Оценка эффективности стратегического управления. Оценка реализации стратегии предприятия Характеристики конкурентной стратегии

Описание работы

Стратегический менеджмент – область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды.
Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса (рисунок 1):
В каком положении предприятие находится в настоящее время;
В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
Каким способом достигнуть желаемого положения?

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..……3
1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Теоретические основы стратегического менеджмента
1.2 Основные задачи стратегического менеджмента…………………………7
1.3 Роль эффективности в стратегическом менеджменте…………………...11
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1 Виды оценки эффективности в стратегическом менеджменте…………25
2.2 Показатели эффективности стратегического менеджмента……………...33
2.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента………..48
3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РМК»
3.1 Определение миссии организации…………………………….…….…..57
3.2 Стратегический анализ ЗАО «РМК»……………………………...……62
3.3 Оценка эффективности стратегического менеджмента ЗАО «РМК»…
Выводы и предложения…………………………………………………….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………

Файлы: 1 файл

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации - одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность

Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Четвертая задача – реализация стратегии. Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Пятая задача – оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие четыре задачи решаются неоднократно, они пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные выше задачи стратегического менеджмента являются задачами тесно взаимосвязанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.

Роль эффективности в стратегич еском менеджменте

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность, каковы виды и принципы эффективности.

Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.

В данном случае закономерен вопрос, насколько организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то вы как руководитель должны заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

Под эффективностью в стратегическом менеджменте понимается, сложная многогранная категория, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента?

В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, можно получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Виды оценки эффективности в стратегическом менеджменте

Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы менеджеров всех уровней. Эффективность управления - относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Показатели эффективности могут иметь как количественные, так и качественные характеристики. Таким образом, эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена, в конечном счете, через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные характеристики .

Организации существуют для реализации определенных целей и, если эти цели достигнуты, то можно говорить об эффективности постановки задач и реализации стратегии. Однако при этом необходимо оценить также и качество стратегических решений в процессе стратегического анализа, определения миссии и целей, разработки соответствующей им стратегии. Обобщение результатов позволит оценить эффективность стратегического менеджмента в целом.

Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления; эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Главная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Показатели, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет экономическую, статистическую и математическую интерпретации. Исходя из основных положений менеджмента и его функциональных подсистем, содержащихся в них теорий, законов и правил, в качестве методологических подходов при оценке эффективности можно принять следующие пять направлений:

логико-управленческое, ориентированное на рационализацию, целесообразность и оптимальность действий;
статистико-математическое - поиск и подтверждение закономерностей на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа; финансово-экономическое - экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;
социально-психологическое - создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и социально-психологического климата; специфико-производственное - отражает производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы. Правомерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции.

Теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для проведения оценки управленческих решений. Таким образом, в отношении системы управления необходимо применить комплексный подход к выбору критериев эффективности с учетом их дифференцированности по методическому направлению оценки эффективности, которые могут быть определены в соответствии с целями и миссией организации, выбранной философией управления и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем.

2.2 Показатели эффективности стратегического менеджмента

Мониторинг, контроль и оценка реализации стратегии - один из самых важных этапов стратегического управления. Данные об уровне и динамике показателей, характеризующих эффективность стратегического менеджмента создают базу для использования математико-статистических и экономико-математических методов оперативного прогнозирования уровня различных показателей. Один из подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом, в узком смысле отражает результативность собственно управленческой деятельности. В обоих смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие и частные показатели экономической и социальной эффективности.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть следующие: степень выполнения заказов; доля объема продаж фирмы на рынке. Частными показателями являются: своевременность и полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления в узком смысле характеризуют следующие показатели:

эффективность управления (доходы организации, соотнесенные с затратами на содержание аппарата управления) - обобщающий показатель; доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации;
доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации;
норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления).

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. Для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других используется обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость), на уровне отрасли - производительность труда, на уровне предприятия - прибыль.

На наш взгляд, степень обоснованности ряда теоретических положений была бы выше в случае их иллюстрации на практических примерах . Это замечание относится к описанию действия механизма управления процессами формирования и реализации стратегии развития, а также процесса согласования мероприятий, осуществляемых в рамках внутреннего и внешнего маркетинга региона. Следует отметить постановочный характер отдельных предложений, выдвинутых в монографии. Так, было бы целесообразно конкретизировать предложение по совершенствованию статистической отчетности , отражающей реализацию стратегии развития региона. Заключительный параграф монографии, посвященный оценке эффективности реализации стратегии развития в регионах, можно было бы расширить за счет увеличения круга анализируемых показателей.

Эффективность реализации стратегии

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням

Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура , которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации самой компании в целом или отдельных ее членов.

На примере работы подразделения коммерческой авиации можно предположить, что основой для эффективной реализации стратегии может служить партнерство. Чтобы добиться успеха, необходимо найти способ объединить сотрудников с разных уровней и из разных частей организации вокруг задачи реализации стратегии.

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное - это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей.

Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам , этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и низшего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные области и оперативные единицы и эффективной реализации стратегии в повседневной практике. Руководители среднего и низшего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этим процессом в своей сфере компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с работниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.

Книга известных американских ученых посвящена основным задачам стратегического менеджмента в условиях конкурентной борьбы между различными компаниями в условиях постоянно развивающегося рынка . Рассматривается стратегический план как набор стратегий, разработанных разными менеджерами обосновывается необходимость объединения работников в единую команду с целью эффективной реализации стратегии приводятся методы анализа конкурентоспособности стратегии.

Эти новые веяния являются не только долговременными, имеющими фундаментальное значение дополнениями к теории процесса управления , но и представляют собой ценные новые методологии, которые способны повысить степень эффективности реализации стратегии. Включение их в данную книгу подтолкнуло нас к проведению полномасштабного пересмотра своего собственного подхода к оценке процесса реализации стратегии . Мы разделили рассматриваемый материал на три полноценные главы, разработали новую концептуальную основу , а также включили новый материал по стимулированию персонала, командной организации, упрощению организационной структуры и устранению в ней излишних звеньев, способам достижения основных преимуществ и повышения организационных возможностей, реорганизации, программам лучшего ведения дел, интегрированному управлению производством , а также здоровой (в противоположность нездоровой) корпоративной культуры . Результатом явился свежий, основанный на здравом смысле подход к реализации стратегии , который в высшей степени совпадает как с последними научными разработками, приводимыми в литературе, так и с современной практикой управления.

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании . Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням эффективность реализации отдельных стратегических программ степень достижения поставленных стратегических целей степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.

Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням

Когда в ходе поиска выявляются конкретные варианты, появляется более точная, менее сгруппированная информация, которая может вызвать сомнения в правильности первоначального выбора. Поэтому эффективная реализация стратегии требует обратной связи.

Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями новой продукции, а конечными потребителями . Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.

Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности . Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда

Далее необходимо помнить о соответствующем обучении задействованных лиц и осмыслении ими концепции. Осмысление достигается закреплением темы Сбалансированная система показателей в перечне проблем деятельности предприятия . При этом один из возможных методических шагов может состоять в опросе менеджмента, чего он ожидает от эффективной реализации стратегии. Второй подход к осмыслению состоит в определении позиций предприятия при успешном выполнении стратегии . Таким образом, очевидными становятся потребности в дальнейших действиях, а также различные мнения и оценки участников и тех, кто попадет в зону действия проекта.

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику , отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Ориентация управляющих и специалистов компании на решение стоящих актуальных задач финансовое оздоровление дочерних обществ компании перевод компании на более эффективный режим хозяйственной деятельности на основе консолидации финансового потока обеспечение финансирования инвестиций в новые высокоэффективные проекты, связанные с реализацией стратегии роста компании хранение необходимого текущего и инвестиционного финансирования существующего производства как единственного в настоящее время и в ближайший период компании поддержание курса акций и дивидендов компании на уровне, обеспечивающем инвестиционную привлекательность компании.

Следующее концептуальное положение обосновано в третьем разделе монографии. Речь идет о разработке базирующейся на теоретической посылке стратегия развития региона есть экономический товар концепции маркетинга стратегии развития региона, которая включает в себя совокупность теорий, общих и специальных принципов, технологий и инструментов маркетинга , используемых в целях разработки эффективных механизмов управления процессами формирования и реализации стратегии развития региона.

Внешнеэкономическая направленность государственной стратегии экономической безопасности заключается в эффективной реализации преимуществ международного разделения труда , устойчивости развития страны в условиях ее равноправной интеграции в мирохозяйственные связи , недопущении критической зависимости России от зарубежных стран или их сообществ в жизненно важных вопросах экономического сотрудничества.

Эффективная реализация функций корпоративного управления , как подтверждает опыт работы процветающих компаний, возможна только в том случае, если она опирается на идеологию, построенную на соблюдении интересов всех структур, входящих в компанию. Практическим инструментом соблюдения интересов компании и ее структур является разработка корпоративной продуктово-маркетинговой программы (стратегии)1.

При моделировании ситуации в задаче Киоск до сих пор предполагалось, что более выгодный продукт может быть продан только путем прямого обращения продавца к покупателю. Потенциальные возможности продавца должны быть направлены на достижение цели по прибыли. Средствами для этого являются выбор аргументов в пользу того или иного продукта и более целесообразная последовательность их представления. Данные методы реализации стратегии продажи не требуют дополнительных расходов . Речь идет о более эффективном покрытии уже возникших затрат. Прибыль увеличится теперь только за счет роста объема продажи изделий, более выгодных по критерию сумма покрытия за штуку или сумма покрытия в минуту.

С 80-х годов XX века человечество перешло от индустриальной к информационной эпохе. В информационную эпоху резко возросли скорости технического и интеллектуального прогресса, многократно увеличилась скорость обмена информацией. Данные обстоятельства потребовали от управляющих компаний адекватных действий на быстро изменяющуюся внешнюю среду . Чтобы правильно, а главное, вовремя отреагировать на то или иное изменение окружающей среды стало необходимым его заранее спрогнозировать. Здесь на помощь управляющим пришел стратегический менеджмент . Правильно и досконально разработанная стратегия развития помогает управленцам предупреждать, избегать и решать проблемы, возникающие на предприятии. С другой стороны, стратегия, разработанная с рядом допущений, неточностей, интуитивных предположений и поставленных целей несоответствующих требованиям концепции SMART , наоборот, ускоряют процесс гибели компании. Но даже правильно разработанная стратегия может привести к гибели компании, если она будет неправильно реализовываться. Для эффективной реализации стратегии необходимо подготовить компанию к изменению и регулярно проводить мониторинг внедрения стратегии.

Второе ограничение, связанное с ресурсами, может проистекать из собственного уровня компетентности компании. Эффективная реализация стратегии маркетингового комплекса может оказаться не по силам для неопытного маркетингового персонала. Поскольку ограничить или устранить эту проблему можно только в долгосрочной или, в лучшем случае, среднесрочной перспективе, то в пределах более короткого периода времени маркетинговое руководство должно учитывать уровень компетентности специалистов по маркетингу при разработке стратегии . Область, в которой этот факт может заявить о себе в первую очередь, - это размещение. Компания, которая испытывает недостаток в персонале, обладающем необходимыми навыками для непосредственной продажи товаров конечным пользователям , для выполнения этой функции может обратиться к услугам посредников (дистрибьюторов или торговых агентов). Чтобы понять, как реализуются возможности, связанные с разработкой эффективного маркетингового комплекса , рассмотрим приведенную во врезке 1.4 историю развития IKEA - шведской компании, которая занимается розничной торговлей мебелью.

Транспортники производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю. Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по Адаму Смиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты11. Точное и своевременное исполнение заказов, несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения12.

Выявление и применение пе- 1 мире. Сильная приверженность выявлению и при-редового опыта - это постоян- I менению передового опыта - это неотъемлемая ная работа, не имеющая конца. часть эффективной реализации стратегии, особенно в части стратегически важных и дорогостоящих

Обследования показывают, что некоторые компании выигрывают в результате реализации ТУК, а другие - нет5. Обычно более других выигрывают компании, которые считают такие программы не самоцелью, а инструментами для более эффективной реализации стратегии компании. Самые незначительные результаты

Как уже было отмечено, при построении сбалансированной системы показателей приоритетное значение имеет идентификация правильных

Несмотря на, количество автомоек не уменьшилось, как и не снизился поток продаж автомобилей. Наоборот, даже поспособствовал процессу расширения этой деятельности. На, то есть две весомые и взаимосвязанные причины:

1. Владельцы автомоек в большинстве городов были вынуждены снизить или не повышать свои цены на моечные услуги, поскольку в начале огромной популярностью стали пользоваться мобильные автомоечные станции, которые можно поставить прямо в гараже, во дворе дома или дачи.
2. Стоимость необходимого для обустройства автомойки оборудования подешевело на 25-30% в сравнении с ценами двух-трехлетней давности. Все больше новых поставщиков спецтехники выходит на рынок, и конкуренция давит, заставляя цены падать. Б/у моечного оборудования часто стоит столько же, сколько и новый комплект. А недорогие моечные установки открывают большой простор для реализации бонусных, поощрительных и накопительных программ, которые формируют хорошую лояльность и привлекают новых клиентов.

Вот так бизнес автомойка развивается даже в современное смутное время кризиса. Это еще одно доказательство того, что не важно, когда начинать свое дело. Как показывает практика, именно в депрессивные экономические периоды спада строились новые бизнес-империи, охватывающие не только города, но и страны, и континенты. Егоршин А.П., Рождественнский В.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 415 с.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

Мотивация для оценки . Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам. Бизнес-планирование / Под ред. действительного члена академии инвестиций РФ, доктора э. н., проф. В.М. Попова, доктора э. н. С.И. Лякунова. - М.: Финансы и статистика, 2000 г.

Информация для оценки . Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

Критерии оценки . Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Решения по результатам оценки стратегии . Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются: потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты; труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач; результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

Понятие стратегического менеджмента и его особенности

Сегодня стратегический менеджмент является неотъемлемым элементом управления любым успешным бизнесом. Единства подходов к его определению не выработано до сих пор. В общем смысле под стратегическим менеджментом следует понимать деятельность по управлению развитием организации в долгосрочном периоде. В ее основе лежат постановка целей и задач, а также построение взаимоотношений организации с внешним окружением, позволяющих достичь поставленных целей развития и соответствующих внутренним возможностям компании.

Объектом стратегического менеджмента выступают сами компании, их функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения. Предметная область стратегического менеджмента охватывает широчайший спектр проблем, связанных с деятельность компании, ее ресурсным потенциалом и внешней средой.

Замечание 1

Основополагающей задачей управления организацией с позиции стратегического менеджмента считается обеспечение устойчивости развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Решение этой задачи возможно лишь посредством реализации базовых принципов стратегического управления, включая его комплексность, системность, приоритетность, перспективность и реализуемость.

Поскольку стратегический менеджмент является управленческим процессом, его реализация проходит последовательно, через определенные стадии. На первоначальном этапе производится анализ внутренней среды компании и ее внешнего окружения. Далее определяется видение бизнеса, его миссия и стратегические цели. На их основе производится выбор оптимальных типов (видов) стратегических альтернатив и происходит само формирование стратегии. Следом наступает черед непосредственной реализации выбранных стратегий, которая должна сопровождаться их контролем и оценкой. Оценка, в свою очередь, предполагает необходимость определения того, насколько высока эффективность реализации стратегии и стратегического менеджмента в целом.

Замечание 2

В основе стратегического менеджмента лежит разработка и реализация стратегии развития компании.

Стратегия в современном мире не имеет однозначного толкования. Чаще всего ее принято воспринимать в качестве комплексного управленческого плана, содержащего в себе комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкурентной борьбы, и направленного на достижение организационных целей развития.

Стратегии поддаются множественной классификации по различным основаниям. Чаще всего их делят по уровням иерархии на три группы:

корпоративные;
бизнес-стратегии;
функциональные.

Каждая из групп имеет свое особенности и смысловую нагрузку. В рамках каждой из групп стратегии делятся на множество подвидов. Их обобщённая характеристика представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Сравнительная характеристика уровней стратегического управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В соответствии с представленной классификацией стратегический менеджмент также реализуется на трех уровнях иерархии. Высшим уровнем считается общекорпоративный, далее следует деловой и уже затем – функциональный. Чем выше уровень, тем сложнее добиться эффективности стратегического менеджмента.

Оценка эффективности стратегического менеджмента

Эффективность стратегического менеджмента – понятие неоднозначное. Его толкование во многом зависит от целей производимой оценки и ее информационного потенциала. Чаще всего эффективность стратегического управления воспринимается и, соответственно, оценивается с двух позиций:

как последовательное и нуклонное продвижение в направлении достижения поставленных стратегических целей развития бизнеса;
как результаты, указываются на рост прибыли и повышение удовлетворенности потребителей.

В первом случае речь идет о степени достижения поставленных в рамках разработанных стратегий целей в процессе их реализации. Во втором случае имеется в виду непосредственно экономическая эффективность, определяемая превышением полученных в ходе воплощения стратегии результатов над затратами на ее практическую реализацию. Таким образом, эффективность стратегического менеджмента может принимать как количественную, так и качественную оценку.

Показатели эффективности стратегического менеджмента находят свое отражение непосредственно в показателях реализации разно уровневых стратегий компании. В качестве таких показателей может выступать увеличение объемов сбыта, прирост прибыли, повышение качества обслуживания и клиентского сервиса, внедрение новых производственных технологий, расширение филиальной сети и т.п.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется целым рядом параметров. В первую очередь речь идет об обеспечении комплексного и системного взгляда на организацию, ее внутренний потенциал и внешнее окружение. Реализация стратегического менеджмента способствует облегчению процесса принятия решений посредством использования специальных подходов, методов и понятий к сбору информации и ее обработке.

Важным преимуществом использования стратегического подхода в управлении считается обеспечении координации и коммуникации между различными подразделениями и бизнес-единицами компании. Наконец, позволяя предвидеть тенденции развития бизнеса, стратегический менеджмент дает возможность осуществить верный с точки зрения долгосрочной перспективы выбор и эффективно скоординировать ресурсы для достижения поставленных целей.

Говоря об эффективности стратегического менеджмента, нельзя забывать о том, что стратегическое управление бизнесом никак не может быть сведено к простому набору рутинных процедур и схем. Это всегда комплексный процесс, требующий участия в той или иной мере всех членов организации.

Как бы там ни было, основным показателем эффективности стратегического менеджмента всегда выступает его развитие и степень достижения поставленных целей, а залогом всякого эффективного бизнеса считается стратегия.

Есть тенденция среди менеджеров высшего и среднего эшелона быть слишком поверхностными и строить воздушные замки. Тот, чьи административные полномочия равны нулю, легко формулирует блестящие глобальные стратегии. Только в результате знакомства с деталями (качество, присущее руководителям), с рынком, с планированием времени может родиться хорошая стратегия.

Дж. Траут

Оценка экономической эффективности реализации стратегии на предприятии может быть осуществлена с помощью концепции Balanced Scorecard (BSC) – Сбалансированной системы показателей (ССП).

Сбалансированная система показателей – сравнительно новая технология. Ее история, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard, которая относится к 1990 г., когда "Norlan Norton Institute", являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании "KPMG Peat Marwick", приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение.

Исследование возглавлялось директором "Norlan Norton Institute" Дэвидом Нортоном (David Р. Norton), на сегодняшний день занимающим пост руководителя "Balanced Scorecard Collaborative" и Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan), профессором "Harvard Business School", привлеченным в качестве научного консультанта проекта. Основной гипотезой проекта участниками исследования была выбрана следующая: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации" . Исследование проводилось с целью выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard (BSC)) – это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. На уровне бизнес- процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ, Key Performance Indicator (KPI)), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывает различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п.

Сбалансированная система показателей – это:

новая система управления компанией;
механизм реализации стратегии и ее корректировки;
инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;
надежный инструмент контроля показателей будущего;
система мотивации персонала;
система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными

положениями:

1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ- менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия .

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп (рис. 7.13).

Рис. 7.13.

Первая группа (финансовое направление) включает традиционные финансовые показатели, предполагает установление взаимосвязей между стратегией развития компании и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. При этом при установлении финансовых показателей, определяющих реализацию стратегии развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла предприятия. Например, на стадии роста предприятия в качестве такого показателя может быть принят рост дохода и объемов продаж на целевом сегменте рынка. На стадии устойчивого развития – показатели рентабельности инвестиций, рентабельности собственного и привлеченного капитала и др. На стадии зрелости – денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Кроме того, в финансовую составляющую многие компании включают оценки риска стратегии (например, диверсификацию направлений бизнеса и источников дохода компании). Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа (потребительское направление) описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами, определяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка; сохранение клиентской базы; расширение клиентской базы; удовлетворение потребностей клиентов (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Показатели клиентской составляющей в BSC

Показатель
Доля рынка	Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или проданных товаров)
Сохранение клиентской базы	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании
Расширение клиентской базы	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов
Удовлетворение потребностей клиентов	Оценивает степень удовлетворенности клиентов в соответствии со специальными критериями результатов деятельности
Удовлетворение потребностей клиентов	Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как осуществлены исключительные затраты на их поддержание

Эти показатели могут быть сгруппированы в цепочку причинно-следственных связей (рис. 7.14).

Рис. 7.14.

Третья группа (направление внутренних процессов) определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной составляющей формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющей, что позволяет ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и акционеров, основные внутренние процессы предприятия:

инновационный процесс;
разработка продукта;
подготовка производства;
снабжение основными ресурсами;
изготовление;
сбыт;
послепродажное обслуживание.

При этом рекомендуется определить стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов, включающую три основных бизнес-процесса: инновационный, операционный и послепродажное обслуживание. По каждому из внутренних бизнес- процессов должны быть определены ключевые показатели их оценки. Важнейшими показателями для оценки основных внутренних бизнес-процессов являются показатели себестоимости, качества продукции (услуг) и длительности временно́го цикла (производства, реализации продукции, обслуживания клиентов и т.д.).

Четвертая группа (направление обучения и роста) формирует на предприятии соответствующее кадровое обеспечение. Основные показатели этой составляющей позволяют оценить кадровую ситуацию в компании. К ним относятся удовлетворенность работника, сохранение кадрового состава и эффективность работника. Удовлетворенность работника считается условием, обеспечивающим два других показателя. На удовлетворенность работника оказывают влияние такие стимулирующие факторы, как сферы компетентности персонала, технологическая инфраструктура предприятия, благоприятный климат в коллективе. Позволяет определить способность персонала предприятия к обучению и росту, которая выражается в следующих факторах:

способностях, навыках и мотивации людей;
информационных системах, позволяющих поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
организационных процедурах, обеспечивающих взаимодействие между участниками процесса и определяющих систему принятия решения .

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты – минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать шесть обязательных элементов.

1. Перспективы (perspectives) – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
- финансы (получение стабильно растущей прибыли – как видят нас акционеры компании);
- клиенты (улучшение знания каждого клиента – как видят нас клиенты);
- процессы (внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди конкурентов);
- персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) – это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу "если-то").
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей .

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т.п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSC предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, точку достижения цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
"приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности .

Основными предпосылками разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) в практику корпоративного управления являются проблемы менеджмента, характерные для функционирования бизнеса в информационной экономике:

проблема оценки эффективности деятельности подразделений и бизнеса в целом;
проблема контроля реализации стратегических решений.

Индустриальная конкуренция характеризовалась стабильностью рынков сбыта продукции предприятия, предложением стандартных товаров для широкого круга покупателей, устойчивостью используемых технологий производства и дистрибуции продукции. В этих условиях основное внимание менеджеров было сосредоточено на управлении производственными мощностями предприятия, повышение производительности труда, сокращении издержек. Для оценки эффективности деятельности использовался традиционный финансовый учет, позволяющий отслеживать движение имущества предприятия, денежных средств и финансовые результаты.

При переходе к информационной конкуренции условия деятельности предприятия стали принципиально иными: постоянно изменяющийся рынок, предложение широкой гаммы товаров, сфокусированных на предпочтениях отдельных групп клиентов, короткий срок жизни продуктов и технологий.

В этой ситуации успех или провал предприятия стал определяться новыми факторами эффективности – нематериальными и нефинансовыми:

отношения с клиентами и поставщиками;
скорость внедрения новых продуктов и технологий;
качество продуктов и процессов;
квалификация персонала и т.д.

При этом информация традиционного финансового учета, который принципиально не приспособлен к оперированию нефинансовыми и нематериальными активами, перестала быть достаточной для руководителей предприятий при обосновании и принятии управленческих решений.

Современные условия ведения бизнеса потребовали иной системы измерения и оценки эффективности деятельности предприятия.

Второй предпосылкой формирования сбалансированной системы показателей (BSC) является проблема практической реализации стратегических решений высшего руководства и собственников бизнеса.

Разработанная сбалансированная система показателей (BSC) базируется на следующих принципах.

Принцип измеримости – стратегическая цель может быть достигнута при условии, что она переведена на язык конкретных задач и измерена с помощью показателей, отражающих эффективность ее достижения.

Принцип комплексности – показатели стратегических задач должны охватывать все стороны деятельности, критичные для управления бизнесом и достижения целей его развития. Это означает, что показатели, измеряющие эффективность решения стратегических задач, не могут ограничиваться финансовыми критериями, но должны учитывать также отношения с клиентами и поставщиками, создание и внедрение новых продуктов и технологий, критерии операционной эффективности и другие важные стороны в комплексе.

Принцип причинно-следственной связи – стратегические задачи и показатели деятельности должны рассматриваться как система взаимосвязанных элементов. Это означает, что между стратегическими задачами и показателями существуют логические связи, которые необходимо отслеживать и учитывать при формировании стратегии и балансировке стратегических показателей. По сути, стратегия будет представлять собой цепочку задач, объединенных причинно-следственными связями, проходящих через все основные аспекты деятельности предприятия и влияющих в конечном итоге на достижение основной стратегической цели бизнеса.

Принцип локализации ответственности – за решение каждой стратегической задачи должен нести ответственность руководитель одной организационной единицы, эффективность деятельности которого измеряется соответствующим показателем. Этот принцип означает необходимость распределения ответственности за реализацию стратегических целей и достижение показателей между руководителями бизнес-единиц и структурных подразделений предприятия. При этом в ответственность руководителю может быть поставлена только та задача, на решение которой он непосредственной влияет в ходе своей деятельности. При измерении комплексных задач, на решение которых влияют несколько подразделений, осуществляется детализация показателей для определения вклада каждого подразделения в решение стратегической задачи.

Принцип информационной открытости – планирование и оценка показателей деятельности подразделений являются информационно открытым процессом (с учетом требований конфиденциальности).

Информационная прозрачность обеспечивает понимание сотрудниками подразделений стоящих перед ними задач, правил оценки результатов их труда, взаимосвязи деятельности их подразделения с задачами других подразделений.

Открытость обеспечивает эффективность коммуникационного процесса и получение обратной связи о выполнении стратегических решений высшего руководства предприятия .

Иллюстрация

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум "Balanced Scorecard Collaborative" (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров – американские корпорации "Mobil U.S. Marketing and Refining" и "Cigna Property and Casualty". Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, a "Cigna Р&С" превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.