Формирование командного духа. Построение командного духа Теоретические основы понимания поддержка командного духа

Что значит понятие командный дух для Вас?

Команда – это группа людей работающих для достижения общей целью, но взаимоотношения в команде не заканчиваются только работой. Команда – это люди проводящие вместе большую часть своего времени, это и совместный отдых, путешествия, занятия спортом; это и помощь в учёбе и карьере; это и помощь в тяжёлых жизненных ситуациях. Самое главное для нас в команде – это «чувство локтя товарища», означающее то, что в любой момент тебе всегда готовы прийти на помощь, и эта помощь будет искренней и самоотверженной. Вот именно вот это «чувство локтя товарища» для нас и есть командный дух.

Команда 2010 года

Что особенного в вашей команде и в вашем командном духе?

Стремление идти вперёд к реализации проекта несмотря ни на что. Постоянно учиться и узнавать что-то новое. Коллектив нашей команды постоянно обновляется, но в нём всегда незыблемыми являются следующие позиции: это взаимное уважение и взаимопонимание, это готовность всегда прийти на помощь товарищу, это обязательная взаимообучаемость у членов команды (свободный обмен знаниями в команде), инициативность каждого члена команды, чувство ответственности. А долгая совместная работа, как правило, перетекает в совместный отдых.

Совместный отдых команды, а в это время где-то проходил Гран-при Сингапура

Насколько командный дух важен для Вашей команды и вашего участие в SEM?

Мы первый коллектив из Украины, который решил принять участие в «S hell eco-marathon». Сами принципы и технические идеи которого были новы для большинства украинцев. Мы начинали этот проект абсолютно без поддержки каких-либо «взрослых», вплоть до первых заездов нашего автомобиля в нас «не верили» ни руководство ВУЗа, ни поставщики деталей, ни возможные спонсоры….

Мы первая и единственная команда с территории Украины и нам пришлось совершить много типичных ошибок и решить много проблем исключительно самостоятельно, не опираясь ни на чей опыт.

И только благодаря своим командным принципам, вере в конечную цель, и командному духу мы смогли принять участие в SEM и на своем положительном опыте донести идеи до широкой общественности Украины его идеи и принципы.

Какие ваши цели подаваться на участие в этом off track awards ?

Мы первая команда с территории стран СНГ и Украины и хотим своим участие в этом конкурсе показать всем участникам SEM какой дружной может быть украинская команда, какими дружными и открытыми являются Украинцы! Познакомить всех участников SEM с украинской культурой и традициями!

Какие мероприятия вы планируете организовать во время SEM?

Провести акцию «Open up Ukraine», во время которой учасники SEM познакомятся с украинскими традициями, национальными обычаями, приметами и поговорками. Участники команды будут од еты в одежду с национальной украинской символикой. Провести дегустацию украинских национальных блюд, вечеринку в Украинском стиле. Распространить раздаточный материал о нашей стране, команде, университете.

Какие задачи и цели Вы планируете достигнуть благодаря этим мероприятиям?

Презентовать Украину, как полноценного участника SEM. Рассказать всем участникам об Украине, о её культуре, истории, месте в мире. Рассказать о нашей команде, её принципах и участниках. Завести дружеские отношении с другими участниками SEM. Помочь украинской образовательной системе интегрироваться в общеевропейскую.

Вы заметили, что в рабочем коллективе начинают царить разброд и шатание? Ваши сотрудники не так активны, как хотелось бы? Сводят общение между собой к формальностям? Сразу спешат по домам, а в рабочем чате, кроме деловых вопросов, только тишина? Возможно все дело в корпоративном духе. Точнее, .

Корпоративный дух – это тот мистический элемент, который помогает не сойти с ума на работе, сохранять отношения с коллегами и радоваться жизни, проводя с ними по 8 (а то и больше) часов в день.

Если вы занимаете пост проектного менеджера, то для вас особенно важно, чтобы весь коллектив работал, как часы. Ведь от этого будет зависеть успех проекта, скорость выполнения задач и возможность решения проблем, возникающих в процессе.

Поэтому, если, по долгу службы, вы руководите людьми, про развитие и укреплении корпоративной культуры и сплоченности в коллективе забывать не стоит. Вот несколько полезных подсказок, что конкретно нужно и не нужно делать:

1. «Возлюби ближнего своего»

Человек проводит на работе приблизительно треть своей жизни. Стоит ли удивляться тому, что коллектив может постепенно стать второй семьей. Если это случилось, то PM должен стать главой прайда. Как? Вспомните, как ведут себя любящие родители. Их всегда волнует, чем занимаются в свободное время дети. Вот и вас должно интересовать, чем живут коллеги за стенами офиса. Вникайте в то, что нравится членам вашей команды: какие фильмы они любят, какие мероприятия посещают, что предпочитают слушать и на каких сайтах проводят наибольшее количество времени. Эта нехитрая информация поможет подобрать правильный подход к людям, которые вас окружают. Благодаря ей вы сможете не только поддержать разговор с человеком, тем самым располагая его к себе, но и отлично подобрать ему подарок на день рождения или в качестве премии за отличную работу. Поверьте, такие вещи очень запоминаются

2. Разнообразьте традиции команды

Предположим, у вас уже есть привычка поздравлять коллег с днем рождения, отмечать важные дни компании или заказывать пиццу по пятницам. Тогда, возможно, стоит подумать о чем-то покреативней? Новые, порой даже забавные, традиции смогут разнообразить рабочие будни и добавят атмосферу праздника. Вы можете взять за основу календарный повод или выдумать его самостоятельно, уже зная предпочтения ваших коллег. Предположим, что заказчик проекта, который вы пилите уже год, фанат фильма «Звездные войны», и вы, вместе с командой разделяете его увлечение. Так почему бы не устроить День Почитания Мастера Йоды!? Любители киноэпопеи и новоиспеченные джедаи смогут надеть футболки с персонажами фильмов и повеселиться, участвуя во флешмобе: «йода как говори», переставляя местами слова своих сообщений в рабочем чате. Конечно, это может понизить эффективность выполнения задач на час-другой, но поверьте, вы быстро наверстаете упущенное.

Зачастую кабинет в офисе «населяет» несколько человек, а часть современных компаний вообще предпочитает формат open-space. Конечно, угодить всем нельзя, да и вообще – помещение есть помещение, что с него взять. Казалось бы, креатив можно выражать на своем личном рабочем месте, но зачем же ограничиваться столом? Комната, в которой мы проводим по 8 часов в день, серьезно влияет на настроение и работоспособность команды. Присмотритесь к своему офису. Вполне возможно, что он совсем не отражает тот активный рабочий процесс, который происходит у вас ежедневно. Добавьте визуальных элементов: канбан-доску со стикерами, плакаты с цитатами, прототипы проектов. Не забывайте и о несерьезных мелочах: коробка для шуток и пожеланий и смешные фотографии помогут «обжить» любое помещение.

4. Будьте внимательны к коллегам

Продуктивность команды во многом зависит от окружающей обстановки. Порой для достижения комфорта коллегам может не хватать какой-то мелочи. Андрей хотел бы проводить ежедневные stand up митинги на час позже, чтобы успевать доехать с другого района города. Ира давно мечтает пойти на курсы и попробовать себя в роли менеджера, а не тестировщика, а Сергей не знает, когда ему, наконец, закажут второй монитор побольше. Станьте их спасителем и предложите свою помощь. Конечно, часть их проблем – забота HR-а, CEO и еще кого-нибудь, но ведь ваша задача, как проектного менеджера, не только требовать эффективного выполнения тасков, но и создавать благоприятную среду для работы. Помогая своим сотрудникам, Вы сможете зарекомендовать себя в качестве друга и товарища, человека, которому не все равно. Дайте людям понять, что вы не надзиратель, а такой же член команды, работающий с ними плечом к плечу. Кстати, о надзирателях. Как давно вы давали конструктивную обратную связь команде не только по поводу негативных моментов? Если это так - пересмотрите свой подход, потому что отсутствие обратной связи - один из .

5. Устройте тимбилдинг

Да-да, это уже надоевшее слово, которое все воспринимают с саркастичной улыбкой. Однако, стоит признать, что походы в квест-комнату, игры в пейтбол, спортивные соревнования или просто поездки на шашлыки улучшили взаимодействие во многих командах. Тем более, что тимбилдинг – это нужное и вымученное развлечение только в случе, если вы не знаете, что на самом деле интересно вашим коллегам. А вы то теперь знаете, правда? Не нравятся стандартные варианты развлечений? Пройдите action-тренинг или сходите вместе на какое-то около-профессиональное мероприятие по развитию hard и soft skills. Не забывайте, что мы в IT, поэтому ходите на хакатоны, это всегда очень сплачивает. Воркшопы по бизнес английскому и тренинги по переговорам лишними тоже не будут. Любая совместная активность хороша, ведь в результате у вас появятся новые темы для разговоров.

6. Найдите время для игр

Есть ли среди ваших коллег фанаты настолок? Вполне вероятно. Тогда поиграть в «Мафию» или «Манчкин» после работы – отличная идея. Скорее всего, даже те, кто не слишком любит подобные развлечения будут не против составить вам компанию. Осталось только убедиться, что эти игры есть у вас в наличии, купить вкусняшек и вперед! Надоели стандартные настолки? Тогда у нас есть для вас несколько хороших идей. Мы подобрали , которые лучше всего подходят для проектных менеджеров.

7. Учение — свет!

В нашем городе ежемесячно проходят различные конференции, воркшопы, мастер классы, тематические мероприятия и встречи с интересными личностями. Подумайте о поощрении своих коллег билетами на эти ивенты, особенно, если они так или иначе связаны с вашей работой. Можно собрать желающих со всего отдела, тогда, скорей всего, вам сделают хорошую скидку. Попросите HR-а или руководителя компании выделить бюджет на поездки на конференции в другие города. Это лучший способ совместить приятное с полезным. Смена обстановки очень хорошо влияет на производительность.

8. Будьте, как пионер, всегда готовы

В оркестре главный – дирижер, хотя этот человек сам не производит ни единого звука. Для того, чтобы симфония зазвучала, музыканты должны не только знать свои партии, но и синхронизироваться по ритму и темпу, работая слаженно. Не забывайте о том, что именно project-менеджер – это дирижер своей команды, человек, задающий темп. Приходите на работу в приподнятом настроении, отдохнувшим и готовым к бою. Команда должна видеть вас именно таким, что бы не происходило на самом деле. Всегда принимайте участие в новых затеях – подавайте пример и не забывайте собирать обратную связь. Да, это очень тяжело всегда быть таким живчиком. Но вы же хотите организовать dream team? Тогда терпите. Никто не говорил, что это дело пяти минут.

Корпоративный дух и культура - понятия сложные. Поддержание правильного настроения отнимает очень много энергии, но в долгосрочной перспективе окупается сторицей. Не расстраивайтесь, если поначалу ваши идеи будут восприняты без особого энтузиазма. Лучше соберите команду и вместе сформулируйте миссию компании, чтобы каждый сотрудник понял, каким образом он меняет мир к лучшему. Подробнее о том, как формулировать миссию компании - . Главное – не опускайте руки, всегда улыбайтесь и заряжайте своим позитивом окружающих людей. И да прибудет с вами сила!

Новый день, новые идеи, новые дела. Все куда-то спешат, чего-то добиваются, но только не вы и не ваша команда. Порою вам кажется, что вы одни идёте по тёмному туннелю, а просвета всё нет и нет.

Каждый, кто хоть раз руководил коллективом, подтвердит: современный бизнес - это гонка на выживание, и чтобы в ней преуспеть, необходимо поддерживать моральный дух коллектива на достаточно высоком уровне.

Порою сотрудники, работающие в крупных компаниях, начинают чувствовать, что на работе их не ценят, к их мнению не прислушиваются - следовательно, их опыт никому не нужен, и потому они начинаю терять всякий интерес к своим профессиональным обязанностям.

Руководитель - это тот человек, который должен решить непростую задачу: сделать свой коллектив инициативным, оптимистичным, заставить каждого сконцентрироваться на своей работе.

Каким же образом поднять моральный дух и заставить людей действовать, особенно когда дела идут из рук вон плохо, и при этом не упасть духом самому?

1. Возьмите себе за правило обсуждать все новости и сложные рабочие вопросы с сотрудниками и соответственно совместно планировать выход из кризисных ситуаций. Порою не всё так плохо, как кажется на первый взгляд. Более того, сообща всегда проще найти выход из тупиковой ситуации, чем в одиночку. Такое общение усилит ваш авторитет в глазах подчинённых, повысит к вам доверие, а сотрудники, в трудный период, не будут себя чувствовать покинутыми.

2. Недавние исследования в области психологии показали, что счастливы не те, у кого много денег, а те, у кого есть цель. Иными словами, самые счастливые люди - это те, кто знает, куда им двигаться дальше. И работа в этом смысле играет не последнюю роль. Любая цель должна быть чётко выражена, и ставить её нужно неизмеримо выше материальных стимулов. Людям хочется верить, что они делают что-то очень значительное, итогами чего в последствии можно будет гордиться. Цель не обязательно должна быть грандиозной. Слишком грандиозные цели зачастую вызывают чувство безнадёжности. Достаточно того, чтобы цель была достижимой, тогда после каждого успеха моральный дух будет укрепляться настолько, что вы будете всё быстрее и быстрее продвигаться вперёд.

3. Помните, что цель достигается поэтапно, и самое важное для любого руководителя - правильно определить эти этапы, установить промежуточные ориентиры. Слишком незначительные ориентиры не принесут радости, а только добавят цинизма и усугубят ситуацию. Самые верные цели - те, для достижения которых требуется небольшое количество времени.

4. Пусть каждый из сотрудников сконцентрирует свои усилия на тех участках деятельности, где они могут достичь наиболее реальных результатов. Это улучшит общую динамику и поможет избежать истерик, парализующих волю.

5. Не игнорируйте фактора личной заинтересованности каждого сотрудника. Когда интересы сотрудников и компании не совпадают, работники начинают сплетничать между собой, выплёскивать своё чувство обиды на окружающих, а это самым разрушающим образом сказывается на состоянии морального духа. Единственный способ бороться с этим - открыто обсуждать все возникающие проблемы. Но иногда это тоже не помогает, тогда лучше вовремя расстаться с наиболее не лояльными и агрессивными индивидуумами. Лучше расстаться с одним - двумя сотрудниками, пусть даже суперпрофессионалами, чем потерять весь коллектив.

6. Не отдаляетесь от вашего коллектива. Просто будьте одним из них. Показывайте своим сотрудникам, что вам понятны все их проблемы и страхи. Вы так же, как и они, переживаете трудный период.

7. Не устраивайте авралов. Помните, что сверхурочная работа зачастую загоняет в эмоциональный вакуум. Ваша занятость не должна быть в ущерб иным интересам и обязательствам. Ведь зачастую новые идей и стимулы приходят извне, из той большой жизни, которая кипит вокруг нас и которая в конечном итоге даёт нам силы бороться и идти дальше.

Концепции team spirit (командный дух) и team building (создание команды) получили распространение и начали активно применяться менеджерами в Америке и странах Западной Европы в 80-е годы. Если взять "Курс для высшего управленческого персонала", изданный в США в 1967 году, то там о team spirit и team building нет ни слова. Так же, впрочем, как и о маркетинге.

Существует несколько причин, по которым команда и все, что с ней связано, начали привлекать пристальное внимание руководителей корпораций, менеджеров всех уровней и профессоров известных бизнес-школ. Одной из причин, безусловно, является "японское чудо", заставившее американские и западноевропейские корпорации серьезно задуматься о своей конкурентоспособности и провести ревизию способов организации бизнеса и методов управления персоналом. Очень быстро стало понятно, насколько разительно деловая культура японцев, ориентированных на совместные действия и дух коллективизма, отличается от культуры американцев и немцев, с детства впитывающих в себя дух соревнования и индивидуализма. Многие эксперты характеризуют деловую культуру Америки 70 - 80-х годов как "грубый индивидуализм". Семья, школа и университеты с детства приучали рабочих, служащих и менеджеров к тому, что нужно быть первым и лучшим, а локти - это очень хороший инструмент для успешной карьеры.

На протяжении многих лет дух "грубого индивидуализма" позволял компаниям процветать и успешно развиваться, но уже в начале 70-х годов в деловых кругах США начало появляться ощущение тревоги и неуверенности. В журналах стали появляться статьи с непривычными названиями. "Может ли Америка конкурировать?" Угроза поражения в конкурентной борьбе заставила мобилизовать силы и ресурсы для того, чтобы ответить на простой вопрос: что нужно сделать, чтобы Америка могла конкурировать? Одним из ответов на этот вопрос и стало появление team spirit и team building.

Таким образом, "японское чудо" стало первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе. Второй причиной стала произошедшая в начале 90-х годов деловая революция, полностью изменившая базовую парадигму, определяющую развитие бизнеса:

конкуренция стала глобальной;

произошел взрыв в области новых технологий;

рынки стали хаотичны и плохо предсказуемы.

В этой ситуации классический менеджмент, основанный на бюрократии и жесткой иерархии, дисциплине и должностных инструкциях, просто не мог работать. Необходимость в командах стала совершенно очевидна, японский опыт был тщательно изучен и адаптирован к американской и западноевропейской деловой культуре.

Интересный пример, иллюстрирующий необходимость внедрения командного подхода, приводил на одном из своих семинаров известный немецкий специалист по team building Вилфред Шлей. Он рассказал историю о том, как в начале 90-х годов компания Mercedes Benz столкнулась с серьезными финансовыми проблемами, потеряв около 600 миллионов марок. Причиной оказались дефекты качества в новой престижной модели. Когда руководители корпорации и специально привлеченные консультанты стали выяснять, почему это произошло, то обнаружилось, что главная причина - чрезмерный индивидуализм и нежелание делиться информацией среди сотрудников компании. Многие сотрудники подразделения, где производились некачественные узлы автомобиля, догадывались о том, что не все гладко и желаемого качества может и не быть, но их мнением никто не интересовался, а мотивов для того, чтобы, перепрыгивая через голову своего начальника, идти к руководству и говорить о своих сомнениях, просто не существовало. Когда расследование было закончено, то выяснилась парадоксальная вещь - знание о том, что новая модель не будет обладать нужным качеством, фактически присутствовало в компании, но высшее руководство об этом ничего не знало.

Хочется обратить внимание на то, что все это происходило не где-нибудь, а в компании Mercedes, которая для многих в России является образцом качества и процветания. Для того, чтобы исправить ситуацию, руководство Mercedes пригласило группу консультантов, которые немедленно занялись внедрением командного духа и созданием команд.

Что необходимо для успешного создания команд?

Создание команд абсолютно невозможно, если в компании нет лидера, способного возглавить внедрение team spirit и создать внутри своей компании такую среду или культуру, в которой команды могут работать эффективно. Если работа по team building ограничится двумя-тремя мероприятиями с участием психолога, а люди почувствуют разрыв между тем, чем они занимались на семинарах, и своей ежедневной работой, то все усилия по созданию команд - пустая трата денег и времени. Team spirit должен генерироваться лидером компании и поддерживаться менеджерами каждого уровня, приводя к заметным изменениям в ежедневной деятельности сотрудников компании.

Личность лидера имеет исключительное значение, и именно с этим связаны переориентация программ американских университетов и бизнес-школ на развитие лидерских качеств и появление большого количества программ и тренингов по подготовке лидеров.


Должен быть достаточный временной ресурс для осуществления перемен. Американский опыт показывает, что в больших компаниях с развитой бюрократической структурой team spirit прививается не раньше, чем через три года, а в небольших компаниях первые результаты могут появиться через полгода упорной работы. Поэтому создание команд не может помочь для срочного выхода из кризисных ситуаций - просто не хватит времени.


Нужно отдавать себе отчет в том, что для профессионального создания команд потребуются значительные денежные средства на проведение тренингов и других мероприятий по внедрению корпоративной культуры.


Основным стержнем концепции team spirit является яркий и привлекательный образ будущего компании, который будет мотивировать сотрудников на работу с полной отдачей. Этот образ должен создать руководитель.


На основе видения образа будущего компании разрабатывается тактика действий для достижения поставленных целей и создаются атрибуты корпоративной культуры. В частности, формируется "миссия компании", представляющая собой короткий текст, написанный простым и вдохновляющим языком. Задача миссии - сделать образ будущего компании понятным и доступным каждому ее сотруднику.


На следующем этапе необходимо создать группу поддержки перемен, состоящую из людей, искренне поддерживающих преобразования и обладающих критической массой знаний, влияния и опыта для того, чтобы довести их до конца.


И, наконец, наступает очень ответственный этап по передаче полномочий командам и практической работе по достижению выбранных целей. На этом этапе происходит изменение систем и структур, направленное на скорейшее решение поставленных задач, и устранение любых препятствий. Именно на этом этапе приходится расставаться с сотрудниками, занявшими негативную позицию по отношению к происходящим переменам. Практика показывает, что очень часто перемены проваливаются просто потому, что их скрытые противники, сохранившие ключевые посты в компании, при первых неудачах объединяются и берут реванш.


Существует еще один аспект работы по созданию команд. Практика показала, что перепланировка рабочих помещений, позволяющая членам команды находиться в одном помещении, сильно увеличивает эффективность работы. В компании Уолта Диснея даже придумали специальный термин - co-locating, который можно перевести как "собирание людей в одном месте". Крупные американские корпорации, решившие заняться созданием команд, имеют специальные программы перепланировки офисов и тратят на это большие деньги.


Кроме того, внедрение team spirit (впрочем, как и любые управленческие действия) - это всегда очень конкретная работа, и в ней обязательно должны учитываться особенности компании и ее руководства.

Сложности

В результате анализа и систематизации опыта сотен компаний специалисты выделили несколько наиболее типичных проблем, которые могут возникнуть при создании командного духа:

"Партизанская война"

Team spirit не появляется на пустом месте. Существуют структура компании, должностные инструкции, формальные и неформальные отношения между людьми, система отчетности, ставшее привычным распределение ролей, а тут появляется психолог и начинает создавать team spirit. Кому-то это новшество очень понравится, кого-то оставит равнодушным, а кто-то почувствует сильную угрозу своей карьере и начнет "партизанскую войну" против team spirit. Большинство людей с достаточным подозрением относятся к любым переменам и готовы им сопротивляться. Любой руководитель, принимающий решение о внедрении командного духа в своей организации, должен отдавать себе отчет и быть готовым к тому, чтобы преодолевать это сопротивление спокойно и профессионально.

Проблема стойкости

В процессе работы по созданию команд часто возникают конфликты у членов группы, портится настроение, и люди перестают верить в саму идею команды. В этом случае возникает соблазн отступить и прекратить эксперимент. И тогда деньги и время, потраченные на создание команд, потрачены впустую.

Проявления "группового эгоизма"

Еще одной проблемой, связанной с командами, является возможность появления "группового эгоизма". Американские специалисты по командам иногда шутят, что на место "грубому индивидуализму" пришел "грубый группизм". В этом случае все опять будет зависеть от лидера организации и личных качеств менеджера, возглавляющего конкретную команду. Групповой эгоизм, если давать ему развиваться бесконтрольно, - это очень опасное явление.

Проблема роспуска команд

Люди несколько лет эффективно работают вместе, они притерлись друг к другу, но по каким-то причинам руководство компании решает, что членов команды необходимо распустить для решения новых задач. Прекращение деятельности команд - это болезненный процесс, требующий особого внимания.

Боязнь неудачи

Статистика показывает, что более 50% попыток внедрения team spirit в ведущих американских компаниях из списка Fortune 500 потерпели неудачу. Ваши сотрудники также читают деловые журналы и вполне могут знать об этой статистике.

Отсутствие энтузиазма

Как известно, на свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать. Когда вы "продаете" своим сотрудникам необходимость перемен, они "покупают" не общую цель перемен, а выгоды, которые они лично получат от изменения ситуации. Поэтому для того, чтобы обеспечить нужный уровень энтузиазма (или что то же самое, - мотивации), вы должны позаботиться о том, чтобы сотрудники понимали, что они лично выигрывают от предлагаемых преобразований.

Разобраться в положении вещей вы можете, поставив себя на их место и ответив на несколько вопросов:

Что я должен делать для организации в новых условиях?

Какую помощь я получу для выполнения работы?

Каким образом и когда будут оцениваться результаты моей работы?

Сколько мне будут платить за работу?

Каким образом оплата моего труда будет связана с оценкой его результатов?

Как интенсивно я должен буду работать?

Какое признание, материальное вознаграждение или другие формы личного удовлетворения я получу за мое усилие?

Будут ли все вознаграждения, вместе взятые, адекватны моим усилиям?

Разделяют ли другие сотрудники компании мою систему ценностей?

Каковы законы, определяющие, кто и что получает в компании?

Общее благо или трюк?

Существует точка зрения на создание команд, рассматривающая все это как изощренную форму эксплуатации сотрудников, позволяющую использовать их творческий потенциал с целью получения сверхприбыли руководством компании. Вот цитата из статьи о практике японского менеджмента: "Наиболее важный трюк - это вдохновлять рабочих, проводить как можно больше времени вместе, формально и неформально", и далее: "Питейные мероприятия после работы и семинары в загородных отелях по выходным дням очень важны для внедрения неформального взаимопонимания". Даже появился специальный термин "nommunication" - "nomu" по-японски значит "пьянка".

Создание командного духа - это серьезная и кропотливая работа. Ключ к успешному построению команды - это, прежде всего, искреннее желание ее построить. Если оно есть, все должно получиться.

Вениамин Марковский,
директор Центра
инвестиционных программ.
http://www.top-manager.ru

На какие удивительные трудовые подвиги готова настоящая команда, что должен предпринять руководитель, чтобы взрастить искренне заинтересованных в общем деле людей, в рубрике портала HR-tv.ru «Tимбилдинг по-нашему» рассказала бизнес-тренер, HR-специалист Дарья Пантюх.
- Дарья, зачем вообще нужна сплочённая команда?
- Руководитель на 95% зависит от команды. Точнее, эффективность команды очень влияет на конечный результат деятельности компании. «Один в поле не воин» - как раз об этом. Сам по себе руководитель ничего не сможет добиться, иначе для чего он зовётся «Руководителем».
- Каковы ваши рекомендации в деле тимбилдинга и будем благодарны за примеры из вашей практики.

Когда руководитель в основном нацелен на выполнение более глобальной задачи или цели организации, он упускает потребности и интересы коллектива, это всегда приводит к тому, что когда нужна поддержка и силы коллектива, коллектив оказывается не готов, не мотивирован предоставить эту поддержку.
Когда появляется вопрос «необходимо встать на баррикады, реализовать план до конца месяца», у членов коллектива обычно возникает следующая реакция: «Зачем мне лично это надо, зачем я должен тратить на это свой выходной?»
Когда коллектив не совпадает по интересам с целями руководителя и организации, его сложно подвигнуть на реализацию сверхзадачи. Здесь очень важно знать и уважать внутренние ценности и мотивацию сотрудников.
Интересуйтесь, чем живут ваши люди в команде, показывайте, как это схоже с целями и ценностями организации, как они могли бы быть полезны ей.
У меня был случай, когда мне надо было просить всех сотрудников выйти на работу к концу года, 31 декабря. Необходимо было выполнить план продаж. Я объяснила, как это важно мне как руководителю, как это отразится на их мотивации, как это важно компании, в которой мы работаем, и как это важно для каждого из нас, и они, не задумываясь, дружно решились выйти в свой выходной день и «добить» нужное количество единиц товара до плана, который от нас ожидался. Я находилась всегда «на связи» и радовалась за каждую проданную единицу товара, которая приближала нас к заветной цифре. Естественно, мы совместно отпраздновали потом наш успех.

В первую очередь используются методы нематериальной мотивации и осуществляется постановка совместных целей. Сначала общая цель, потом критерии совместного результата. Дальше: признания, корректирующая обратная связь, индивидуальные и общие встречи, признания успехов, похвала, привлечение к общей ответственности, привлечение к общим решениям, расширение функционала, и, конечно же - совместное торжество по случаю успехов.
Торжество от души, ни в чем себе не отказывая, сюда очень подходит фраза «как поработали, так и отдохнули».

- Чего важно придерживаться в процессе осуществления задуманного?

Самое главное во всех мероприятиях, на мой взгляд, это когда руководитель проявляет себя обычным человеком, со всеми слабостями и интересами, когда он умеет признать ошибки, если они есть, когда он умеет сказать «прости», если не прав, когда он умеет поменять своё решение, если оно не совпадает с целями организации.
Хороший бизнес всегда имеет человеческое лицо, часто за этим лицом, в первую очередь стоит руководитель.

- Чем вы в итоге больше всего гордитесь?

Горжусь тем, что моя команда не менялась на протяжении 14 лет. Даже когда были «тяжёлые времена», люди уходили ненадолго и - возвращались. Они возвращались к любимой атмосфере, коллективу, интересной работе. Сегодня это люди, имеющие свои собственные бизнесы, высокие должности и работу по душе. Они многому научились за время работы с нами, они выросли лично и профессионально.

- Какие главные «материальные» итоги - что улучшилось в компании с появлением сплочённой команды?

Конечно, личное стремление стать лучшим продавцом и лучшей компанией для вложения денег не прошло даром. Каждый продавец добился определённого количества удовлетворённых клиентов и огромного количества рекомендаций.
На протяжении 14 лет, при практически неизменном коллективе продавцов клиенты покупали у нас автомобиль не один раз и рекомендовали нас своим знакомым. До сих пор многие ребята, уже работающие в другом бизнесе, «по личному обращению» отправляют клиентов к своим лучшим знакомым.

Самое главное - верить и доверять команде! Понимать, что иногда они лучше тебя знают, что делать. Твоя задача - слушать, слышать, доверять и помогать там, где твои полномочия помогут достичь общего результата!