Годовой план развития отдела продаж. План работы начальника отдела продаж

Апгрейд отдела продаж, или как увеличить продажи в два раза за короткий срок

Татьяна Соколова, stcg.ru

Справка об авторе. Татьяна Соколова, независимый консультант, кандидат экономических наук. Имеет многолетний практический опыт работы на ТОР-должностях по развитию бизнеса и постановке систем продаж, внедрению систем организационной эффективности предприятий в крупных компаниях различных секторов: фармацевтика, информационные технологии, аутсорсинг, FMCG.

Часто под «Построением отдела продаж» понимаются только задачи оперативного уровня, «затыкание дыр» временными мерами. Разве достаточно только изменить систему мотивации менеджеров, дополнить документооборот отдела, набрать новых менеджеров?! Иначе получится как в том анекдоте: поставили задачу рыть траншею отсюда до обеда, а лопату не дали.

Эта статья содержит выдержки из моей книги «Продажи для победителей», которая сейчас готовится к изданию.

Апгрейд (от англ. upgrade : up — повышение, grade — качество) — обновление, улучшение, усовершенствование. Прежде чем приступить к модернизации схемы продаж компании (оперативный уровень), сначала необходимо поработать над сбытовой политикой (стратегический уровень). Действительно ли основная проблема в том, что менеджеры работают «плохо», или все-таки нужно улучшить составляющие коммерческого предложения компании?

Что первично: «сбыт» или «продажи»?

Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. Сбытовая политика включает в себя (по приоритетам):

* Коммерческую составляющую: норма общей относительной наценки по компании и отдельным товарным группам; пороговые уровни рентабельности; виды базовых прайс-листов с описанием программ скидок для каждой группы клиентов. Речь идет не об экспертном принятии решений в стиле «наши клиенты стали жаловаться, что у конкурента товар дешевле… а не увеличить ли нам уровень крупно-оптовой скидки? …а потом отбить эти расходы, увеличив наценку?» Речь идет о системном прогнозировании финансово-экономических показателей. Желательно, чтобы этой функцией занимались выделенные специалисты, а не только коммерческий директор индивидуально. В задачи такого подразделения может входить:

- Например, обработка электронных прайс-листов основных конкурентов, просчет статистических показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («средне-квадратического отклонения»), показывающего попозиционное отклонение уровней цен конкурентов и вашей компании от среднеарифметического уровня. Что позволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных SKU и не терять прибыль, перераспределять наценку между отдельными товарными позициями в рамках выдерживания общей нормы по товарному портфелю в целом, проводить «Оздоровление» ассортимента.

- Расчет порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Когда ее уровень определяется, опять-таки не равняясь на прайс-листы основных конкурентов по выборочным SKU , методом телефонного обзвона («средняя температура по больнице»), а попозиционно при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены. Ведь при многомиллионных оборотах компании — потеря в $0,02 с единичной товарной позиции может вылиться в довольно-ощутимую сумму упущенной прибыли. А если таких позиций много?

- Прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски). Не путать с табличками Excel , склонность к которым имеют многие финансисты. Речь идет о наличии в компании единой системы учета и планирования, а не о разрозненных «табличках», которые ведутся на уровнях разных отделов.

* Товарную составляющую: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг), использование принципа ЖЦТ — «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию, но и диверсификация рисков посредством развития новых «растущих»продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов.

* Территориальная экспансия: поляризация на «правильных» целевых каналах сбыта. Постоянная разработка альтернативных, новых для компании сбытовых сегментов. Часто компании совершают ошибку, вступая в лобовую войну за популярный рыночный сегмент. Почему бы не опередить конкурентов и не войти в новый канал, о котором остальные еще даже не задумывались?

Если компания имеет четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами), быстро реагирует на действия конкурентов и обладает уникальным торговым предложением — тогда можно переходить к наведению порядка в отделе продаж.

Система планирования

Самый адекватный план продаж появляется на стыке столкновения интересов финансовой и сбытовой службы, когда финансисты утверждают: «Приносимая отделом продаж прибыль не покрывает всех расходов по компании, а для формирования инвестиционной подушки на развитие нужно увеличивать оборот», — а продажники отвечают: «Мы продаем столько насколько возможно, увеличьте уровень разрешенных скидок, которыми мы можем привлекать клиентов!» В общем виде система планирования может выглядеть следующим образом (Рис. 1):

Рис. 1. Системный подход к организации продаж

Наиболее часто встречаются две схемы планирования:

1. В компании существует финансовый департамент. Который «спускает» отделу продаж рекомендуемый БДР (бюджет доходов-расходов) и «привязывает» к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы, необходимые для поддержания работы отдела продаж нещадно урезаются. Это т. н. схема продаж «от финансистов» когда часто дополнительную прибыль пытаются получить за счет завышенной товарной наценки — забывая про эффективные «продажные» схемы. Возникает «кассовый разрыв», план по-прежнему отделом не выполняется, в команде растет недовольство. А если в ситуации такого диктата компания начинает еще и применять штрафные меры, утверждая «Менеджеры работают плохо! Всех уволим!» — предсказать плачевный исход такого подхода нетрудно. Вплоть до коллективного ухода всей команды менеджеров с уводом наработанной клиентской базы.
2. Я же в своей работе использую противоположную схему прицельного «точечного» подхода «от продаж» . В отделе продаж активно используется техника «бюджетирования» . Менеджер в конце каждого отчетного месяца подает собственный прогноз продаж по своим клиентам на предстоящий рабочий период. Конечно, продавцы люди неглупые и будут стараться занизить такой прогноз, чтобы им не спустили завышенный план. Иногда вводят поправочные коэффициенты — уровни вероятности совершения сделки (заказа): 50 %, 80 %, 100 %. Но достаточно ли этого?!

Избежать ситуации «размытых» прогнозов можно за счет следующего подхода:

Таблица 1. Параметры организации системы бюджетирования продаж

	Параметр планирования	Как работает
	Матрица потенциала клиентов (ABCD-группировка). Результат: в отделе появляется список клиентов группы «Потенциал». Только за счет допродаж таким клиентам можно быстро увеличить уровень продаж. Выделить таких клиентов и контролировать индивидуально.	Все клиенты разбиваются по группам: по общему внутреннему товарообороту и по уровню рентабельности (или доле закупок нашего ассортимента в общем обороте клиента). Отличается от базового ABC-анализа тем, что позволяет выявить группу крупных клиентов, которые у нас отгружаются на небольшие суммы по остаточному принципу. В дальнейшем это поможет «перебить» существующих у такого клиента поставщиков. Политика вытеснения конкурентов.
	Технологичность продаж Результат: ускоряется время прохождения каждым клиентом процесса согласования заказа. Повышается качество «дожима» клиентов до заказа. Увеличивается число заказов.	Для оценки скорости и качества работы менеджера с клиентами используется CRM-система. В случае ее отсутствия можно использовать отчет «Воронка продаж». Показывает количество клиентов, находящееся на каждой стадии сделки у каждого менеджера. Например: * «теплые клиенты»: уточнена потребность, планы развития и отправлена спецификация (расчет стоимости заказа); * «вероятные клиенты»: клиента устраивают наши условия, нужно «дожать» до заказа; * «горячие клиенты»: согласованы объем заказа, сумма, намечена дата отгрузки. Именно на стадии «дожима» может зависать большое число клиентов, находящихся у менеджера в разработке (как новых, так и работающих). В этих целях к системе мотивации менеджера можно «привязать» дополнительный коэффициент «цепляемости» клиентов. Например: из общего числа клиентов менеджера на стадии согласования заказа должно находиться не менее ХХ % клиентов. За норматив берется коэффициент лучшего менеджера и транслируется остальным.
	Ассортиментная карта Показывает «встречный спрос рынка» (клиентов). Помогает провести оздоровление (ротацию) ассортимента компании, обеспечить дополнительные продажи за счет востребованных видов услуг (товарных групп).	По каждому клиенту строится ассортиментная матрица: отражается не только, с какими категориями нашего товара (услуг) работает клиент. Но, прежде всего, отражается общая «емкость» клиента. То есть, какие виды товара (услуг) клиент выбирает у других поставщиков (наших конкурентов). Какими товарами (услугами) нашей компании можно заменить конкурентов. Политика товарозамещения.

Таким образом, при такой прозрачной системе ожидаемые показатели развития оборота клиентских групп (прогноз продаж, план развития клиентов) очевидны и предсказуемы.

Рисунок 2. Пример ABCD -анализа

При ABCD -анализе используется техника перекрестных таблиц ( OLAP -кубов). В зависимости от стратегических сбытовых целей (например, «увеличить рентабельность конкретной клиентской группы», «поднять долю товарной группы ХХ в общих отгрузках») в качестве «осей» таблиц могут использоваться необходимые параметры. Программистам доработать необходимые настройки в базе достаточно несложно.

План продаж — выполнить!

Итак, менеджеры построили прогноз продаж, который порадовал и финансистов, и собственников компании. Но по-прежнему возникает ситуация, когда менеджеры более успешно продают популярный у клиентов ассортимент (Hot Line ), ссылаясь на то, что «остальной товар идет плохо». Типичное возражение слабых продавцов «клиенты говорят, что дорого» в учет брать не будем. Сильный продавец делает упор не на цене, а умеет обыгрывать уровень цен конкретными преимуществами товара и предоставляемыми за счет них выгодами.

Для увеличения продаж неключевого (остального) ассортимента можно использовать следующие инструменты:

* Программы «Марка месяца» . Целевой товарной группой может являться «неходовая» группа товара на складе, неликвиды, зависший переизбыток товарного запаса — которые надо быстро продать. По каждому менеджеру рассчитывается средний уровень продаж целевой марки (группы товаров) за несколько последних месяцев, и озвучивается на текущий месяц процент прироста уровня продаж к среднему. Желательно премировать менеджеров, показавших максимальный темп прироста.

* Использование в системе мотивации плановых Smart -задач. В отличие от постоянно-действующих kpi-задач (оборот, прибыль, число новых клиентов), на необходимый период времени можно «включать» и т. н. проектные (временные) Smart-задачи. Например, «увеличение доли сопутствующего ассортимента в заказах клиентов до 15 %». Или «доля продаж товарной категории ХХХ в общем объеме продаж менеджера должна составлять не менее 40 %». Естественно, что уровни долей должны быть точно просчитаны исходя из реально-достижимых показателей увеличения эффективности работы менеджера, а не определены экспертным путем «с потолка», или «потому что мы так хотим».

Пример «привязки» к системе мотивации менеджера Smart-задач приведена в таблице 1.

Таблица 1. Пример системы сбалансированных показателей

Примечание: считается правильным, когда доля премии (бонуса) в общем совокупном доходе менеджера составляет 60—70 %. В приведенном примере описана схема мотивации менеджера-«привлекателя», основной упор которого делается на привлечение новых клиентов и проектные (обеспечивающие выполнение этого параметра задачи).

Ступени перехода на каждый новый плановый уровень показателя должны быть постепенными. Например, если доля продаж отдельного менеджера в общих продажах отдела составляет 8 %, то ему легче выйти на уровень 15 %, нежели прыгнуть сразу на 33,3 % (если в отделе работает три человека, и мы предполагаем, что вклад каждого должен быть равным). Пример план-фактного контроля объема продаж приведен в таблице 2.

Таблица 2: рабочая форма по контролю индивидуального вклада менеджеров

Примечание: полезно контролировать не только общее выполнение плана продаж каждым менеджером. Но и отслеживать выполнение «плана периода» (за отработанное число дней месяца). Особое внимание при этом следует уделять сравнению таких показателей, как:

общий процент выполнения плана по отделу с процентом выполнения каждого менеджера (выявлять причины отставания и «подтягивать» отстающих);

общая дневная плановая продажа по отделу в день с показателем дневной продажи каждого менеджера (не стоит допускать авральной ситуации в отделе, когда пытаются выполнить план за оставшуюся последнюю рабочую неделю месяца);

сумма отклонения от плана периода, которую менеджеру придется «добирать» дополнительно за оставшиеся рабочие дни.

Суть активных продаж: продажи должны быть управляемы и предсказуемы!

Суть управления продажами: не в должностных инструкциях, а в точных техниках и используемых инструментах!

Но я убеждена, что достигнуть желаемого результата можно меньшими вложениями. Прежде всего, за счет системного подхода: модернизации предложения компании с учетом происходящих изменений на рынке; более эффективного перераспределения функционала работающих менеджеров; налаживания системы прозрачной отчетности, позволяющей оперативно принимать решения. Еще немаловажный факт: у компании должна быть цель, которая может выражаться в увеличении объема продаж, количества новых сделок, притока новых заказов и т. д. Цель всегда имеет ограничение по времени, поэтому главное — донести цели и задачи до своей команды, сделать их общими и пошагово следить за их достижением. В этом поможет грамотно выстроенная система мотивации, прописные скрипты по работе с клиентами, знание рынка и его потребности на данный момент.

И, самое главное, компания не должна переставать развиваться, быть открытой к новым эффективным технологиям продаж!

Функциональные обязанности и эффективность

Часто менеджеры не выполняют план из-за того, что попросту вынуждены заниматься не только продажами непосредственно, но и дополнительными функциями. Занимаясь реструктуризацией продаж, я часто провожу разделение функциональных обязанностей сотрудников. Перестраиваю и модернизирую «линейную» структуру (когда каждый менеджер занят абсолютно всеми функциями: от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и беготни на склад — что, согласитесь, не очень эффективно) в «дивизионную» структуру продаж . Когда создаются мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля), но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат. Пример построения подобных дивизионов приведен на рисунке 3 (таблица 3).

УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛОМ ПРОДАЖ: КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ
Скриптунова Е.А.
«Управление сбытом» октябрь 2007

Давно замечено, что лучший продавец далеко не всегда становится хорошим начальником отдела продаж. Хороший начальник – это не тот, кто умеет сам хорошо продавать, а тот, у кого хорошо продают подчиненные. Процесс продаж и процесс управления продажами – это два разных процесса, требующих разных способностей, знаний и навыков, по разному организованных, имеющих разные критерии оценки. Данная статья адресована руководителям отделов продаж, как начинающим, так и опытным. Речь пойдет о том, как поставить управление отделом на высоком уровне и обеспечить поддержание этого уровня.

Процесс постановки или оптимизации работы отдела в любом случае должен начинаться с ревизии всех дел. Ревизию необходимо проводить при вступлении в должность и далее повторять ежегодно, желательно в одно и то же время (например, в период сезонного спада продаж).

Ревизии необходимо подвергать 4 группы факторов:

• цели и задачи отдела и критерии их достижения
• процессы продаж и их документальное оформление
• действующие инструменты управления отделом и их эффективность
• соответствие персонала требованиям, вытекающим из целей и задач отдела

Рассмотрим подробнее каждую группу факторов.

Цели и задачи отдела и критерии их достижения

Построение эффективно работающего отдела продаж начинается с определения целей и задач отдела, описания желаемых результатов деятельности. В идеале цели отдела продаж должны вытекать из маркетинговой стратегии компании.

Например, фармацевтическая компания выработала следующую маркетинговую стратегию:

1. Позиционирование на рынке – производитель уникальных фармпрепаратов. Реклама и PR – основной акцент на собственное производство, собственные научные разработки и возможность гарантировать качество. Основной способ продвижения – участие в выставках и конференциях.
2. Обеспечение увеличения объемов продаж на 20% и рентабельности продаж на 5% за счет корректировки ассортиментной политики (п.3), сбытовой политики (пп.4-5), условий платежей для клиентов (п.6).
3. Приоритет – продажа фармпрепаратов собственного производства (60% объема продаж и 80% от общей прибыли). Поддерживающие направления: закупка и продажа импортных лекарств (30% объема продаж и 10% прибыли) и сопутствующих товаров (10% объема продаж и 10% прибыли).
4. Целевые клиенты: государственные учреждения (поликлиники, больницы и т.д.), дилеры.
5. Развитие системы распределения (каналов сбыта): открытие собственных представительств в крупных регионах, по 2-3 представительства в год. После открытия представительства в регионе - перевод мелких клиентов на обслуживание в представительство.
6. Необходимо сократить объемы и сроки дебиторской задолженности за счет введения гибкой системы: скидки за предоплату, прогрессивная шкала надбавок за отсрочку платежей более чем на 20 дней.

Исходя из данной стратегии, перед отделом продаж могут быть поставлены следующие цели и задачи на год:

1. Увеличить объем продаж на 20%.
2. Увеличить объем продаж фармпрепаратов собственного производства на 10%.
3. Увеличить продажи высокорентабельных позиций собственного производства на 30%.
4. Обеспечить участие менеджеров по продажам в выставках и конференциях, провести соответствующее обучение.
5. Отработать механизм работы по госзаказам, в том числе унифицировать конкурсную документацию.
6. Разработать план открытия представительств на ближайшие 3 года.
7. Открыть представительство в Новосибирске и Нижнем Новгороде.
8. Отработать механизм перераспределения клиентов между менеджерами после открытия представительства.
9. Разработать и внедрить систему скидок и надбавок, в том числе за условия оплаты и объемы закупок.
10. Оптимизировать систему мотивации менеджеров по продажам. Включить в нее прогрессивную шкалу процентов за объем продаж и прогрессивные штрафные санкции за дебиторскую задолженность более 20 дней.

Соответственно, критерии оценки работы отдела будут следующие:

1. Динамика объемом продаж в целом.
2. Динамика доли фармпрепаратов собственного производства в общем объеме продаж.
3. Динамика рентабельности продаж в целом.
4. Динамика рентабельности продаж по основным товарным группам.
5. Динамика средних сроков и объемов дебиторской задолженности.
6. Открытие представительств согласно плану и бюджету.
7. Сроки подготовки конкурсной документации по государственным тендерам (отсутствие нарушения сроков и из-за этого неучастие в тендере).

Если же в компании не разработана (или не оформлена документально) маркетинговая стратегия, задача руководителя отдела продаж получить необходимые данные для формулирования целей от своих руководителей (коммерческого директора или генерального директора).

Необходимо выяснить как минимум следующие целевые показатели:

• Желаемый объем продаж в целом по компании.
• Приоритеты по различным направлениям (товарным группам, территориальным рынкам, группам клиентов), желаемые доли различных направлений в общем объеме продаж.
• Желаемый уровень маржинальной прибыли, в %.
• Желаемый уровень чистой прибыли, в рублях или других валютах.
• Желаемый (максимально возможный) уровень дебиторской задолженности (по объемам и срокам), в том числе просроченной дебиторской задолженности.
• Желаемый (максимально возможный) уровень возраста склада (в днях) и величины склада (в натуральном выражении или в рублях или других валютах).

Руководитель отдела продаж должен провести интервью со своими руководителями и задать необходимые вопросы. Проводя интервью, руководитель отдела продаж должен иметь на руках аналитику по всем интересующим его показателям за несколько, желательно не менее трех, предыдущих лет. Анализируя динамику продаж и других показателей можно выработать более реалистичные цели. Вероятно, что не все перечисленные целевые показатели имеют значение для конкретной компании, однако прояснить ситуацию в любом случае не помешает.

Далее полученные целевые показатели необходимо сравнить с текущим состоянием дел и на основе этой информации уже формулировать цели и задачи отдела на год. Ведь если, например, необходимо увеличить продажи на 20%, то возможно никаких кардинальных изменений в деятельности отдела можно не планировать, а просто интенсифицировать усилия, что называется «подчистить хвосты». Если же стоит задача увеличения продаж в два раза, то без серьезных преобразований, вплоть до освоения новых каналов распределения или, например, кардинальной смены ассортимента, не обойтись.

Стоить иметь ввиду, что отсутствие регулярных ревизий в области целей и задач отдела продаж приводит к тому, что продажи в компании превращаются в рутинную, давно отработанную операцию. Что неминуемо, даже при прочих благоприятных условиях, уже через несколько лет приводит к серьезному падению объемов продаж. Если же на рынке происходит какое-то резкое изменение (например, выход нового крупного игрока, появление продукта-заменителя, изменение моды и т.п.), то происходит не просто падение, а обвал продаж. Поэтому основной вопрос, на который начальник отдела продаж должен знать ответ в любое время дня и ночи – это «что мы делаем, почему мы это делаем, что мы должны получить в итоге».

Процессы продаж и их документальное оформление

Следующая группа факторов, которую необходимо периодически подвергать ревизии – это процессы продаж. Анализировать и оценивать существующие процедуры продаж нужно более часто, чем цели отдела. При вступлении в должность обязательно, далее по мере возникновения проблемных ситуаций.

Проведение ревизии бизнес-процесса продаж необходимо начинать с выделения всех существующих бизнес-процессов в области продаж и их укрупненного описания.

Например,

В компании выделены следующие бизнес-процессы продаж:

• Продажа постоянным клиентам по долгосрочным договорам.
• Поддержание контактов с постоянными клиентами. Расширение заказов постоянным клиентам.
• Поиск новых клиентов.
• Заключение договоров с новыми клиентами.
• Перезаключение договоров с постоянными клиентами.
• Оформление начисления бонусов клиентам.
• Оформление командировок, представительских расходов.
• Оформление возвратов.
• Проведение сверок с бухгалтерией.

Возможна ситуация, когда для разных групп товаров (или рынков сбыта) бизнес-процессы продаж будут разные, в таком случае рассматривать их нужно по отдельности.

Например, бизнес-процесс «продажа постоянным клиентам» состоит из следующих этапов:

• прием заявки от постоянного клиента
• оформление заказа
• передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки
• выставление счета клиенту
• контроль поставки клиенту товара
• проверка получения товара клиентом
• контроль прихода денег от клиента
• подготовка документов для клиента
• отправка документов клиенту
• проверка получения документов клиентом

Первичный анализ состоит в проверке необходимости и достаточности выделенных элементов бизнес-процессов. Уже на этом этапе анализа довольно часто можно обнаружить излишние, недостающие или неэффективные действия в бизнес-цепочках.

Например, ревизия показала, что далеко не все процессы продаж организованы оптимально и имеют необходимое документальное оформление:

Процессы и процедуры продаж	Как осуществляется, каким документом регламентируется	Заключение о процессе. Необходимые изменения
Прием заявки от клиента (все возможные способы: по телефону, электронной почте, факсу, лично на выставке и др.)	Процедура не регламентирована. Заявку от клиента по телефону и электронной почте принимает закрепленный за ним менеджер. Заявку по факсу принимает секретарь отдела и передает менеджеру, учет факсов не ведется, бывает, что они теряются. Заявки на выставках принимаются любым менеджером, к которому обратился клиент, но такое бывает редко. Также редко заявка принимается на личных встречах при плановых командировках к клиенту для поддержания с ним отношений. Если менеджер отсутствует, его клиенты не обслуживаются, а ждут пока «их» менеджер выйдет на работу.	В целом процесс осуществляется нормально, за исключением приема заявок в отсутствии менеджера. Необходимо составить список замещений одного менеджера другим на время его отсутствия (отпуска, командировки, болезни) и утвердить этот список приказом. Контроль за соблюдением приказа возложить на отдел кадров (необходимо отслеживать, чтобы отпуска и командировки замещающих менеджеров не совпадали). В случае отсутствия по объективным причинам (например, по болезни) обоих менеджеров, их клиентов ведет начальник отдела. Секретарю необходимо выдать список распределения клиентов по менеджерам. Также необходимо ввести журнал регистрации факсов у секретаря и передавать факсы менеджерам под роспись.
Оформление заказа (регистрация в базе данных)	Регламентировано инструкцией по заполнению базы данных. Сложности возникают при смене клиентом юридического лица, так как учет ведется по каждому юридическому лицу отдельно.	Дополнительной регламентации не требуется. Необходимо поставить задачу IT -отделу рассмотреть возможность учета различных юридических лиц как одного клиента (групповой клиент).
Передача заказа на производство и подтверждение (уточнение) сроков поставки	Передача заказа происходит посредством звонка на производство и информирования о номере нового заказа. Иногда происходят сбои из-за того, что менеджер на производстве забывает взять заказ из базы данных. Иногда требуется несколько звонков-напоминаний, а также несколько звонков о подтверждении возможности выполнения заказа в запланированные сроки.	Требуется регламентация взаимодействия с производством: необходимо определить сроки ответа производства на запрос менеджера по продажам и информирование отдела продаж без дополнительных напоминаний. С IT -отделом необходимо обсудить возможность введения автоматического уведомления производства о факте оформления нового заказа. Тогда одно звено цепочки (звонок- информирование о номере заказа) можно будет сократить.
Выставление счета клиенту	Менеджер выставляет счет клиенту после получения подтверждения от производства	Регламентации не требуется

Работа по ревизии бизнес-процессов продаж кропотливая и занимает особенно много времени при вступлении в должность. Зато при возникновении различных проблем в будущем, информация, систематизированная таким образом, позволяет быстро разобраться в сути проблемы и найти наиболее адекватное решение. Для руководителя отдела продаж жизненно важно отлично владеть всей технологией продаж, в противном случае злоупотреблений и махинаций со стороны менеджеров не избежать. Мы часто наблюдали, как многие опытные менеджеры устраивают, по их собственному выражению, «проверку начальника на прочность», откровенно обманывая его относительно своей работы. Если начальник владеет ситуацией – разоблачение продавцов неизбежно и авторитет руководителя растет. Если же обман остался нераскрытым, начальник останется для менеджеров «пустым» и эксперименты над ним продолжаются. К чему это в конечном итоге приводит, думаю, объяснять не стоит.

Часто менеджеры в ответ на какое-либо указание нового начальника заявляют: «это не работает, уже пытались». Такой ответ принимать нельзя ни в коем случае. Потому что в 9 случаях их 10 оказывается, что менеджеры делали это «что-то» так, что оно и не могло заработать. И именно пошаговый разбор (а еще лучше непосредственное наблюдение), что именно и как делалось, позволяет руководителю понять ошибки или стереотипы своих подчиненных и избежать их в будущем.

Кроме того, доскональное знание процессов продаж необходимо для проведения структурных преобразований в отделе. Для этого проведенный анализ дополняется составлением списка выполняемых каждым сотрудником функций. Если список функций одного сотрудника укладывается в один или несколько бизнес-процессов, то это хорошо. Но часто случается, что никакой логики и связи с бизнес-процессами в распределении функций между сотрудниками не прослеживается.

Следующий шаг по анализу бизнес-процессов продаж состоит в сопоставлении целей отдела и тех процессов, которые осуществляются в отделе в настоящее время. С текущими задачами обычно все бывает относительно нормально, а вот задачи по развитию как-то незаметно ускользают из поля внимания руководителя. И то, что работа не велась, обнаруживается только в конце отчетного периода (года, полугодия или квартала), когда надо писать отчет. Или не обнаруживается вовсе. Если в компании не принято составление периодических отчетов. Руководитель может вспомнить о задаче через год-два и очень удивиться, почему же никто этим вопросом не занимался.

Например,

Руководитель отдела продаж разработал план работы отдела на квартал, который включал следующие пункты:

1. Выполнение плана продаж.
2. Сокращение объема просроченной дебиторской задолженности на 20% по клиентам группы А.
3. Введение планирования в отделе (ежемесячные планы и отчеты для каждого менеджера по группам клиентов и группам товаров)
4. Определение региональной политики, расстановка приоритетов в развитии регионов, определение планов продаж по каждому региону.
5. Разработка регламент взаимодействия со складом.

При подведении итогов квартала выяснилось, что выполнены (и то не в полном объеме) только первые два пункта, т.к. именно по ним начальник отдела отчитывался на еженедельных оперативках у генерального директора. И именно эти пункты укладывались в основной бизнес-процесс продаж. Планирование по группам клиентов не было введено, т.к. не была проведена категоризация клиентов, а планирование по группам товаров требовало изменений в информационной системе, но два руководителя (отдела продаж и IT -отдела) так и не нашли времени встретится и решить этот вопрос. Определение региональной политики было отложено, т.к. руководитель сначала хотел перераспределить клиентов между менеджерами, но до этого у него тоже не дошли руки, а никакой регулярной работы в этом отношении до сих пор не велось. (В скобках отметим, что процесс распределения клиентов между менеджерами должен быть обязательно регламентирован, а основания распределения должны быть понятны менеджерам.) Ну а взаимодействие со складом вроде бы наладилось само собой, и руководитель просто забыл о том, что собирался разрабатывать регламент.

Ревизию процессов продаж проще всего начинать с изучения всех существующих по этому вопросу регламентов. Причем имеет смысл анализировать не только действующие регламенты, но и отмененные или «забытые». Т.е. проблема уже возникала, и для ее решения был разработан соответствующий регламент, и возможно его даже придерживались некоторое время. Но потом все незаметно вернулось на «круги своя». Такая ситуация, увы, не редкость в компаниях, где менеджмент не носит регулярный характер. Если обнаружены такие забытые регламенты, важно разобраться, почему они так и «не заработали». Причины могут быть самые разные, от невозможности реализации задуманного в силу объективных причин (например, отсутствия соответствующего учета), так и простого нежелания сотрудников что-то менять в привычном алгоритме действий. Как ни странно, но субъективных причин обычно больше, и достаточно проявить управленческую волю и регламент начинают исполнять.

После анализа существующих регламентов очень важно сравнить закрепленные в них алгоритмы с тем, что происходит на практике. Вот здесь-то руководитель и может столкнуться с типичным оправданием подчиненных, в ответ на вопрос, почему они не соблюдают тот или иной регламент. Конечно, с точки зрения подчиненных, виноват сам регламент, который «не работает». Но ведь любой документ, это всего лишь бумага. Бумага не может работать или не работать сама по себе. Работать ее заставляют (или не заставляют, если не могут или не хотят) люди. Поэтому руководителю и необходимо разобраться, что именно делают его подчиненные и в чем причины неудач. Самый лучший способ в данном случае – это непосредственное наблюдение за работой сотрудников, а также индивидуальные беседы с подчиненными. При вступлении в должность необходимо хотя бы раз в неделю просто наблюдать за работой каждого сотрудника в течение достаточно продолжительного промежутка времени (не менее часа), и проводить не менее одной беседы в неделю. Чтобы повысить эффективность наблюдения лучше всего затребовать с подчиненных планы работы на неделю с указанием времени выполнения определенной работы. И далее выбирать такое время для наблюдений, которое позволит получить больше информации.

Например, план работы Иванова А.Б., менеджера по работе с крупными клиентами, на неделю имеет следующий вид:

День недели	Время	Мероприятие
Понедельник	9.00 – 9.15	Подготовка к работе, проверка почты, ответы на срочные письма
	9.15 – 10.00	Работа с базой данных, формирование отчета по продажам за неделю, подготовка к совещанию отдела
	10.00 – 11.00	Совещание отдела
	11.00 – 11.30	Срочные звонки клиентам
	11.30 – 12.00	Уточнение плана работы на неделю и на день по итогам совещания
	12.00 - 12.30	Проверка оплат клиентами, сверка с бухгалтерией
	12.30 – 13.00	Подготовка писем-напоминаний клиентам с просроченной дебиторской задолженностью
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00
	14.00 – 15.30	Подготовка отчета по командировке
	15.30 – 16.30	Обзвон новых клиентов, фиксация результатов
	16.30 – 17.00	Сбор заявок с постоянных клиентов
	17.00 – 17.30	Оформление заявок, выставление счетов
	17.30 – 18.00	Подготовка к переговорам с клиентом, формирование презентационной папки
Вторник	9.30 – 10.30	Переговоры с клиентом
	10.30 – 11.30	Дорога в офис
	11.30 – 12.00	Проверка почты, ответы на срочные письма, уточнение плана на день, получение инструкций от начальника отдела
	12.00 – 12.30	Проверка отгрузок со склада, информационные звонки клиентам
	12.30 – 13.30	Заполнение карточек базы данных, внесение сведений о проведенных переговорах
	13.30 – 14.00	Обед
	14.00 – 14.30	Проверка почты, ответы на письма
	14.30 – 15.00	Подготовка коммерческого предложения для клиента
	15.00 – 16.00	Совещание с отделом маркетинга по программе стимулирования сбыта клиента А.
	16.00 – 17.00
	17.00 – 18.00	Оформление предложения для клиента А по программе стимулирования сбыта
Среда	9.00 – 9.30
	9.30 – 10.00	Обсуждение с начальником отдела стратегии взаимодействия с клиентом В.
	10.00 – 10.30	Телефонные переговоры с клиентом В по расширению заказов.
	10.30 – 11.30	Обзвон новых клиентов
	11.30 – 12.00	Внесение информации в базу данных, выставление счетов клиентам
	12.00 – 13.00	Подготовка предложений для начальника отдела по развитию региона сбыта N .
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00	Проверка почты, ответы на письма
	14.00 – 15.00	Подготовка к отправке договорных документов, согласование с юристами и бухгалтерией
	15.00 – 15.30	Проведение ревизии канцтоваров, подготовка заявки на канцтовары
	15.30 – 17.00	Звонки клиентам, прием заявок, оформление заявок
	17.00 – 18.00	Подготовка к переговорам
Четверг	9.00 – 14.00	Переговоры с двумя клиентами, обед, дорога в офис
	14.00 – 14.30	Проверка почты, ответы на письма
	14.30 – 15.30	Оформление результатов переговоров, внесение информации в базу данных
	15.30 – 16.00	Подготовка предложений для начальника отдела по системе скидок для крупных клиентов
	16.00 – 17.30	Звонки клиентам, прием заявок, оформление заявок, выписка счетов
	17.30 – 18.00	Совещание с начальником отдела по проведенным переговорам и дальнейшей стратегии работы, а также по предложениям о развитии региона сбыта N .
Пятница	9.00 – 9.30	Подготовка к работе, проверка почты, ответы на срочные письма, уточнение плана на день
	9.30 – 10.00	Расчет бонусов клиентов за месяц
	10.00 – 11.00	Совещание по оптимизации работы склада
	11.00 – 12.00	Звонки клиентам, внесение информации в базу данных
	12.00 – 13.00	Подготовка плана продаж на месяц
	13.00 – 13.45	Обед
	13.45 – 14.00	Проверка почты, ответы на письма
	14.00 – 15.00	Самообразование, изучение новых статей по продажам, чтение журналов
	15.00 – 15.30	Совещание с начальником отдела продаж по системе скидок крупным клиентам
	15.30 – 15.45	Встреча с юристами по проектам договоров с новыми клиентами
	15.45 – 17.00	Звонки клиентам, оформление заявок, выписка счетов
	17.00 – 18.00	Подготовка отчета за неделю, плана работы на следующую неделю

Начальник отдела для наблюдения может выбрать, например промежуток времени с 11.00 до 12.00 в среду, чтобы посмотреть и как осуществляются звонки и как менеджер работает с базой данных.

Мы привели относительно хороший пример планирования рабочего времени, когда учтены и физиологические циклы, деловые привычки нашей бизнес-среды и основы управления временем. На практике план может выглядеть столь удручающе, что даже до наблюдения дело не дойдет. Необходимо будет сначала научить сотрудника правильно планировать или планировать вообще, если он до сих пор этого не делал, что бывает очень часто. Приучить сотрудников составлять такие планы очень полезно в любом случае. Даже если вы не собираетесь наблюдать за их работой. Уже анализ такого плана может показать резервы сотрудника по использованию рабочего времени, а также «!разрывы» в бизнес-цепочках. Но, говоря о фотографии рабочего времени (а именно так называется описанная процедура), мы уже плавно перешли к описанию инструментов управления.

Действующие инструменты управления отделом и их эффективность

Подчеркнем, что анализ используемых в работе инструментов управления важен как для новичка, так и для опытного руководителя. Новичок, при вступлении в должность должен понимать с какими традициями и стереотипами подчиненных ему придется столкнуться, какие правила стоит сохранить, какие упразднить, а какие ввести заново. Но и опытный руководитель нуждается в оценке собственного управленческого инструментария. Потому что с течением времени часто забывается, зачем был введен тот или иной инструмент и возможно необходимость в нем уже отпала, но он продолжает использоваться просто по инерции.

Например, руководитель отдела продаж компании продающей услуги организациям ввел единую для всех менеджеров еженедельную отчетность по количеству и результатам (возможный результат: договоренность о переговорах, договоренность перезвонить позже, отказ с возможностью вернуться к разговору позже, категорический отказ) звонков потенциальным клиентам за неделю. Эта форма была введена для двух целей: во-первых, ввести соревновательный элемент для менеджеров, так как результаты заслушивались на совещаниях, и назывались передовики и отстающие; во-вторых, провести анализ заинтересованности различных групп потенциальных клиентов, выявить наиболее перспективные группы клиентов. Через год ситуация в отделе сильно изменилась. Перспективные клиенты были выявлены, и распределены между менеджерами. Т.е. цель проведения анализа была выполнена, а соревнование между менеджерами стало невозможным, так как они вели разные по потенциалу группы клиентов, и использовали разные технологии продаж (не только звонки). Но еженедельная отчетность оставалась прежней, хотя уже не работала ни на одну из целей, ради которых и вводилась.

Для оценки действующих инструментов управления необходимо понимать, какие в принципе инструменты может использовать в своей работе начальник отдела продаж. Это:

• Планирование и отчетность
• Совещания
Индивидуальные беседы с подчиненными, в том числе для предоставление обратной связи
• Система мотивации, начисление премий и бонусов
• Наглядная информация (стенды с общими графиками продаж, показателями каждого менеджера, регионы присутствия компании на карте и т.д.)
• Фотография рабочей недели (ФРН)
• Совместные переговоры, в том числе в конфликтных ситуациях, помощь в урегулировании конфликтов
• Супервизия (пассивное участие в переговорах в качестве наблюдателя, последующий «разбор полетов» и рекомендации)
• Получение обратной связи от клиентов (как поступившей по инициативе клиентов, так и плановые беседы с клиентами)
• Получение отзывов других служб компании о работе менеджеров
• Тренинги, «разбор полетов», наставничество
• Пробные звонки (проведение программ «Таинственный покупатель» для оценки работы менеджеров и их обучения)
• Планирование профессионального развития подчиненных (составление планов профессионального развития, помощь в их реализации, контроль выполнения)
• Тестирование, аттестация по знанию продукта и другие инструменты.

Очень важно насколько используемый комплекс управленческого инструментария адекватен целям и задачам отдела. Одинаково плох как недостаток, так и избыток используемых мер управленческого воздействия.

Если, например, из всех инструментов управления руководитель использует только помощь в сложных ситуациях, то, очевидно, что ни о каком управлении отделом не может быть и речи. Но также нежелательна ситуация, когда руководитель отдела (как мы наблюдали в одной небольшой организации), имея трех опытных подчиненных, проводит с ними ежедневные короткие совещания, еженедельные «разборы полетов», еженедельно собирает планы и отчеты (при этом никак их не комментирует и не корректирует), ежемесячно тестирует на знание продукта, совместно проводит переговоры почти со всеми новыми и многими постоянными клиентами. Такое «управление» на деле больше напоминало обучение самого руководителя. И, безусловно, определенный опыт этот руководитель получил, в частности приобрел понимание того, что такое сопротивление персонала. Однако на цели отдела такие эксперименты обычно не работают.

Рассмотрим подробнее наиболее важные инструменты управления, владеть которыми должен любой руководитель отдела продаж, которые на практике либо не используются совсем, либо используются неправильно. Это планирование и отчетность, совещания и индивидуальные беседы с подчиненными.

Планирование и отчетность

Введение в практику управления планирования и отчетности обеспечивает реальное управление отделом. Если руководитель отдела продаж не составляет планы и отчеты сам и не требует их с подчиненных, то можно смело говорить о том, что отделом он не управляет. Отдел в таком случае работает как хочет или как может. Подчиненные обычно негативно воспринимают необходимость составления планов и отчетов, называя их пустой тратой времени. На деле же, часто бывает, что сотрудники избегают эту работу потому, что наличие плана вынуждает их более напряженно работать, руководителю яснее видны их результаты, и невозможно просто сослаться на общую загруженность. Бывает также, что нежелание составлять планы вызвано элементарным неумением это делать.

Для отдела продаж имеет смысл вести планирование и отчетность в двух направлениях:

1. План и отчет по продажам
2. План и отчет о работе отдела

Это два отдельных процесса и соответственно две группы документов. План продаж содержит в себе все необходимые целевые показатели, конкретные цифры продаж, прибыли и т.д. План работы отдела носит более общий характер, содержит все мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения целевых показателей, в том числе и плана продаж.

План продаж

Составление хорошего плана продаж – длительный и трудоемкий процесс. Сначала составляется общий план продаж на год, с разбивной по месяцам или кварталам в зависимости от специфики компании. Обязательно указываются данные по базовому году, с тем, чтобы было понятно, какая динамика продаж планируется.

Если производство достаточно однородное, то план продаж планируется как в натуральном выражении, в единицах (штуки, метры, кг), так и в стоимостном выражении – в деньгах. В таком случае целесообразно указать и планируемую среднюю цену единицы продукции. Это важно, чтобы уже из плана было понятно, за счет чего планируется рост выручки: за счет роста цен или за счет активизации продаж. Если же ассортимент разнороден, то планирование осуществляется только в стоимостном выражении.

Необходимо помнить, что для целей управления более эффективно ежемесячное, нежели ежеквартальное планирование. Квартал слишком длительный срок и при использовании планирования на квартал неминуемо возникает неравномерность загрузки, причем как производства, так и продаж. В начале квартала происходит расслабление – ведь впереди еще столько времени, зато в конце квартала обязательно будет аврал. Поэтому, если общее планирование продаж осуществляется поквартально, то обязательно каждый квартал нужно составлять план продаж на квартал с разбивкой по месяцам (а в некоторых случаях и по неделям).

Каждое предприятие и каждый руководитель самостоятельно выбирает для себя наиболее удобный и информативной формат плана продаж. Главное, чтобы план продаж содержал конкретные цифры, и было понятно какова планируемая динамика продаж. При необходимости план продаж дополняется 2-3 наиболее значимыми для компании показателями в конкретный период, например, данными о средней наценке, просроченной дебиторской задолженности и объеме склада.

Если продажи предприятия не носят сезонного характера и равномерны в течение всего года, то в качестве базы используется среднемесячное значение продаж за прошлый год. Если же существует сезонность спроса, то база указывается к каждому планируемому периоду (месяц, квартал).

Если в компании используется товарное кредитование клиентов, то есть продукция сначала отгружается по договору, а оплата осуществляется позже (отсрочка платежа), то в общем плане продаж необходимо отдельно указывать выручку по отгрузкам и выручку по поступлениям, а также плановую дебиторскую задолженность (долги клиентов). В таком случае можно будет заранее спланировать движение денежных потоков и избежать кассовых разрывов (например, когда по договорам или отгрузкам план выполнен, а денег у предприятия нет даже на самые необходимые траты).

Приведем пример формата плана продаж.

Период	Выручка (по отгрузкам), тыс. руб.	Выручка (по поступлениям), тыс. руб.	Дебиторская задолженность, тыс. руб.
Январь 2008 г, план
Январь 2007 г., факт
Февраль 2008 г., план
Февраль 2007 г., факт
Март 2008 года, план
Март 2007 г., факт
Итого за 1 квартал 2008 г., план
Итого за 1 квартал 2007 г., факт
% прироста
Среднее за квартал, 2008 г., план
Среднее за квартал, 2007 г., факт
% сокращения

Наиболее распространенные основания детализации плана продаж - это:

• Детализация по ассортименту (товарным группам, реже наименованиям)
• Детализация по региональному признаку
• Детализация в разрезе клиентов (по сегментам)
• Детализация по условиям оплаты (предоплата, отсрочка платежа)

Обычно в детализированных планах продаж, отражаются целевые ориентиры компании, которые она поставила перед собой и хочет постоянно контролировать.

Так, если для компании приоритетом является определенный бренд, то необходимо обязательно планировать долю этого бренда в общем объеме продаж и отдельно отслеживать динамику продаж по данному бренду.

Форма детализированных плана продаж может быть различной, однако удобнее, если она идентична общему плану продаж.

В качестве примера приведем следующий формат детализированного по брендам плана продаж.

Вид продукции	Удельный вес проданной продукции, 2007г, %	Удельный вес продукции поквартально, 2008 г., план, %
	среднеквартально	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Бренд «Комфорт»
Бренд «Оптима»
Бренд «Экоплюс»
Прочие бренды
ИТОГО

Из данной таблицы видно, что рост доли бренда «Комфорт» планируется в основном за счет сокращения доли бренда «Оптима». После создания такой концептуальной таблицы, доли различных брендов переводятся в стоимостное выражение.

Детализированные планы продаж тесно связаны с маркетинговой стратегией компании. Так, если компания решила скорректировать каналы распределения, то детализированный план продаж должен быть разбит именно по каналам распределения. Например, компания приняла решение сокращать прямые поставки в магазины, а переориентироваться на дилерские компании, соответственно доля продаж в розницу должна сокращаться, а доля продаж дилерам увеличиваться. Или компания решила выходить в регионы, соответственно из детализированного плана продаж должно быть видно, как растет доля региональных продаж.

Параллельно с разработкой общего и детализированного плана продаж компании, разрабатываются и планы продаж каждого менеджера. Сначала необходимо, чтобы менеджеры сами составили собственный план продаж по той же форме, что и планы продаж компании. Далее руководитель отдела продаж составляет консолидированный план продаж всех менеджеров и сравнивает его с общим планом продаж. После чего проводит корректировку как планов менеджеров, так и, возможно, общих планов продаж.

Планы работы отдела продаж

Планы работы отдела имеет смысл составлять как на долгосрочную перспективу, так и оперативные. К долгосрочным относятся планы на год, квартал и месяц. Чем больше период планирования, тем меньше необходима детализация и наоборот. К оперативным планам относятся планы на неделю и на день. Пример недельного планирования мы приводили в разделе «Процессы продаж и их документальное оформление». По формату оперативные планы лучше делать максимально удобными, вплоть до простого списка дел.

Годовые планы должны быть четко привязаны к целям компании, и учитывать все существующие приоритеты. Все долгосрочные планы лучше всего составлять по единому стандарту, в котором обязательно должны быть указаны сроки и ответственные. Годовой план является основой планирования, на его базе составляются и квартальные, и месячные планы.

Пример годового плана работы отдела продаж

План работы отдела продаж на 2008 год

Дата представления: 25.11.2007 г.

Подготовил: Петров М.И.

№	Цель, задача или направление	Мероприятие	Срок	Ответст-венный	Требуемые ресурсы
	Выполнение плана продаж	Проведение анализа клиентской базы, выявление клиентов, по которым возможно расширение заказа	Январь – февраль	Руководитель отдела
		Проведение ревизии своей клиентской базы, выявление клиентов прекративших сотрудничество	январь	Менеджеры по продажам
		Проведение переговоров о возобновлении сотрудничества	Февраль - март	Менеджеры по продажам
		Проведение переговоров о расширении заказов с постоянными клиентами	Март - апрель	Менеджеры по продажам	Результаты анализа клиентской базы
		Привлечение новых клиентов на выставках, посещение каждым менеджером не менее 3-х выставок	Май - октябрь	Менеджеры по продажам	Возможность посещения выставок
		Анализ ассортимента	Март – апрель	Руководитель отдела продаж	Информация от финансового отдела о рентабельности каждой позиции
		Корректировка ассортимента, вывод нерентабельных позиций с угасающим спросом	Май - июль	Руководитель отдела продаж	Информация от отдела маркетинга по развитию спроса на рынке
	Оптимизация работы отдела, повышение производительности труда	Изменение формата и периодичности планирования и отчетности в соответствии с новыми задачами	январь	Руководитель отдела продаж
		Проведение аттестации	март	Руководитель отдела продаж
		Составление планов профессионального развития менеджеров по итогам аттестации	апрель	Руководитель отдела продаж	С участием службы персонала
		Корректировка системы стимулирования		Руководитель отдела продаж
		Введение наставничества в отделе (опытных над новичками)	июнь	Руководитель отдела продаж, старшие менеджеры
		Проведение обучения по тайм-менеджементу	август	Все сотрудники	Организация обучения – служба персонала
		Проведение самофотографии рабочего времени	сентябрь	Все сотрудники отдела
		Подготовка предложений по оптимизации структуры и бизнес-процессов в отделе по итогам самофотографии рабочего времени	октябрь	Руководитель отдела продаж
		Представление на утверждение новой структуры	ноябрь	Руководитель отдела продаж
	Сокращение дебиторской задолженности на 50%	Введение регулярных сверок с бухгалтерией	январь	Руководитель отдела продаж
		Введение еженедельного контроля величины дебиторской задолженности	январь	Руководитель отдела продаж
			До 10 числа каждого месяца	Менеджеры по продажам
		Еженедельный обзвон клиентов-должников	По средам	Менеджеры по продажам
		Введение штрафных санкций в договора	С марта	Руководитель отдела продаж
		Введение прогрессивной шкалы скидок и надбавок за сроки дебиторской задолженности	С сентября	Руководитель отдела продаж	Совместно с юридическим отделом
		Разъяснительная работа с клиентами по новым условиям	Октябрь - ноябрь	Менеджеры по продажам
	Расширение рынков сбыта, увеличение регионального присутствия компании	Проведение анализа продаж за прошлый год, выбор регионов для пилотного запуска проекта «представительства»	Январь - март	Руководитель отдела продаж
		Разработка плана открытия представительства в выбранном регионе	апрель	Руководитель отдела продаж
		Подбор сотрудника на направление «региональное развитие»	апрель	Руководитель отдела продаж	Совместно со службой персонала
		Открытие представительства согласно плана	октябрь	Руководитель направления «региональное развитие»
		Отработать механизм передачи клиентов в представительство	ноябрь	Руководитель отдела продаж, руководитель направление «региональное развитие»
	Повышение качества обслуживания клиентов, сокращение доли ушедших клиентов и повышение доли постоянных клиентов	Провести опрос по удовлетворенности клиентов	Апрель - май	Руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам	С участием отдела маркетинга
		Составить программу повышения качества обслуживания	Июнь - июль	Руководитель отдела продаж	С участием отдела маркетинга
		Разработать регламент по работе с жалобами клиентов	Июль	Руководитель отдела продаж
		Внедрить регламент, провести обучение	август	Руководитель отдела продаж

Процесс планирования работы отдела начинается с составления руководителем плана работы отдела в общем виде. После этого он знакомит менеджеров с общим планом (или хотя бы основными ориентирами и приоритетами), далее менеджеры разрабатывают свои индивидуальные планы работы. Руководитель отдела собирает с менеджеров их индивидуальные планы, дает подчиненным обратную связь по доработке плана при необходимости. И далее, с учетом персональных планов менеджеров дорабатывает план работы отдела в целом.

Процесс отчетности происходит в обратном порядке. Сначала отчеты составляют менеджеры, затем на основе их отчетов руководитель составляет отчет о работе отдела в целом. При наличии качественно плана составление отчета не представляет уже особой сложности. Достаточно лишь отметить выполненные мероприятия и качество их выполнения, невыполненные мероприятия и причины их невыполнения, а также планируемые шаги по исправлению ситуации.

Совещания

Совещания представляют собой комплексный инструмент управления, который позволяет быстро обменяться информацией, координировать действия подчиненных, осуществить контроль, а также повышать сплоченность коллектива.

В отделе продаж имеет смысл проводить 4 вида совещаний:

1. Ежедневные пятиминутки
2. Еженедельные оперативные совещания
3. «Разборы полетов»

Ежедневные пятиминутки.

На пятиминутках руководитель информирует персонал о срочных вопросах, а также заслушивает краткий отчет каждого сотрудника о том, каковы основные показатели продаж за прошедший день, также сотрудники могут задать руководителю срочные вопросы. Такие совещания лучше проводить в самом начале или в самом конце рабочего дня. С одной стороны, это вызвано самой целью пятиминутки (проверить продажи за день), с другой стороны, повышает дисциплину (сотрудники будут вынуждены приходить на работу вовремя, либо не уходить раньше времени). Если какой-то сотрудник не может присутствовать на пятиминутке, т.к. он, например, проводит переговоры с клиентом, он заблаговременно информирует руководителя о своих показателях по телефону или электронной почте, а на следующем совещании отчитывается за два дня. Совещания-пятиминутки не должны длится более 10-15 минут. Можно даже проводить такие совещания стоя, чтобы не было соблазна затягивать дискуссию. Пятиминутки обеспечивают постоянное внимание основной деятельности отдела – продажам. Все остальные вопросы лучше обсуждать на еженедельных совещаниях.

Еженедельные оперативные совещания.

Еженедельные совещания лучше проводить после совещаний более высокого уровня. Например, если руководитель отдела продаж присутствует на совещаниях у генерального директора в понедельник в 10.00, то совещание своего отдела можно назначить на 12.30 понедельника, чтобы было время учесть информацию, полученную на совещании у директора для информирования своих подчиненных.

Длительность оперативных совещаний в отделе должна составлять 30 – 45 минут. Помимо подведения итогов продаж за неделю на еженедельных совещаниях происходит:

• информирование персонала о новостях
• проверка выполнения поручений с прошлых совещаний
• проверка выполнения долгосрочных планов сотрудников, мероприятий по развитию (например, подготовка предложений по системе скидок относится именно к мероприятиям по развитию)
• обсуждение сложных ситуаций с клиентами
• обсуждение вопросов, требующих подключения смежных отделов

Очень важно проводить еженедельные совещания в одно и то же время, и в один и тот же день недели. Если проводить их от случая к случаю, это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе сотрудникам очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Кроме того, проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

По итогам еженедельных совещаний обязательно нужно составлять Протоколы с указанием присутствующих на совещании и данных поручений (со сроками и ответственными).

Совещания – мозговые штурмы, обсуждения

Совещания-обсуждения не носят регулярный характер, а проводятся по мере необходимости. С использованием мозгового штурма имеет смысл обсуждать вопросы, не имеющие однозначного решения. Например, необходимо решить по каким основаниям лучше группировать клиентов компании, какие условия предлагать этим группам клиентов. На мозговой штурм целесообразно приглашать сотрудников, которые обладают уникальной экспертной информацией. Т.е. присутствие всех сотрудников отдела на таком совещании необязательно. Однако, если совещание преследует еще и цели сплочения коллектива, а обсуждаемый вопрос касается всего персонала отдела (например, новая система мотивации), то и участвовать в обсуждении должны все.

Такие совещания могут длиться 1 – 1,5 часа и проходить в более неформальной обстановке, чем еженедельные оперативные совещания.

Совещания – «разборы полетов»

«Разборы полетов» могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. Некоторые руководители отделов продаж проводят такие совещания еженедельно, а некоторые лишь тогда, когда возникает существенный прецедент. Алгоритм совещания руководитель разрабатывает с учетом специфики ситуации. Например, возможен следующий вариант:

• сотрудник описывает сложную ситуацию, с которой он столкнулся
• участники встречи обсуждают (все вместе или в малых подгруппах), что было сделано правильно, а что можно было сделать лучше
• участники формируют общее решение ситуации
• участник, предложивший ситуацию, и доброволец разыгрывают всю ситуацию снова с учетом полученных предложений
• все участники обсуждают результаты смоделированной ситуации.

При проведении совещаний-«разборов полетов» руководитель отдела высказывается в последнюю очередь, чтобы своим мнением не повлиять на позицию сотрудников, дать возможность всем высказаться, а заодно и проверить компетенцию своих подчиненных. На проведение «разбора полетов» необходимо резервировать не менее 2 часов, лучше это делать в конце рабочего дня, например, с 17.00 до 19.00

Индивидуальные беседы с подчиненными

Беседа руководителя с подчиненным – самый простой и универсальный инструмент управления, однако руководители часто пренебрегают им, недооценивая значимость личного общения с подчиненными.

Беседы с подчиненными могут преследовать самые разнообразные цели:

• Информирование. Например, при приеме на работу, руководитель должен познакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, с правилами, принятыми в организации, с используемыми формами отчетности и т.д. В дальнейшем информирование и инструктаж может происходить относительно планов работ, новых проектов, дополнительных задач, поручаемых сотруднику.
• Контроль. Индивидуальные беседы имеет смысл проводить при необходимости проверить выполнение плана, конкретного задания, для контроля реализации проектов и т.д.
• Оценка сотрудника, предоставление ему обратной связи. В ходе беседы руководитель может объяснить сотруднику: как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на будущее.
• Получение обратной связи от сотрудника. Например, разработана новая система мотивации. Руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию.
• Консультации с сотрудников. Иногда руководителю может понадобиться экспертное мнение подчиненного, его мнение по определенному вопросу.

Эффективность беседы с подчиненным как инструмента управления определяют следующие факторы:

• Четкое понимание целей беседы

Прежде чем пригласить подчиненного для беседы имеет смысл четко определить, зачем вы это делаете. Иначе возможны ситуации, когда начальник, вызвав подчиненного, например для того, чтобы ввести его в курс дела по новому проекту, начинает по ходу дела устраивать «выволочку» за прошлые проекты. Конечно, возможна ситуация, когда перед планируемой беседой ставится несколько целей, но они в любом случае не должны противоречить друг другу, и не должны путать подчиненного. Который, вернувшись от начальника, вместо того, чтобы с энтузиазмом приняться за дело начинает ломать голову над вопросом «что это было, и что все это значит?»

• Хорошая подготовка, составление плана беседы

Если не планировать встречу, то неминуемо останутся вопросы, про которые руководитель просто забудет сказать. Тогда ему придется вызывать подчиненного снова (хорошо, если один раз).

Любая беседа с подчиненным должна состоять из трех частей:

1. Вступительная часть – необходимо пояснить цели встречи, ее планируемую продолжительность, ожидания от подчиненного.
2. Основная часть. Здесь решаются собственно цели встречи. Если предполагается предоставление обратной связи подчиненному, то сначала необходимо выяснить, как именно сотрудник сам оценивает свою работу, и лишь затем, с учетом сказанного, давать обратную связь. Причем любую оценку нужно начинать с положительных моментов. Это не только настроит сотрудника на конструктивный лад, но и поможет ему легче перенести и принять негативные моменты.
3. Заключительная часть. В конце любой беседы необходимо проверить, все ли подчиненный понял правильно, ответить на все его вопросы. Далее важно подвести итоги и договориться о последующих шагах. В некоторых случаях (например, при аттестационной беседе) имеет смысл закрепить договоренности письменно, в виде протокола. Необходимо стремиться завершить любую беседу на позитивной ноте.
4. Выбор правильного места и времени беседы

Если предполагается длительная беседа, например обсуждение квартального плана сотрудника, то лучше делать это в отдельном помещении. Если же беседа предполагает выдачу краткого задания, то можно делать это и на рабочем месте сотрудника. Не стоит приглашать подчиненного в комнату переговоров только для того, чтобы сообщить ему, что отчет представлен не по форме, и нужно форму переделать. Но и не стоит устраивать «разбор полетов» по плохо проведенным переговорам в общем комнате.

Что касается выбора времени беседы, то лучше проводить их в относительные часы затишья и невысокой работоспособности, а не отвлекать сотрудника, например, в самый разгар обзвона клиентов. Такие часы меньшей напряженности у менеджеров по продажам бывают обычно в начале рабочего дня, примерно до 10.30 (только если менеджер не работает с удаленными регионами, тогда для него наоборот утренние часы – самые напряженные), перед и после обеда (примерно с 12.30 до 15.00) и в конце рабочего дня (после 17.30).

• Соблюдение регламента беседы

Составив план и озвучив регламент беседы нужно его соблюдать и четко следить за временем. Если вы видите, что какой-то вопрос явно не укладывается в запланированное время, но при этом очень важен, лучше договориться об отдельной встрече по этому вопросу, нежели нарушать регламент. Четкое соблюдение договоренностей по времени встречи не только повышает имидж руководителя, который способен управлять временем и держать слово, но и действительно экономит рабочее время.

• Подведение итогов беседы и при необходимости письменная фиксация результатов встречи.

Обязательно нужно фиксировать договоренности в следующих случаях:

• оценка сотрудника, рекомендации ему по профессиональному развитию
• замечания и предложения по корректировке документов (планов, отчетов, концепций, регламентов и т.д.)
• все новые идеи, которые прозвучали в ходе беседы и могут быть использованы в работе

Мы остановились лишь на трех наиболее важных инструментах управления. Уже только их грамотное использование позволит руководителю отдела продаж существенно повысить эффективность управления. Другие инструменты управления также важны, но в отношении их мы наблюдаем значительно меньше стереотипов и предубеждений, и соответственно их освоение представляет меньшую сложность, однако это уже тема отдельного разговора.

Соответствие персонала требованиям, вытекающим их целей и задач отдела

Последняя, но не менее значимая группа факторов, влияющих на эффективную работу отдела продаж, относится к человеческому фактору. Ни грамотные цели, ни оптимальные бизнес-процессы, ни адекватные инструменты управления не помогут, если в подчинении у руководителя находятся некомпетентные сотрудники. Либо этих сотрудников недостаточно. Либо они не хотят работать эффективно. Другими словами необходимо, чтобы отдел продаж был укомплектован количественно и качественно сотрудниками с необходимыми компетенциями, и чтобы эти сотрудники были замотивированы на высокопроизводительный труд.

Работа с кадровым составом отдела не относится к разряду текущей и довольно часто руководитель отдела начинает что-то предпринимать в этом направлении, только если начались проблемы. Чтобы избежать этого необходимо регулярно, не дожидаясь критических ситуаций осуществлять следующие действия:

• отслеживать оптимальность организационной структуры отдела
• четко формулировать требования к персоналу при его подборе, в том числе с учетом негативного опыта
• регулярно проверять на актуальность должностные инструкции (или описания функций) всех сотрудников
• проверять, насколько данные инструкции соблюдаются
• вырабатывать критерии оценки каждого менеджера на основе задач отдела и функциональных обязанностей сотрудника
• отслеживать эффективность действующей системы мотивации и вовремя вносить в нее изменения (но не чаще, чем раз в год)
• проводить аттестацию сотрудников и другие оценочные процедуры
• проводить внутреннее и участвовать в организации внешнего обучения сотрудников
• проводить мониторинг удовлетворенности трудом своих сотрудников

Одна из распространенных ошибок многих руководителей отделов продаж состоит в том, что они не хотят признать того факта, что далеко не все люди способны эффективно продавать. И порой тратят силы, время и энергию на сотрудников, с которыми проще и гуманнее расстаться сразу. Не мучить их и не мучиться самому. Но бывает и противоположная ситуация. Когда руководитель придерживается теории «или выплывет сам или утонет», даже не пытаясь ничему научить подчиненных. Как обычно, оптимальна золотая середина. Имеет смысл тратить силы и время на способных сотрудников, имеющих хороший потенциал и желание научиться хорошо продавать. Последнее в данном случае имеет первостепенное значение. Если человек не хочет быть продавцом, презирает свою работу или стыдится ее, то даже при наличии способностей, толку не будет. Можно, конечно, попытаться перебороть этот стереотип и увлечь сотрудника. Но всегда стоит соразмерять потраченные усилия с ожидаемым результатом. Потому что компания - это не учебное заведение, и основная задача отдела все-таки продавать, а не заниматься перевоспитанием.

Мы рассмотрели процесс управления отделом продаж и видим, насколько многообразны и разнообразны функции руководителя. Руководитель отдела продаж управляет как людьми, так и процессами, а кроме того, ему необходимо самостоятельно выполнять некоторые виды работ (анализ продаж, процессов, клиентской базы, ассортимента, ведение ключевых клиентов и т.д.). И очень важно найти оптимальный баланс между управленческими и исполнительскими функциями. Но успех приходит не к тем руководителям, которые просто делают все, как нужно. Тем более, что удержать в голове все правила, принципы, задачи очень сложно. Важно в каждый момент времени четко понимать, что ты делаешь и зачем. И еще необходимо чувствовать ситуацию и уметь нарушать правила, если это нужно и может привести к лучшим результатам. Принципы и постулаты управления – это, прежде всего, та опора, каркас, на котором грамотный руководитель выстраивает свою работу. И только их осознанное применение дает нужный результат и придает управлению смысл.

Инструкция

План развития отдела необходимо писать с учетом общего плана развития компании. Изучите и проанализируйте его, а также проведите анализ работы вашего подразделения, составьте четкое представление о имеющихся трудовых и материальных ресурсах, оборудовании и вычислительной технике.

Определите сроки плана. Если это план развития, то срок его явно будет превышать год. Оптимальным сроком станут 3 года, максимум – 5 лет. Сформулируйте задачи, которые поставлены перед вашим отделом, уточните сроки выполнения каждой задачи. Продумайте пути и решения, которые необходимы для осуществления поставленных перед отделом задач и прикиньте, хватит ли у вас имеющихся трудовых и материальных ресурсов для выполнения поставленных задач в установленные сроки.

Если кадровый состав отдела не позволяет обеспечить выполнение сроков, то не всегда эту проблему можно решить набором дополнительных штатных единиц. Поскольку речь идет о развитии, предусмотрите в своем плане обучение сотрудников, тренинги и курсы повышения квалификации. Повышение профессионализма сотрудников отдела должно стать обязательной частью плана развития.

Продумайте, каким образом составить и внедрить систему рабочих регламентов, позволяющую получать объективную оценку деятельности всего отдела и каждого его сотрудника. Изучите принципы международной системы менеджмента качества, которая уже внедрена на многих российских предприятиях. Включите в план проведение сертификации сотрудников.

В плане развития отдела предусмотрите модернизацию существующего и установку нового оборудования, средств вычислительной техники. Подумайте о том, какие средства программного обеспечения необходимо будет установить. Быть может, имеет смысл включить в план развития внедрение автоматизированной системы учета или информационных систем, использование которых позволит повысить производительность и качество работы отдела.

Распишите выполнение плана по месяцам или кварталам. Наметьте этапы и сроки их реализации. Назначьте исполнителей и ответственных, которые будут контролировать выполнение этапов плана и приступайте к намеченному.

Если вам приходилось думать о судьбе своей страны, наверняка вы задумывались и о судьбе своего региона . Если вы, заезжая в соседние области, понимаете, что там всё намного лучше, стоит задуматься об улучшении в качества жизни в своём регионе. Как это сделать читайте в рекомендациях ниже.

Инструкция

Привлекайте инвестиции. Для того, чтобы ваш процветал, в него нужно вливать инвестиции извне. Просто так, разумеется, деньги на регион выделять никто не будет, поэтому нужно придумать какой-то , чтобы деньги потекли в него рекой.Для примера можно организовать в регионе глобальные мероприятия, к примеру, чемпионаты мира, или Европы. Лучший вариант, разумеется, олимпиада, но здесь конкуренция слишком высока, так как любой мира мечтает о проведении олимпийских игр. Спортивные события вызовут приток инвестиций не только федеральной казны, но и от различных спонсоров, в том числе и заграничных, которые хотят красоваться на баннерах спортивных мероприятий вашего региона .Кроме спортивных мероприятий приток в регион может открытие какого-нибудь научно-исследовательского центра.

Ограничьте уровень коррупции. Для того чтобы деньги шли в регион, а не в карман чиновников, нужно провести глобальную «чистку» чиновничьих рядов. Лучший вариант - до того момента, как потекут деньги на развитие региона .Когда, регион получит деньги на целевое развитие, стоит и далее продолжать отслеживать их путь.

Обратите внимание на сильные стороны региона . Если ваш регион южный, то стоит сделать на развитие его аграрной программы. Если в вашей области много полезных , или развита металлургия, то вам стоит развивать индустриальную составляющую вашего региона . И в данном случае в развитии промышленных благополучно скажется и на развитии региона в целом.

Видео по теме

Источники:

• Современные инструменты государственной региональной политики

Думая о будущем, мы рисуем красочные картины, но в обычной жизни они редко воплощаются в реальность. Основной проблемой является отсутствие плана индивидуального развития . Не расставив приоритеты, мы часто путаем важные и значимые дела с объемными, но маловажными делишками. Работая над собой в таком хаотичном режиме, тяжело достигнуть желаемой цели.

Инструкция

Определение конкретной цели. Выбираем цель, затем пишем на бумаге, что понадобится для данной цели. Не затягивайте, напишите конкретные шаги к цели и все, что необходимо для выполнения каждого шага. Разбейте большую цель на маленькие . Так вы быстрее достигните основной цели. Обязательно указывайте срок исполнения. Ваш первый базовый план индивидуального развития готов. В него рекомендуется вносить дополнения, которые более полно будут раскрывать каждый шаг.

Выполнение индивидуального плана . Самый сложный этап. Очень важно следовать составленному плану, не затягивать выполнение конкретных промежуточных целей. За каждую достигнутую маленькую цель не забывайте себя похвалить и мотивировать. В случае невыполнения запланированного шага или затягивания сроков, вы должны сами себя в чем-то ограничить. Таким способом вы добьетесь желаемого результата.

Видео по теме

Источники:

• план индивидуального развития ребенка

Если вам постоянно не хватает рабочего дня и вы постоянно вынуждены работать в авральном режиме и оставаться после работы для того, чтобы доделать дела, то вам следует проанализировать эту ситуацию. Вполне вероятно, что так происходит вовсе не потому, что у вас слишком много работы. Причиной этого может быть то, что вы не умеете организовать индивидуальное планирование своего рабочего времени.

Инструкция

Мало наметить себе перечень дел, которые вы собираетесь сделать за день. Индивидуальный план необходимо составить с учетом того, что ваша работоспособность изменяется в течение дня и, например, с утра и в определенные часы после обеда она максимальна. Вы сами знаете себя лучше, поэтому определите эти периоды повышенной работоспособности. Учтите в плане и те ежедневные дела, которые вы должны выполнить в строго оговоренное время.

Пересмотрите список своих ежедневных дел и определите приоритетные и те, которые требуют максимального сосредоточения. Наметьте их выполнение на те часы, когда вы можете похвастаться высокой работоспособностью. Постарайтесь использовать их максимально и исключите отвлекающие факторы, сосредоточьтесь и попросите коллег вас не отвлекать.

Формируйте крупные и сходные по характеру задачи в блоки, это поможет не тратить время на то, чтобы перестроиться. Такая организация работы по принципу «конвейера» будет способствовать более эффективному использованию рабочего времени. При смене деятельности сделайте перерыв – попейте чаю или просто отвлекитесь на несколько минут, чтобы «освободить» голову.

Если вы работаете над крупным и долгосрочным проектом, не следует откладывать его выполнение «на потом». Включите работу над ним в свой ежедневный план и каждый день выполняйте часть этой работы. Уже через некоторое время вы получите какие-то конкретные результаты, которые будут служить стимулом для выполнения оставшихся этапов. Вы, тем самым, исключите авральные ситуации и устраните причину нервозности и стресса.

В том случае, если поручение не имеет конкретного срока исполнения, то самостоятельно установите его и планомерно работайте над его выполнением. Те дела, которые можно решить быстро, делайте сразу – ведь вы все равно предварительно знакомитесь с ними. Если есть возможность, сразу после прочтения делового письма или ознакомления с поручением, дайте ответ или выполните поручение.

Чтобы составить план развития отдела продаж и внедрять изменения, необходимо понять, что именно нужно менять для получения максимального эффекта. Для этого надо использовать принцип Парето.

Всемирно известный принцип Парето гласит о важности концентрации своего внимания на действиях, которые дают максимальных эффект. Эти действия составляют лишь 20% от ваших усилий и дают 80% результата.

• 20% вашего ассортимента обеспечивают 80% товарооборота
• 20% покупателей приобретают 80% вашей продукции
• 20% продаж приносят 80% прибыли

План развития: анализируем свой бизнес

План развития: устанавливаем показатели

Как только вы поняли, какие сотрудники, каналы, клиенты приносят вам 80% результата, нужно поставить задачи в цифрах.

Какие показатели могут быть включены в план развития отдела продаж:

1. Размер прибыли
2. Эффективность работы менеджеров
3. Количества звонков
4. Конверсия входящего трафика
5. Доля в клиенте
6. Количество стратегически важных клиентов
7. Эффективность бизнес-процессов
8. Рост базы клиентов

Эти показатели нужно сформировать, учитывая ваши слабые места. Если вы плохо работаете с текущими клиентами – нужно поставить план развития по увеличению доли в текущих клиентах. Если плохо конвертируете в продажу новых клиентов – поставьте в план развития показатели работы со входящим потоком или холодным трафиком.

План развития отдела продаж: считаем ежедневную активность

План развития отела продаж должен включать в себя мероприятия по анализу его текущей структуры и , а также их коррекции в случае необходимости.

Принципы, которые следует использовать, исправляя ошибки в коммерческом подразделении, довольно просты и в то же самое время очень эффективны.

1. Если у вас нет компетентного руководителя отдела с релевантным опытом продаж () в нужной сфере, то можете быть уверены, что вы как собственник теряете деньги и упускаете время. Теряете деньги, так как просто не в состоянии уследить за всем, что происходит в коммерческой структуре. Теряете время, так как должны заниматься стратегическим развитием бизнеса, а не оперативкой. Пока вы тоните в рутине повседневных забот, вас обходят конкуренты.

2. Всегда помните о норме управляемости. Один человек просто не в состоянии управлять более, чем 7 подчиненными. Это непреложный закон эффективного менеджмента.

3. Если в компании практикуют подход – «все занимаются всем», то, скорее всего, в отделе царит хаос, а собственник вообще не понимает, как его продавцы делают результат.

У коммерческой структуры компании 3 основные функции:

• лидогенерация – поиск клиентов,
• первичное – продажа новому клиенту,
• обслуживание текущей базы.

Желательно, чтобы перечисленный функционал распределялся между разными лицами. Не допускайте ситуации, в которой продавец сам находит покупателя, потом продает, а после берет на текущее обслуживание.

4. Помимо функционального деления и при должном уровне развития бизнеса следует начать выделять сотрудников под отдельные спецзадачи и проекты. Оснований для этого может быть, как минимум, 3.

• Продукты слишком разные и их реализация плохо сочетается в руках одного продавца. Требуется более глубокая специализация
• Целевые аудитории очень непохожи друг на друга.
• Способы продаж на разных территориях отличаются кардинально.

5. Используйте принцип «разделяй и властвуй». Так, если в отделе продаж уже более 6 сотрудников, то их необходимо разделить на 2 группы. Второй группе также потребуется РОП. Такой шаг самым благоприятным образом скажется на выручке. Во-первых, у вас появится полноценная альтернативная структура, а это страховка от невыполнения плана. Во-вторых, люди станут конкурировать друг с другом, то есть заниматься делом.

Мы показали, с чего начать составление плана развития отдела. Используйте советы. Возможно, вам придется сократить организационную структуру отдела, провести ротацию кадров или перераспределить покупателей между менеджерами. Главное, чтобы все изменения позволяли при минимальных усилиях получать отличные результаты.

Сколько видел, в большинстве российских компаний начальник отдела продаж самостоятельно обеспечивает выполнение от четверти до трети плана выручки. Хорошо ли это, и от чего так происходит? Если служба продаж не набирается сразу, а формируется поэтапно, методом улучшения и оптимизации, обычно ее начальником становится лучший продавец.

Такая логика руководителя вполне принимаема: это человек продает больше всех, значит, он лучше других знает, как это делать, пусть научит остальных.

Такая ситуация вполне жизнеспособна и может приносить свои плоды до поры до времени (смотри этапы развития компании). Через время замечаем, что, к примеру, если руководитель отдела уходит в отпуск, это означает, что отдыхать отправляется весь отдел продаж.

К томуже, слишком очевидные успехи начальника отдела продаж на фоне низких продаж остальных, должны насторожить руководителя. Это говорит о том, что его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на «затыкание дыр» выполнения доходной части бюджета, или раздач излишних преференций собственных (начальника отдела) клиентов.

Как уже писал в другой записке "О политике и лопате": не всякий плиточник может быть хорошим прорабом, поскольку инструмент плиточника - затирка, а прораба - сметы и планы. Руководствуясь этим, руководителем отдела продаж должен стоять менеджер-администратор, а не лучший продавец.

Если же так случилось, что в отсутствии лидера, начальником отдела, стал такой хороший продавец, давайте как можно быстрее научим его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу отдела, мотивировать сотрудников на трудовые подвиги, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений. Только давайте примем, что всеже "не всякая кухарка может управлять государством".. даже если ее этому научить.

О системе

Основная задача начальника отдела продаж – создание такой системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него уходит не более 20% рабочего времени. При этом хорошая система может эффективно функционировать и в отсутствие ее разработчика или создателя.

Если служба продаж функционирует нормально, то требуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не регулярное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Хорошая система продаж похожа на хороший двигатель. В него требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.

План

Отношение к планированию у всех руководителей разное. Одни считают, что план должен быть выполнен, несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе. Но руководство должно понимать, что план – это не самоцель. План – производная десятков факторов, но не константа.

Другие уверены, что планирование продаж – вещь малополезная. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, а во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства. Однако эти аргументы спорны.

Многие считают наиболее продуктивным подход, когда план воспринимается как ориентир. Такой же, как буек для пловца, фарватер для лоцмана или компас для туриста. В этом случае планирование позволяет предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале или году. А также, как и на что будут тратиться заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.

План - Прогноз

Во всех выше приведенных взглядах на план есть одна системная ошибка, связанная с попытками под одно понятие "план" подложить всю систему взглядов, требований и работ по достижению результата. Я же всегда говори о том, что планировать можно выполнение задач, в результе выполнения которых достигаются требуемые сбытовые показатели. Итак: план - последовтельное выполнение работ; результат - выполнение показателей по доходности, оборачиваемости и т.п.

То, что мы ставим отделу продаж, до начала выполнения плана работ (и каждый менеджер ставит себе задачу - как часть общей задачи отдела) - прогнозные цифры тех самых показателей доходности, оборачиваемости, Прогноз продаж.

Таким образом снимаются все противоречия, когда менеджер не понимет (в силу незнания, не мения, не обладая менеджерским инструментарием), каим образом выполняя запланированные работы: обзвоны, контроль дилеров, освоение новых сегментов, он выполнит с вероятностью 80% прогнозные показатели доходности.

Перед началом планирования

При составлении плана работ надо учитывать, что он должен быть, во-первых, честным; во-вторых, конкретным, с пониманием того, каокой прогнозный показатель продажной деятельности он улучшит, за счет каких мероприятий, манипуляций с клиентами, покупателями. Что немало важно, прогнозные цифры могут быть достигнуты в равной мере, как правильным планированием работы менеджера, так и надлежащим обеспеченным менеджера ресурсами (хватит ли людей, денег, правильна ли ценовая политика компании, товарная политика).

До начала планировани работ и определения прогнозных показателей необходимо руководителя отдела продаж ответить на следующие вопросы:

Растет ли объем рынка, уменьшается или остается стабильным?

Увеличивается ли количество конкурентов?

Как себя чувствует компания и отдел продаж?

Вы на взлете или наблюдается спад активности?

Как тяжело или легко вам давалось исполнение предыдущих планов работ?

В зависимости от ответов на эти вопросы в готовый план можно будет внести соответствующие поправки, увеличивающие вероятность наступления события: выполнение на 100% прогнозных показателей продаж.

Технология прогнозирования

Первй шаг прогноза продаж

На первом этапе нужно ответить на вопросы: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить сколько можно заработать:

На первых покупках, "новых" клиентов, новых регионов (или сегментов);

На первых покупках, "новых" клиентов, "старых" регионов (или сегментов);

На повторных покупках "старых" клиентов;

На первых покупках "новых" товаров (по всем срезам выше).

В таком случае выполнение прогноза на 100% предполагает сочетание действий сотрудников по четырем направлениям – работе с новыми клиентами, новыми сегментами (регионами) и с постоянными клиентами. На каждом направлении требуются разные действия и решения.

Прогноз нужно составлять в двух показателях – штуках и деньгах. Одной цифры в деньгах недостаточно, так как непонятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж, или при планирование на длительное время, как инфляционные ожидания, или изменение конкурентного поля скажутся на уеньшении величины дохода при тех же прогнозах продаж "в штуках". Поэтому важно указать, что такой объем продаж мы рассчитываем получить, скажем, от двадцати контрактов.

На втором этапе прогнозирования продаж

Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи, обеды с клиентами в ресторане и т. д.). Этот бюджет тоже нужно прогнозировать, так как это – вложения в ваше производство дохода.

Третий этап - планирование работ

На третьем этапе план прогнозирования продаж, штуки и деньги по товарам, регионам и клиентам переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами – новыми и уже существующими.

План работ

План контактов

Отталкиваться при этом опять-таки придется от вашего опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. Существует такое понятие "воронка продаж". При этом надо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна. Клиентов можно поделить на несколько групп:

Те, кто совсем не знает про вашу компанию, но может быть вам интересен;

Те, кто про вас знает, но и только;

Те, кто вас знает, хорошо к вам относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;

Те, кто сделал у вас покупку только один раз;

Те, кто покупает ваши товары регулярно.

Практически всегда клиентов, сделавших первую покупку, меньше тех, кто положительно относится к вашей компании. А положительно относящихся к компании всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании. Это накладывает определенную особенность на работу менеджеров. Больше всего времени занимает работа с теми, кого надо «привязать» к компании. Исключение составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда компания работает с ограниченным количеством контрагентов.

Клиентская база

Есть еще один важный момент, который нужно учитывать. Клиентская база – это живой организм. Какие-то клиенты приходят на рынок, какие-то исчезают, кто-то начинает закупать больше товара, а кто-то уходит к другому поставщику. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов, а не только с «горячими» клиентами. К тому же надо постоянно вести поиск новых компаний для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов будет со временем сужаться.

Разогреваем «холодных» клиентов

Как мы уже определились выше, для выполнения плана компании надо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым контракт на $5000. Сначала ваши менеджеры должны дать ответы на два вопроса:

Какой процент «теплых» клиентов делает покупку?

Сколько контактов с «теплым» клиентом требуется сделать, чтобы он купил товар?

Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.

Далее надо узнать, каков процент клиентов, которые переходят от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и за какое количество контактов можно достичь этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70%, а необходимое количество контактов с ними – три.

То же самое проделываем с «холодными» клиентами. Какой процент потенциальных клиентов из нашей изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов – половина, а количество необходимых контактов – два.

После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы

Контакты со старыми клиентами

Менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день. Действуя по описанной схеме, вы получаете адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.