инновационных идей на рабочем месте.
- Что ограничивает креативность?
- Внутренние барьеры: стереотипы мышления. Осознание внутренних барьеров креативности и важности их ослабления при решении нестандартных задач.
- «Киллеры идей» в проектной работе или как «задушить» новую идею? Осознание факторов среды, которые блокируют креативность и инновации в организации.
- Неоптимальности на рабочем месте? Идея «слабых сигналов».
- Новые подходы и оптимизация процессов на рабочем месте. Инструменты генерации идей.
- Правила формулирования проблемы. Осознание идеи «слабых сигналов» и их роли в нахождении нестандартного решения.
- Изучение правил формулировки/постановки проблемы. Получение навыков находить и формулировать проблему/неоптимальность на рабочем месте.
- Метод «проблема-наоборот». Тренировка навыка использования метода «Проблема – наоборот» в процессе генерации идей.
- Метод «мозговой штурм». Понимание критериев качества генерации идей в группе. Тренировка умения вести генерацию идей в соответствии с правилами и быть его конструктивными участниками.
- Как оценивать перспективные идеи? Метод «3 корзины». Создание рейтинга идей. Анализ результатов генерации идей в группе и областей применения инструментов на практике.
- Как поддерживать и развивать свой личный креативный потенциал? Осознание того, как можно сохранять гибкость мышления. Повышение мотивации развивать свой креативный потенциал и применять технологии на практике.
Творческое и Логическое мышление.
- 5 этапов творческого процесса.
- «Дозревание» идей.
- Оценка и отбор идей.
- Итоговый анализ.
- Как «подкачать» свой ум.
Программные методы, используемые для управления идеями в организации:
- Приёмы, стимулирующие генерацию инновационных замыслов.
- Приёмы для их сбора.
- Инструменты для сотрудничества в сфере формирования идей.
- Инструменты для вознаграждения.
- Инструменты мониторинга и выбора наиболее интересных идей.
- Инструменты подготовки отчётов.
2. Проведение эффективного совещания
Модель (дорожная карта) проведения эффективного совещания.
Методология проведения различных видов совещания:
- совещание - подведение итогов.
- совещание для построения плана на следующий период.
- креативное совещание: разработка новых идей (мозговой штурм).
- кризисное совещание: разработка путей выхода из сложных ситуаций.
Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций, роль внимания в процессе общения.
- Искусство быть услышанным и понятым: активное и эмпатическое слушание, создание гармонии общения.
- Понятие спора, виды споров.
- Общие правила ведения правильного спора.
Организация и контроль исполнения решений, принятых на совещании.
- Оценка эффективности и результативности совещания.
- Протокол совещания: проекты решений, ведение, составление, рассылка.
- Правила подготовки отчетов для участников.
- Реализация решений и отслеживание исполнения.
- Модели принятия решений группой. Их возможности и риски. Выбор оптимальной модели.
- Ответственность и вовлеченность участников в процесс разработки и принятия решений. Выбор «необходимого и достаточного» уровня.
- Декомпозиция принятого решения. Матрица ответственности.
- Формализация решений.
- Поручение задач исполнителям.
3. Кайдзен и 5С:
- Производственная система Тойоты (TPS) и ее принципы, бережливое производство (Lean Production) или TPS по-американски.
- Кайдзен как ключевой элемент производственной системы компании - цели, принципы, три уровня кайдзен, циклы.
- Кайдзен процесса - выявление проблемы, анализ данных и нахождение глубинной причины проблемы, планирование действий для ее устранения, реализация плана, оценка эффективности предпринятых действий.
- Показатели деятельности Кайдзен.
- Команды Кайдзен - формирование и деятельность, методы и инструменты.
- Что такое Кайдзэ-офис. Почему важно вовлекать весь персонал компании в процесс улучшения бизнес-процессов, как этого добиться.
- Почему нужно повышать эффективность внутренних процессов.
- Цепочка создания добавочной стоимости продукта. Анализ административных процессов и выявление потерь.
- 5С в офисе. Что дает компании внедрение 5С.
- Инструменты 5С: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование и дисциплина.
- Технология внедрения. Определение объема внедрения инструментов 5С. Методика классификации рабочих предметов и материалов. Технология «Красный ярлык» Разработка правил стандартизации, визуализации и планирования в офисе.
- Работа с персоналом. Повышение потенциала сотрудников.
- 7 принципов воспитания эффективного персонала.
- Встроенное качество в административных процессах. Практика в подразделении. Сбор данных, кружки качества.
- «5 кайдзенов» на рабочем месте: планируем улучшения и внедряем.
- Планирование шагов по внедрению идей на практике.
- Планирование оптимизации на своем рабочем месте.
4. Внедрение инноваций. Основы проектного управления.
- Управление проектами – общие понятия.
- Понятие терминов проект и управление проектами и процессов управления проектами.
- Цели и задачи финансово-экономического анализа проектов. Основные определения.
- Процессы планирования проекта.
- Исполнение и контроль проекта.
В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство пронизано идеей кайдзен или непрерывного улучшения - небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства.
Что необходимо знать для того, чтобы постоянно совершенствовать производство?
Перед тем как приступать к программе постоянного совершенствования производства, необходимо четко усвоить: даже самые незамысловатые идеи могут привести к большим результатам. Все методы бережливого производства базируются на кайдзен; непрерывное совершенствование - вот основа методов улучшения производственного процесса. Ниже присутствуют десять принципов, соблюдение которых гарантирует успех в деле совершенствования производства.
Каким образом кайдзен может улучшить вашу деятельность?
Если на вашем предприятии никогда раньше не практиковали кайдзен, то эта система существенно повлияет на подходы к организации труда. Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты. Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки). Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций. Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.
Поток создания ценности - это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности. На рисунке ниже приводится схема такого потока.
Какова цель кайдзен?
Кайдзен-действия направлены на устранение потерь из каждой операции и каждого процесса и увеличение времени добавления ценности. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.
Процесс и операция
Процесс - это серия осуществляемых в строгой последовательности операций по оказанию услуг или созданию продукта и доставке его потребителю. Для выполнения процесса необходимо располагать персоналом, оборудованием и материалами, а также владеть соответствующими методами.
Операция - это определенное действие по созданию продукта или оказанию услуги, выполняемое одним станком или рабочим.
Ценность и добавление ценности
Ценность - это полезные свойства продукта или услуги с точки зрения потребителя.
Действия, добавляющие ценность, - это любые действия, которые в процессе трансформации сырья в готовый продукт увеличивают его привлекательность и полезность для потребителя.
Потери
Потери - это любые действия, которые увеличивают затраты или отнимают время, не добавляя продукту ценности. Главная задача бережливого производства - полное устранение потерь.
Создатели производственной системы Тойоты выделили семь основных видов потерь:
- Перепроизводство - выпуск продукции в большем объеме, чем требует потребитель.
- Запасы - хранение продукции и незавершенного производства.
- Транспортировка и материалов.
- Простои - ожидание выполнения операции.
- Лишние этапы обработки, возникающие при использовании некачественного инструмента или вызванные особенностями заготовки.
- Ненужные движения рабочих, т.е. непродуманные передвижения при выполнении операций или поиске инструментов, материалов и т.п.
- Переделка и брак.
Основная задача кайдзен и бережливого производства в целом - это устранение всех видов потерь, возникающих в процессе производства.
Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции. После анализа того, как рабочие выполняют операции, можно приступать к организации работы кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании функционирования предприятия. Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.
Роль кайдзен-блица
Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели. В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке). Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.
chiefengineer.ru
Кайдзен
Кайдзен (Kaizen ) - ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.
- Kai (change) перемены, изменения
- Zen (good) к лучшему
«Кайдзен» в бизнесе - это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен - производство без потерь (бережливое производство).
Современное определение кайдзен:
- Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
- Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
- Everywhere improvement (повсеместно)
- From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)
Кайдзен – это целая система , которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.
«Зонтик» кайдзен.
Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
Результаты внедрения улучшений
Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более . И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера . Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).
Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам . В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.
Эти изменения часто не требуют никаких вложений , порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.
В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер - господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель - производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100.
к как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.
Кайдзен и менеджмент
Японское понимание управления : соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.
Японское восприятие должностных функций
Циклы улучшения
Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).
Циклы PDCA / SDCA
Мотивация сотрудников
Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.
- Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
- Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
- Не извиняйтесь. Начинайте.
- Исправляйте ошибки сейчас же.
- Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
- Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
- Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
- Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.
Принципы кайдзен
- Фокус на клиентах - для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
- Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
- Открытое признание проблем . Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
- Пропаганда открытости в компании.
- Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
- Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
- Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
- Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
- Развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
- Самосовершенствование . (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
- Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
- Делегирование полномочий каждому сотруднику - передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
- Управлять - значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
- Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов . (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
- Устранение основной причины и предотвращение рецидивов . (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
- Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
- Стандартизация . (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)
Нулевые потери
Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.
Классификация издержек (muda ):
- Перепроизводство,
- Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
- Потери, связанные с транспортировкой изделий,
- Потери в обработке,
- Запасы. Напрасное складирование,
- Потери, связанные с лишними движениями,
- Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).
Gemba и менеджмент
Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба ». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.
Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.
Правила gemba :
- Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
- Проверьте жалобы, брак.
- Примите временные контрмеры на месте.
- Найдите основную причину.
- Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.
В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.
Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.
Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности . Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.
Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен
Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство - это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.
Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/ )
Кайдзен в России
В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.
В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.
Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».
В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.
Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.
Общая схема философии кайдзен
«Дом гемба»
В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.
Литература:
- «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
- «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.
www.vigorconsult.ru
Кайдзен: непрерывное улучшениеЯпонское понятие «кайдзен» («кайдзэн») буквально означает «изменения — хорошо, к лучшему». Это философия и методология непрерывных изменений и улучшений. Кайдзен не является исключительно бизнесовой концепцией: эту философию и практику можно и нужно применять во всех аспектах жизни. Если же говорить о бизнесе, то непрерывное совершенствование процессов в компании должно происходить на всех уровнях: методы работы, производство, разработка, менеджмент, офисная жизнь, личная эффективность и управленческие навыки высшего руководства компании. Можно сказать, что кайдзен — это про Lean, но в японской манере, потому что цель кайдзен — производство без потерь через постоянное улучшение стандартизированных процессов. По-английски концепция непрерывного совершенствования называется Continuous Improvement. В бизнесе философия кайдзен начала распространяться в период восстановления японской экономики после Второй мировой войны, приобрела огромную популярность в 50-х и в результате стала основополагающей в Toyota, Canon, Honda, Nissan и других крупных японских компаниях. Интересно, что позитивный опыт применения кайдзен распространяется по миру с 80-х. Таким образом, за несколько десятилетий бизнес-методология кайдзен сформировалась аутентично. В 1986 году практика кайдзен была описана в книге Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» (Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success ). Выживут только кайдзен-джедаиЗамечательное свойство кайдзен в том, что реализация и поддерживание этой практики в компании не требует особого финансирования. Кайдзен применим в компании любого размера и для любых отраслей. В процесс непрерывного совершенствования вовлекаются абсолютно все. Кайдзен делает компанию, управленца и специалиста гибкими: при необходимости оперативно перестроиться под новые задачи не составит труда, работа не будет парализована внешними изменениями и форс-мажорами. Кроме того, кайдзен позволяет экономить на штате: в таких компаниях численность сотрудников на 10-50% меньше, потому что благодаря особому мышлению любая проблема решается в стиле «кто первый увидел, тот и исправил» и «здесь можно немного улучшить — улучшаю». Руководитель компании, работающей по принципам кайдзен, должен отлично понимать процессы, часто посещать производство (гемба) и собирать информацию именно там, а не доверять отчетам, потому что они проходят через сотрудников и отражают их видение. Когда руководитель отстраняется от процессов, сотрудников и производства, начинаются распад в коллективе, проблемы с контрагентами, ухудшение алгоритмов и рост затрат. Кайдзен не работает принудительно: только изменение мышления позволяет реализовывать его принципы. И нужно подкрепление — материальные и нематериальные стимулы. От кайдзен нельзя ждать быстрых результатов — это процесс формирования новых ценностей и культуры в компании, он занимает годы. Если в кайдзен «поиграли» год, а потом сделали перерыв на месяц, можно начинать все начала. Заголовок этой статьи в улучшенной версии может звучать так: «Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию — и заставить всех себя ненавидеть», а в еще более усовершенствованной: «Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию — и научить всех совершенствовать друг друга». Философию кайдзен необходимо прививать в компании. Кто-то определенно будет не в восторге сначала, но «выжившие» в режиме ежедневных перемен войдут во вкус и начнут инстинктивно искать варианты усовершенствования процессов. Сотрудники не должны воспринимать кайдзен как нечто противоречащее их стремлению к комфорту — улучшения позволяют работать удобнее, а новые задачи и вызовы дают возможность расти и реализовывать свои амбиции. В действительности этого и хотят почти все люди, а стремление к поддержанию «комфортных», фиксированных процессов — это страх выйти из зоны комфорта и ошибиться. Концепция непрерывного совершенствования не подразумевает достижения приемлемого уровня и замораживания процессов в этом состоянии. И это не просто философская эквилибристика — у такого подхода есть прагматические обоснования. Мир, рынок, потребители — все меняется ежедневно и непрерывно, поэтому компания или профессионал не могут позволить себе «просыпаться» раз в установленный период, обозревать рынок и что-то менять глобально на несколько лет вперед. Непрерывные изменения больше не должны восприниматься как стресс — в современном мире это нормальный стиль жизни и для компании, и для человека. И чтобы философия кайдзен действительно могла реализовываться, необходима постоянная психологическая и организационная работа с сотрудниками, менеджерами и топами. Люди должны осознать, что изменять к лучшему — это не стресс, а личный и профессиональный азарт, который позволит развиваться. Здесь требуется не оборонительная позиция или стремление к стабильности, а психологическая гибкость, динамичность — и это нужно развивать. Интересно, что философия кайдзен так или иначе проявляется во многих трендовых явлениях и сферах. К примеру, кайдзен — это фактически способ существования для онлайн-медиа. Влияние этой философии просматривается в Growth Hacking, где маркетологи и хакеры роста постоянно ищут новые работающие механизмы продвижения. Принципы кайдзен заимствованы индустрией разработки программного обеспечения, и в частности Scrum (акцент здесь — на производство без помех, что по сути — про ежедневное совершенствование процессов). В концепции обучающейся организации также можно увидеть реализацию философии кайдзен. А весь Lean — от стартапа до маркетинга — вообще очень кайдзен. Важный аспект применения кайдзен в бизнесе: совершенствование процессов должно идти параллельно с внедрением инноваций — именно такой микс дает наилучший результат.
Это по кайдзенКак работать «по кайдзен»? Практическую реализацию философии исследуют многие авторы, поэтому строгого списка принципов нет. И не должно быть — ведь это было бы «не по кайдзен»: перечень инструментов, приемов и правил должен непрерывно улучшаться. Но чтобы стало ясно, как начать внедрение философии кайдзен в работу своей компании, можно руководствоваться наиболее известными принципами и правилами, а для непрерывного совершенствования читать книги по кайдзен и постоянно практиковаться в своей компании — это интересный творческий процесс. «Зонт кайдзен» описывает ключевые составляющие методологии:
В кайдзен отчетливо просматриваются два вектора непрерывного улучшения: производственные процессы в широком смысле и команда, ее мышление и отношения между людьми. Для каждой из этих ключевых составляющих сформировались эмпирические правила. Управление и улучшение процессов:
Команда: управление, отношения, организация работы, мышление, подход к работе:
Пример: как кайдзен работает на практикеВпечатляющих примеров реализации кайдзен множество. Вот один из них. В 70-х годах топ-менеджер Toyota Тайити Оно ставил инженерам цель — производить 100 единиц в час, а ресурсы выделял на 90 единиц. Чтобы не работать сверхурочно, команде приходилось быстро придумывать улучшение. Когда 100 единиц в час производили уже за счет изобретения, 10% сотрудников направляли на другой участок работ и снова ставили цель — 100 единиц в час. Соответственно, на следующей итерации процесс производства опять оптимизировали на 10%. www.management.com.ua Принципы кайдзен[править | править код]
Кайдзен в разработке программного обеспечения[править | править код]В конце 2000-х годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения . В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments ), силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами. Кайдзен в психологии[править | править код]Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление . Литература[править | править код]
|
Как работать «по кайдзен»? Практическую реализацию философии исследуют многие авторы, поэтому строгого списка принципов нет. И не должно быть - ведь это было бы «не по кайдзен»: перечень инструментов, приемов и правил должен непрерывно улучшаться. Но чтобы стало ясно, как начать внедрение философии кайдзен в работу своей компании, можно руководствоваться наиболее известными принципами и правилами, а для непрерывного совершенствования читать книги по кайдзен и постоянно практиковаться в своей компании - это интересный творческий процесс.
«Зонт кайдзен» описывает ключевые составляющие методологии
- Ориентация на клиентов: потребители становятся все более требовательными, и в будущем ожидается еще более жесткая конкуренция.
- Постоянный контроль качества.
- Роботизация.
- Круги качества.
- Система предложений.
- Автоматизация.
- Дисциплина на рабочем месте.
- Общее повышение продуктивности.
- Использование канбана.
- Постоянное улучшение качества.
- Концепция JIT (Just-In-Time, устранение лишних трат, связанных со временем, организацией пространства и труда).
- Ноль дефектов.
- Работа в небольших группах.
- Кооперация в трудовых отношениях.
- Улучшение продуктивности.
- Разработка новых продуктов.
В кайдзен отчетливо просматриваются два вектора непрерывного улучшения: производственные процессы в широком смысле и команда, ее мышление и отношения между людьми. Для каждой из этих ключевых составляющих сформировались эмпирические правила.
Управление и улучшение процессов
- Непрерывно улучшайте все: нет никаких ограничений. Используйте новые методы работы, внедряйте модели и смотрите, как они работают. Непрерывные изменения - это базовый принцип кайдзен. Малые изменения должны происходить в организации постоянно и в любой сфере (личностное и профессиональное развитие, отношения между коллегами, производство, административные процессы, снабжение, сбыт и др.). Улучшения не делаются в конференц-залах - идите на производство.
- Мыслите позитивно - не говорите «Это невозможно».
- Не заменяйте мышление деньгами - креативность более значима, чем капитал.
- Будьте экономными: сбережения, полученные через небольшие улучшения, направляйте на реализацию новых небольших улучшений.
- Основывайте решения на данных, а не на мнениях. Собирайте информацию и мнения от разных людей.
- Скажите «нет» статус-кво. Отбросьте все свои старые представления о том, как нужно работать. Отказывайтесь от традиционных подходов.
- Необходимо составлять план и сравнивать с ним результаты.
- Качество должно «встраиваться» в процесс как можно раньше, потому что проверка сама по себе не создает качества.
- Необходима стандартизация, чтобы закрепить успехи - и сделать их отправной точкой для новых изменений ради улучшения.
Команда: управление, отношения, организация работы, мышление, подход к работе
- Шаговые улучшения приводят к большим стратегическим победам. Не ждите совершенства: 50%-е улучшение - это уже хорошо. Улучшения могут быть небольшими, но в совокупности дадут синергетический эффект. Поощряйте шаговые улучшения, инициативность и аналитический подход на любом уровне.
- «Лучше мудрость 5 человек, чем экспертиза одного»: уполномочивайте каждого принимать участие в решении проблем.
- Если видите, что что-то неправильно, просто исправьте как можно раньше.
- Информирование и осведомленность имеют огромное значение для чувства причастности к компании: по кайдзен, весь персонал должен оставаться полностью информированным о делах компании.
- Кайдзен на уровне личности и специалиста - это непрерывное самосовершенствование и дисциплинирование самого себя. Необходимо развивать умение контролировать себя, культивировать уважение между коллегами.
- Концентрируйтесь на задаче и мыслите логически.
- Прежде чем принять решение, спросите «Почему» пять раз, пока не найдете «корневую» причину (5 Why Method - Метод 5 «Почему»). Необходимы устранение основной причины и предотвращение рецидивов. Нельзя путать причину проблемы с ее проявлениями.
- Открытое признание проблем и отказ от обвинений: по кайдзен, смысл решения проблемы не в том, чтобы найти виноватого, а в том, чтобы обнаружить, что работает неправильно. Изначальная установка - там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Поэтому нет смысла в установлении виновных, а все проблемы выносятся на открытое обсуждение для коллективного поиска решений.
- Акцент на командную работу: каждый становится членом рабочей команды и соответствующего круга качества. При этом команды межфункциональны, они могут работать на разных участках процесса. Реализация этого правила выражается в постоянной ротации, которая характерна для японского менеджмента. Делегирование в кайдзен-компаниях происходит каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению одного сотрудника по многим специальностям и формированию спектра навыков. Кайдзен предполагает открытость, поддерживание связей между отделами и развитие отношений между коллегами, поскольку это конвертируется в хорошие результаты работы и успех компании. Развитие происходит по горизонтали: удачные находки сотрудника легко внедряются во всей компании и становятся ее достоянием.
