Мерки за подобряване на ефективността на блока. Как да увеличим продуктивността на екипа? Най-новите методи

Перспективата за растеж е стимул за всеки предприемач. Един от най-важните ресурси на всяка компания по пътя на развитие са нейните служители. Благосъстоянието на компанията зависи от качеството на тяхната работа. Зависимостта на количеството извършена работа от времето, изразходвано за нейното изпълнение, се нарича производителност на труда. Днес ще се запознаем с икономическото значение на производителността на труда и начините за повишаване на този показател.

Определение

Производителността на труда ви позволява да оцените ефективността на работата на служителите на предприятието. Колкото по-високо е, толкова по-малко ръководство харчи ресурси за пускането на крайния продукт. Следователно високата производителност гарантира и висока рентабилност. Ефективността на труда е постигането на добри резултати от персонала на компанията при ниски разходи. Производителността от своя страна включва ефективността на материалното производство, обема на произведените стоки за определен период от време и разходите за труд, необходими за производството на единица продукция. Преди да разгледаме показателите и начините за повишаване на производителността на труда, ще научим как се класифицира.

Класификация

Производителността на труда е от следните видове:

1. Действително.
2. Пари в брой.
3. Потенциално възможно.

Действително, противно на общоприетото схващане, не наричайте изпълнението, което може да бъде записано в компанията в момента. Всъщност това е представяне по отношение на количеството стоки / услуги, които са произведени / предоставени от фирмата.

Пари в бройпроизводителността илюстрира какво може да се постигне, ако съществуващите разходи и причините за престой бъдат напълно елиминирани, без смяна на оборудване и материали. На практика перспективата за реализиране на такова изпълнение е изключително малка. Използва се като вид стандарт, към който служителите на компанията трябва да се стремят. Реалното изпълнение се сравнява с действителното, за да се получи адекватната му оценка.

Потенциално възможнопредставянето е подобно на паричните средства, но предполага по-глобален подход. Този показател илюстрира колко продукти могат да бъдат произведени на дадено ниво на развитие на цивилизацията и при дадени природни условия, ако ефектът от престоя и забавянето е сведен до нула.

Критерии за оценка

За да се определи правилно стойността на ефективността на работата на служителите, е необходимо да се знаят най-важните критерии за нейната оценка. Има седем от тях:

1. Ефикасност. Те илюстрират колко ефективно една компания може да постигне целите си и какви са нейните производствени възможности.
2. Рентабилност. Изразява колко оправдано и икономично компанията изразходва ресурсите си.
3. качество. Съотношението между очакваните и действителните резултати на фирмата.
4. Рентабилност. Съотношението на действителните производствени разходи към реално получената печалба.
5. Всъщност изпълнение. Съотношението между обема на разходите за труд и обема на получените стоки или предоставените услуги.
6. Качество на работния живот. Важен критерий, който безскрупулните работодатели пренебрегват, за да увеличат обема на производството. Това показва колко компетентно е организиран процесът на работа и почивка на служителите. В тежката промишленост и строителството начините за повишаване на производителността на труда, свързани с качеството на трудовия живот, са особено актуални. В големите предприятия често се използват анонимни анкети за оценка на този аспект, в които всеки може да направи коментари и предложения към ръководството.
7. Иновация. Отразява политиката на фирмата за въвеждане на иновации в организацията на производствения и трудовия процес. Важно е при въвеждането на иновации да се води статистика, която да илюстрира разликата в размера на печалбата преди и след иновацията.

Преки фактори

Разглеждайки факторите и начините за повишаване на производителността на труда, повечето експерти са съгласни, че два основни фактора влияят върху производителността:

1. Квалификация. Логично е, че колкото по-висок е професионализмът на един служител, толкова повече работа той извършва за единица време. Много компании предпочитат да „образоват“ необходимия персонал в рамките на компанията, като първо жертват производителността, но в резултат получават почти идеален служител. Такива начини за повишаване на производителността на труда са ефективни, но не винаги. Както показва практиката, участието на опитни професионалисти е по-полезно, особено ако областта на тяхната дейност включва наличието на някакви специфични знания и умения. Например, когато избирате начин за повишаване на производителността на труда в петролните и газовите предприятия, очевидно би било погрешно да пренебрегнете квалифицирания персонал.
2. Управление на времето. Без значение колко компетентен и опитен е човек, работният му ден ще бъде неефективен без умение да разпределя времето си. Поставяйки задачи, които трябва да бъдат решени в строго определен срок, работодателят помага на неорганизирания служител да върши работата си по-ефективно. Днес има редица методи, които могат значително да увеличат производителността на труда чрез компетентно разпределение на работното време.

От фактора за управление на времето следват още няколко косвени фактора: компетентно поставяне на цели, ясни приоритети за постигането им, планиране на нещата с преизчисляване за определен период и накрая правилната мотивация.

Струва си да се спрем на последния аспект по-подробно. Факт е, че в домашния бизнес мотивацията на служителите, като един от основните начини за повишаване на производителността на труда, е свързана с редица проблеми. Много мениджъри предпочитат да мотивират работниците си, като ги заплашват със загуба на работа. Тъй като на съвременния пазар на труда винаги има работа за добър специалист, подобни методи на мотивация са неефективни. Следователно е много по-правилно да се използват финансови методи за мотивация, като се изплащат бонуси на тези, които са отговорни за работата си.

Що се отнася до наказанията, те работят много по-зле. Този въпрос обаче има и друга страна. Факт е, че финансовата мотивация действа само върху тези служители, които се интересуват от получаване на повишено заплащане. И тогава има работници, които няма да надхвърлят минималния работен план в името на парите. Такъв контингент може да бъде мотивиран от перспективата за уволнение. Оказва се, че работодателят трябва да се научи да разбира хората, избирайки начини за повишаване на производителността на труда. Ориентацията на курса (вектор на развитие) на предприятието също играе важна роля тук.

Прояви на производителността на труда в практиката

Намаляването на разходите за труд, необходими за производството на единица продукция, при общо увеличение на обема на произведените стоки, показва спестяване на работно време. В този процес е важно разходите за труд да бъдат намалени до минимум, без да се нарушава качеството на продукта. В тази връзка мениджърите предпочитат да наемат един висококвалифициран служител и да му дадат висока заплата, вместо да наемат десет неопитни и нископлатени служители, които дори и заедно да донесат по-малко стойност. Този и други елементарни начини за повишаване на производителността на труда често се пренебрегват.

Постоянното подобряване на качеството на предлагания продукт или услуга при същия обем на производство е приоритет за всички предприемачи. В тази връзка е препоръчително да се въведат възможно най-много автоматизирани линии в производствения процес и да се намали броят на персонала, който ги обслужва.

Намаляването на работното време е друг положителен резултат от повишената производителност. Това се постига чрез уплътняване на производствения процес и въвеждане на иновативни методи. Тези мерки спестяват време на служителите и им позволяват да се съсредоточат върху работния процес. Успоредно с това може да се постигне последователно увеличаване на производителността, което в други случаи е трудна задача.

Косвени фактори

Съществуват две групи фактори, които косвено влияят върху производителността на труда и качеството на предлаганите продукти или услуги: външни и вътрешни.

Външните фактори включват:

1. Естествено. Неблагоприятните климатични условия (високи/ниски температури, обилни валежи, силни ветрове и др.) могат да повлияят неблагоприятно на производителността. Това е особено важно, когато се определят начини за повишаване на производителността на труда в селското стопанство и други професии, в които се очаква обилен контакт с природата. В същото време много фактори от тази група дори влияят на работния процес, организиран на закрито. Например, поради ниска температура на въздуха, при недостатъчно отопление на помещението, работниците ще трябва да предприемат допълнителни стъпки за затопляне, вместо да изпълняват задълженията си.
2. Политически. Социалното разслоение, когато някои хора получават част от доходите от резултата от работата на други, води до намаляване на мотивацията на работниците.
3. Общоикономически. Те включват: размера на данъците, наличието или отсъствието на обезщетения и подкрепа от държавата и много други.

Вътрешните фактори включват:

1. Внедряване на нови производствени или организационни технологии в дейността на фирмата.
2. Навременна корекция на фирмената структура и оптимизиране на вътрешните процеси.
3. Усъвършенстване на управленските функции.
4. Компетентна мотивация за работа.

Методи за оценка на производителността на труда

Преди да мисли за начини за увеличаване на производителността в едно предприятие, предприемачът трябва правилно да оцени текущото състояние на нещата. За това има два основни показателя: сложността на работния процес и обема на производството. Те са обратно пропорционални един на друг. Производството може да се нарече съотношението между разходите и обема на получения продукт.

Показателите за обема на стоките могат да бъдат:

1. Стойността на произведен или изпратен продукт.
2. Брутни стоки и други подобни показатели. Могат да се вземат предвид и обемите, които са произведени през отчетния период в свързани предприятия.
3. Показатели, получени без отчитане на изразходваната енергия, суровини и амортизационните разходи на оборудването.

Разходите могат да се разбират както като разходи за труд, така и като общи разходи. Най-големият показател в това отношение обаче е интензивността на труда. С увеличаване на производителността на труда, интензивността на труда намалява. И обратното – колкото по-висока е интензивността на труда, толкова по-малко продукти ще бъдат произведени, в дългосрочен план. Следователно винаги си струва да се стремим да го намалим.

Механизация

Анализирайки резервите и начините за повишаване на производителността на труда, заслужава да се обърне внимание на механизацията. Много мениджъри са формирали погрешно мнение, че негативните последици от високата трудоемкост на производството могат да бъдат изравнени чрез уплътняване на работното време без инвестиции в механизация и подобряване на технологичното оборудване. Признавайки такова прилягане, можете да постигнете само едно нещо - високо текучество на персонала. Хората просто няма да издържат на тежките условия на труд и ще отидат при работодателя, който развива производството си и се грижи за подчинените си.

Начините за механизация за повишаване на производителността на труда имат редица важни предимства:

1. Способността да се наблюдава и анализира ясна връзка между разходите за труд и обема на производството за определен период от време.
2. Възможността за изравняване на влиянието на външни фактори (климат, режим на работа и др.) Върху ефективността на работата.
3. Възможността за точно сравняване на производителността между отделите и линиите в предприятието.
4. Възможност за ясна оценка на перспективните области за по-нататъшно развитие на производството.

Запознавайки се с такава концепция като производителността на труда, накратко се спряхме на начините за нейното увеличаване. Сега нека се спрем на тях по-подробно.

В зависимост от размера и специализацията на фирмата ръководството избира една или друга посока на развитие. Следователно в домакинството пътищата за повишаване на производителността на труда са едни, а в големите корпорации те са съвсем различни. В икономиката се разграничават следните методи:

1. Укрепване на техническата и материална база. За да работят съвестно служителите, те трябва да бъдат осигурени с всичко необходимо. Например, ако машината на работника се разваля на всеки половин час, дори и при силно желание, той няма да може да произведе много части на смяна.
2. Използване на съвременни инструменти за управление и повишаване на отговорността на средния мениджър. Често наградата за успеха на производството се получава от офис служители, които нямат нищо общо с този успех. В същото време, ако приемат неуспешни нововъведения, те по всякакъв начин избягват отговорността, прехвърляйки я на подопечните. Това води до значително намаляване на мотивацията на служителите, на чиято дейност всъщност се основава цялото предприятие. И това е само един пример за лошо управление.
3. Редовен анализ на ефективността с графични стендове. Стойката за визуализация на управлението на производителността може да бъде чудесен начин за подобряване на производителността. На него под формата на графики можете да изобразите ефективността на работата на всеки обект на предприятието и разкритите нарушения. Важно е на щанда да се идентифицират корелации, които влияят върху увеличаването на производителността на всяка смяна. Графиките, показващи разходите за труд и изразходваните ресурси, също няма да бъдат излишни. Този подход позволява решаването на редица проблеми и идентифицирането на резервни начини за повишаване на производителността на труда в предприятието. Освен това графичните щандове могат да съдържат информация за най-изтъкнатите служители. Този прост психологически метод ще повиши мотивацията на персонала и ще го принуди, ако не да надхвърли плана, то поне да бъде в крак с колегите. Разбира се, такива начини за повишаване на производителността на труда в домакинството са неефективни. Те се използват в повече или по-малко големи организации.
4. Въвеждане на длъжностна характеристика за всеки служител. Благодарение на този документ всеки служител ще знае ясно своите задължения. В допълнение, компетентната длъжностна характеристика ще позволи да се защити служителят в случай, че преките ръководители се опитат да прехвърлят отговорността за своите грешки върху него.
5. Подобряване на условията на труд и почивка. За да искат хората да работят с висока ефективност и да осигурят бърз растеж на компанията си, е необходимо да се погрижат за удобни условия за работа и почивка. Всички служители на предприятието трябва да видят, че са ценени.
6. Мотивация. Всеки от служителите трябва да знае, че продуктивната и инициативна работа ще му донесе допълнителни доходи. Беше той, а не дузина от неговите лидери.
7. Пряко участие на служителя в отстраняването на съществуващи проблеми. Обикновените работници познават производството и неговите слабости много по-добре от мениджърите. Затова си струва да ги слушате.
8. Оценка и утвърждаване на всички показатели за ефективност на труда. Всеки от служителите трябва да бъде информиран за текущото състояние на нещата в компанията и начините за подобряването му. Сухите числа от доклади, събиращи прах по рафтовете, не подобряват производителността.

Описаните фактори и начини за повишаване на производителността на труда са доста прости, но по някаква причина мениджърите на компании често забравят за тях. Пренебрегването на тези методи води до намаляване на печалбите и загуба на ценен персонал. Когато избира кои начини за повишаване на производителността на труда да приложи, предприемачът трябва да вземе предвид индивидуалните характеристики на своя вид бизнес.

Нестандартни методи

В допълнение към очевидните начини за повишаване на производителността в организацията, има чисто психологически методи, които въпреки привидната си простота оказват силно влияние върху успеха на предприятието. Ето основните от тях:

1. Пари. Американски учени проведоха експеримент, в който взеха участие 500 хиляди души. В резултат на това е доказано, че производителността на труда се увеличава няколко пъти, когато служителите мислят за пари или ги виждат пред себе си. Освен това контактът с парите помага за подобряване на отношенията на служителите помежду си и с другите.
2. Използване на месинджъри. Американски учени установиха, че използването на месинджъри за бизнес цели не „краде“ време, а напротив, подобрява производителността на труда. Факт е, че според изследвания решаването на проблеми с помощта на месинджъри е по-лесно и по-бързо, отколкото по телефона или чрез лични съобщения. Разбира се, говорим за случаи, при които не е възможен личен контакт на служителите.
3. Боядисване на стена. Учени от Япония смятат, че цветът на стените има пряко влияние върху производителността. Така че в стаи с жълти стени хората работят по-ефективно. Черният цвят кара служителите да изпълняват задълженията си с голяма постоянство. Червените стени карат хората да се чувстват овластени, но ги правят по-агресивни. Сините (могат да причинят депресивни състояния) и сивите (предизвикват сънливост) цветове имат отрицателно въздействие върху производителността.
4. Служебни романи. Италиански учени в една от статиите за начините за повишаване на производителността на труда казват, че романтиката на работното място е вид разтърсване на тялото, тонизира го и в резултат на това има положителен ефект върху производителността на труда.
5. хумор. Американски учени са сигурни, че хуморът на работното място е ключът към благоприятния емоционален фон, при който човек става по-комуникативен и започва да работи по-ефективно.
6. Големи монитори. Изследователи от Франция са доказали, че използването на 30-инчови дисплеи, вместо обичайните 17- или 19-инчови, може да увеличи производителността на труда с 50-65%. Причината за това е проста - големият екран дава възможност за работа с няколко прозореца едновременно. Когато използвате малки екрани, много време се изразходва за превключване на прозорци и тяхното превъртане. Други учени обаче смятат, че използването на големи дисплеи не повишава производителността толкова, колкото използването на няколко дисплея наведнъж (5% срещу 30%). По един или друг начин, увеличаването на площта на "десктопа" има положителен ефект върху производителността.
7. Ругатни. Професор от реномиран английски университет е уверен, че забраната за използване на ругатни от работниците може да доведе до намаляване на тяхната мотивация и производителност. Използването на постелка улеснява екипа при понасяне на стресови ситуации и засилва солидарността между служителите.
8. Спорове. Американски учени установиха, че в процеса на спорове и обсъждане на нови идеи между колеги възникват правилните решения.
9. Щастие. Според проучване на американски икономисти щастливите служители работят с 10-15% по-добре от тези, които се чувстват нещастни или им липсва хармония в живота.

Както можете да видите, много зависи както от самите работодатели, така и от условията на труд.

Сегашното време поставя много трудни задачи пред бизнеса, една от които е да намери най-ефективните начини за повишаване на производителността на труда. По този показател, както показват проучванията, нашите местни предприятия са много далеч от западните.

В тази статия ще прочетете:

• Какво означава „увеличаване на производителността“ от гледна точка на икономиката и бизнеса
• Как да идентифицираме факторите на растежа и резервите за повишаване на производителността на труда
• Защо някои служители не търсят производителност и какво да правят с тях
• Как да изберем правилния път за подобряване на производителността
• Как да мотивираме служителите да бъдат по-ефективни
• Какви са най-честите предизвикателства, пред които са изправени лидерите, когато става въпрос за подобряване на производителността?

Концепцията и значението на повишаването на производителността на труда в предприятието

Производителността на труда е критерий за ефективността и производителността на работниците в едно предприятие.

Най-добра статия на месеца

Ако правите всичко сами, служителите няма да се научат как да работят. Подчинените няма да се справят веднага със задачите, които делегирате, но без делегиране сте обречени на натиск във времето.

Публикувахме в статията алгоритъм за делегиране, който ще ви помогне да се отървете от рутината и да спрете да работите денонощно. Ще научите на кого може и на кого не може да се поверява работа, как да дадете правилно задачата, така че да бъде изпълнена и как да контролирате персонала.

Видове изпълнение:

• действително - това е съотношението на действителния обем на произведените продукти и направените разходи за труд;
• парични средства - показва възможния обем на продукцията в случай на избягване на прекъсване на производството, очаквания и др.;
• потенциал - прогнозираният обем на производството при премахване на други фактори на отпадъци от работния процес, актуализиране на оборудването и подобряване на използваните материали.

Реалистично ли е да принудим служителите да работят по-ефективно и по този начин да осигурим повишаване на производителността на труда в предприятието? Съвсем. И за това изобщо не е необходимо да изчезвате на работа до полунощ, без да имате време дори за най-малката почивка или отдих. Ефективността се състои в това, че в процеса на работа служителят постига големи резултати при най-ниски разходи. За да се повлияе на ефективността на работата на служителите, е необходимо само стриктно да се спазват 3 аспекта (в комплекса):

За да измерите степента на ефективност - с други думи, за да оцените работата на персонала, за да разберете накъде да отидете, е важно да знаете отправната точка.
предоставят възможност за професионално израстване и развитие на служителите въз основа на оценката.
да се стимулират финансово най-ефективните служители.

За да управлявате компетентно ефективността на труда в една организация, трябва да се научите как да я оценявате и измервате. Има 7 различни критерия за ефективността на системата за организация на производството:

Ефективност - показва как компанията е напреднала в постигането на целите си.

Рентабилност - показва наличието на ресурси за предприятието.

Ниво на качество – доколко дейностите на фирмата отговарят на очакванията, изискванията и спецификациите.

Рентабилност - отношението на брутния доход към общите разходи.

Производителност - показва обема на произведения продукт и размера на разходите, свързани с това.

Качеството на трудовия живот е реакцията на служителите към социално-техническите условия в организацията, стила на работа.

Въвеждането на иновации е резултат от проявата на творческите способности на персонала.

Напоследък се наблюдава негативна тенденция към намаляване на производителността на труда. В същото време трябва да се каже, че този проблем възниква в организации с различни форми на собственост. Следователно, за да се осигури повишаване на производителността на труда, задачите пред ръководството на компаниите са следните:

• намаляване на производствените разходи и повишаване нивата на печалба;
• повишаване на гъвкавостта на подхода в производствения процес;
• повишаване нивото на качеството на продукта;
• подобряване на контрола (технически и технологичен).

Производителността на работниците се определя от следните видове фактори:

Краткосрочни, включително обективни (промяна на видовете електроенергия поради аварии, нестабилно ниво на качество на суровините) и субективни (променлива работоспособност на работниците през деня, работната седмица, годината).

Дългосрочно (цени на електроенергията, материали, качество на оборудването).

Има два основни подхода за оценка на производителността на труда:

1. Калкулиране на преките разходи за труд. С него можете да определите действителната интензивност на работа, като съпоставите преките разходи за труд и стандартните часове.

2. Съотношението на приходите от продажби на продукти към разходите:

• контрол на качеството;
• за гарантиран ремонт;
• поддържане числеността на производствените работници;
• за издръжката на целия екип;
• за допълнителни показатели: време за настройка / платени часове, приети продукти / проверени, планирани / произведени, време за производство / количество реално отработено време, спомагателни / преки разходи, брой работници в производството / ръководители, часове за неприети поръчки / часове отработени, действителни режийни/планирани.

Управлението на производителността на труда включва:

• контрол на качеството;
• разработване на планирани начини за подобряване на ефективността;
• изчисляване на разходите за труд и нормиране на труда;
• счетоводство и финансов контрол.

Много е важно да не се пренебрегват факторите, които влияят негативно върху увеличаването на производителността на труда на работниците: намаляване на заплатите в контекста на инфлация (намаляване на жизнения стандарт) и нарастващи разходи за възстановяване на работоспособността.

Един от най-важните показатели за ефективната работа на организацията е производителността на труда. Представлява се от обема на произведените продукти / услуги, който пада върху единицата разходи за труд (с други думи, съотношението на получения резултат и разходите за труд).

Увеличаването на производителността на труда в организацията води до:

• увеличаване на обема на произведената продукция за единица време при нейното постоянно качество;
• подобряване на качеството на продуктите, създадени в същия обем за единица време;
• намаляване на разходите за труд за единица продукция;
• намаляване на себестойността на единица продукция на дела на разходите за труд;
• намаляване на времето за производство и стокооборот;
• увеличаване на обема и нормата на възвръщаемост.

Всеки ден трябва да мислите за увеличаване на производителността

Татяна Утева,генерален директор на завода за силикатни тухли Алтай, Барнаул

На работа ми се налага почти всеки ден да мисля как да повиша производителността на работното място. В края на краищата човек често трябва да се сблъсква с проблеми като неизпълнение на дневната норма на работа, преобладаването на ръчния труд в производствения процес, липсата на висококвалифициран персонал и износването на оборудването се усеща. Всичко това доведе до факта, че нашата производителност на труда вече е с 30% по-ниска от средната за индустрията. какво направихме Ние сме разработили следните мерки за подобряване на производителността на нашите фабрични работници:

Режим на работа. Преди пристигането ми там нашето предприятие работеше на 2 смени. За първия месец просто анализирах всички процеси, които се случват там: ниската трудова дисциплина хвана окото ми, работниците смениха смени, реалното натоварване на смяна варираше между 16-60% (по различни причини), месечното производство на 1 служител беше около 20 000 рубли. Тогава настроих работния график на завода на една смяна, което ни позволи да организираме по-добре производствения процес и да оптимизираме броя на служителите в нашето предприятие. Това доведе до увеличаване на производителността на труда 2,5 пъти, до увеличение на средномесечния обем на продукцията с 11%, а производството му на един служител на месец вече не беше 20 000, а повече от 50 000 рубли.

Система на заплащане. Работниците в цеха за производство на тухли днес получават заплата за 1000 единици произведени условни продукти (за да се изчисли обемът на производството, удебелената тухла се превръща в условна). Тъй като нашата дейност зависи пряко от сезонността на търсенето на стоки, ние разработихме прогресивна скала на заплатите: на револверна преса след 11-та количка и на автоматична преса след 30-та, ставките за работниците се увеличават с 20%. За работниците от спомагателните специалности се осигурява почасово заплащане в завода. За служителите на сервиза сме разработили следната система: замразяваме бонусния им фонд за известно време, за да имаме гаранции за качеството на извършените от тях ремонтни дейности. Например, в случаите, когато оборудването работи перфектно след ремонта, служителите получават своя бонус, но ако се появи повреда отново, те трябва да я отстранят, преди да изплатят бонусния фонд. Разбира се, не всеки харесва този подход на плащане, така че ние допълнително, за да стимулираме труда, им плащаме бонус за осигуряване на безаварийна работа в завода.

Към днешна дата можем да се похвалим с непрекъснат ръст на ефективността. Това се улеснява от оптимизирането на доставката на суровини за предприятието и маркетинга на продуктите. Обобщавайки, искам да отбележа, че разработените от нас мерки помогнаха да се осигури увеличение на производителността на труда в организацията почти 4 пъти.

Защо служителите не се стремят да увеличат производителността на труда и как да го избегнат

малка заплата;

Достатъчно лесно е да обезсърчите хората да работят в компания, ако продължавате да им казвате колко малко плаща компанията. Обикновено въпросът не свършва с обикновено хленчене и оплаквания. В допълнение, подбудителят започва да оперира със статистически данни за заплатите на други компании, излагайки своето предприятие в неблагоприятна светлина в сравнение с тях, така да се каже, „отваря очите“ на служителите за реалното състояние на пазара на труда . Обикновено този метод на въздействие работи с гръм и трясък. След известно време дори тези служители, които първоначално мълчаха, но кимнаха в подкрепа на такъв „доброжелател“, започват да въздишат и поради развалено настроение желанието им за работа изчезва. Тази тема винаги ще бъде актуална в компанията, но по-специално тя достига своя пик в момента на изплащане на заплатите и получаване от служителите на техните фишове. Тези дни подстрекателят е особено депресиран от размера на заплатата си, оплаквайки се, че с нея можел да плаща само кредита и битовите сметки.

• Тиймбилдингът като начин за перфектно управление на персонала

Как да избегнем намаляване на производителността на труда? Първо, много е важно да се предаде на персонала основната идея, че те доброволно са се съгласили да работят при такива условия. Ако тази заплата не ги удовлетворяваше, отдавна щяха да си търсят нова работа. Следващата стъпка е да обясните на служителите, че има и друга страна на бенчмаркинга. Например, в сравнение с друго предприятие, служителят получава не най-високата заплата, но не и най-ниската. Тоест той попада в категорията на служителите, получаващи средната заплата в бранша. Това е доста добър показател, т.к. има много други предприятия, където работниците, изпълняващи същите задължения, получават много по-ниски заплати. Така, щом определени служители започнат да дестабилизират работната среда с оплакванията си и примери за по-високи заплати в други предприятия, незабавно предоставяйте други данни от индустрията, за да не им позволите да повлияят на морала на целия екип.

не оценявам;

Много често недоволните служители обичат да говорят за това, че работата им не се оценява от ръководството. Например, няма да получите добра дума и още повече благодарност от тях, независимо колко дълго и упорито работите в това предприятие.

Как да избегнем намаляване на производителността на труда? Всъщност извършването на висококачествена работа за служител е необходима норма, а не причина за специална благодарност от ръководството. В крайна сметка именно за това той получава месечната си заплата, а понякога и бонус. Така се оценява труда му. Но в случай на некачествено изпълнение на задълженията си, служителят може да бъде глобен, лишен от бонуси или дори уволнен. Така на персонала трябва да се предаде идеята, че не трябва да се очакват специални благодарности и признание от ръководството за добре свършената работа. Но трябва да се отбележат изключителните заслуги на служителите на главата.

увеличаване на кръга от отговорности;

Бизнесът не може да стои неподвижен, защото всяко предприятие се стреми да разшири гамата от стоки и услуги, за да привлече нови клиенти, да увеличи обема на производството и продажбите. Разбира се, това води до увеличаване на натоварването на служителите, обхватът на техните задължения постепенно се разширява. Служителите могат да започнат да се оплакват, че с увеличаване на производствените стандарти не получават подходящи допълнителни плащания от работодателя.

Как да избегнем намаляване на производителността на труда? Персоналът трябва да разбере, че ръководителят на компанията ще го натовари с работа през цялото определено време - осем часа на ден. Ако служител преди това си е позволил почивки в работата по лични въпроси и закуски в размер на 3 часа на ден, тогава с увеличаване на натоварването това време може да бъде намалено до 1 час (или дори намалено до няколко минути). Ръководството на предприятието има пълното право да направи това, защото плаща на служителя заплата за всичките 8 работни часа.

няма растеж;

Смята се, че всички служители на компанията мечтаят рано или късно да изградят кариера в нея. В рамките на определено време те очакват повишения, представяйки се като част от мениджърския екип на предприятието. Но когато това не се случи, мотивацията им за работа рязко спада.

Как да избегнем намаляване на производителността на труда? Като начало трябва да се изясни на служителите, че абсолютно не всички от тях могат да станат лидери, защото това изисква определен набор от качества, които не са присъщи на всеки човек: да може да организира екип, да показва лидерски качества, да прилагат правилно метода на „моркова и тоягата”, все пак да могат да манипулират. Следователно висококвалифициран специалист в областта на икономиката или счетоводството не винаги е подходящ за ръководна позиция. Може би неговите способности са приложими само в тази област на работа и той няма да може да осигури на компанията увеличение на производителността на персонала или своевременно да оптимизира персонала.

И това се случва, когато в управлението на предприятието са само „свои“ хора (брат, сватовник, кум и т.н.). Тогава служителите трябва внимателно да разберат, че е много наивно да се надяват на значителен напредък в кариерата в тази компания. И накрая, самите служители трябва сериозно да се замислят дали имат нужда от такава работа, където ще трябва да носят отговорност не само за собствените си резултати от работата, но и понякога да се „изчервяват“ пред властите за грешките на другите, уволняват служители при първо искане на ръководството, извършват „неблагодарна“ работа с персонала, нямат празници и болнични, като обикновените служители. В края на краищата можете спокойно да работите в предприятието години наред, като просто вършите работата си перфектно, като сте ценен и уважаван служител, който няма допълнително главоболие.

Фактори за повишаване на производителността на труда и резервите за растеж

Производителността на труда се изтъква като индикатор за динамика, т.е. има значение само при прогресивно изменение.

Увеличаването на производителността на труда е един от основните фактори, позволяващи увеличаване на обема на производството и доходите.

Има много фактори, които влияят върху растежа на производителността на труда. Факторите за повишаване на производителността на труда в предприятието (с други думи: резервите) са съвкупност от причини (обективни и субективни), които водят до повишаване на производителността на труда.

И така, днес факторите и начините за повишаване на производителността на труда са разделени на три групи:

I група - фактори на основния капитал. Те се определят от нивото на развитие, приложение и качество на инвестициите, както и на дълготрайните активи. Тези фактори предполагат механизация и автоматизация на труда, използването на по-ефективни и качествени материали и най-новите съвременни технологии. В същото време трябва да се има предвид, че увеличаването на материализирания труд не трябва да надвишава увеличаването на обема на извършената работа, което се дължи на влиянието на този фактор. В действителност е много проблематично да се измери точно увеличението на производството, което се дължи само на увеличаването на дълготрайните активи, техния състав, ценовите нива и новите технологии, използвани в работата.

II група - социално-икономически фактори. Те са представени от състава и нивото на квалификация на служителите, тяхното отношение към работата и условията на труд. Тук качеството и съставът на персонала е от особено значение, тъй като приносът на различните субекти към общата кауза е различен. Например част от екипа винаги изпълнява по-голям обем работа, а останалата част - по-малък. Съвременните методи за определяне на производителността на труда обаче не отчитат това.

Производителността на всеки отделен служител се влияе от придобитите от него знания и умения, както и от способности, здравословно състояние и др. За да се осигури висока ефективност на труда в предприятието, ръководството обикновено набира служители с производителност на труда и работоспособност над средната. Този подбор на служители се извършва чрез интервюта, атестации, чрез оценка на качеството на работа и професионализъм.

Когато анализираме факторите от втората група на повишаване на производителността на труда, не можем да не откроим класовия характер на обществото, както и нивото на държавните разходи за системите за образование и здравеопазване (капитализация на социалната сфера). В крайна сметка професионализмът на работниците зависи пряко от това какво ще бъде училищното и професионалното образование (включително висшето) в нашата страна и от това как ще се предоставят медицински услуги на населението, зависи неговото здраве като цяло. Пълен комплект и качествена храна, възможността да разполагате с дълготрайни стоки, достъпната цена на услугите (включително поддръжка на железопътния фонд) са много важни елементи на стандарта на живот, които влияят върху скоростта и навременността на възстановяването на жизнеността на работници, тяхното настроение.

III група - организационни фактори. Тази група включва действия за управление на компанията и персонала, както и организацията на работните и производствените процеси, които пряко влияят върху повишаването на производителността на труда. Те помагат на ръководството на предприятието да определи местоположението и размера на компанията, да осъществява процесите на сътрудничество, комбиниране и специализация в производството, да избере стила и структурата на управление на организацията и да определи задачите на нейните подразделения. Специална подгрупа включва фактори, свързани с трудовата дисциплина и атмосферата в екипа: съществуващи ценности, начини на взаимодействие между служителите, мерки за подобряване на тяхната работа, наблюдение на изпълнението на управленски решения, коригиране на грешни изчисления.

Влиянието на изброените фактори за повишаване на производителността на труда се определя от възникващите обективни процеси в природата и обществото. Те включват природни дадености и климат, политически живот и развитие на обществото, степента на благосъстояние на хората.

Резерви за повишаване на производителността на труда - наличната възможност за намаляване на разходите за труд.

Подобряване на производителността се получава при следните условия:

Има повече продукти и по-малко производствени разходи.
- Производството става повече, а разходите остават на същото ниво.
- Продуктите са повече, разходите също са се увеличили, но с по-бавни темпове.
- Продукцията е същата, но разходите стават все по-малки.
- Има по-малко продукти, по-малко разходи, но намаляват по-бързо.

Възможно е да се разграничат основните насоки за повишаване на производителността на труда в отделна организация:

С помощта на неизползвани възможности за намаляване на интензивността на труда, т.е. използване в работата на иновации, процеси на автоматизация и модернизация в производството.

С помощта на резерви за по-оптимално използване на работното време: управление на производствения процес и организация на труда, подобряване на организационната структура.

Чрез подобряване на качеството на персонала: повишаване на неговата квалификация, преразпределение на дела на производствените работници и ръководители в общата структура на персонала.

Управлението на повишаването на производителността на труда във фирмата (нейното подразделение) трябва да се извършва комплексно.

Показвам със собствен пример, че задачите са постижими

Дмитрий Федосеев,собственик и генерален директор на Aibolit Plus, Москва

Показателите за производителност в нашата индустрия се определят от броя на пациентите на 1 лекар през месеца. В Москва излизат средно 150-200 пациенти, в цялата страна - 30-200, а в нашето предприятие - 100-120 пациенти.

Не ме напуска мисълта, че всички мои служители не работят на пълен капацитет. Ето защо, за да ги развеселя и да осигуря условия за повишаване на производителността на труда, използвам следните методи:

Една трета от приходите на компанията идват от бонуси. В онези дни, когато практикувахме изплащането на гола заплата в нашето предприятие, подчинените работеха неохотно. Наскоро реших да дам на бонусния фонд на всяко подразделение 33% от общия доход, получен на смяна. Но с течение на времето тази цифра стана твърде висока и това имаше обратен ефект, т.к. работата се забави. След това взех мерки и намалих процента, а служителите отново се активизираха.

Конкуренция с мен. Струва ми се, че изисквам изпълнението на съвсем постижими цели, но понякога чувам оплаквания от моите мениджъри, че тези планове са нереалистични за постигане. В този случай давам възможност на служителя да ми даде своя офис стол за определено време при такива условия: ако постигна обявените цели, мениджърът ще остане без заплата или ще бъде уволнен. Много често след три дни такъв служител (след внимателно наблюдение на работата ми) осъзнава причините за грешките си и предлага експериментът да бъде прекъснат. Понякога има уволнение по собствено желание. И така, през последното тримесечие 2 топ мениджъри напуснаха. И също така се случва служител, след моето предложение за смяна на мястото, да поиска втори шанс и значително да подобри представянето си.

Какви са начините за повишаване на производителността на труда

Местните предприятия ще бъдат възстановени за дълго време, като се започне от подобряването на производствените процеси и стартирането на ефективни програми за управление до промяна в мисленето на самите работници.

Начините за повишаване на производителността на труда в предприятието са управленски и икономически.

Мениджърският път е насочен към стимулиране на служителите да работят ефективно и продуктивно.

Икономическият е свързан с подобряването и оптимизирането на производствените процеси за намаляване на разходите за труд и работното време за производство на единица продукция, както и допълнителен обем продукти за единица време.

• Лидерство в продажбите: 17 универсални правила

Под инвестиране в модернизация на бизнеса много мениджъри разбират закупуването на ново оборудване или придобиването на недвижими имоти. Но това е фундаментално погрешно, тъй като основната инвестиция трябва да бъде насочена към увеличаване на желанието на персонала да работи.

Само начините за повишаване на производителността на труда, заедно със стимулирането на работниците, ще доведат до поставените цели, ще помогнат на служителите да подобрят уменията си и да придобият допълнителен трудов опит. А служителите с висока производителност ще бъдат още по-отдадени на общата кауза и интересите на предприятието. Техният ангажимент за успех ще доведе до по-нисък процент на текучество.

Всяка компания има собствена методика и програми за стимулиране ефективността на персонала, но има и общоприети мерки.

Основните начини за повишаване на производителността на труда:

1. Комуникирайте ясно целите на компанията на всички ваши служители. Важно е персоналът винаги да е наясно с планираните цели на предприятието и да знае своите задачи. Степента, в която се съобщава на екипа информация за успеха на компанията зависи от ръководството. Нивото на мотивация се влияе много добре и от провеждането на корпоративни събития и периодичното изплащане на бонуси за служителите.

2. Наградите трябва да са различни. Служителите на предприятието имат различни отговорности и всеки има своя собствена мотивация за работа. Следователно стимулите за служителите трябва да са подходящи за тяхната степен на представяне. Те ще се стремят повече към успех в работата си, знаейки, че това ще бъде последвано не само от поощрение, но и индивидуално съобразено с нуждите на всеки отделен служител: отпуск, бонуси, подаръци и др.

• Потребителска стойност на продукта: как да обясним защо е толкова скъп

3. Персоналът трябва да участва в избора на награди. В противен случай всяка програма за стимулиране на раждането няма да доведе до резултати. В крайна сметка служителите работят с най-голяма възвръщаемост, когато видят конкретна цел и знаят какво ще получат, когато тя бъде постигната.

4. Награждавайте служителите навреме. Максималният ефект от стимулите ще бъде само когато служителите са свършили работата си и веднага са получили награда (а не след известно време). След това изразената навреме благодарност към служителя ще бъде свързана с успешното изпълнение на задачата и ще служи като стимул за по-нататъшен стремеж към подобни резултати.

Тези инструменти за управление ви позволяват да намерите допълнителни ресурси за подобряване на производителността на труда, като ангажираност на служителите, техния фокус върху производителността и ефективността на тяхната работа. И за да се увеличи степента на такова участие на персонала в работата, ръководството трябва правилно да прилага системата за възнаграждение в предприятието.

Представете си модел на мотивация, който се състои от две основни групи фактори:

- 1-ва група фактори е насочена към задържане на персонала;

- Група 2 влияе върху степента на неговата ангажираност в работния процес.

Първата група включва удобни и безопасни условия на труд: наличие на вода, светлина, чисти помещения за работа, осигуряване на безопасност на работното място, заплати и др. Всичко това дава на служителите усещане за сигурност и стабилност.

Втората група е представена от съществуващите възможности за професионално и кариерно израстване на персонала, получаване на признание, нови знания и умения. Тези фактори допринасят за работния устрем на служителите, желанието за по-голяма ефективност и ефикасност.

И двете групи фактори влияят по различен начин на различните служители. Така че специалистите и мениджърите се фокусират върху мотивацията за постижения, а обикновените служители жадуват за стабилност и комфортни условия на работа.

Факторите, насочени към създаване на усещане за стабилност, дават на служителите увереност в бъдещето и намаляват текучеството на персонала. В такива предприятия служителите работят дълго време и безпроблемно предават своя опит и знания на млади специалисти. Като цяло работниците не са настроени за постоянна промяна; те биха се радвали да работят в едно и също предприятие в продължение на много години, ако се чувстват сигурни и стабилни там.

И така, как фокусът върху увеличаването на производителността мотивира служителите? Как едновременно да повишите ефективността на предприятието и да задържите персонала?

Отговорът на тези въпроси може да бъде изграждането на ефективна система за възнаграждение в предприятието, която, от една страна, осигурява на служителите усещане за стабилност, а от друга, ги стимулира да повишават интензивността на труда.

За да бъде системата за стимулиране по-ефективна, е важно да се следват следните критерии:

Прозрачност - служителите трябва да знаят какво определя размера на доходите.

Влияние върху техните доходи - служителите трябва ясно да разбират как техните доходи зависят от изразходваните усилия.

Пропорционалност - променливото възнаграждение трябва да мотивира, тъй като твърде ниският процент възнаграждение за ефективната работа на служителя ще има отрицателен, демотивиращ ефект, което ще постави под съмнение цялостната система за стимулиране в предприятието.

Прозрачната система на възнаграждение е много мотивиращ фактор, който осигурява повишаване на производителността и ефективността на труда в компанията.

Мотивиране на служителите за повишаване на производителността на труда

Разпределете материалната и нематериалната мотивация. Финансовите стимули включват изплащане на заплати, бонуси и премии. Всичко останало условно се отнася до нематериалните стимули. Междувременно последният тип мотивация не означава за организацията пълната липса на разходи за нея. Например социалните придобивки (здравно осигуряване, възстановяване на разходи за мобилни комуникации, пътуване, храна, допълнителна пенсия и др.), Често свързани с нематериална мотивация, изискват значителни финансови разходи за компанията. Освен това провеждането на различни корпоративни събития предвижда допълнителни разходи. Освен това има различни видове преки нематериални стимули: устна благодарност към служителя в присъствието на екипа, титлата най-добър служител на месеца, сертификати и отличия, почетни табла и др.

Системата за стимулиране няма да даде очаквания ефект или показателите за повишаване на производителността на труда ще бъдат минимални, ако мотивацията се основава само на материални фактори, заобикаляйки нематериалните. След известно време постоянното увеличение на заплатите вече няма да се оправдае. И твърде високите заплати могат дори да имат отрицателен ефект: защо да работите с пълна сила, ако не можете да се напрягате и да получавате значителен доход? В такива случаи служителите просто се задържат на работното място, но спират да работят ефективно в полза на предприятието.

За нашите местни компании въпросите за нематериалните стимули са особено актуални, т.к. бизнесът често се извършва с ограничени финансови ресурси. Но в Русия този тип мотивация има свои собствени характеристики. Понякога на вътрешния пазар можете да намерите предприятия, които изобщо не използват методите на нематериални стимули за служителите. По принцип това са фирмите, търгуващи от колела. Въпреки това, ако компанията е в конкурентна среда, тогава, при равни други условия, тя ще загуби от предприятия, където съществува нематериална мотивация. Тоест, всъщност този вид стимулация е едно от конкурентните предимства на компанията.

Нематериална мотивация

Разбира се, всички членове на екипа имат голяма нужда от нематериално стимулиране. Но ръководството не трябва да се заблуждава, че тези методи са еднакво важни за всички служители на компанията. Ето защо е много важно да се използват принципите на диференциация.

Стимулиране на производствения персонал. Системата за мотивация винаги е изправена пред огромен набор от житейски ориентации на работниците. Това, което ще привлече ръководителите, изобщо няма да бъде оценено от производствените работници и обратното. Като се има предвид този фактор, генералният директор трябва да избере индивидуален подход към всички ценни служители, без да възлага специални надежди на общите методи на стимулиране.

Мотивация на мениджърите.За тази категория служители най-подходящи са следните методи за нематериална мотивация:

• широка популярност на търговските марки на компанията;
• признаване на мениджъра от собствениците на компанията;
• изпълнение на интересна задача;
• наличие на възможности за развитие и обучение ;
• възможност за правене на кариера.

Социални осигуровки. Преди служителите се стремяха да влязат в чуждестранни компании, за да получат официални заплати, здравни осигуровки и безплатно допълнително обучение, но сега всички тези атрибути се превърнаха в норма за почти всички руски предприятия. И липсата им в момента просто плаши някои кандидати. Освен това сега, в допълнение към стандартния социален пакет, местните компании предлагат следните предимства: абонаменти за спортни клубове, медицинска застраховка за всички членове на семейството на служителя, изгодни условия за кредитиране и др.

Но ръководството на предприятието трябва да вземе предвид, че допълнителните ползи ще бъдат оценени от служителите по различни начини. Например за младите хора доброволното пенсионно осигуряване или медицинското осигуряване няма да са напълно подходящи, но абонаментите за фитнес центрове или кафене ще се превърнат в сериозен стимул за тях. От друга страна, работниците на средна възраст често ще оценят наличието на здравно осигуряване, защото вече разбират важността на поддържането на здравето.

Но дори и тук има нюанси. Ако работниците получават малка заплата, те едва ли ще бъдат доволни от допълнителни придобивки под формата на здравно осигуряване или абонамент за спортен клуб, очаквайки по-голямо увеличение на заплатите. Или ще започнат да се възползват от възможността да се лекуват безплатно.

материална мотивация

Основите за повишаване на производителността на труда в компанията се основават на компетентни материални стимули, които включват постоянна и променлива част. Постоянната част включва основната заплата и съпътстващия социален пакет. А променливата част зависи от определени резултати от работата на служителя и е насочена към постигане на дългосрочните цели на компанията. Представлява различни системи за бонус плащания. Основните нужди на служителя са предназначени да задоволят постоянната част от материалните стимули.

• Стимули на персонала: материални и нематериални

Но променливата част ще бъде не по-малко важна за него: бонуси и допълнителни бонуси. Препоръчително е да се изплащат два вида бонуси на персонала: въз основа на резултатите от индивидуалната работа на служителя и дейността на компанията като цяло.

Създаването на системата за бонуси се основава на следните основни положения:

Изплащането на бонуси не трябва да бъде твърде често и масово, в противен случай служителите ще го възприемат само като дължима част от заплатата;

Бонусът трябва да бъде обвързан с прекия личен принос на служителя към общия резултат, неговите лични постижения (например като част от група, отдел и др.);

• Мениджър продажби: Как да станете страхотен мениджър

Трябва да се прилага най-обективният и добре познат метод за изчисляване на личния принос на служителя в производството;

Персоналът трябва да възприема бонуса като награда за определен резултат, получен с помощта на допълнителни усилия, а не като заплащане за обикновена, ежедневна работа;

Служителите не трябва да свързват бонусите с плащане за тяхната лоялност към фирмата или с опит да ги запазят;

Допълнителните усилия на персонала, заплатени с премии, са необходими за покриване на разходите за заплащане на последните.

Допълнителните награди включват:

За успешното завършване на проекти (внедряване на нова компютърна програма, система за отчитане и др.) с помощта на допълнителни усилия на работниците, които надхвърлят определения обем на задълженията;

За активно участие в специални програми (работа като ментор, развитие на иновации, рационализаторски дейности и др.);

За общия резултат от работата на звеното (за успешни годишни резултати от работата);

За индивидуален принос (изключителни лични постижения, предимно несвързани с обикновен набор от задължения: разработване на някои интересни програми, проекти и др.).

Правила за отрицателно стимулиране

Ръководителите на предприятията понякога прибягват до такава технология за повишаване на производителността на труда като отрицателно стимулиране, тъй като от време на време можете да срещнете такива работници, чието зависимо отношение надделява над всяко от техните положителни качества. И в случаите, когато е невъзможно да ги замените в определен момент и положителната мотивация просто вече не работи, може да се използва отрицателна стимулация. Но трябва да направите това в съответствие със следните правила:

Не можете да прилагате действия, които противоречат на Кодекса на труда.

Необходимо е точно да се посочи причината за наказанието и да се обясни как е могло да бъде избегнато.

Не е необходимо незабавно да наказвате служителя, т.к. лидерите могат да бъдат завладени от негативни емоции. По-добре е да се успокоите малко и след това отново да помислите за причините за настъпилото неправомерно поведение. В крайна сметка понякога се случва да няма реални причини за наказание на служител, а незаслуженото наказание е много демотивиращ фактор.

Невъзможно е да се анализират обстоятелствата на неправомерното поведение с подчинените на виновния, в противен случай последствията ще бъдат плачевни за самото предприятие.

Трябва да се използва като мярка за стимулация в най-крайните случаи, т.к. служителите на нашите местни предприятия вече имат много ежедневни проблеми и следователно може просто да не са в състояние да се справят с тази стресова ситуация.

Можете да дойдете при мениджъра само със собствено решение на проблема

Павел Кузмин, генерален директор на ForestLine, Вологда

Всеки знае поговорката "Работата не е вълк - в гората няма да избяга." Точно това правят значителна част от служителите на предприятието в случаите, когато мениджърът не им внушава други нагласи.

В моето предприятие имам специално установени правила, които ще насърчат служителите да възприемат по-отговорен подход към работата, да работят продуктивно и с пълна сила. Например, имаме такова правило: "отпочинали - докладвайте." Тоест, когато служител, изпълнявайки задача, се сблъска с проблеми, които не може да реши сам, той трябва незабавно да се обърне към своя ръководител и да опише ситуацията. В миналото често сме се сблъсквали с факта, че служители спират да изпълняват задача, когато не знаят как да решат възникналия проблем. И властите получиха информация за тази ситуация много по-късно, когато вече беше много трудно да се поправи нещо.

• Работа в екип: колко лесно се настройва и контролира

Ние също имаме правило, че трябва да дойдете при висшето ръководство с готово решение. Тоест, преди да поискате от мениджъра да реши проблема (с който, отбелязвам, служителят трябва да се справи сам), трябва да си отговорите на следните въпроси: 1. Какви са вариантите за развитие на събитията (и двете отрицателни и положителни)? 2. Какво може да се направи по един или друг начин? 3. Какви аргументи могат да бъдат намерени в полза на тези действия? В същото време не приемаме емоционални отговори като „Мисля, че да“. Разбира се, изключително трудно е да се предвиди всичко и ситуацията може да се промени много бързо, но това не означава, че можете да прехвърлите отговорностите си върху раменете на някой друг. И ако наистина трябва да се консултирате, тогава трябва да посочите подробно проблема, като посочите обмислените възможности за решаването му.

Следващото ни правило е: „Има свършена и несвършена работа“. Тези. или си свършил 100% от работата, или изобщо не си я свършил. Считаме за неизпълнена задача, която е изпълнена на 99%. Когато наблюдавате дейността на подчинените отвън, изглежда, че работата е в разгара си. Но си струва наистина да се задълбочим и става ясно, че няма смисъл от това тичане. В същото време работниците се възмущават: „Ние работим!“. Затова нашето правило внася яснота и поставя всичко на мястото му: ако няма резултат, значи работата не е свършена.

5 проблема, влияещи върху повишаването на производителността на труда

Проблем номер 1. Раздута администрация.

Понякога има няколко мениджъри (или контролери) за един обикновен служител. Прекалено раздутите командни и контролни апарати вреди на компаниите:

1. Всъщност това са излишни служители, които не носят полза на предприятието.

2. Такива работници се опитват да намерят работа и да покажат своята значимост за предприятието, като изискват голям брой ненужни отчети и постоянно свикват срещи. Така те отвличат вниманието на другите служители от техните непосредствени задължения.

За да се оцени правилно структурата на управление, трябва да се ръководи от един много прост модел. Както показва практиката, 1 лидер работи ефективно със 7-10 подчинени. Последните от своя страна също могат да имат свои 7-10 подчинени. И така нататък. Съответно за компания от десет души е необходим само 1 лидер. За организация, състояща се от 70 души, вече са необходими 2 нива на управление. На 1-во ниво ще има 7 мениджъра, а на 2-ро ниво - 1 топ мениджър. И така нататък. Винаги трябва да се помни, че административният апарат има тенденция да расте. А методите за повишаване на производителността на труда в предприятието са предназначени да ограничат броя му във времето.

Проблем номер 2. Различни услуги за контрол, проверка и охрана.

В този сектор човек трябва да може да сравнява рисковете и разходите за тяхното намаляване. Има случаи, когато търговска тайна на стойност милион рубли се охранява от 3 служители на отдела за сигурност. Освен това цената на годишната им поддръжка е по-висока от цената на самата тайна. Разбира се, трябва да се вземат предвид не само материалните, но и други видове рискове, например имиджовите. И едва след това преценете необходимостта фирмата да поддържа един или друг охранителен или контролен персонал.

Проблем номер 3. Раздут обслужващ персонал.

Понякога един служител може да има няколко секретари, шофьори, охранители и т.н. Разбира се, възможността да се използват услугите на обслужващ и помощен персонал помага да се осигури повишаване на качеството на производителността на този служител. Например секретарките разтоварват по-добре платените работници, като по този начин повишават тяхната производителност. И съдържанието на секретаря е малка цена за увеличаване на ефективността на главата му. Отново в този случай е необходимо точно да се изчисли и анализира ефективността на труда на обслужващия персонал, степента на тяхната натовареност. В крайна сметка често се случва секретарите на отделен лидер да не са напълно натоварени с работа. В такива случаи трябва да се отървете от личните секретари и да създадете отдел на секретариата, обслужващ всички ръководители на предприятието (за да намалите общия брой секретари).

Проблем номер 4. Лоши управленски решения.

Проучванията показват, че във фирмите около 70% от работното време се изразходва за дейности, които са ненужни за крайния резултат: постоянни срещи, в резултат на които нищо не се прави, разработване на вътрешни отчети в излишни количества, извършване на дубликат. функции и друга ненужна работа.

Проблем номер 5. Лоша организация на работа.

Често можете да чуете оплаквания от мениджъри, че техните подчинени твърде често излизат на пауза за дим, пият кафе или просто говорят в работно време. Така стоят нещата. Но самите лидери са си виновни. Когато на служител е възложена конкретна изпълнима задача до определена дата и изпълнението й предсрочно ще бъде възнаградено, служителят няма да губи време напразно. А когато задачите са много, не са поставени приоритети, сроковете не са ясно дефинирани или задачата не може да бъде изпълнена в определеното време (служителят не знае как да се справи), липсват текущи задачи – в такива случаи, служителите с чиста съвест отиват да пушат, да пият кафе, за да разговарят с колеги.

• Трудова мотивация на служителите: от нуждите към възможностите

Трудно е да се надцени значението на повишаването на производителността на труда в една компания. И значителното изоставане в тази област на нашите предприятия от чуждестранните отдавна тревожи както ръководството на руските компании, така и високопоставени държавни служители. Но през последните години икономическата ситуация превърна други въпроси в приоритет (засилване на конкуренцията на пазарите, разработване на нови проекти, закупуване на активи и т.н.), а проблемът с производителността на труда беше засенчен.

Информация за автора и фирмата

Татяна Утева, генерален директор на завода за силикатни тухли Алтай, Барнаул; кандидат на икономическите науки. ООО "Алтайски завод за силикатни тухли" Профил на дейност: производство на силикатни удебелени тухли (размер 250 × 120 × 88 mm). Брой персонал: 171. Показател за производителност на труда: 71 хиляди рубли. на човек на месец. Обем на производство: 30 милиона тухли годишно.

Дмитрий Федосеев,собственик и изпълнителен директор на Aibolit Plus, Москва. Aibolit Plus LLC. Сфера на дейност: мрежа от ветеринарни клиники, груминг, зоотакси. Брой служители: 100. Годишен оборот: 70 милиона рубли. (през 2012 г). Индикатор за производителност на труда: 100-120 пациенти на лекар (на месец).

Павел Кузмин, генерален директор на ForestLine, Вологда. Горска линия. Сфера на дейност: проектиране и строителство на къщи от слепен ламиниран дървен материал (смърч, бор, лиственица, кедър). Организационна форма: CJSC. Територия: производство - във Вологда; представителства - в Москва, Мурманск, Подолск (Московска област), Ярославъл. Численост на персонала: 81. Годишно произведени комплекти къщи: 48 бр.

Повишаването на ефективността на работата на персонала на предприятията в момента придобива особено значение в света. Работата в модерно прогресивно общество диктува нови правила:

• определя нивото на квалификация на персонала,
• знания и умения на служителите
• търсене на начини за подобряване на ефективността на персонала.

Съвременните изследователи на този въпрос търсят нови подходи, например нови организационни форми на дейност на работниците, изчисляване на степента на участие в труда. В съвременните пазарни условия управленският апарат на всяко предприятие за ефективно набиране на персонал трябва да вземе предвид не само професионалните качества на бъдещите служители, но и нивото на емоционална стабилност. Трудът като явление е пряко свързан с интензивното развитие на производството, както и с използването на автоматизирани системи, информационни и компютърни технологии. Това значително променя нейното функционално основно съдържание. Поради това професионално-квалификационният състав на работниците се променя коренно. От голямо значение е перспективният анализ на човешките ресурси, който включва производителността на труда за единица време или количеството работно време, изразходвано за производството на единица продукция, ефективното използване на човешките ресурси като цяло. Чрез ефективно повишаване на производителността на персонала в предприятието е възможно да се постигне преизпълнение на плановете за проекти. За да се повтори този резултат, той трябва да бъде насърчен от премия.

Начини за повишаване на ефективната производителност на персонала

Често ефективността на работата на персонала на компанията постига просперитета на определена бизнес структура. Разширяването на бизнеса води, като правило, до увеличаване на броя на служителите. Необходимо е да се изброят основните начини за възможно повишаване на ефективността на работата на персонала. Между тях:

• контрол и поддържане на трудовата дисциплина,
• управление на качеството и отчитане на резултатите от работата на всеки служител,
• възможно коригиране на недостатъци,
• диагностика и корекция на емоционалната атмосфера в екипа като цяло и конкретно за всеки служител.

Липсата на внимание към тези фактори може да причини сериозни затруднения. Сред методите за подобряване на ефективността на работата на персонала се отбелязват:

1. наблюдение на присъствието на служителите на работното място (в началото на работния ден),
2. контрол на работното време на служителя (неговото рационално използване),
3. отнемаща време ведомост за заплати въз основа на отработени часове,
4. идентифициране на злонамерени нарушители на трудовата дисциплина,
5. документиране на фактите за нарушаване на трудовата дисциплина,
6. контрол върху изпълнението на работните графици.

Компетентен, квалифициран HR специалист играе ключова роля в тази ситуация. Тази позиция трябва да бъде във всяка компания.

Техники, които подобряват ефективността на персоналаa

Трябва да обърнете внимание и да използвате такива доказани методи за подобряване на ефективността на работата на персонала:

1. задължително вписване на длъжностни характеристики,
2. въвеждане на автоматизирана система за отчитане на работното време,
3. оценки на служителите,
4. провеждане на редовен мониторинг на персонала,
5. система за мотивация на служителите,
6. система от стимули за дисциплинирани служители (заплатата на служителите трябва да съответства на тяхната ефективност за предприятието),
7. стриктно отчитане на времето на отсъствие от работното място, дори и по основателна причина, при изчисляване на заплатите,
8. наказание за нарушителите на трудовата дисциплина,
9. разработване и внедряване на прозрачна система от графици за контрол на работата.

Трябва да се помни, че всеки шеф трябва да бъде в ключа на новините, интересите, обстоятелствата и психологическото настроение на всеки от своите подчинени. Това е златното правило за управление на успешен бизнес. Без уважение към личността на всеки човек (служител) е невъзможно да се постигнат високи резултати. Служителят от своя страна трябва да има следната мотивация:

• гарантиране (запазване) на работното място;
• възможност за професионално израстване в компанията;
• доходите на служителя, тоест заплатите, които трябва да отговарят напълно на служителя;
• система за възнаграждение (бонуси, екскурзии, безплатни пътувания, предимства, отстъпки, подаръци).

Искам общителни и отговорни служители.

Добрата организация на служителите на старо оборудване дава по-добри резултати от ново оборудване с лоша организация.

На какви въпроси ще намерите отговор в тази статия:

Единственият обективен критерий, по който е възможно да се оцени производителността на труда в предприятието, е конкурентоспособността на продукта на пазара. Следователно сравняването на показатели за ефективност (като обема на производството, разделен на броя на служителите) в различни компании според мен е неправилно. Резултатите от сравнението ще варират значително в зависимост от това какво е в числителя на дробта: цена, тегло, час труд, добавена стойност или някакъв друг параметър.

Работих почти 20 години на ръководни позиции в различни компании в Беларус и Русия, участвах в консултантски проекти в десетки различни индустрии - и ето изводите, които формулирах относно повишаването на производителността на труда.

Заключение 1.За да може предприятието да се развива постоянно, производителността на труда трябва да расте с по-високи темпове от заплатите. Има два начина да постигнете това.

• За усложняване на произведения продукт, изоставяне на сравнително технологично прости продукти с ниска цена на единица тегло в полза на по-сложни, чиято цена на единица тегло е по-висока. Във всяко предприятие са приложими различни варианти на този подход.
• Използвайте по-производително оборудване. Този метод е икономически изгоден само при условие на серийно производство и само при достигане на определени производствени обеми.

Заключение 2.Всяка компания трябва самостоятелно да разработи мерки за повишаване на производителността на труда; освен това различните работилници на едно и също предприятие ще изискват различни методи. Например в производственото обединение "БелАЗ" разработването на такива подходи се извършва от специална лаборатория за научна организация на труда. За да се повиши ефективността и производителността, те на първо място подобриха централно нормирането и контрола на отклоненията от нормата. Нововъведените стимули за по-интензивен труд се основават на изчислени норми, като делът на променливата част в заплатата не надвишава 30%. В по-малкия завод, който управлявам сега, ние постигаме същите цели, като стимулираме търсенето на резерви за подобряване на производителността на всяко работно място; докато променливата част от заплатата е повече от 60%. Не може да се каже, че една от тези опции е по-добра от другата, но не бих препоръчал да ги разменяте, като въведете първия в предприятие като моето, а втория в предприятие като БелАЗ.

Какво влияе върху производителността на труда

1. Масови и серийни поръчки. Големите производствени обеми оправдават използването на скъпо, но високопроизводително оборудване и дават възможност за стандартизиране на производството в детайли.

2. Иновативен характер на продукта.

3. Хоризонт на планиране на производството. Колкото по-дълъг е периодът, за който се съставят плановете, толкова по-прецизен и ритмичен може да бъде производственият процес.

4. Наличие на дълги и евтини заеми или дългосрочни инвестиции.

5. Степента на автоматизация на събирането на счетоводна информация в производството.

6. Увеличаване на производствените обеми при запазване на броя на персонала поради диверсификация на продукцията и производство на технологично по-сложни продукти.

7. Провеждане на дейности, които стимулират интензификацията на работата на всеки служител (на първо място, подготовката и приемането на подходящи разпоредби за бонуси).

Очевидно ръководителят на дадено предприятие не може да повлияе на първите четири фактора, които са особено важни за повишаване на производителността на труда: най-съществените условия се определят от качеството на провежданата държавна политика. Така че, когато нашите директори се карат за ниската ефективност на поверените им фирми, това не винаги е критика по адрес.

Въпреки това, на свободен пазар, изпълнителните директори могат да стимулират растежа на производителността чрез последните три фактора. Това може да е достатъчно за постигане на благоприятен ефект – дори в на пръв поглед безнадеждни ситуации. Добър пример е положителната динамика на развитие на нашата компания. Още преди 10 години то имаше отрицателни нетни активи и беше под външно управление. И днес, при почти същия брой служители, обемът на продукцията в стойностно изражение се е увеличил повече от 11 пъти, а средната работна заплата - малко повече от пет пъти. В същото време производствените разходи на работник се увеличават почти 11 пъти, докато естествената продукция (измерена в тонове на човек), напротив, намалява почти наполовина поради усложняването на произведения продукт (виж фигурата). Най-бързият начин да се повлияе на ситуацията е въвеждането на нови схеми на заплащане. Ще се спра на този метод малко по-подробно.

Кликнете върху снимката, за да я увеличите

Увеличете производителността с премиум планове за плащане

Всяка схема на заплащане работи само докато показателите за производителност продължават да се покачват. Ето защо е толкова важно да не пропуснете момента, когато растежът приключи: това ще бъде сигнал за вас, че използваните резерви за повишаване на ефективността са изчерпани и трябва да потърсите нови. Разработил съм мотивационни системи за стотици работни екипи и опитът ми показва, че ако намерите правилното решение, ще постигнете осезаем положителен резултат след два месеца. Позволете ми да ви кажа системата, по която нашата компания изчислява бонусите за работниците в цеха за монтаж на машини през последните две години.

И така, при изчислението използваме следните показатели.

1. Изпълнение на плана на работилницата. Базовата (нормална) стойност на възнаграждението за постигане на този показател е 60% (няма горна граница за размера на бонуса - използваме гъвкав подход). Крайната стойност зависи, първо, от процента на изпълнение на производствения план (виж таблица 1), и второ, от два коефициента.

• K1 е съотношението на продукцията на продаваеми продукти (в рубли) към базовия показател, равен на 80 милиона рубли. на месец. Въвеждането на K1 насърчава работниците в магазините да търсят резерви, когато правят трудни планове и ги застрахова срещу изплащане на твърде високи заплати при ниско натоварване.
• К2 е съотношението на основния брой служители (35 души) към действителния. Наличието на К2 в схемата за изчисление предпазва ръководството на магазина от привличане на излишен брой работници за изпълнение на плана, тъй като ако броят им надвиши базовия, коефициентът ще бъде по-малък от единица и общият бонус ще намалее. Уверявам ви: сега, без обективна нужда от допълнителен персонал, молби за нови служители от цеха така и не пристигат.

Както се вижда от таблица 1, първата част от премията за обема на производството, когато планът е изпълнен с 70–100%, е от 0 до 40%. Гъвкавият мащаб ви позволява да поддържате фокус върху резултатите, дори ако целите изглеждат непостижими. Вторият член на тази премия се изчислява по формулата 20% × K1 × K2. Примери за изчисляване на премията за обема на производството за различни входящи данни са дадени в табл. 2.

2. Качество на продукта. Базовата стойност на наградата за предоставяне на този параметър е 30%. Конкретният размер на плащането се влияе, на първо място, от показателите за спазване на технологичния процес, установени при вътрешен контрол, и на второ място, от броя на регистрираните рекламации от клиенти. По този начин този компонент на бонуса не е свързан с производителността на труда - и затова не се спирам на него тук.

Процентът на „работохолиците“ сред ИТ специалистите е невероятно висок: те могат да обсъждат решението на проблем с часове, да седят на компютъра с дни, да ходят на почивка с години, преминавайки от проект на проект. Въпреки това, този аскетизъм по някаква причина може да не повлияе по никакъв начин на ефективността на екипа на ИТ отдела.

Подобряване на ефективността на работата на персонала- проблем на почти всеки ръководител на ИТ служба - от малка фирма до индустриален гигант. Системата за мотивация на персонала често се изгражда чрез проба и грешка, като броят на грешките е доста голям. Как да оптимизираме мотивационните модели? Как да накараме хората да искат да работят точно в тази организация, да работят за постигане на бизнес резултат?

В ИТ услугите често възниква ситуация, когато хората са добре мотивирани да работят по даден проект, разбират целите и задачите на работата, ясно виждат хоризонти, осъзнават области на отговорност и работят с пълна отдаденост. В ежедневната работа картината често е значително различна: хората не мислят за крайните цели на работата си, не изпитват стимул да я вършат възможно най-добре. Оказва се, че отборът минава през спринтовите дистанции бързо и гладко, но постиженията на оставащите дистанции изглеждат много по-скромни. Тъй като мениджърите често не могат да обърнат ситуацията, започва търсенето на външни фактори на влияние. Използват се всякакви обяснения - от общото състояние на руската икономика, което като океан в капка се отразява в организационните особености на отделните компании, до спецификата на руския манталитет, който, разбира се, понякога ви позволява да „върви бързо“, но само поради факта, че преди това е „впрегнато“ дълго и бавно. Въпреки това, колкото и успокояващо и надеждно да изглежда обяснението, то не решава проблема.

За да се разбере причината за това явление, е необходимо да се вземат предвид реалните, а не декларираните организационни принципи на компанията като цяло и на ИТ отдела в частност.

Формула за успех

Те мислят за създаване или подобряване на система за мотивация, когато стане необходимо да се повиши ефективността на служителите, при по-рационално използване на трудовите ресурси. Често мениджърите описват проблема по следния начин: „Хората работят чудесно, обичат професията си - до степен, че са готови да отделят на компанията и личното си време, работейки извънредно по собствена инициатива. Те са добри професионалисти. Но като цяло ИТ услугата не работи толкова ефективно, колкото би могла да бъде, времето и трудовите ресурси се използват нерационално. Често чувството за неефективно използване на трудовите ресурси възниква на интуитивно ниво и не е подкрепено с никакви индикатори. Мениджърите често виждат изход от тази ситуация чрез промяна на системата за мотивация на персонала, което като правило означава увеличение на заплатата.

„Подобряването на представянето на една компания или нейно подразделение не се ограничава до създаването на мотивационни схеми. Ефективността на работата на хората зависи не само от мотивацията, така че е необходимо да се разглежда в комбинация с други значими фактори на влияние. Подходът за създаване на ефективна система за работа с персонала, който практикуваме, се използва доста често на Запад, но все още не е широко разпространен в Русия“, казва Дмитрий Волощук, консултант в направление „Управление на ефективността на персонала“ на Ecopsy Consulting.

В рамките на този подход ефективността се разглежда като производна на три елемента:

• Ефективност = компетентност / организационни бариери x мотивация, където компетентността е професионални знания и умения (а в случай на служител на ръководна позиция, също и управленски умения). Лидерските качества са важен компонент от компетентността на служителите в ИТ услугите, тъй като в бизнес среда, значителна част от която е организирана на принципа на проекта, повечето специалисти от време на време заемат ръководна позиция - ръководител на проекти, ръководител на проектен офис и др.;
• мотивация - система от материални и нематериални стимули, основана на ценностите и ориентациите на хората;
• организационните бариери са нагласи и характеристики на организационната структура, които пречат на хората да работят с пълна отдаденост за доброто на компанията. Това могат да бъдат неорганични правила за работа, стандарти, които затрудняват работата на служителите, пропуски в организационната структура, липса на регламенти и процедури - например процедури за реагиране при проблемни ситуации и т.н.

Въз основа на формулата е възможно дейността на служителите да се разглежда в три измерения - професионализъм, мотивация и корпоративна среда. „За да разберете степента на ефективност на звеното, трябва да погледнете коя точка в тази триизмерна координатна система се намира: колко голяма е компетентността и мотивацията и какви са организационните бариери. Едва след това е възможно да се направи заключение какви стъпки трябва да се предприемат за подобряване на ефективността“, казва Дмитрий Волощук.

Нивото на професионализъм на ИТ специалистите може да се измери с помощта на професионални тестове или въз основа на оценката на прекия мениджър. По-сложна е ситуацията с техните управленски умения и компетенции – често ИТ специалистите не получават никакво обучение по управленски умения и изпълняват управленските си функции въз основа на собствените си представи за тях. Освен това широко разпространена е ситуацията, когато най-добрият ИТ специалист става ръководител на ИТ службата, независимо дали има заложби и умения на лидер или не.

Организационните бариери в различните компании са много индивидуални. Безкрайните задължителни бележки, които трябва да бъдат написани по някаква причина, сложните процедури за координиране на действията, остарелите корпоративни стандарти и много други могат да спрат развитието на една организация. „За хората е трудно да погледнат дейността си отвън и да предприемат стъпки за оптимизирането й – има толкова много текущи оперативни приоритети и няма абсолютно никакво време за критичен преглед. В резултат на това значението на организационните бариери често се подценява. Междувременно опитът показва, че прости стъпки за подобряване на бизнес процесите могат да освободят 20-30% от полезното време на служителите, казва Дмитрий Волошчук. „Освен това, ако човек се занимава с „маймунски труд“, това го демотивира.

Теория и практика

Роман Журавлев: „Практиките за управление на ИТ услугите в компаниите не формират никаква система.“ Както всеки друг процес в системата за управление на ИТ, управлението на персонала трябва да има ясно дефинирани цели, които са ясно свързани с целите на ИТ отдела, съгласни, на свой ред, с фирмените цели и приоритети. За постигането на тези цели трябва да се дефинират задачи, основни дейности, процедури. Трябва да се разпредели отговорността за изпълнението както на отделните процедури, така и на процеса като цяло. Трябва да се разпределят необходимите ресурси, да се осигури наличието на необходимите компетенции. Желателно е да се идентифицират и научат как да се оценяват измерими показатели за ефективността на процеса на управление на персонала. Важно е дейностите по управление на персонала да включват фазите на планиране, изпълнение, оценка и подобряване.

„По правило практиките за управление на ИТ услуги в компаниите не формират никаква система“, казва Роман Журавлев, директор на отдела за ИТ обучение в IT Expert. - Процесите, ако бъдат идентифицирани, взаимодействат неефективно. Целите на ИТ услугата не са определени или не са свързани с целите на компанията. Основните дейности в областта на управлението на персонала се извършват, според него, нещо подобно:

• планиране: количествено - в рамките на квотата за разширяване на персонала, като правило, ежегодно. Изчисляването на квотата не се основава на нищо. В сферата на образованието – в рамките на бюджетите – от една страна, неясни представи за перспективите за развитие на инфраструктурата – от друга.
• вербовка: източниците не са систематизирани. Дейността на съответния отдел на фирмено ниво не дава резултати по отношение на ИТ персонала. Професионално ориентираният подбор се провежда хаотично. Избрани въз основа на експертна оценка на ръководителите на ИТ отделите, служителите се изпращат „на щат“ за регистрация и официални проверки.
• обучение: в пълно съответствие с планирането, тоест на случаен принцип. (Подробен календарен план може не само да се състави, но и да се спазва. Но въпросът „Защо са тези хора и тези програми в него?“ принадлежи към категорията на риторичните въпроси.)
• мотивация: служителите, участващи в проекти, са финансово мотивирани да завършат проекта навреме. Служителите, участващи в оперативни дейности, са мотивирани да задържат като част от общокорпоративна програма за мотивация (заплата, бонуси, „социален пакет“). ИТ директорът се включва в това при специални случаи, като например опит на ключов служител да напусне компанията.

Описаните практики изобщо не са подобни на препоръките, заложени в съвременните модели за управление на ИТ, като COBIT, MOF, които определят необходимостта от ефективно управление на персонала, включително планиране, подбор, обучение, развитие, мотивация, ротация и освобождаване. Причините за това несъответствие според Роман Журавлев са:

• ниско ниво на зрялост на процесите на управление в повечето руски компании;
• несигурност на статута и целите на ИТ услугата във фирмата;
• недостатъчна подготовка на ръководителите на ИТ услуги в областта на управлението;
• липса на адаптирани методи за управление на персонала, отчитащи спецификата на ИТ услугите.

„При такива условия в повечето случаи няма практическа необходимост от „оптимизиране на мотивационните модели“. Те ще останат модели“, казва Роман Журавлев.

„Най-важното е да се изгради мотивационна система за конкретен човек в цялостната система за целеполагане на една компания (или подразделение, ако говорим за ИТ услуга) - казва Елена Шарова, заместник-директор на отдела по корпоративни системи за управление в IBS. - Всеки отделен служител трябва да разбира своята роля в цялостния „механизъм на работа” и да вижда своя принос за общия успех. А схемата за мотивация трябва да е пряко свързана с постигането на бизнес целите на звеното и компанията като цяло.

В процеса на определяне на общите стратегически цели на компанията те се декомпозират до ниво отделни изпълнители. Всеки служител трябва, от една страна, да има списък с ясни цели и обективни критерии за постигането им, а от друга страна, да вижда как работата му допринася за общия успех. Всичко това създава най-важния психологически ефект – чувство за принадлежност към една велика кауза. Без него е почти невъзможно да се заинтересува служител.

Много е важно първоначално да се определят правилата на играта не само по отношение на мотивацията, но и организацията на работа като цяло. Необходимо е ясно да се определи какви са зоните на отговорност на служителите, как работим, как общуваме, как и кой ще контролира работата, как ще наказваме. Правилата за работа (и в частност правилата за мотивация) не трябва да са „черна кутия“ – те трябва да са прозрачни и разбираеми. Колкото по-малко субективизъм, толкова по-добре.”

източници на вдъхновение

Елена Шарова: „Всеки отделен служител трябва да разбира своята роля в цялостния „механизъм на работа“. За да се изгради ефективна система за управление и мотивация на ИТ услугата, подчертава Роман Журавлев, е важно:

• формулират ясно целите на дейността - ИТ услугата като цяло, нейните отделни поделения, отделни изпълнители. Координирайте високите цели с ръководството на компанията, довеждайте ги до вниманието на служителите;
• правят подкрепления зависими само от изричните резултати от ИТ дейности. Наградите за чужди успехи не ви стимулират да работите по-добре. Бонуси и други стимули, базирани на представянето на компанията, могат да допринесат за лоялността на ИТ служителите, но не и за подобряване на качеството на работа;
• определят междинни точки за оценяване на дейностите - семантични или времеви. Бонусът в края на годината насърчава по-добра работа през декември. Резултатите от междинните оценки трябва да бъдат бързи и видими. Бонусът за добро представяне за първото тримесечие, изплатен през септември, се разглежда като закъсняло плащане;
• да направят системата за управление и мотивация адекватна на сложността на организацията, като гарантират простота, справедливост и точност на оценките. Вземете предвид характеристиките на различните начини за управление на дейностите. Използване на данни от системи за автоматизация за дейности по управление на ИТ (записи за извършена работа, отчети, протоколи и др.);
• не забравяйте, че ИТ служителите са различни. Операторът за поддръжка на потребители, програмистът и мрежовият инженер имат различни личностни черти, предпочитат различни предмети на дейност, организират работата си по различни начини ... И ефективната система за управление и мотивация трябва да вземе предвид тези различия;
• осигуряват възможности за професионално израстване. За IT специалистите обикновено е приоритет за кариера. Възможността за обучение гарантира съответствието на професионалното ниво, поддържането и повишаването на квалификацията;
• опитайте се да установите ефективна комуникация с отдела по персонала. Често той не помага на CIO, защото нито една от страните не разбира кои са общите предизвикателства, а не защото тези предизвикателства нямат решения.

Хляб, знание, духовна атмосфера!

„Ако сравним цялата система за мотивация с айсберг, тогава заплатите, бонусите и други материални придобивки са това, което лежи на повърхността, което е видимо и сравнително лесно за сравнение“, казва Надежда Шалашилина, директор „Човешки ресурси“ на групата компании Ланит. „Но нематериалната мотивация е самата подводна част от айсберга, която е много по-голяма и по-дълбока, и не можете да я видите веднага, въпреки че съставлява по-голямата част от блока.“

Засега обаче за повечето хора основният мотивиращ фактор е материалната мотивация. Но върху този фактор, според Елена Шарова, трябва да се работи фино и компетентно: „Финансовото възнаграждение не е просто покупка на квалификацията на човек, то трябва да го мотивира да постига конкретни цели и да го стимулира да расте. Често срещаното „ритуално“ увеличение на заплатата годишно с определен процент по никакъв начин не мотивира за постигане на успех. Служителите го възприемат като факт и не виждат връзката между увеличението на заплатите и повишаването на тяхната квалификация. А по-способните служители не са мотивирани за бързо професионално израстване, защото не виждат как доходите им зависят от качеството на работата. По този начин трябва да се формира обективна оценка (в парично изражение) на способностите на служителя, като се вземе предвид приносът на служителя за постигане на целите на проекта (ако говорим за управление на проекти) и възможностите за неговото професионално израстване.

Един от ефективните механизми за материална мотивация е сертифицирането на персонала. По време на процеса на сертифициране служителят съгласува целите за годината, свързани с професионалното и кариерно израстване. Във формуляра за сертифициране са записани не само неговите задължения, но и план за развитие - в коя нова роля трябва да се пробвате, какви умения и компетенции трябва да развиете, за да стъпите на ново ниво. Работните цели за годината поставят основата за развитието на определени умения. Нарастването на квалификациите, развитието на умения и компетенции е последвано от промяна в компенсацията.

Вторият инструмент за изграждане на мотивационни схеми е мотивацията чрез цели. „Целите трябва да са ясни и да се поставят ясни индикатори за тяхното постигане, за да няма разминавания“, подчертава Елена Шарова. - Принципът е, че по-добрият резултат гарантира по-голяма награда. Винаги има бонус фонд. Необходимо е само да се даде смисъл на бонусите, които традиционно се издават в различни компании годишно, тримесечно или месечно, трябва да ги обвържете с постигането на конкретни цели. Този механизъм не трябва да бъде „черна кутия“, а трябва да бъде ясен и обективен.

„Като се има предвид безспорното значение на паричния фактор, според мен нематериалната мотивация е най-надеждният начин за задържане на висококвалифицирани специалисти, особено в условията на недостиг на персонал и бързо нарастване на заплатите“, казва Надежда Шалашилина. „И всичко това, защото именно нематериалната мотивация дава на хората общи ценности и цели, страст към работата им, възможности за развитие и себереализация, признание и истинско удоволствие от работата.“

В ИТ индустрията, по всичко личи, основният фактор за нематериална мотивация е професионалното и кариерно израстване. Затова е необходимо да се планира как служителят ще расте както професионално, така и кариерно в перспектива от две-три години, казва Елена Шарова. „Тук инструментът за оценка на представянето отново влиза в действие“, продължава тя. - Именно по време на атестирането (ако това е оперативна, а не формална процедура в компанията) се разработват целите за личностно израстване на служителя и те се съгласуват с общите цели на компанията.

За да осигури съгласуваност между стратегическите цели на компанията и целите на отделните служители, IBS възприе подход „отгоре надолу“ за оценяване – първо ръководството, а след това надолу по служебната стълбица. Благодарение на това общите цели на най-високото ниво се декомпозират в специфичните цели на всеки служител. В съответствие с работните цели на служителя се поставят цели за развитие - какво трябва да научи, какво да усвои. Освен това, за да покажем възможностите за развитие на служителите, ние винаги поставяме малко по-амбициозни цели в сертифицирането, отколкото се изисква от квалификацията. Това го стимулира и мотивира да се развива, дава увереност, че има много перспективи и има възможност постоянно да учи нови неща.”

Сред другите важни фактори на нематериалната мотивация може да се отбележи значението на личността на лидера. „Очевидно лидерът и атмосферата, която създава в екипа, означават много – чрез лидера се предава мисията на компанията, той трябва да разпалва сърцата. Но все пак организационната структура, особено ако говорим за индустриален мащаб, не трябва да се основава на личността на лидера, а преди всичко на определена култура, регулации, правила за взаимодействие и планове за развитие,” Елена Шарова вярва.

Според проучване, проведено от Ecopsy Consulting на тема „Какво задържа талантливите служители в компанията на първо място?“ 91%) се оказа личността на прекия ръководител. Високото ниво на доходите не се издига над третото стъпало (16,42%). „Хората си остават хора. Важен е материалният компонент, но по-важни са условията – професионални и лични. Никой не е готов да работи с хора, които са неприятни за себе си и преливат вода от празно в празно, - обобщава Дмитрий Волощук. - Темата за нематериалната мотивация от руските компании все още е слабо усвоена, до голяма степен поради факта, че потенциалът на материалната мотивация не е използван. Конкуренцията за специалисти до голяма степен се дължи на този ресурс. Но тъй като вече сме в ситуация, в която кандидатите формират пазара, а търсенето за тях е много по-голямо от предлагането, въпросът с нематериалната мотивация ще стои остро през следващите години. Когато заплатите достигнат тавана, ще се търсят други ресурси. И тук руският пазар ще следва западния път: най-вероятно това ще бъде мотивация, която е скъпа за компанията, но се дава на служителите под формата на нематериални предимства: социален пакет, възможност за безплатно образование и отдих, плащане за редица семейни нужди - застраховка живот, плащане за образование на децата и т.н. Тези практики са добре развити на Запад и скоро ще бъдат активно прилагани в руските компании.

Как да направим тайната ясна

Разработването на система за мотивация за всяка компания е индивидуално, зависи от много вътрешни и външни фактори. „Когато създавате система за мотивация, е необходимо преди всичко да разберете вътрешните нагласи на хората и как техните собствени цели са свързани с целите на компанията“, подчертава Дмитрий Волошчук, консултант в Ecopsy Consulting. - В момента, когато се разработва система за мотивация за оперативна дейност, е много важно да се разбере, от една страна, какво компанията очаква от служителите и за какво е готова да ги мотивира, а от друга страна, какво хората очакват от компанията.

Ако системата мотивира за едно нещо, а хората очакват друго от компанията, тогава системата за мотивация няма да работи, защото не е подходяща за тези конкретни хора. И обратно – мотивационните схеми трябва да са адекватни на очакванията на компанията от персонала. Ако една компания очаква работа в екип от отдел, но системата за мотивация е насочена към насърчаване на проявата на индивидуални качества, без да взема предвид как човек е включен в екипната работа и работи за общ резултат, сплотен екип няма да се получи.

Вътрешните нагласи на хората са трудна област за идентифициране. Те са съставени от социални, групови и индивидуални предпочитания, цели и традиции. Но въпреки цялото разнообразие от вътрешни мотиви, някои характерни черти, присъщи на ИТ специалистите, могат да бъдат идентифицирани.

Живот от проект на проект

Надежда Шалашилина: „Нематериалната мотивация е подводната част на айсберга.“ Когато избират служители, мениджърите симпатизират на хората с еднакви мисли. В резултат на това с времето екипът се изгражда от хора с еднакъв начин на мислене. Наред с очевидните предимства, този подход има и някои недостатъци.

Днес ръководителите на компании и техните подразделения в преобладаващата част от случаите са хора, насочени към постоянно професионално и кариерно израстване, а ИТ секторът, както вече беше отбелязано, се отличава с факта, че професионалното израстване има приоритет. Всяка следваща стъпка на професионално израстване, като правило, е свързана с участието във всеки проект. Съответно много ИТ специалисти са развили дизайнерско мислене. Ставайки лидери, те избират служители с подобни бизнес качества. Ако работата на ИТ отдела в такава ситуация е организирана на проектен принцип, тя ще бъде много ефективна, особено в динамично развиваща се компания. Но ако текущите оперативни дейности на служителите не са маркирани с ясни времеви периоди и ясно описани цели, хората в тази „равнина“ бързо започват да губят желание за живот и скоро тръгват да търсят нови Еверест. „Ежедневните дейности на такива служители могат да бъдат организирани под формата на мини-проекти, с ясни цели и ясна система за оценка на резултатите“, казва Дмитрий Волошчук. „Мотивацията трябва да бъде изградена по такъв начин, че хората да виждат ясни насоки и да осъзнават какво ще означава за тях да постигнат или да не постигнат целите си.“

Дизайнерското мислене е изпълнено с друга опасност. Хората, които са свикнали да работят по проекти, смятат за необходимо да се включат в изпълнението на възможно най-много проекти, независимо от реалната възможност за завършването им. Основният показател за професионален провал те считат отхвърлянето на проекта. Поради това ИТ отделът може да участва в много едновременно реализирани вътрешни проекти, насочени към автоматизиране на различни бизнес процеси или подобряване на създадените системи. В същото време общият обем на работата значително надвишава възможностите на наличните ресурси. Съответно десетки проекти могат да стоят в недовършен вид с години. „Съществената разлика между вътрешен ИТ отдел и независима компания, изпълняваща проекти на пазара, е, че вътрешният отдел не оценява собствената си рентабилност“, отбелязва Дмитрий Волошчук. - Такава е ситуацията в повечето IT отдели на големите компании. Разбира се, мениджърът ще трябва да филтрира предложенията на вътрешните клиенти въз основа на ресурсите, с които разполага. Но като правило самият той се характеризира с проектно мислене и сформира екип от съмишленици. Кръгът се затваря.

В такава ситуация предлагаме да променим ценностната ориентация - основното е не броят на реализираните, а броят на успешно реализираните проекти. Това автоматично води до създаване на филтър от клиентски предложения - само онези проекти, към които функционалните звена наистина се интересуват, се приемат за работа. В същото време очевидно безперспективните проекти трябва да бъдат прекратени, за да не се пилеят ресурси.”

Синдром на треньора на играча

Проблемът с "играещия треньор" е много характерен за IT отделите. ИТ служителите са страхотни професионалисти с високо ниво на знания и богат опит. Те са преминали от начинаещи програмисти и системни администратори до професионалисти на високо ниво, познават задълбочено предметната област и разбират добре какво правят техните подчинени на всички нива. Текущата им работа обаче е по-скоро в областта на управлението, отколкото в конкретна област. Основната функция на тези специалисти е да поставят задачи и да следят за тяхното изпълнение. Но познаването на предметната област и липсата на управленски умения водят до факта, че те са склонни да анализират всеки проблем, който служителите имат твърде задълбочено или да се заемат сами да коригират недостатъците. На всяка молба за помощ или в процеса на наблюдение на изпълнението на поръчки те отговарят не като мениджъри, а като инженери. „Това е много често срещан проблем в ИТ“, отбелязва Дмитрий Волошчук. - Звеното работи неефективно, тъй като служители с по-високо служебно и квалификационно ниво изразходват времето и усилията си за решаване на проблемите на своите подчинени. Те много обичат работата си и не могат да откажат интересни задачи в предметната област, тъй като управленските задачи не ги вълнуват толкова много. В такава ситуация е много важно да се изгради система от приоритети в мотивационната схема. Ако служителите са мотивирани за бизнес резултат, те ще решат проблема като цяло, без да навлизат в дребни детайли.”

Публично над частно

Дмитрий Волошчук: „Мотивацията трябва да бъде изградена по такъв начин, че хората да виждат ясни насоки.“ Друга често срещана грешка при създаването на система за мотивация е, когато системата мотивира хората само за индивидуална работа и всички показатели отразяват личната ефективност на всеки служител. В такава ситуация служителите нямат чувство за екипност, колективна взаимопомощ и подкрепа за удобна работа. Освен това в отбор, в който всеки се чувства "звезда", няма отборен ефект. След като са объркали, хората несъзнателно са склонни да лобират за приоритетите на сайта си, което забавя общата кауза. Няма достатъчно синергичен ефект от работата на екипа.

„Необходимо е да се създадат показатели за колективната работа на отдела“, съветва Дмитрий Волощук, „и да се подкрепи постигането на тези показатели с бонусна система. Наградите в този случай ще бъдат разделени: част се издават на базата на общи показатели, а част - на базата на индивидуални. В този метод на мотивация няма нищо революционно - така например беше организирана бонусната система в промишлените предприятия още в съветско време. Но на ИТ директорите почти никога не им хрумва да приложат този опит в работата на подчинения им отдел. Може би на пръв поглед идеята за сравняване на труда на човек, който произвежда материални ценности, с труда на човек, който създава интелектуални ценности, изглежда абсурдна. Но ако погледнете по-отблизо, има много общо в процеса на организиране на тяхната работа и цели. Необходимо е само да се изгради система за мотивация в строго съответствие с очакванията на служителите.”

Бележка на CIO

Като всяка сфера на дейност, сферата на информационните технологии преминава през различни етапи от жизнения цикъл. Първо, творците идват в нова област, но с течение на времето се развиват технологии и се появява широк слой занаятчии. Появява се ясна процедура, набор от алгоритми и шаблони, предназначени за решаване на проблеми. Това е необходимо и неизбежно. Тъй като ИТ индустрията е доста млада, творчеството в нея се превърна в занаят сравнително наскоро. Ето защо днес е характерна ситуацията, когато ИТ специалист, достигнал най-високо професионално ниво, губи интерес към предметната област, което вече не му дава възможност да решава проблеми с все по-висока сложност. Възниква сакраменталният въпрос: какво да правя? „Има два изхода: или избутайте професионалните приоритети на заден план и се наслаждавайте на живота, или потърсете нови приложения в професионалната дейност“, казва Дмитрий Волощук. - Ако първият вариант е неприемлив, то за CIO решението на проблема може да е в смяната на ролята, в навлизането в управленската дейност. Освен това ИТ средата е подредена по такъв начин, че човек да може да достигне много високо кариерно ниво, като същевременно остава експерт.

Днес компаниите имат сериозна нужда от подобряване на ефективността на ИТ услугите, от повишаване на тяхната управляемост. ИТ услугите имат големи бюджети, големи перспективи, големи рискове с неграмотно управление. Ситуацията стигна до критична точка, когато е необходимо да се достигне качествено ново ниво на управление на ИТ услугите. Компаниите вече започнаха да позволяват на ИТ мениджърите да участват в управлението на бизнеса, в стратегическото планиране. Съответно ще се търсят не само специалисти, но и специалисти с качества и знания на мениджър. Тези, които съчетават и двете роли – експерт и мениджър, вече стават конкурентни и интересни за пазара.“

Елена Некрасова

Автоматизация на счетоводството за всеки бизнес

Дял