Определение затрат, необходимых для обеспечения организации рабочей силой. Управление численностью персонала Мнение судебных органов

Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу: (формула Розенкранца)

Численность административно-управленческого персонала.

Количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;

Среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т.д.) в рамках i -й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);

Время, необходимое для выполнения единицы « m » действия в рамках i -го управленческого вида работ;

Работа специалиста по контакту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);

Коэффициент необходимого распределения времени;

Коэффициент фактического распределения времени;

Время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть в предварительных расчетах.

Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:

Коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 ? К ДР? 1,4);

Коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (К О » 1,12);

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле:

Общий фонд времени работы подразделений.

В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следующем виде:

Т – фонд времени работы одного сотрудника.

Контрольные вопросы к 5-ой главе.

1. Дайте определение и назовите цели и задачи планирования персонала.

2. Что такое кадровая стратегия?

3. Какие факторы влияют на потребности предприятия в персонале?

4. Перечислите принципы управления персоналом.

5. Представьте методы планирования персонала.

6. Назовите методы прогнозирования потребности в персонале.

7. Какие существуют виды планов по персоналу?

8. Представьте этапы планирования персонала.

9. Что такое персонал?

10. Что такое списочная численность персонала?

11. Чем характеризуется явочная численность персонала?

12. От чего зависит степень мобильности персонала?

13. Как Вы понимаете оборот персонала?

14. Дайте определение структуры персонала и назовите виды структуры.

15. Перечислите и охарактеризуйте категории персонала.

16. Назовите показатели, определяющие квалификацию работника.

17. Что такое профессиональная компетентность, какие виды ее существуют?

18. Представьте структура расходов на персонал.

19. Что такое качественная потребность в персонале?

20. Какие этапы включает в себя процесс комплектования кадров?

21. Назовите методы расчета потребности в персонале?

22. От каких показателей зависит численность административно-управленческого персонала?

Глава 6. Профессиональная ориентация, организация найма, отбора, адаптация и увольнение персонала.

Организация найма, отбор, адаптация и увольнение персонала начинается с процесса профессиональной ориентации, который связан со структурой личности человека, она оказывает влияние на возможности его профессиональной пригодности.

В то же время каждая организация формирует свой подход к должностным полномочиям персонала, что в значительной степени зависит от организационной структуры фирмы. Для организации процесса найма и отбора персонала важна характеристика работы и особенности проектирования рабочих мест.

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно.
Питер Ф. Друкер

В статье рассматривается методика управления численностью офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровый документооборот, операционисты и т.п.). Ключевое отличие предлагаемой методики — отсутствие нормирования труда.

Иногда мы вынуждены делать работы, которые делать нужно, но очень не хочется. Думаю, многие со мной согласятся, что одной из таких работ является нормирование труда. Нормирование может использоваться в различных целях, но чаще всего — для управления численностью персонала. Напомню, как это обычно делается, на примере задачи о землекопах.

Один землекоп за один час выкапывает траншею длиной в 1 метр. Сколько нужно землекопов, чтобы ежедневно выкапывать траншею длиной 45 метров, если рабочий день землекопа длится 8 часов. Ответ — 5.625. Правильно? Арифметически — да, а по сути — не факт. Во-первых, разные землекопы могут копать траншею с разной скоростью. Во-вторых, мы не знаем, 1 метр в час — это хорошо или плохо. Возможно, если землекопа научить, он сможет копать со скоростью 1.5 метра в час. Тогда понадобиться всего 3.75 землекопа. Или, наоборот, 1 метр в час — это слишком быстро, поэтому траншея получается плохой и нужно копать медленнее. Таким образом, главное — правильно определить нормативы. Но в этом-то как раз и заключается основная проблема.

Обычно определение нормативов выполняется с помощью Фотографирования Рабочего Дня (ФРД). Нормировщик (HR-менеджер), вооружившись секундомером и листом бумаги, садится рядом с работником и записывает все выполняемые им действия, одновременно измеряя их длительность. Затем результаты измерений вводятся в компьютер, например в MS Excel, и статистически обрабатываются (чаще всего просто усредняются). Согласитесь, работа несложная, но психологически не очень приятная. Поэтому, кстати, многие HR-менеджеры стараются сами ее не делать, а приглашают для этого консалтинговые компании. (Их можно понять, им же потом с этими людьми работать) Но проблема не только в этом.

Первая проблема — влияние наблюдателей на результаты измерений. Фирма General Electric в начале 20 века исследовала влияние освещенности помещения на производительность труда работников (сборщиц реле). В рамках проводимых исследований (получивших название Хоторнских Исследований, Hawthorne Studies) измерялось время сборки реле при различной освещенности помещения. Сначала освещенность увеличивали; как и ожидали, время сборки уменьшалось. Затем освещенность снижали, ожидая, что время сборки увеличится, но этого не происходило. В результате было установлено, что есть более значимый, чем освещенность, фактор. Это присутствие наблюдателей. Этот фактор влияет на производительность труда существенно больше, чем освещенность помещения. Такое влияние получило название: Хоторнский Эффект.

Вторая проблема — трудоемкость получения достоверной информации. Математики знают, что для получения достоверной оценки величина выборки должна составлять не менее 50 точек. Хорошей выборкой считается 500 точек. Другими словами, если нужно получить статистически достоверную оценку времени выполнения какой-то операции, то ее нужно измерять не менее 50 раз, а лучше — 500 раз. Полученные результаты недостаточно просто усреднить, их необходимо еще статистически обработать, т.е. получить среднеквадратичное отклонение, перцентиль, другие статистические оценки. Если этого не сделать, то получится та самая «средняя температура по больнице».

Если хронометрируемой операцией является, например, закручивание гайки, то получить достоверную оценку не составит особого труда. Если же измеряется, например, время открытия банковского счета или время проведения собеседования, то это сделать существенно сложнее. Если в этом случае ограничиться только несколькими измерениями, которые затем усредняются, то практическая ценность полученной оценки будет очень низка.

Третья проблема — высокие требования к профессионализму исполнителей. Дело в том, что прежде чем что-то нормировать, нужно сначала убедиться, что процесс организован правильно. Для этого, как минимум, нужно его описать. Описать бизнес-процесс землекопа не сложно, офисного персонала — значительно сложнее. После этого нужно определить операции, которые следует нормировать. Это тоже не самая простая задача. Возможны, как минимум, два подхода к ее решению. Первый — нормировать все действия персонала. Это называется микроэлементным нормированием. Задача не очень сложная, но очень трудоемкая. Второй способ — факторное нормирование. Суть этого метода заключается в следующем. Бизнес-процесс нужно декомпозировать до уровня бизнес-операций таким образом, чтобы для каждой бизнес-операции можно было выделить единственный фактор, определяющий ее трудозатраты. После этого нормировать эти трудозатраты. Задача не очень трудоемкая, но требует высокого уровня профессионализма.

Из сказанного следует, что нормирование труда — задача не только психологически не очень приятная, но и не простая. К сожалению, часто альтернативы нормированию нет. Часто, но не всегда! Если нужно управлять численностью офисных работников, труд которых компьютеризирован, то альтернатива есть. В этом случае можно использовать метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» (ЭФТ).

Необходимая численность персонала = F (Загруженность персонала)

Необходимая численность определяется имеющимся объемом работ. Загруженность персонала также зависит от имеющегося объема работ. Поэтому, чтобы определить необходимую численность, достаточно знать фактическую загруженность персонала. Если она выше определенного порога, то работников не хватает (они работают «на износ») и штаты нужно расширять. Если ниже, то работников слишком много и нужно проводить сокращение. Идея метода показана на Рисунке 1.

Рисунок 1. Концепция метода Экспертиза Фактических Трудозатрат

Чтобы получить адекватные результаты, измерение фактической загруженности должно проводиться в течение представительного периода времени, оценка загруженности персонала должна делаться не чаще, например, одного раза в месяц или в квартал. Таким образом, легко ответить на вопрос: «Что делать - сокращаться, расширяться или оставить все как есть?».

Приведу простой пример. Предположим, фактическая загруженность специалистов банка, занимающихся обслуживанием клиентов, при численности 30 человек составляет 90%. При этом известно, что нормальная загруженность (соответствующая комфортной работе персонала), должна быть в диапазоне от 70% до 75%. Что делать? Логично предположить, что на коротких отрезках зависимость загруженности персонала от объема работы носит линейный характер. Тогда, решив простое уравнение, несложно определить, что для снижения загруженности персонала до 70-75% количество работников должно быть увеличено на 5-7 человек.

Для оперативного управления численностью, такая методика расчета численности является эффективной. Но для долгосрочного планирования численности — это не так.

Сколько специалистов потребуется банку, если количество клиентов увеличится, например, в 3 раза? Означает ли это, что количество персонала нужно также увеличить в 3 раза? Совсем не обязательно, т.к. на больших отрезках зависимость загруженности от объема работ может быть нелинейной. Поэтому, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно сделать следующее.

Во-первых, нужно выделить факторы, влияющие на загруженность персонала. Это может быть, например, число заключенных банком договоров. Во-вторых, выделенные факторы, по определенному правилу (через систему коэффициентов), желательно свести к одному, интегрированному фактору. В-третьих, на основе исторических данных, нужно построить зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора (как показано на Рисунке 1). Это можно сделать средствами MS Excel или Ретроспективного Анализа. Построив зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора, легко экстраполировать значение загруженности персонала на другие значения интегрированного фактора.

Эффективная Нагрузка — индикатор фактической загруженности персонала

Чтобы чем-то управлять, это нужно уметь измерять. Что нужно измерять для управления численностью персонала? Ответ — Эффективную Нагрузку. Эффективная Нагрузка — это:

1. Доля Продуктивной работы (основной параметр).

2. Оценка эффективности использования рабочего времени при выполнении Продуктивной работы (опционально).

3. Оценка достоверности информации о трудозатратах (опционально).

Продуктивная работа — это все выполняемые работником действия, непосредственно связанные с достижением определенной цели или выполнением определенных бизнес-функций. Поясню это на примере работы бухгалтера.

В процессе выполнения своих должностных обязанностей бухгалтер может выполнять различные работы. Используя бухгалтерскую программу (например, 1С Бухгалтерия), бухгалтер оформляет первичные документы, делает проводки, составляет отчеты и т.п. Если какой-то информации не хватает, он ищет ее, используя, например, программу Консультант Плюс. Также бухгалтер решает различные вопросы с контрагентами, общается с коллегами, посещает семинары и т.п. Несмотря на то, что все работы важны, к Продуктивной работе следует отнести только первый вид работ, т.к. лишь он непосредственно связан с выполнением бизнес-функции: бухгалтерский учет. Все остальные — только опосредованно. Согласитесь, что целью поиска информации, общения с коллегами и контрагентами, посещения семинаров и т.п. является качественное выполнение первого вида работ (первичка, проводки, отчеты и т.д.).

Вспомогательная работа также очень важна, т.к. без нее невозможно выполнить Продуктивную работу. Соотношение Продуктивной и Вспомогательной работы зависит от используемой технологии. Чем больше степень автоматизации бизнес-процессов, тем меньше доля Вспомогательной работы. Например, если в организации установлена программа Банк-Клиент, то доля Вспомогательной работы у бухгалтера будет меньше, т.к. ему не потребуется ездить в банк.

Почему для управления численностью персонала так важно знать долю Продуктивной работы? Потому, что она однозначно зависит от имеющегося объема работ. Если у бухгалтера нет первичных документов, то и учитывать нечего, поэтому никакой Продуктивной работы у него не будет. В этом случае он может общаться с коллегами, повышать уровень профессионализма или делать что-то другое. Согласитесь, искать информацию или общаться с коллегами можно как несколько минут, так и несколько часов. Это зависит в большей степени от личностных качеств работника, чем от имеющегося объема работ. Также как совещаться можно один час, а можно и весь день.

Вторым параметром Эффективной Нагрузки является оценка эффективности использования рабочего времени. Данный параметр не следует отождествлять с эффективностью работника, т.к. эффективность работника определяется не только тем, как работник использует свое рабочее время. Более важными являются другие показатели, например, насколько качественно он выполняет свою работу. Тем не менее, эффективно управлять численностью персонала без учета производительности труда – … возможно, но не очень правильно. Иногда один работник выполняет за час столько, сколько другой выполняет за целый день. Поэтому всегда есть выбор: сделать так, чтобы люди работали производительнее или увеличить их численность.

Чтобы учесть тот факт, что люди работают по-разному, долю Продуктивной работы нужно умножить на коэффициент производительности труда. В качестве такого коэффициента мы предлагаем использовать BPI (Basic Performance Indicator), вычисляемый также, как KPI; см. Рисунок 2. Метриками, характеризующими производительность труда, могут быть, например: число сделанных документов, обработанных строк, заключенных договоров и т.д. Но удобнее использовать интегрированный фактор, как показано на Рисунке 2.

Рисунок 2. Расчет значений BPI, характеризующих эффективность использования рабочего времени.

Кто-то, посмотрев на Рисунок 2, может сказать, что вычисление BPI — это и есть классическое нормирование труда. Действительно, есть метрики, характеризующие производительность труда, есть их фактические показатели, плановые показатели, процент выполнения плана и т.д. Почему бы не использовать BPI для оценки эффективности персонала? Ответ: по двум причинам. Во-первых, потому что при расчете BPI не учитывается показатели качества труда, например, количество допускаемых работниками ошибок. Дело в том, что BPI вычисляется автоматически (об этом ниже), а качество может оценить только человек. Во-вторых, и это главное, оценивать труд офисного персонала на основе только количественных метрик — не очень правильно. Как только вы начнете это делать, работники, вместо того, чтобы думать о том, как лучше выполнить свою работу, будут думать, как «накрутить» метрики.

Третьим параметром Эффективной Нагрузки является оценка достоверности информации о трудозатратах. Очевидно, что принимать решение о необходимой численности можно только на основе достоверной информации. Получить же абсолютно достоверную информацию о трудозатратах можно не всегда. Поэтому очень важно знать, в какой степени имеющейся информации можно доверять. Для этого оценку достоверности нужно оцифровать и при расчете численности использовать только ту информацию, достоверность которой выше определенного значения. Остальная информация отбрасывается. Для оценки достоверности используется специальный коэффициент (от 0 до 1), называемый Коэффициентом Достоверности Информации. О том, как он вычисляется, я расскажу немного ниже.

Управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому, чтобы управлять Эффективной Нагрузкой, ее нужно уметь измерять. Рассмотрим, как это делать для офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровое делопроизводство и т.п.).

Как измеряется Эффективная Нагрузка

Продуктивная работа офисных работников регламентированного труда, в большинстве случаев, автоматизирована. Поэтому для измерения Эффективной Нагрузки необходимо и достаточно измерять долю времени, в течение которого работники выполняют бизнес-операции, соответствующие определенным бизнес-функциям. Продолжая приведенный выше пример с бухгалтером, это доля времени, в течение которого бухгалтер выполняет проводки, создает отчеты и т.п. Поскольку эта работа выполняется с использованием компьютера, назовем это время Относительным Временем Продуктивной Работы с Компьютером (далее — ОВПРК).

Для измерения ОВПРК используется метод Автохронометраж. Инструментом для проведения Автохронометража является специальная программа , которую назовем: Фотоаппарат Рабочего Дня (ФРД). Для управления Эффективной Нагрузкой также используются программы: Зонд, Экспертная Система, База Данных, Кокпит; см. Рисунок 3.

Рисунок 3. Архитектура решения для измерения Эффективной Нагрузки.

ФРД устанавливается на компьютерах работников и делает следующее:

1. Автоматически определяет, во-первых, с каким бизнес-приложением сейчас работает человек. Во-вторых, какое окно на его компьютере сейчас является активным, т.е. находится на переднем плане. При работе с бизнес-приложением человек может одновременно открывать несколько окон, но только одно из них в каждый момент времени является активным (находится на переднем плане). Программа автоматически определяет название этого окна. Если человек работает с web-приложением, то программа автоматически определяет текущий URL.

2. Автоматически определяет, какой бизнес-операции соответствует текущее активное окно или текущий URL, а также измеряет, сколько времени работник выполняет эту бизнес-операцию. Например, если HR-менеджер, используя web-браузер MS Internet Explorer, 30 минут просматривал резюме на сайте HeadHunter, а потом еще 20 минут это же делал на сайте SuperJob, с помощью web-браузера Firefox, то программа автоматически определит, что HR-менеджер 50 минут выполнял бизнес-операцию: Поиск Резюме. Если потом он на 10 минут зашел на сайт какого-то магазина, чтобы купить себе велосипед, то это время программа учитывать не будет. Предварительно должен быть создан каталог бизнес-операций, в котором каждому окну или URL ставится в соответствие определенная бизнес-операция.

3. Автоматически определяет, с какой интенсивностью в данный момент человек работает с клавиатурой и мышью. Это позволят отделять периоды времени, когда человек реально выполняет бизнес-операцию от периодов времени, когда на его компьютере запущена какая-то программа, а сам он в это время пьет чай.

Зонд устанавливается на специальном компьютере (Сервере) и автоматически импортирует из прикладной системы (ERP, CRM, …) количественные метрики, характеризующие производительность труда: число проведенных документов, сделанных отчетов и т.п. Вся получаемая информация, как измеряемая ФРД, так и импортируемая из прикладных систем, автоматически записывается в Базу Данных, расположенную на Сервере. Там же выполняется Экспертная Система, которая автоматически, по определенным правилам, обрабатывает всю получаемую информацию. Результатом такой обработки являются, например, следующие характеристики:

• Среднее ОВПРК. Это доля времени, в течение которого работник (подразделение) выполнял бизнес-операции, соответствующие Продуктивной работе. Этот показатель рассчитывается на основе данных, измеряемых ФРД.
• Эффективное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на значение BPI. Напомню, что BPI (Basic Performance Indicator) характеризует эффективность использования рабочего времени. Значения BPI автоматически рассчитывается Экспертной Системой на основе данных, импортируемых Зондом из прикладной системы (ERP, CRM).
• Достоверное ОВПРК . Это Среднее ОВПРК, умноженное на Коэффициент Достоверности Информации (КДИ). Значения КДИ автоматически рассчитываются Экспертной Системой на основе информации о скорости работы человека с клавиатурой и мышью компьютера. КДИ — это доля времени, в течение которого при выполнении определенной бизнес-операции скорость работы с клавиатурой и мышью была не меньше и не больше заранее определенных значений. Предположим, что на компьютере бухгалтера 6 часов выполнялось приложение 1С Бухгалтерия, соответствующее бизнес-операции «Бухгалтерский Учет». При этом 3 часа бухгалтер реально работал с этим приложением, 2 часа находился на совещании, а потом уехал с работы, не выключив компьютер и положив на клавиатуру книжку. В этом случае Среднее ОВПРК составит 6 часов, а Достоверное ОВПРК — только три часа.
• Индекс Загруженности Подразделения (ИЗП) . Это доля времени, в течение которого ОВПРК было выше определенного порогового значения. В Экспертной Системе можно устанавливать пять пороговых значений, соответствующих оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания, на грани, плохо. Поэтому автоматически рассчитывается не одно значение ИЗП, а пять. При этом при расчете каждого ИЗП могут использоваться все три типа ОВПРК: Среднее ОВПРК, Эффективное ОВПРК, Достоверное ОВПРК.

Область применения ИЗП существенно шире, чем просто управление численностью персонала. Это инструмент для управления организационной эффективностью. Поскольку это относительный показатель (измеряется в процентах), с его помощью можно сравнивать фактическую загруженность разных подразделений и разных работников, что другими средствами сделать сложно. Как, например, сравнить загруженность HR-Службы и ИТ-Службы, или загруженность бухгалтера и кадровика? По фактически отработанному времени? Не показательно, поскольку неизвестна структура трудозатрат. А ИЗП решает эту задачу. С его помощью можно быстро определить «узкие места», понять, где ресурсы используются неэффективно, увидеть тенденции, оценить эффект от внедрения новой технологии и многое другое.

Все оценки и метрики, формируемые Экспертной Системой, отображаются в Кокпите. Кокпит целесообразно устанавливать на компьютерах линейных руководителей, HR-менеджеров и других работников, отвечающих за организационную эффективность. Кокпит поддерживает несколько режимов работы:

1. Оперативный Мониторинг. Этот режим предназначен для контроля текущей загруженности персонала. Он включает в себя мониторинг активности и мониторинг производительности персонала. Оперативный Мониторинг активности позволяет в режиме реального времени видеть, какие бизнес-операции сейчас выполняют работники, с какими бизнес-приложениями они работают и с какой интенсивностью. Оперативный Мониторинг производительности предназначен для контроля Эффективной Нагрузки на относительно коротких отрезках времени, от нескольких минут до нескольких дней.

2. Ретроспективный Анализ и Экспертные Отчеты . Ретроспективный Анализ предназначен для анализа загруженности персонала за прошедшие периоды времени. В этом режиме информация об Эффективной Нагрузке работников и подразделений (орг. звеньев) представляется в виде ленточных диаграмм и графиков, «привязанных» к общей временной шкале. Это позволяет сопоставлять загруженность разных орг. звеньев, выявлять тенденции, определять взаимозависимости и т.п. Экспертный Отчет — это многостраничный документ, содержащий результаты статистической обработки и экспертного анализа информации о загруженности персонала. Отчеты могут создаваться в различных разрезах: по работникам, подразделениям, бизнес-процессам, проектам и т.д.

3. Планирование численности (Динамическая Модель Численности). Данный режим предназначен для определения необходимой численности персонала в зависимости от значений интегрированного фактора при определенных ограничениях. Например, сколько работников будет необходимо, если значение интегрированного фактора составит 37 баллов, при условии, что эффективность использования рабочего времени должна быть не ниже 0.7, а достоверность информации — не ниже 0.99? Входными данными являются значения фактора. Ограничениями — значения BPI и КДИ. На выходе получаем необходимую численность персонала.

Важный вопрос: кто и как настраивает Экспертную Систему, в частности, каким образом определяются пороговые значения ОВПРК, соответствующие оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания и т.д. Эта задача решается Консультантом или HR-менеджером на основе статистической обработки исторических данных о загруженности персонала. Для этого используются средства Ретроспективного Анализа. С их помощью HR-менеджер может, во-первых, сравнивать загруженность разных сотрудников и подразделений друг с другом. Во-вторых, определять тенденции, видеть, как загруженность зависит от дня недели, времени суток, сезона и т.д. В-третьих, определять зависимость между метриками, характеризующими производительность труда и метриками, характеризующими трудозатраты. И, наконец, определять зависимость между достижениями персонала, с одной стороны, и структурой трудозатрат, с другой стороны.

Три уровня управления организационной эффективностью

Управление численностью — это процесс, а не разовая процедура. Управление численностью не должно ограничиваться только определением того, сколько работников сейчас необходимо. Управление численностью не самоцель. Целью является повышение организационной эффективности. У организации всегда есть выбор — увеличить численность или интенсифицировать труд. Поэтому управление численностью нельзя рассматривать в отрыве от других элементов управления организационной эффективностью, в частности, в отрыве от управления достижениями и управления затратами и т.д.

Если организацию сравнить с автомобилем, показатели эффективности бизнес-процессов — со спидометром или счетчиком километража, то Эффективная Нагрузка — это тахометр. (Очевидно, что двигателем бизнес-процессов является персонал.) Также как при управлении автомобилем показания спидометра анализируются во взаимосвязи с показаниями тахометра, так и при управлении бизнесом Эффективную Нагрузку нужно анализировать во взаимосвязи с другими бизнес индикаторами, как финансовыми, так и опережающими.

Эффективную Нагрузку следует использовать, как минимум, в трех контурах управления организационной эффективностью, см. Рисунок 4. Такими контурами являются:

1. Контур управления трудозатратами.

2. Контур управления достижениями.

3. Контур управления затратами на персонал.

Рисунок 4. Многоуровневая система управления численностью персонала.

Контур управления трудозатратами обычно «завязывается» на линейного руководителя. В обязанности руководителей (подразделений регламентированного труда) должно входить обеспечение равномерной загруженности персонала, предотвращение перегрузок, минимизация нецелевого использования рабочего времени. Частые перегрузки свидетельствуют о плохой организации труда и являются причиной ошибок. Частые перекуры, чаепития и т.д. свидетельствуют о недостаточной заинтересованности работников, что, в конечном счете, сказывается на эффективности бизнеса. За все это отвечает линейный руководитель. Инструментом управления трудозатратами является Оперативный Мониторинг.

Контур управления достижениями обычно «завязывается» на HR-менеджера. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется информация о достижениях персонала. Эффективная Нагрузка в этом случае используется для решения, как минимум, двух задач. Во-первых, для определения «справедливых» плановых показателей эффективности (KPI). Во-вторых, для диагностики не достижения персоналом плановых показателей эффективности. Инструментами решения этих задач являются средства Ретроспективного Анализа и Экспертные Отчеты. Анализ достижений и трудозатрат следует проводить не реже одного раза в квартал.

Контур управления затратами на персонал обычно «завязывается» на руководителя отдела компенсаций и льгот и/или директора по развитию, планирующих численность персонала. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется также информация о Факторах, влияющих на численность персонала. Основным инструментом решения этой задачи является Динамическая Модель Численности. В качестве входных данных такой модели используются значения Факторов. Выходными данными является информация о нормативных трудозатратах. Планирование численности персонала должно выполняться не реже одного раза в полгода.

Обратите внимание, что все три контура независимы друг от друга, в каждом контуре управления в качестве входных данных используется Эффективная Нагрузка, любое корректирующее действие изменяет значение Эффективной Нагрузки.

Вместо заключения

Мы рассмотрели, как управлять численностью работников регламентированного труда методом Экспертиза Фактических Трудозатрат. Преимуществами метода являются: высокая точность, низкая трудоемкость, относительно низкая совокупная стоимость использования. Главное — теперь не нужно стоять с секундомером за спиной работников. Все измерения производятся автоматически, и не только измерения, но и обработка результатов. Ограничением данного метода является возможность его применения только в тех подразделениях, где бизнес-процессы компьютеризированы.

Предвижу вопрос. В большинстве организаций подавляющее большинство составляют работники, труд которых строго не регламентирован. Назовем их работниками «творческого» труда (кавычки означают, что ничего творческого в их работе может и не быть). Можно ли использовать предлагаемое решение для управления численностью таких работников? Ответ: да и нет. Да, потому что общие принципы остаются теми же. Нет, потому, что многое должно делаться по-другому.

Управление численностью работников творческого труда имеет два принципиальных отличия. Во-первых, численность персонала зависит не только от объема работ, но и от «тактики» достижения целей. Во-вторых, для хронометража Продуктивной работы недостаточно измерять только ОВПРК, т.к. большая доля работы может выполняться без использования компьютера. Из этого следуют, как минимум, два вывода. Первый вывод: для управления численностью работников «творческого» труда Эффективную Нагрузку нужно измерять по-другому. Второй вывод: чтобы управлять численностью персонала, важно знать не только то, с какой интенсивностью работают люди, но и что именно они делают. Другими словами — важна структура трудозатрат.

Управление численностью в узком смысле слова — это определение необходимого и достаточного количества работников для выполнения определенного объема работ. Это задача HR-службы. Управление численностью в широком смысле — это управление стоимостью ключевого ресурса организации, каким является персонал. В соответствие с методом Activity Based Costing на стоимость этого ресурса должна переноситься не только заработная плата и все социальные выплаты, но и стоимость аренды помещения, стоимость компьютерной техники и другие затраты. Таким образом, управление численностью в широком смысле слова — это задача финансовой службы.

Названия всех программ — условны. Реальные названия программ отличаются от используемых в статье.

Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура.

Численность персонала организации зависят от: характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы определяют ее нормативную (списочную) величину. Более объективно персонал характеризуется явочной (фактической) численностью, т.е. числом людей, которые официально работают в организации на данный момент времени.

Структура персонала - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т. д.); обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Ролевая структура - характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Социальная структура - характеризует трудовой коллектив организации как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Половозрастная структура персонала - соотношение групп по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц, соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава персонала различают следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки: бакалавр, специалист, магистр, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, специальное среднее, начальное образование.

Квалификационная структура персонала – совокупность работников различного уровня квалификации (квалификация - степень и вид профессиональной обученности, уровень знаний по специальности), необходимой для выполнения определенных трудовых функций.

Структура по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 25+30 и т.д.

Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Социальная структура организации может быть статистической или аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соотношение численности работников различных должностных групп объемом работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

В условиях рыночной экономики учет нормы численности (НЧ) применим в следующих случаях:

• при необходимости оптимизировать численность (например, если требуется сократить работников);
• при неравномерной загрузке производства (в случае сезонных пиков и спадов);
• при совершенствовании технологических процессов (когда благодаря новому оборудованию производительность одного рабочего значительно повышается);
• при планируемом росте объемов производства;
• при открытии нового подразделения.

Несмотря на изменившиеся обстоятельства, базовое понятие сохраняется: численность работников определяется по нормам.

Попробуем разобраться, как это работает, на двух типичных примерах:

1. рост объема (вариант 1);
2. новое подразделение (вариант 2).

Как посчитать

Формула нормы численности отличается в зависимости от ситуации.

Для варианта 1.

Берется базовая численность работников (за предшествующий период), умножается на коэффициент планируемого роста производства (например, 1,2):

Nбазов * 1,2 = N требуемое количество рабочих.

Для варианта 2 рассмотрим пару примеров, А и В.

Пример А. По выработке (за месяц).

Планируется изготовить в месяц 144 конструкции. По нормативам установлено, что в месяц 1 человек способен изготовить 15 конструкций. Нормативы бывают как недовыполнены, так и перевыполнены: речь идет о коэффициенте выполнения норм, который высчитывается ретроспективно. Возьмем пример, когда нормы перевыполняются — тогда коэффициент выше 1, например, 1,2. Получится:

144 /15/1,2 = 8 (необходимое количество рабочих для производства 144 конструкций в месяц).

Иногда в числитель добавляют еще коэффициент невыходов (например, 1,1) — тогда расчет следующий:

144 * 1,1 /15/1,2 = 8,8 (таким образом, лучше иметь 9 рабочих — тогда план месяца по выработке выполнят, даже если кто-то из рабочих заболеет).

Пример Б. По времени обслуживания (за месяц).

Формула сходна, но коэффициент выполнения не используется.

Данные для расчетов: общая трудоемкость в часах (высчитывается как сумма всех видов работ, умноженных на продолжительность каждого вида работ); продолжительность рабочего времени 1 работника в часах за месяц; коэффициент невыходов.

Допустим: трудоемкость 1560 часов; в месяце — 164,1 рабочих часа (среднее число в 2019 году для 40 часовой недели); коэффициент невыходов —1,2. Тогда:

Для определения НЧ управленческого штата в СССР существовали отраслевые нормативы. Сегодня нередко оказывается, что управленческий штат непомерно раздут, и перед кадровиком директор ставит высказать соображения относительно НЧ управленцев. Высчитывая нормы, применяемые для расчета численности управленческого персонала, стоит учитывать следующее:

• на 1 менеджера приходится от 5 до 15 подчиненных (цифры варьируются в зависимости от профиля компании: чем более рутинной работой занимаются подчиненные, тем их больше; меньше всего подчиненных требуется руководителям в сфере интеллектуальных разработок, консалтинга и т.п.);
• 30% руководителей и 70% исполнителей — такова наиболее гармоничная структура компании.

Инструменты для определения необходимого и достаточного числа управленцев

Метод Дельфи

Обратитесь к экспертам и узнайте их мнение. Важно точно определить, для какого структурного подразделения требуется найти оптимальное соотношение руководителей и подчиненных.

Метод бенчмаркинга

Изучение практики конкурентов. В выступлениях на конференциях, в журнальных статьях топ-менеджеры компаний вашей отрасли иногда делятся опытом построения организационной структуры предприятия — скопируйте их.

Формула Розенкранца

Для тех, кто верит только цифрам. Ключевой показатель для вычислений — это количество типовых видов работ (в штуках) в области руководства, например, подразделением (проведение совещаний; переговоры с поставщиками; подписание документации;…), умноженное на среднее время, затрачиваемое на 1 операцию.

Если вам удастся сосчитать количество таких операций, например, за месяц, умножить на среднюю продолжительность операции, потом разделить на 164 рабочих часа в месяц и дать еще небольшой люфт (перекур, туалет, чашка кофе, неожиданно возникшие, незапланированные дела — обычно повышающий коэффициент 1,5) —вы получите, сколько руководителей требуется этому подразделению.

Пример расчета по формуле Розенкранца

Отдел продаж. Типовых операций по управлению продажами за месяц — 60 (примерно 3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность — 3,5 часа. Считаем:

60 * 3,5 часа / 164 часа * 1,5 = 1,92 руководителя (почти 2, но будут чуть недогружены работой).

Использование норм времени и выработки для планирования численности специалистов
Расчеты численности управленческого персонала проводят далеко не все организации. Это связано с тем, что нормирование их труда представляет собой особую сложность. Основным объектом нормирования управленческого труда является выполняемая функция - определенный состав работ по обработке информации. По характеру труда, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три категории: руководители, специалисты, технические исполнители или другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда различаются прежде всего по таким показателям, как сложность выполняемых работ, уровень квалификации работников, доля творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленческого персонала.
Для расчета необходимой численности некоторых специалистов, служащих и технических исполнителей (работники архивов, делопроизводители, чертежники и конструкторы, технологи и т.п.), занятых выполнением повторяющихся работ, можно использовать нормы времени и нормы выработки. Сначала определя-

ется планируемый объем работ, затем проводится расчет так же, как и для рабочих.
В тех случаях когда выполняются работы, нестабильные по объему, но с наличием периодически повторяющихся элементов, обычно используют нормы обслуживания или расчет по рабочим местам. Обычно это применяется для расчета численности таких работников, как диспетчеры, кассиры, контролеры и т.п.
При планировании численности управленческого персонала прежде всего необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: доля управленческих расходов на заработную плату всех категорий ИТР и АУП должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. Для непромышленных организаций это не всегда характерно. В условиях командной экономики управление не воспринималось в качестве фактора развития производства, а сами управленческие расходы рассматривались исключительно как непроизводительные, как некое бремя для предприятий, и с ними велась упорная и настойчивая борьба.
В реальной же практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами: 1) традиционным; 2) по принципу «от достигнутого»; 3) в увязке с конечными результатами.
В первом случае численность управленческого персонала, специалистов и служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, но в основном устанавливается по нормативам численности или по специальным расчетным формулам в зависимости от ряда факторов, определяемых для каждой категории. Чаще всего это общая численность персонала организации. Нормативы численности в зависимости от их назначения разрабатываются чаще по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом. Но возможно их установление и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Необходимо иметь в виду, что основная часть работы руководителей и специалистов прямому нормированию не поддается. Поэтому при разработке нормативов необходимо исходить из косвенного измерения затрат управленческого труда в зависимости от факторов, влияющих на трудоемкость выполняемых функций. Так, численность специалистов по управлению персоналом обычно устанавливается в зависимости от численности персонала, а специалистов, занятых организацией ремонта и энергетиче-

ского обслуживания, - от стоимости основных производственных фондов. Рассчитанная таким образом численность работников по каждой функции распределяется по структурным подразделениям организации или формируется функциональная служба.
Использование норм численности и управляемости для планирования
Планирование численности линейных и функциональных руководителей осуществляется с помощью норм управляемости, т.е. числа работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель. Для директора завода нормой управляемости определяется число его заместителей и структурных подразделений, находящихся в его непосредственном подчинении, для мастера - число рабочих или число бригадиров.
Для планирования численности подразделений и расстановки руководителей и специалистов используются также и нормы соотношений - число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношений устанавливаются оптимальные пропорции между численностью основных категорий управленческого персонала (руководителей, специалистов, других служащих) внутри структурных подразделений организации. Например, норма соотношений, приведенная к единице и записанная в виде: 1:6: 10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих. Однако эти нормы разработаны достаточно давно и в настоящее время не являются оптимальными, поэтому специалисты часть своего времени выполняют несвойственные им функции. Оптимизация структуры управления позволить повысить эффективность деятельности организации.
Общая потребность в управленческом персонале часто исчисляется от достигнутого по формуле
Ч = Ч + Ч
Лпл *нач лдоп»
где Чтч - численность управленческого персонала на начало планируемого периода; 4Ron - дополнительная потребность в управленческом персонале.
Дополнительная потребность состоит из численности, которая необходима для замещения выбытия работников, для частичной замены практиков, замещающих должности, где требуется специ-

альное образование, и на прирост, связанный с расширением производства и увеличением объема работ. Выбытие планируется в процентах к среднесписочной численности (коэффициент выбытия) на основе анализа отчетных данных за ряд лет и особенностей планируемого периода (например, планируются мероприятия по снижению текучести).
Дополнительная потребность на замену практиков планируется с учетом возможностей их обучения без отрыва от производства и ситуации на рынке труда. Дополнительная потребность в связи с расширением объема деятельности организации обычно планируется с использованием нормативов и учетом изменения организационной структуры, использованием вычислительной техники и т.п.
В последнее время некоторые фирмы планируют численность управленческого персонала исходя из планового бюджета расходов на него, однако это направление планирования только начинает развиваться.