تدابير لتحسين كفاءة الوحدة. كيفية زيادة إنتاجية الفريق؟ أحدث الأساليب

احتمال النمو هو حافز لكل رجل أعمال. أحد أهم الموارد لأي شركة في طريق التطوير هو موظفوها. يعتمد رفاهية الشركة على جودة عملهم. يسمى اعتماد مقدار العمل المنجز على الوقت المستغرق في تنفيذه بإنتاجية العمل. اليوم سوف نتعرف على الأهمية الاقتصادية لإنتاجية العمل وطرق زيادة هذا المؤشر.

تعريف

تتيح لك إنتاجية العمل تقييم فعالية عمل موظفي المؤسسة. كلما زاد ذلك، قل إنفاق الإدارة على الموارد لإصدار المنتج النهائي. وبالتالي، فإن الإنتاجية العالية تضمن أيضًا ربحية عالية. كفاءة العمل هي تحقيق الأداء الجيد من قبل موظفي الشركة بتكلفة منخفضة. وتشمل الإنتاجية بدورها الكفاءة في إنتاج المواد، وحجم السلع المنتجة لفترة معينة من الزمن، وتكاليف العمالة اللازمة لإنتاج وحدة الإنتاج. قبل النظر في مؤشرات وطرق زيادة إنتاجية العمل، سنتعرف على كيفية تصنيفها.

تصنيف

إنتاجية العمل هي من الأنواع التالية:

1. فِعلي.
2. نقدي.
3. ممكن ممكن.

فِعليوخلافا للاعتقاد الشائع، لا تستدعي الأداء الذي يمكن تسجيله في الشركة في الوقت الحالي. في الواقع، هو الأداء فيما يتعلق بكمية السلع / الخدمات التي تم إنتاجها / تقديمها من قبل الشركة.

نقديتوضح الإنتاجية ما يمكن تحقيقه إذا تم التخلص تمامًا من التكاليف الحالية وأسباب التوقف عن العمل، دون تغيير المعدات والمواد. ومن الناحية العملية، فإن احتمال تحقيق مثل هذا الأداء ضئيل للغاية. يتم استخدامه كنوع من المعايير التي يجب أن يسعى موظفو الشركة إلى تحقيقها. تتم مقارنة الأداء الفعلي بالأداء الفعلي للحصول على تقييم مناسب له.

ممكن ممكنإن الأداء يشبه النقد، ولكنه ينطوي على نهج أكثر عالمية. يوضح هذا المؤشر عدد المنتجات التي يمكن إنتاجها عند مستوى معين من التطور الحضاري وفي ظروف طبيعية معينة، إذا تم تقليل تأثير التوقف والتأخير إلى الصفر.

معايير التقييم

ومن أجل تحديد قيمة فعالية عمل الموظفين بشكل صحيح، لا بد من معرفة أهم معايير تقييمه. هناك سبعة من هذه:

1. فعالية. وهي توضح مدى فعالية الشركة في تحقيق أهدافها وما هي قدراتها الإنتاجية.
2. الربحية. يعبر عن مدى مبرر واقتصادية الشركة في إنفاق مواردها.
3. جودة. النسبة بين النتائج المتوقعة والفعلية للشركة.
4. الربحية. نسبة تكاليف الإنتاج الفعلية إلى الربح الذي تم الحصول عليه بالفعل.
5. الأداء في الواقع. النسبة بين حجم تكاليف العمالة وحجم البضائع المستلمة أو الخدمات المقدمة.
6. جوده الحياه الوظيفيه. معيار مهم يهمله أصحاب العمل عديمي الضمير هو زيادة حجم الإنتاج. يوضح مدى كفاءة تنظيم عملية العمل وبقية الموظفين. في الصناعات الثقيلة وفي البناء، تعتبر طرق زيادة إنتاجية العمل المرتبطة بنوعية الحياة العملية ذات أهمية خاصة. في المؤسسات الكبيرة، غالبًا ما يتم استخدام الاستطلاعات المجهولة لتقييم هذا الجانب، حيث يمكن للجميع تقديم تعليقات واقتراحات للإدارة.
7. ابتكار. يعكس سياسة الشركة فيما يتعلق بإدخال الابتكارات في تنظيم عملية الإنتاج والعمل. ومن المهم عند تقديم الابتكارات الاحتفاظ بالإحصائيات التي توضح الفرق في مقدار الربح قبل الابتكار وبعده.

العوامل المباشرة

وبالنظر إلى عوامل وطرق زيادة إنتاجية العمل، يتفق معظم الخبراء على أن هناك عاملين رئيسيين يؤثران على الإنتاجية:

1. مؤهل. ومن المنطقي أنه كلما ارتفعت احترافية الموظف، زاد العمل الذي يقوم به لكل وحدة زمنية. تفضل العديد من الشركات "تثقيف" الموظفين الضروريين داخل الشركة، والتضحية بالإنتاجية في البداية، ولكن نتيجة لذلك، تحصل على موظف مثالي تقريبا. إن مثل هذه الطرق لزيادة إنتاجية العمل فعالة، ولكن ليس دائما. كما تبين الممارسة، فإن إشراك المهنيين ذوي الخبرة يكون أكثر فائدة، خاصة إذا كان مجال نشاطهم ينطوي على وجود أي معرفة ومهارات محددة. على سبيل المثال، عند اختيار طريقة لزيادة إنتاجية العمل في شركات النفط والغاز، سيكون من الخطأ إهمال الموظفين المؤهلين.
2. إدارة الوقت. مهما كان الشخص مختصا وذو خبرة، فإن يوم عمله لن يكون فعالا دون القدرة على تخصيص الوقت. من خلال تحديد المهام التي يجب حلها خلال فترة زمنية محددة بدقة، يساعد صاحب العمل الموظف غير المنظم على القيام بعمله بشكل أكثر كفاءة. يوجد اليوم عدد من الأساليب التي يمكنها زيادة إنتاجية العمل بشكل كبير من خلال التوزيع الكفء لوقت العمل.

هناك العديد من العوامل غير المباشرة التي تترتب على عامل إدارة الوقت: تحديد الأهداف بكفاءة، والأولويات الواضحة لتحقيقها، وتخطيط الأشياء مع إعادة الحساب لفترة معينة، وأخيرا، الدافع الصحيح.

يجدر الخوض في الجانب الأخير بمزيد من التفصيل. والحقيقة هي أنه في الأعمال التجارية المحلية، يرتبط تحفيز الموظفين، كأحد الطرق الرئيسية لزيادة إنتاجية العمل، بعدد من المشاكل. يفضل العديد من المديرين تحفيز موظفيهم من خلال تهديدهم بفقدان وظائفهم. نظرًا لوجود وظيفة دائمًا لمتخصص جيد في سوق العمل الحديث، فإن أساليب التحفيز هذه غير فعالة. لذلك، من الأصح استخدام الأساليب المالية للتحفيز، ودفع مكافآت لأولئك الذين يتعاملون مع عملهم بمسؤولية.

أما العقوبات فهي أسوأ بكثير. إلا أن هذه القضية لها جانب آخر. الحقيقة هي أن الدافع المالي يعمل فقط على الموظفين المهتمين بالحصول على أجور متزايدة. ثم هناك هؤلاء العمال الذين لن يتجاوزوا الحد الأدنى من خطة العمل من أجل المال. يمكن تحفيز مثل هذه الوحدة من خلال احتمال الفصل. اتضح أن صاحب العمل يحتاج إلى تعلم كيفية فهم الناس واختيار طرق لزيادة إنتاجية العمل. يلعب اتجاه الدورة التدريبية (ناقل التطوير) للمؤسسة أيضًا دورًا مهمًا هنا.

مظاهر إنتاجية العمل في الممارسة العملية

ويشير انخفاض تكاليف العمالة اللازمة لإنتاج وحدة الإنتاج، مع الزيادة الإجمالية في حجم السلع المنتجة، إلى توفير في وقت العمل. في هذه العملية، من المهم تقليل تكاليف العمالة إلى الحد الأدنى دون المساس بجودة المنتج. وفي هذا الصدد، يفضل المديرون تعيين موظف واحد مؤهل تأهيلا عاليا وتعيينه براتب مرتفع، بدلا من توظيف عشرة موظفين عديمي الخبرة ومنخفضي الأجر، والذين، حتى لو اجتمعوا، سيجلبون قيمة أقل. غالبًا ما يتم التغاضي عن هذه الطريقة وغيرها من الطرق الأولية لزيادة إنتاجية العمل.

إن التحسين المستمر لجودة المنتج أو الخدمة المقدمة، بنفس حجم الإنتاج، هو أولوية لجميع رواد الأعمال. وفي هذا الصدد، يُنصح بإدخال أكبر عدد ممكن من الخطوط الآلية في عملية الإنتاج وتقليل عدد الموظفين الذين يخدمونها.

يعد تقليل وقت العمل نتيجة إيجابية أخرى لزيادة الإنتاجية. ويتم تحقيق ذلك من خلال ضغط عملية الإنتاج وإدخال أساليب مبتكرة. توفر هذه الإجراءات وقت الموظفين وتسمح لهم بالتركيز على عملية العمل. وبالتوازي مع ذلك، يمكن تحقيق زيادة مستمرة في الإنتاجية، وهي مهمة صعبة في حالات أخرى.

العوامل غير المباشرة

هناك مجموعتان من العوامل التي تؤثر بشكل غير مباشر على إنتاجية العمل وجودة المنتجات أو الخدمات المقدمة: الخارجية والداخلية.

العوامل الخارجية تشمل:

1. طبيعي. يمكن أن تؤثر الظروف الجوية غير المواتية (درجات الحرارة المرتفعة/المنخفضة، والأمطار الغزيرة، والرياح القوية، وما إلى ذلك) سلبًا على الإنتاجية. وهذا مهم بشكل خاص عند تحديد طرق زيادة إنتاجية العمل في الزراعة وغيرها من المهن التي يتوقع فيها اتصال كبير بالطبيعة. وفي الوقت نفسه، تؤثر العديد من عوامل هذه المجموعة على سير العمل المرتب في الداخل. على سبيل المثال، بسبب انخفاض درجة حرارة الهواء، مع عدم كفاية تدفئة الغرفة، سيتعين على العمال اتخاذ خطوات إضافية للإحماء، بدلاً من أداء واجباتهم.
2. سياسي. يؤدي التقسيم الطبقي الاجتماعي، عندما يحصل بعض الأشخاص على جزء من الدخل من نتيجة عمل الآخرين، إلى انخفاض في تحفيز العمال.
3. الاقتصادية العامة. وتشمل هذه: مقدار الضرائب، ووجود أو عدم وجود فوائد ودعم من الدولة، وأكثر من ذلك بكثير.

العوامل الداخلية تشمل:

1. تطبيق تقنيات الإنتاج أو التنظيم الجديدة في أنشطة الشركة.
2. تصحيح هيكل الشركة في الوقت المناسب وتحسين العمليات الداخلية.
3. تحسين الوظائف الإدارية.
4. الدافع العمل المختصة.

طرق تقييم إنتاجية العمل

قبل التفكير في طرق زيادة الإنتاجية في المؤسسة، يجب على رجل الأعمال تقييم الوضع الحالي بشكل صحيح. ولهذا هناك مؤشران رئيسيان: مدى تعقيد سير العمل وحجم المخرجات. وهي تتناسب عكسيا مع بعضها البعض. يمكن أن يسمى الإنتاج النسبة بين التكاليف وحجم المنتج المستلم.

مؤشرات حجم البضائع يمكن أن تكون:

1. قيمة المنتج المنتج أو المشحون.
2. إجمالي السلع ومؤشرات أخرى مماثلة. يمكن أيضًا أن تؤخذ في الاعتبار الكميات التي تم إنتاجها خلال الفترة المشمولة بالتقرير في المؤسسات ذات الصلة.
3. تم الحصول على المؤشرات دون مراعاة الطاقة المستهلكة والمواد الخام وتكلفة استهلاك المعدات.

يمكن فهم التكاليف على أنها تكاليف العمالة والتكاليف الإجمالية. ومع ذلك، فإن المؤشر الأكبر في هذا الصدد هو كثافة اليد العاملة. مع زيادة إنتاجية العمل، تنخفض كثافة العمل. والعكس صحيح - كلما زادت كثافة اليد العاملة، قل إنتاج المنتجات على المدى الطويل. ولذلك، فمن المفيد دائما أن نسعى جاهدين للحد منه.

الميكنة

تحليل الاحتياطيات وطرق زيادة إنتاجية العمل، يجدر الاهتمام بالميكنة. لقد شكل العديد من المديرين رأيًا خاطئًا مفاده أن العواقب السلبية لكثافة العمالة العالية في الإنتاج يمكن تسويتها عن طريق ضغط ساعات العمل دون الاستثمار في الميكنة وتحسين المعدات التكنولوجية. بالاعتراف بمثل هذا التوافق، يمكنك تحقيق شيء واحد فقط - ارتفاع معدل دوران الموظفين. الناس ببساطة لن يتحملوا ظروف العمل الصعبة وسيذهبون إلى صاحب العمل الذي يطور إنتاجه ويعتني بمرؤوسيه.

تتمتع طرق الميكنة لزيادة إنتاجية العمل بعدد من المزايا المهمة:

1. القدرة على ملاحظة وتحليل العلاقة الواضحة بين تكاليف العمالة وحجم الإنتاج في فترة زمنية محددة.
2. إمكانية تسوية تأثير العوامل الخارجية (المناخ، نظام العمل، الخ) على كفاءة العمل.
3. القدرة على مقارنة الأداء بدقة عبر الأقسام والخطوط عبر المصنع.
4. فرصة لتقييم المجالات الواعدة بوضوح لمزيد من تطوير الإنتاج.

التعرف على مفهوم مثل إنتاجية العمل، تطرقنا بإيجاز إلى طرق زيادته. الآن دعونا نتناولها بمزيد من التفصيل.

اعتمادًا على حجم الشركة وتخصصها، تختار الإدارة اتجاهًا أو آخر للتطوير. لذلك، فإن طرق زيادة إنتاجية العمل في الأسرة واحدة، وفي الشركات الكبيرة مختلفة تمامًا. في الاقتصاد، يتم تمييز الأساليب التالية:

1. تعزيز القاعدة الفنية والمادية. لكي يعمل الموظفون بضمير حي، يجب تزويدهم بكل ما هو ضروري. على سبيل المثال، إذا تعطلت آلة العامل كل نصف ساعة، حتى مع وجود رغبة قوية، فلن يتمكن من إنتاج العديد من الأجزاء في كل نوبة عمل.
2. استخدام أدوات الإدارة الحديثة وزيادة مسئولية المديرين المتوسطين. غالبًا ما يتم استلام جائزة نجاح الإنتاج من قبل موظفي المكاتب الذين لا علاقة لهم بهذا النجاح. وفي الوقت نفسه، إذا قبلوا الابتكارات الفاشلة، فإنهم يتجنبون المسؤولية بكل الوسائل، وينقلونها إلى العنابر. وهذا يؤدي إلى انخفاض كبير في تحفيز الموظفين، الذين تقع المؤسسة بأكملها على أنشطتهم. وهذا مجرد مثال واحد على سوء الإدارة.
3. تحليل الأداء المنتظم باستخدام المدرجات الرسومية. يمكن أن يكون حامل تصور إدارة الأداء طريقة رائعة لتحسين الأداء. يمكنك من خلاله، في شكل رسوم بيانية، تصوير كفاءة العمل في كل موقع من مواقع المؤسسة والانتهاكات التي تم الكشف عنها. من المهم أن يتم تحديد الارتباطات في الموقف التي تؤثر على زيادة إنتاجية كل وردية. الرسوم البيانية التي توضح تكاليف العمالة والموارد المستهلكة لن تكون غير ضرورية أيضًا. يسمح هذا النهج بحل عدد من المشكلات وتحديد طرق النسخ الاحتياطي لزيادة إنتاجية العمل في المؤسسة. بالإضافة إلى ذلك، قد تحتوي الأجنحة الرسومية على معلومات عن الموظفين الأكثر تميزًا. ستعمل هذه الطريقة النفسية البسيطة على زيادة تحفيز الموظفين وإجبارهم على مواكبة زملائهم، إن لم يتجاوزوا الخطة. وبطبيعة الحال، فإن مثل هذه الطرق لزيادة إنتاجية العمل في الأسرة غير فعالة. يتم استخدامها في المنظمات الكبيرة إلى حد ما.
4. - تقديم الوصف الوظيفي لكل موظف. بفضل هذه الوثيقة، سيعرف كل موظف واجباته بوضوح. بالإضافة إلى ذلك، فإن الوصف الوظيفي المختص سيجعل من الممكن حماية الموظف في حالة محاولة الرؤساء المباشرين تحويل المسؤولية عن أخطائهم إليه.
5. تحسين ظروف العمل والراحة. لكي يرغب الأشخاص في العمل بكفاءة عالية وضمان النمو السريع لشركتهم، من الضروري الاهتمام بظروف العمل والراحة المريحة. يجب على جميع موظفي المؤسسة أن يروا أنهم موضع تقدير.
6. تحفيز. يجب أن يعلم كل موظف أن العمل الإنتاجي والمبادرة سيجلب له دخلاً إضافياً. لقد كان هو، وليس عشرات من قادته.
7. المشاركة المباشرة للموظف في القضاء على المشاكل القائمة. يعرف العمال العاديون الإنتاج ونقاط ضعفه أفضل بكثير من المديرين. ولذلك، فهي تستحق الاستماع إليها.
8. تقييم واعتماد جميع مؤشرات كفاءة العمل. يجب أن يكون كل موظف على علم بالوضع الحالي في الشركة وطرق تحسينه. الأعداد الجافة من التقارير التي يجمعها الغبار على الرفوف لا تؤدي إلى تحسين الإنتاجية.

إن العوامل والطرق الموصوفة لزيادة إنتاجية العمل بسيطة للغاية، ولكن لسبب ما غالبًا ما ينسى مديرو الشركة ذلك. يؤدي إهمال هذه الأساليب إلى انخفاض الأرباح وخسارة الموظفين القيمين. عند اختيار الطرق التي سيتم تطبيقها لزيادة إنتاجية العمل، يجب على رائد الأعمال أن يأخذ في الاعتبار الخصائص الفردية لنوع عمله.

طرق غير قياسية

بالإضافة إلى الطرق الواضحة لزيادة الإنتاجية في المنظمة، هناك أساليب نفسية بحتة، والتي على الرغم من بساطتها الظاهرة، لها تأثير قوي على نجاح المؤسسة. فيما يلي أهمها:

1. مال. أجرى العلماء الأمريكيون تجربة شارك فيها 500 ألف شخص. ونتيجة لذلك، ثبت أن إنتاجية العمل تزداد عدة مرات عندما يفكر الموظفون في المال أو يرونه أمامهم. بالإضافة إلى ذلك، يساعد الاتصال بالمال على تحسين علاقة الموظفين مع بعضهم البعض ومع الآخرين.
2. باستخدام الرسل. لقد وجد العلماء الأمريكيون أن استخدام برامج المراسلة الفورية لأغراض تجارية لا "يسرق" الوقت، بل على العكس من ذلك، يحسن إنتاجية العمل. الحقيقة هي أنه وفقًا للبحث، فإن حل المشكلات باستخدام برامج المراسلة الفورية أسهل وأسرع من حل المشكلات عن طريق الهاتف أو من خلال الرسائل الشخصية. بالطبع، نحن نتحدث عن الحالات التي يكون فيها الاتصال الشخصي بالموظفين غير ممكن.
3. دهان الحائط. يعتقد علماء من اليابان أن لون الجدران له تأثير مباشر على الإنتاجية. لذلك، في الغرف ذات الجدران الصفراء، يعمل الناس بشكل أكثر كفاءة. اللون الأسود يجعل الموظفين يقومون بواجباتهم بمثابرة كبيرة. الجدران الحمراء تجعل الناس يشعرون بالتمكين، ولكنها تجعلهم أكثر عدوانية. الألوان الزرقاء (يمكن أن تسبب حالات اكتئاب) والرمادي (تسبب النعاس) لها تأثير سلبي على الإنتاجية.
4. رومانسيات المكتب. يقول العلماء الإيطاليون في إحدى المقالات حول طرق زيادة إنتاجية العمل إن الرومانسية في العمل هي نوع من هزة الجسم وتقويته، ونتيجة لذلك، يكون لها تأثير إيجابي على إنتاجية العمل.
5. مزاح. العلماء الأمريكيون على يقين من أن الفكاهة في مكان العمل هي المفتاح لخلفية عاطفية مواتية، حيث يصبح الشخص أكثر تواصلاً ويبدأ العمل بكفاءة أكبر.
6. شاشات كبيرة. لقد أثبت باحثون من فرنسا أن استخدام الشاشات مقاس 30 بوصة، بدلاً من الشاشات المعتادة مقاس 17 أو 19 بوصة، يمكن أن يزيد من إنتاجية العمل بنسبة 50-65%. والسبب في ذلك بسيط - فالشاشة الكبيرة تتيح لك العمل مع عدة نوافذ في وقت واحد. عند استخدام الشاشات الصغيرة، يتم قضاء الكثير من الوقت في تبديل النوافذ وتمريرها. ومع ذلك، يعتقد علماء آخرون أن استخدام شاشات العرض الكبيرة لا يزيد الإنتاجية بقدر استخدام عدة شاشات في وقت واحد (5% مقابل 30%). بطريقة أو بأخرى، فإن زيادة مساحة "سطح المكتب" لها تأثير إيجابي على الإنتاجية.
7. شتم. أحد الأساتذة في إحدى الجامعات الإنجليزية المرموقة واثق من أن فرض حظر على استخدام الألفاظ النابية من قبل العمال يمكن أن يؤدي إلى انخفاض في تحفيزهم وإنتاجيتهم. إن استخدام السجادة يسهل على الفريق تحمل المواقف العصيبة ويعزز التضامن بين الموظفين.
8. النزاعات. لقد وجد العلماء الأمريكيون أنه في عملية الجدال ومناقشة الأفكار الجديدة بين الزملاء، تنشأ القرارات الصحيحة.
9. سعادة. وفقاً لدراسة أجراها خبراء اقتصاديون أمريكيون، فإن الموظفين السعداء يعملون بشكل أفضل بنسبة 10-15% من أولئك الذين يشعرون بالتعاسة أو يفتقرون إلى الانسجام في حياتهم.

كما ترون، يعتمد الكثير على أصحاب العمل أنفسهم وعلى ظروف العمل.

يفرض الوقت الحالي العديد من المهام الصعبة على الشركات، أحدها هو إيجاد الطرق الأكثر فعالية لزيادة إنتاجية العمل. ووفقا لهذا المؤشر، كما تظهر الدراسات، فإن مؤسساتنا المحلية متخلفة كثيرا عن الشركات الغربية.

في هذه المقالة سوف تقرأ:

• ماذا تعني "زيادة الإنتاجية" من الناحية الاقتصادية والأعمال؟
• كيفية تحديد عوامل النمو والاحتياطيات لزيادة إنتاجية العمل
• لماذا لا يسعى بعض الموظفين إلى الإنتاجية وماذا يفعلون حيال ذلك؟
• كيفية اختيار الطريق الصحيح لتحسين الإنتاجية
• كيفية تحفيز الموظفين ليكونوا أكثر كفاءة
• ما هي التحديات الأكثر شيوعًا التي يواجهها القادة عندما يتعلق الأمر بتحسين الإنتاجية؟

مفهوم وأهمية زيادة إنتاجية العمل في المؤسسة

تعد إنتاجية العمل معيارًا لكفاءة وإنتاجية العمال في المؤسسة.

أفضل مقالة لهذا الشهر

إذا قمت بكل شيء بنفسك، فلن يتعلم الموظفون كيفية العمل. لن يتعامل المرؤوسون على الفور مع المهام التي تفوضها، ولكن بدون التفويض، فأنت محكوم عليك بضغط الوقت.

لقد نشرنا في المقال خوارزمية التفويض التي ستساعدك على التخلص من الروتين والتوقف عن العمل على مدار الساعة. سوف تتعلم من الذي يمكن ومن لا يمكن تكليفه بالعمل، وكيفية إعطاء المهمة بشكل صحيح حتى تكتمل، وكيفية التحكم في الموظفين.

أنواع الأداء:

• الفعلي - هذه هي نسبة الحجم الفعلي للمنتجات المصنعة وتكاليف العمالة المتكبدة؛
• النقد - يشير إلى حجم الإنتاج المحتمل في حالة تجنب توقف الإنتاج والتوقعات وما إلى ذلك؛
• الإمكانات - حجم الإنتاج المتوقع عند إزالة عوامل النفايات الأخرى من سير العمل، وتحديث المعدات وتحسين المواد المستخدمة.

هل من الواقعي إجبار الموظفين على العمل بكفاءة أكبر وبالتالي ضمان زيادة إنتاجية العمل في المؤسسة؟ تمامًا. ولهذا ليس من الضروري على الإطلاق أن تختفي في العمل حتى منتصف الليل، دون أن يكون لديك وقت حتى لأدنى قدر من الراحة أو الراحة. تكمن الكفاءة في حقيقة أنه في عملية العمل يحقق الموظف نتائج رائعة بأقل تكلفة. من أجل التأثير على كفاءة عمل الموظفين، فمن الضروري فقط أن نلاحظ بدقة 3 جوانب (في المجمع):

لقياس درجة الفعالية - وبعبارة أخرى، لتقييم عمل الموظفين، من أجل فهم إلى أين تذهب، من المهم معرفة نقطة البداية.
توفير فرصة للنمو المهني والتطوير للموظفين بناءً على التقييم.
لتحفيز الموظفين الأكثر فعالية ماليا.

من أجل إدارة كفاءة العمل بكفاءة في المنظمة، ينبغي للمرء أن يتعلم كيفية تقييمها وقياسها. هناك 7 معايير مختلفة لفعالية نظام تنظيم الإنتاج:

الكفاءة - توضح مدى تقدم الشركة في تحقيق أهدافها.

الربحية - تشير إلى توافر الموارد للمؤسسة.

مستوى الجودة – كيف تلبي أنشطة الشركة التوقعات والمتطلبات والمواصفات.

الربحية - نسبة إجمالي الدخل إلى إجمالي التكاليف.

الإنتاجية - توضح حجم المنتج المنتج ومقدار التكاليف المرتبطة به.

جودة الحياة العملية هي رد فعل الموظفين على الظروف الاجتماعية والفنية في المنظمة وأسلوب العمل.

إن إدخال الابتكارات هو نتيجة لإظهار القدرات الإبداعية للموظفين.

في الآونة الأخيرة، كان هناك اتجاه سلبي نحو انخفاض إنتاجية العمل. وفي الوقت نفسه، ينبغي القول أن هذه المشكلة تنشأ في المنظمات ذات أشكال الملكية المختلفة. لذلك ومن أجل ضمان زيادة إنتاجية العمل فإن المهام التي تواجه إدارة الشركات هي كما يلي:

• خفض تكاليف الإنتاج وزيادة مستويات الربح؛
• زيادة مرونة النهج في عملية الإنتاج؛
• زيادة مستوى جودة المنتج؛
• تحسين الرقابة (الفنية والتكنولوجية).

يتم تحديد إنتاجية العمال من خلال الأنواع التالية من العوامل:

قصير المدى، بما في ذلك الموضوعي (التغير في أنواع الكهرباء بسبب الحوادث، المستوى غير المستقر لجودة المواد الخام) والذاتي (قدرة العمل المتغيرة للعمال خلال اليوم، أسبوع العمل، السنة).

طويلة المدى (أسعار الكهرباء، المواد، جودة المعدات).

هناك طريقتان رئيسيتان لتقييم إنتاجية العمل:

1. حساب تكاليف العمالة المباشرة. باستخدامه، يمكنك تحديد الكثافة الفعلية للعمل من خلال ربط تكاليف العمالة المباشرة وساعات العمل القياسية.

2. نسبة الإيرادات من مبيعات المنتج إلى التكاليف:

• رقابة جودة؛
• للإصلاحات المضمونة؛
• للحفاظ على عدد عمال الإنتاج؛
• لصيانة الفريق بأكمله؛
• للحصول على مؤشرات إضافية: وقت الإعداد / الساعات المدفوعة، المنتجات المقبولة / التي تم فحصها، المخطط لها / المنتجة، وقت الإنتاج / مقدار وقت العمل الفعلي، التكاليف المساعدة / المباشرة، عدد العاملين في الإنتاج / المديرين، ساعات الطلبات / الساعات غير المقبولة عملت، والنفقات العامة الفعلية / المخطط لها.

تشمل إدارة إنتاجية العمل ما يلي:

• رقابة جودة؛
• تطوير الطرق المخططة لتحسين الكفاءة؛
• حساب تكاليف العمالة وتقنين العمالة؛
• المحاسبة والرقابة المالية.

من المهم جدًا عدم استبعاد العوامل التي تؤثر سلبًا على زيادة إنتاجية العمل للعمال: انخفاض الأجور في سياق التضخم (انخفاض مستويات المعيشة) وارتفاع تكاليف استعادة القدرة على العمل.

واحدة من أهم مؤشرات التشغيل الفعال للمنظمة هي إنتاجية العمل. ويمثلها حجم المنتجات / الخدمات المنتجة، والتي تقع على وحدة تكاليف العمالة (وبعبارة أخرى، نسبة النتيجة التي تم الحصول عليها وتكاليف العمالة).

تؤدي زيادة إنتاجية العمل في المنظمة إلى:

• زيادة حجم المنتجات المنتجة لكل وحدة زمنية مع ثبات جودتها؛
• تحسين جودة المنتجات التي تم إنشاؤها بنفس الحجم لكل وحدة زمنية؛
• خفض تكاليف العمالة لكل وحدة إنتاج؛
• تخفيض تكلفة وحدة الإنتاج من حصة تكاليف العمالة؛
• تقليل الوقت اللازم لإنتاج ودوران البضائع؛
• زيادة في الحجم ومعدل العائد.

كل يوم عليك أن تفكر في زيادة الإنتاجية

تاتيانا أوتيفا,المدير العام لمصنع طوب السيليكات ألتاي بارناول

في العمل، يجب أن أفكر يوميًا تقريبًا في كيفية زيادة الإنتاجية في مكان العمل. بعد كل شيء، غالبا ما يتعين على المرء أن يواجه مشاكل مثل عدم الوفاء بمعايير العمل اليومية، وهيمنة العمل اليدوي في عملية الإنتاج، ونقص الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا، وارتداء المعدات أمر محسوس. كل هذا أدى إلى حقيقة أن إنتاجية العمل لدينا أقل بنسبة 30٪ من متوسط ​​الصناعة. ماذا فعلنا؟ لقد قمنا بتطوير التدابير التالية لتحسين إنتاجية عمال مصنعنا:

وضع التشغيل. قبل وصولي إلى هناك، كانت شركتنا تعمل في نوبتين. في الشهر الأول، قمت ببساطة بتحليل جميع العمليات التي تجري هناك: لفت نظري انخفاض انضباط العمل، وقام العمال بتغيير نوبات العمل، وتراوح الحمل الفعلي لكل وردية بين 16-60٪ (لأسباب مختلفة)، وكان الإنتاج الشهري لكل موظف واحد حوالي 20000 روبل. ثم قمت بضبط جدول عمل المصنع على وردية واحدة، مما سمح لنا بتنظيم عملية الإنتاج بشكل أفضل وتحسين عدد الموظفين في مؤسستنا. أدى ذلك إلى زيادة إنتاجية العمل بمقدار 2.5 مرة، إلى زيادة بنسبة 11٪ في متوسط ​​\u200b\u200bحجم الإنتاج الشهري، ولم يعد إنتاجها لكل موظف شهريًا 20000، بل أكثر من 50000 روبل.

نظام الدفع. يحصل عمال ورشة إنتاج الطوب اليوم على راتب مقابل 1000 وحدة من المنتجات المشروطة المنتجة (لحساب حجم الإنتاج، يتم تحويل الطوب السميك إلى مشروط). نظرًا لأن نشاطنا يعتمد بشكل مباشر على موسمية الطلب على البضائع، فقد قمنا بتطوير مقياس تصاعدي للرواتب: على مكبس البرج بعد العربة الحادية عشرة، وعلى المكبس الأوتوماتيكي بعد الثلاثين، تزيد معدلات العمال بنسبة 20٪. يتم توفير الأجر بالساعة في المصنع للعاملين في التخصصات المساعدة. بالنسبة لموظفي ورشة الإصلاح، قمنا بتطوير النظام التالي: نقوم بتجميد صندوق المكافآت الخاص بهم لبعض الوقت من أجل الحصول على ضمانات لجودة أعمال الإصلاح التي يقومون بها. على سبيل المثال، في الحالات التي تعمل فيها المعدات بشكل مثالي بعد الإصلاح، يحصل الموظفون على مكافآتهم، ولكن إذا حدث عطل مرة أخرى، فيجب عليهم إلغاء ذلك قبل دفع صندوق المكافأة. بالطبع، لا يحب الجميع هذا النهج في الدفع، لذلك بالإضافة إلى ذلك، لتحفيز العمالة، ندفع لهم مكافأة لضمان العمل الخالي من الحوادث في المصنع.

حتى الآن، يمكننا أن نفتخر بالنمو المستمر في الكفاءة. يتم تسهيل ذلك من خلال تحسين توريد المواد الخام للمؤسسة وتسويق المنتجات. تلخيصًا، أود أن أشير إلى أن التدابير التي طورناها ساعدت في ضمان زيادة إنتاجية العمل في المنظمة بما يقرب من 4 مرات.

لماذا لا يسعى الموظفون إلى زيادة إنتاجية العمل وكيفية تجنب ذلك

راتب قليل؛

من السهل تثبيط الناس عن العمل في شركة ما إذا واصلت إخبارهم بمدى ضآلة ما تدفعه الشركة. عادة لا ينتهي الأمر بالتذمر والشكوى البسيطة. بالإضافة إلى ذلك، يبدأ المحرض بالعمل ببيانات إحصائية عن رواتب الشركات الأخرى، مما يعرض مشروعه إلى ضوء غير مناسب مقارنة بها، إذا جاز التعبير، “يفتح أعين” الموظفين على الوضع الحقيقي في سوق العمل . عادةً ما تعمل طريقة التأثير هذه بقوة. بعد مرور بعض الوقت، حتى هؤلاء الموظفين الذين كانوا صامتين في البداية، لكنهم أومأوا برؤوسهم داعمة لمثل هذا "المتبرع"، يبدأون في التنهد، وبسبب الحالة المزاجية الفاسدة، تختفي رغبتهم في العمل. سيكون هذا الموضوع دائمًا ذا صلة بالشركة، ولكنه يصل بشكل خاص إلى ذروته في وقت دفع الأجور واستلام الموظفين لكشوف رواتبهم. في هذه الأيام، يشعر المحرض بالاكتئاب بشكل خاص بسبب حجم راتبه، ويشكو من أنه لا يستطيع سوى سداد القرض وفواتير الخدمات العامة به.

• بناء الفريق كوسيلة لإدارة شؤون الموظفين بشكل مثالي

كيف تتجنب انخفاض إنتاجية العمل؟ أولا، من المهم للغاية أن ننقل إلى الموظفين الفكرة الرئيسية بأنهم وافقوا طوعا على العمل في ظل هذه الظروف. ولو لم يكن هذا الراتب يرضيهم، لكانوا يبحثون عن وظيفة جديدة لفترة طويلة. والخطوة التالية هي أن نشرح للموظفين أن هناك جانبًا آخر للقياس. على سبيل المثال، بالمقارنة مع مؤسسة أخرى، لا يحصل الموظف على أعلى راتب، ولكن ليس على الأقل. أي أنه يقع ضمن فئة الموظفين الذين يحصلون على متوسط ​​الراتب في الصناعة. وهذا مؤشر جيد جدًا، لأنه. هناك العديد من المؤسسات الأخرى حيث يحصل العمال الذين يؤدون نفس الواجبات على أجور أقل بكثير. وبالتالي، بمجرد أن يبدأ بعض الموظفين في زعزعة استقرار بيئة العمل من خلال شكاواهم وأمثلة الرواتب المرتفعة في المؤسسات الأخرى، قم بتقديم بيانات أخرى من الصناعة على الفور حتى لا تسمح لهم بالتأثير على معنويات الفريق بأكمله.

لا تقدر؛

في كثير من الأحيان، يحب الموظفون الساخطون التحدث عن عدم تقدير الإدارة لعملهم. مثلًا، لن تحصل على كلمة طيبة، بل وأكثر من ذلك، الامتنان منهم، بغض النظر عن المدة التي تعمل فيها بجد في هذه المؤسسة.

كيف تتجنب انخفاض إنتاجية العمل؟ في الواقع، يعد أداء عمل عالي الجودة للموظف معيارًا ضروريًا، وليس سببًا لامتنان خاص من القيادة. بعد كل شيء، فهو لهذا يحصل على راتبه الشهري، وأحيانا مكافأة. هذه هي الطريقة التي يتم بها تقييم عمله. ولكن، في حالة الأداء السيئ لواجباته، قد يتم تغريم الموظف أو حرمانه من المكافآت أو حتى فصله من العمل. وبالتالي، ينبغي نقل الفكرة إلى الموظفين مفادها أنه لا ينبغي للمرء أن يتوقع أي شكر وتقدير خاص من الإدارة على العمل الجيد الذي تم إنجازه. ولكن تجدر الإشارة إلى المزايا البارزة لموظفي الرأس.

زيادة نطاق المسؤوليات؛

لا يمكن للأعمال التجارية أن تقف مكتوفة الأيدي، لأن كل مؤسسة تسعى إلى توسيع نطاق السلع والخدمات لجذب عملاء جدد، وزيادة حجم الإنتاج والمبيعات. وبطبيعة الحال، يؤدي هذا إلى زيادة عبء العمل على الموظفين، ويتوسع نطاق واجباتهم تدريجيا. قد يبدأ الموظفون في الشكوى من أنه مع زيادة معايير الإنتاج، فإنهم لا يتلقون مدفوعات إضافية مناسبة من صاحب العمل.

كيف تتجنب انخفاض إنتاجية العمل؟ يجب أن يفهم الموظفون أن رئيس الشركة سوف يقوم بتحميلها بالعمل طوال الوقت المخصص - ثماني ساعات في اليوم. إذا سمح الموظف لنفسه في السابق باستراحة في العمل لأسباب شخصية ووجبات خفيفة لمدة 3 ساعات في اليوم، فمع زيادة عبء العمل، يمكن تقليل هذه المرة إلى ساعة واحدة (أو حتى تقليلها إلى بضع دقائق). لإدارة المؤسسة كل الحق في القيام بذلك، لأنها تدفع للموظف راتبا لجميع ساعات العمل الثماني.

لا نمو

من المعتقد أن جميع موظفي الشركة يحلمون ببناء مستقبل مهني فيها عاجلاً أم آجلاً. وفي غضون فترة زمنية معينة، يتوقعون الترقيات، ويقدمون أنفسهم كجزء من فريق إدارة المؤسسة. ولكن عندما لا يحدث هذا، فإن دوافعهم للعمل تنخفض بشكل حاد.

كيف تتجنب انخفاض إنتاجية العمل؟ بادئ ذي بدء، ينبغي أن يكون من الواضح للموظفين أنه لا يمكن لجميعهم أن يصبحوا قادة، لأن هذا يتطلب مجموعة معينة من الصفات التي ليست متأصلة في كل شخص: أن تكون قادرًا على تنظيم فريق، وإظهار الصفات القيادية، لتطبيق طريقة "العصا والجزرة" بشكل صحيح، لتكون قادرًا على التلاعب، بعد كل شيء. ولذلك، فإن المتخصص المؤهل تأهيلا عاليا في مجال الاقتصاد أو المحاسبة ليس دائما مناسبا لمنصب إداري. ربما تنطبق قدراته فقط على هذا المجال من العمل، ولن يتمكن من تزويد الشركة بزيادة في إنتاجية الموظفين أو تحسين الموظفين على الفور.

ويحدث ذلك أيضًا عندما يكون الأشخاص "الخاصون بهم" فقط هم من يديرون المؤسسة (الأخ، الخاطبة، الأب الروحي، وما إلى ذلك). ثم يحتاج الموظفون إلى أن يفهموا بلطف أنه من السذاجة جدًا أن يأملوا في تحقيق تقدم وظيفي كبير في هذه الشركة. وأخيرًا، يجب على الموظفين أنفسهم أن يفكروا بجدية فيما إذا كانوا بحاجة إلى مثل هذه الوظيفة، حيث سيتعين عليهم أن يكونوا مسؤولين ليس فقط عن نتائج عملهم، ولكن أيضًا في بعض الأحيان "يحمرون خجلاً" أمام السلطات بسبب أخطاء الآخرين، إقالة الموظفين بناءً على الطلب الأول من الإدارة، والقيام بعمل الموظفين "الجاحد"، وليس لديهم إجازات وأيام مرضية، مثل الموظفين العاديين. بعد كل شيء، يمكنك العمل بأمان في المؤسسة لسنوات، فقط قم بعملك على أكمل وجه، كونك موظفًا ذا قيمة ومحترمة وليس لديه صداع إضافي.

عوامل زيادة إنتاجية العمل واحتياطيات النمو

يتم تمييز إنتاجية العمل كمؤشر للديناميكيات، أي أنها مهمة فقط في حالة حدوث تغيير تدريجي.

تعد زيادة إنتاجية العمل أحد العوامل الرئيسية التي تسمح بزيادة حجم الإنتاج والدخل.

هناك العديد من العوامل التي تؤثر على نمو إنتاجية العمل. عوامل زيادة إنتاجية العمل في المؤسسة (بعبارة أخرى: الاحتياطيات) هي مجموعة من الأسباب (الموضوعية والذاتية) التي تؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل.

لذلك تنقسم عوامل وطرق زيادة إنتاجية العمل اليوم إلى ثلاث مجموعات:

المجموعة الأولى - عوامل رأس المال الثابت. ويتم تحديدها حسب مستوى التطوير والتطبيق ونوعية الاستثمارات، وكذلك الأصول الثابتة. وتعني هذه العوامل ميكنة وأتمتة العمل، واستخدام مواد أكثر كفاءة وعالية الجودة، وأحدث التقنيات الحديثة. وفي الوقت نفسه، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن الزيادة في العمالة المادية يجب ألا تتجاوز الزيادة في حجم العمل المنجز، والذي حدث بسبب تأثير هذا العامل. في الواقع، من الصعب للغاية قياس الزيادة في الإنتاج بدقة والتي حدثت فقط بسبب زيادة الأصول الثابتة وتكوينها ومستويات الأسعار والتقنيات الجديدة المستخدمة في العمل.

المجموعة الثانية – العوامل الاجتماعية والاقتصادية. ويتم تمثيلهم بتكوين الموظفين ومستوى مهاراتهم وموقفهم من العمل وظروف العمل. وهنا، تحظى جودة وتكوين الموظفين بأهمية خاصة، لأن مساهمة الكيانات المختلفة في القضية المشتركة تختلف. على سبيل المثال، يقوم جزء من الفريق دائما بتنفيذ قدر أكبر من العمل، والباقي - أصغر. ومع ذلك، فإن الأساليب الحالية لتحديد إنتاجية العمل لا تأخذ ذلك في الاعتبار.

تتأثر إنتاجية كل موظف على حدة بالمعرفة والمهارات التي اكتسبها، وكذلك القدرات والحالة الصحية وما إلى ذلك. من أجل ضمان كفاءة العمل العالية في المؤسسة، تقوم الإدارة عادة بتوظيف الموظفين الذين يتمتعون بإنتاجية عمل وقدرة عمل أعلى من المتوسط. يتم اختيار الموظفين هذا من خلال المقابلات والشهادات باستخدام تقييمات جودة العمل والكفاءة المهنية.

عند تحليل عوامل المجموعة الثانية من زيادة إنتاجية العمل، من المستحيل عدم تخصيص الطابع الطبقي للمجتمع، وكذلك مستوى إنفاق الدولة على أنظمة التعليم والرعاية الصحية (رسملة المجال الاجتماعي). بعد كل شيء، تعتمد الكفاءة المهنية للعمال بشكل مباشر على التعليم المدرسي والمهني (بما في ذلك التعليم العالي) في بلدنا، وعلى كيفية تقديم الخدمات الطبية للسكان، فإن صحتهم ككل تعتمد. تعد المجموعة الكاملة والطعام الجيد النوعية، والقدرة على الحصول على السلع المعمرة، والتكلفة المعقولة للخدمات (بما في ذلك صيانة صندوق السكك الحديدية) عناصر مهمة جدًا لمستوى المعيشة الذي يؤثر على سرعة وتوقيت استعادة حيوية المدينة العمال ومزاجهم.

المجموعة الثالثة - العوامل التنظيمية. تتضمن هذه المجموعة إجراءات لإدارة الشركة والموظفين، وكذلك تنظيم العمل وعمليات الإنتاج التي تؤثر بشكل مباشر على زيادة إنتاجية العمل. فهي تساعد إدارة المؤسسة على تحديد موقع وحجم الشركة، وتنفيذ عمليات التعاون والدمج والتخصص في الإنتاج، واختيار أسلوب وهيكل إدارة المنظمة، وتحديد مهام أقسامها. تتضمن مجموعة فرعية خاصة العوامل المتعلقة بانضباط العمل والجو السائد في الفريق: القيم الحالية، وطرق التفاعل بين الموظفين، وإجراءات تعزيز عملهم، ومراقبة تنفيذ قرارات الإدارة، وتصحيح الحسابات الخاطئة.

يتم تحديد تأثير العوامل المذكورة لزيادة إنتاجية العمل من خلال العمليات الموضوعية الناتجة في الطبيعة والمجتمع. وتشمل هذه الهدايا الطبيعية والمناخ والحياة السياسية وتنمية المجتمع ودرجة رفاهية الناس.

احتياطيات زيادة إنتاجية العمل - الفرصة المتاحة لخفض تكاليف العمالة.

يتم تحسين الأداء في ظل الظروف التالية:

هناك المزيد من المنتجات وتكاليف الإنتاج أقل.
- يصبح الإنتاج أكثر، وتبقى التكاليف على نفس المستوى.
- هناك المزيد من المنتجات، كما زادت التكاليف، ولكن بوتيرة أبطأ.
- الإنتاج هو نفسه، لكن التكاليف تقل.
- هناك منتجات أقل، وتكاليف أقل، ولكنها تنخفض بشكل أسرع.

من الممكن تحديد الاتجاهات الرئيسية لزيادة إنتاجية العمل في منظمة منفصلة:

بمساعدة الفرص غير المستخدمة لتقليل كثافة اليد العاملة، أي. الاستخدام في عمل الابتكارات وعمليات الأتمتة والتحديث في الإنتاج.

بمساعدة الاحتياطيات من أجل الاستخدام الأمثل لوقت العمل: إدارة عملية الإنتاج وتنظيم العمل، وتحسين الهيكل التنظيمي.

من خلال تحسين جودة الموظفين: زيادة مؤهلاتهم، وإعادة توزيع حصص عمال الإنتاج والمديرين في الهيكل العام للموظفين.

يجب أن تتم إدارة الزيادة في إنتاجية العمل في الشركة (قسمها) بشكل شامل.

أظهر بمثالي الخاص أن المهام قابلة للتحقيق

ديمتري فيدوسيف،المالك والمدير العام لشركة Aibolit Plus، موسكو

يتم تحديد مؤشرات الإنتاجية في صناعتنا من خلال عدد المرضى لكل طبيب خلال الشهر. في موسكو، في المتوسط، يخرج 150-200 مريض، في جميع أنحاء البلاد - 30-200، وفي مؤسستنا - 100-120 مريض.

إن فكرة أن جميع الموظفين لدي لا يعملون بكامل طاقتهم لا تتركني. لذلك، من أجل ابتهاجهم وتوفير الظروف لزيادة إنتاجية العمل، أستخدم الطرق التالية:

ثلث دخل الشركة يأتي من المكافآت. في تلك الأيام، عندما كنا نمارس دفع الراتب العاري في مؤسستنا، كان المرؤوسون يعملون على مضض. قررت مؤخرًا أن أمنح صندوق المكافآت لكل قسم 33% من إجمالي الدخل الذي يتم الحصول عليه في كل نوبة عمل. ولكن مع مرور الوقت، أصبح هذا الرقم مرتفعا جدا، وكان له تأثير معاكس، لأنه. تباطأ العمل. وبعد ذلك اتخذت الإجراء وخفضت النسبة، وعاد الموظفون إلى النشاط مرة أخرى.

المنافسة معي. يبدو لي أنني أطالب بتحقيق أهداف قابلة للتحقيق تمامًا، لكن في بعض الأحيان أسمع شكاوى من مديري بأن هذه الخطط غير واقعية لتحقيقها. في هذه الحالة، أعطي الموظف فرصة إعطائي كرسي مكتبه لفترة معينة بالشروط التالية: إذا وصلت إلى الأهداف المعلنة، فسيتم ترك المدير بدون راتب أو سيتم طرده. في كثير من الأحيان، بعد ثلاثة أيام، يدرك هذا الموظف (بعد مراقبة عملي بعناية) أسباب أخطائه ويقترح مقاطعة التجربة. في بعض الأحيان يكون هناك رفض لإرادة الفرد الحرة. لذلك، في الربع الأخير، استقال اثنان من كبار المديرين. ويحدث أيضًا أن الموظف بعد عرضي لتغيير مكانه يطلب فرصة ثانية ويحسن أدائه بشكل ملحوظ.

ما هي طرق زيادة إنتاجية العمل؟

سيتم إعادة بناء المؤسسات المحلية لفترة طويلة، بدءاً من تحسين عمليات الإنتاج وإطلاق برامج الإدارة الفعالة إلى تغيير تفكير العمال أنفسهم.

طرق زيادة إنتاجية العمل في المؤسسة هي إدارية واقتصادية.

يهدف المسار الإداري إلى تحفيز الموظفين على العمل بكفاءة وإنتاجية.

يرتبط الجانب الاقتصادي بتحسين عمليات الإنتاج وتحسينها لتقليل تكاليف العمالة ووقت العمل لإنتاج وحدة الإنتاج، بالإضافة إلى حجم إضافي من المنتجات لكل وحدة زمنية.

• قيادة المبيعات: 17 قاعدة عالمية

من خلال الاستثمار في تحديث الأعمال، يفهم العديد من المديرين شراء معدات جديدة أو شراء العقارات. ولكن هذا خطأ جوهري، لأن الاستثمار الرئيسي يجب أن يهدف إلى زيادة رغبة الموظفين في العمل.

فقط الطرق لزيادة إنتاجية العمل، إلى جانب تحفيز العمال، ستؤدي إلى تحقيق الأهداف، ومساعدة الموظفين على تحسين مهاراتهم واكتساب خبرة عمل إضافية. وسيكون الموظفون ذوو الإنتاجية العالية أكثر تكريسًا للقضية والمصالح المشتركة للمؤسسة. إن التزامهم بالنجاح سيؤدي إلى انخفاض معدل دوران الموظفين.

كل شركة لديها منهجيتها وبرامجها الخاصة لتحفيز كفاءة الموظفين، ولكن هناك أيضًا إجراءات مقبولة بشكل عام.

الطرق الرئيسية لزيادة إنتاجية العمل:

1. قم بتوصيل أهداف الشركة بوضوح إلى جميع موظفيك. من المهم أن يكون الموظفون دائمًا على دراية بالأهداف المقصودة للمؤسسة ويعرفون مهامهم. يعتمد مدى إيصال المعلومات إلى الفريق حول نجاح الشركة على الإدارة. يتأثر مستوى التحفيز أيضًا بشكل جيد جدًا بعقد أحداث الشركات والدفع الدوري للمكافآت للموظفين.

2. يجب أن تكون المكافآت مختلفة. يتحمل موظفو المؤسسة مسؤوليات مختلفة، ولكل شخص دوافعه الخاصة للعمل. ولذلك يجب أن تكون حوافز الموظفين مناسبة لدرجة أدائهم. سوف يسعون جاهدين لتحقيق النجاح في عملهم، مع العلم أن ذلك لن يتبعه التشجيع فحسب، بل سيتم تصميمه بشكل فردي وفقًا لاحتياجات كل موظف على حدة: الإجازة، والمكافآت، والهدايا، وما إلى ذلك.

• قيمة المستهلك للمنتج: كيف نفسر سبب ارتفاع سعره

3. يجب أن يشارك الموظفون في اختيار المكافآت. وإلا فإن أي برنامج لتحفيز المخاض لن يحقق نتائج. ففي نهاية المطاف، يعمل الموظفون بأكبر عائد عندما يرون هدفًا محددًا ويعرفون ما سيحصلون عليه عند تحقيقه.

4. مكافأة الموظفين في الوقت المحدد. لن يكون التأثير الأقصى للحوافز إلا عندما يقوم الموظفون بعملهم ويحصلون على المكافأة على الفور (وليس بعد مرور بعض الوقت). سيتم بعد ذلك ربط الامتنان الذي يتم التعبير عنه للموظف في الوقت المناسب بإكمال المهمة بنجاح وسيكون بمثابة حافز لمزيد من السعي لتحقيق نتائج مماثلة.

تتيح لك أدوات الإدارة هذه العثور على موارد إضافية لتحسين إنتاجية العمل، مثل مشاركة الموظفين وتركيزهم على الإنتاجية وفعالية عملهم. ومن أجل زيادة درجة مشاركة الموظفين في العمل، يجب على الإدارة تطبيق نظام المكافآت بشكل صحيح في المؤسسة.

تخيل نموذجًا للتحفيز يتكون من مجموعتين رئيسيتين من العوامل:

- المجموعة الأولى من العوامل تهدف إلى الاحتفاظ بالموظفين؛

- المجموعة الثانية تؤثر على درجة مشاركته في عملية العمل.

تشمل المجموعة الأولى ظروف عمل مريحة وآمنة: توافر الماء والضوء وغرف نظيفة للعمل، وضمان سلامة مكان العمل، والأجور، وما إلى ذلك. كل هذا يمنح الموظفين الشعور بالأمان والاستقرار.

وتمثل المجموعة الثانية الفرص المتاحة للنمو المهني والوظيفي للموظفين، واكتساب الاعتراف والمعرفة والمهارات الجديدة. تساهم هذه العوامل في تحفيز العمل لدى الموظفين، والرغبة في زيادة الكفاءة والفعالية.

تؤثر كلا المجموعتين من العوامل على الموظفين المختلفين بطرق مختلفة. لذلك، يركز المتخصصون والمديرون على تحفيز الإنجازات، ويتوق الموظفون العاديون إلى الاستقرار وظروف العمل المريحة.

العوامل التي تهدف إلى خلق شعور بالاستقرار تمنح الموظفين الثقة في المستقبل وتقلل من معدل دوران الموظفين. في مثل هذه المؤسسات، يعمل الموظفون لفترة طويلة وينقلون خبرتهم ومعرفتهم إلى المتخصصين الشباب دون أي مشاكل. بشكل عام، العمال ليسوا مستعدين للتغيير المستمر؛ سيكونون سعداء بالعمل في نفس المؤسسة لسنوات عديدة إذا شعروا بالأمان والاستقرار هناك.

إذًا كيف يمكن للتركيز على زيادة الإنتاجية أن يحفز الموظفين؟ كيف يمكن زيادة كفاءة المؤسسة والاحتفاظ بالموظفين في نفس الوقت؟

يمكن أن تكون الإجابة على هذه الأسئلة هي بناء نظام فعال للأجور في المؤسسة، والذي، من ناحية، يوفر للموظفين شعورا بالاستقرار، ومن ناحية أخرى، يحفزهم على زيادة كثافة العمل.

ولجعل نظام الحوافز أكثر فعالية، من المهم اتباع المعايير التالية:

الشفافية - يجب أن يعرف الموظفون ما الذي يحدد مقدار الدخل.

التأثير على دخلهم - يجب على الموظفين أن يفهموا بوضوح كيف يعتمد دخلهم على الجهود المبذولة.

التناسب - يجب أن تكون المكافأة المتغيرة محفزة، لأن النسبة المئوية المنخفضة للغاية من المكافأة مقابل العمل الفعال للموظف سيكون لها تأثير سلبي ومثبط، مما سيلقي بظلال من الشك على نظام الحوافز الشامل في المؤسسة.

يعد نظام الأجور الشفاف عاملاً محفزًا للغاية يضمن زيادة الإنتاجية وكفاءة العمل في الشركة.

تحفيز الموظفين لزيادة إنتاجية العمل

تخصيص الدوافع المادية وغير المادية. الحوافز المالية تشمل دفع الرواتب والمكافآت والمكافآت. كل شيء آخر يشير بشكل مشروط إلى الحوافز غير المادية. وفي الوقت نفسه، فإن النوع الأخير من الدافع لا يعني بالنسبة للمنظمة الغياب الكامل لتكاليف ذلك. على سبيل المثال، فإن المزايا الاجتماعية (التأمين الصحي، وسداد تكاليف الاتصالات المتنقلة، والسفر، والوجبات، والمعاشات التقاعدية الإضافية، وما إلى ذلك)، والتي غالبا ما ترتبط بدوافع غير مادية، تتطلب تكاليف مالية كبيرة للشركة. كما أن عقد أحداث الشركات المختلفة يوفر تكاليف إضافية. بالإضافة إلى ذلك، هناك أنواع مختلفة من الحوافز غير المادية المباشرة: الامتنان اللفظي للموظف بحضور الفريق، ولقب أفضل موظف في الشهر، والشهادات والشارات، ولوحات الشرف، وما إلى ذلك.

لن يعطي نظام الحوافز التأثير المتوقع، أو ستكون مؤشرات زيادة إنتاجية العمل ضئيلة إذا كان الدافع يعتمد فقط على العوامل المادية، متجاوزة العوامل غير المادية. بعد مرور بعض الوقت، فإن الزيادة المستمرة في الأجور لم تعد تبرر نفسها. والأجور المرتفعة جدًا يمكن أن يكون لها تأثير سلبي: لماذا تعمل بكامل طاقتك إذا كنت لا تستطيع الضغط والحصول على دخل كبير؟ في مثل هذه الحالات، يحتفظ الموظفون ببساطة بمكان العمل، لكنهم يتوقفون عن العمل بفعالية لصالح المؤسسة.

بالنسبة لشركاتنا المحلية، فإن قضايا الحوافز غير المادية ذات أهمية خاصة، لأنها. غالبًا ما تتم الأعمال بموارد مالية محدودة. لكن في روسيا، هذا النوع من الدوافع له خصائصه الخاصة. في بعض الأحيان يمكنك أن تجد شركات في السوق المحلية لا تستخدم أساليب الحوافز غير المادية للموظفين على الإطلاق. في الأساس هي الشركات التي تتاجر من العجلات. ومع ذلك، إذا كانت الشركة في بيئة تنافسية، فعندئذ، مع تساوي الأمور الأخرى، فإنها ستخسر أمام المؤسسات التي يوجد بها دوافع غير مادية. أي أن هذا النوع من التحفيز يعد في الواقع أحد المزايا التنافسية للشركة.

الدافع غير المادي

وبطبيعة الحال، فإن جميع أعضاء الفريق في حاجة ماسة إلى التحفيز غير المادي. لكن لا ينبغي للإدارة أن تتوهم أن هذه الأساليب لها أهمية متساوية لجميع موظفي الشركة. لذلك، من المهم جدًا استخدام مبادئ التمايز.

تحفيز موظفي الإنتاج. يواجه نظام التحفيز دائمًا مجموعة كبيرة من التوجهات الحياتية للعمال. ما سيجذب المديرين التنفيذيين لن يكون موضع تقدير من قبل عمال الإنتاج على الإطلاق، والعكس صحيح. وبالنظر إلى هذا العامل، ينبغي للمدير العام أن يختار نهجا فرديا لجميع الموظفين ذوي القيمة، دون وضع آمال خاصة على أساليب الحوافز العامة.

تحفيز المديرين.بالنسبة لهذه الفئة من الموظفين، فإن الأساليب التالية للتحفيز غير المادي هي الأنسب:

• شعبية واسعة للعلامات التجارية للشركة؛
• الاعتراف بالمدير من قبل أصحاب الشركة؛
• أداء مهمة مثيرة للاهتمام.
• توافر الفرص ل التنمية والتعلم ;
• فرصة لجعل مهنة.

المنافع الاجتماعية. في السابق، سعى الموظفون إلى الدخول في شركات أجنبية من أجل الحصول على الرواتب الرسمية والتأمين الصحي والتدريب الإضافي المجاني، ولكن الآن أصبحت كل هذه السمات هي القاعدة لجميع الشركات الروسية تقريبًا. وغيابهم في الوقت الحالي يخيف بعض المتقدمين. بالإضافة إلى ذلك، الآن، بالإضافة إلى الحزمة الاجتماعية القياسية، تقدم الشركات المحلية المزايا التالية: الاشتراكات في الأندية الرياضية، والتأمين الطبي لجميع أفراد أسرة الموظف، وشروط الإقراض المواتية، وما إلى ذلك.

لكن إدارة المؤسسة يجب أن تأخذ في الاعتبار أن المزايا الإضافية سيتم تقييمها من قبل الموظفين بطرق مختلفة. على سبيل المثال، بالنسبة للشباب، لن يكون تأمين التقاعد الطوعي أو التأمين الطبي مناسبا تماما، لكن الاشتراكات في مراكز اللياقة البدنية أو الكافتيريا ستصبح حافزا جديا لهم. ومن ناحية أخرى، فإن العمال في منتصف العمر غالبا ما يقدرون مدى توفر التأمين الصحي، لأنهم يدركون بالفعل أهمية الحفاظ على الصحة.

ولكن حتى هنا هناك فروق دقيقة. إذا كان العمال يحصلون على راتب صغير، فمن غير المرجح أن يكونوا سعداء بمزايا إضافية في شكل تأمين صحي أو اشتراك في ناد رياضي، متوقعين زيادة أكبر في الراتب. أو سيبدأون في استغلال فرصة العلاج مجانًا إلى أبعد الحدود.

الدافع المادي

تعتمد أسس زيادة إنتاجية العمل في الشركة على الحوافز المادية المختصة والتي تشمل الجزء الثابت والجزء المتغير. الجزء الدائم يشمل الراتب الأساسي والحزمة الاجتماعية المصاحبة له. والجزء المتغير يعتمد على نتائج معينة لعمل الموظف ويهدف إلى تحقيق الأهداف طويلة المدى للشركة. وهو يمثل أنظمة مختلفة لدفع المكافآت. تم تصميم الاحتياجات الأساسية للموظف لتلبية الجزء الثابت من الحوافز المادية.

• حوافز الموظفين: الملموسة وغير الملموسة

لكن الجزء المتغير لن يكون أقل أهمية بالنسبة له: المكافآت والمكافآت الإضافية. يُنصح بدفع مكافآت للموظفين من نوعين: بناءً على نتائج العمل الفردي للموظف وأنشطة الشركة ككل.

يعتمد إنشاء نظام المكافآت على الأحكام الرئيسية التالية:

لا ينبغي أن يكون دفع المكافآت متكررًا وواسع النطاق، وإلا فإن الموظفين سوف ينظرون إليها فقط على أنها جزء مستحق من الراتب؛

يجب أن تكون المكافأة مرتبطة بالمساهمة الشخصية المباشرة للموظف في النتيجة الإجمالية، وإنجازاته الشخصية (على سبيل المثال، كجزء من مجموعة، أو قسم، وما إلى ذلك)؛

• مدير المبيعات: كيف تصبح مديرا عظيما

ينبغي تطبيق الطريقة الأكثر موضوعية ومعروفة لحساب المساهمة الشخصية للموظف في الإنتاج؛

يجب أن ينظر الموظفون إلى المكافأة على أنها مكافأة لنتيجة معينة تم الحصول عليها بمساعدة جهود إضافية، ولكن ليس كدفعة مقابل العمل اليومي العادي؛

لا ينبغي للموظفين ربط المكافآت بدفع ثمن ولائهم للشركة أو محاولة الاحتفاظ بها؛

إن الجهود الإضافية التي يبذلها الموظفون، والتي يتم دفع ثمنها من خلال المكافآت، مطلوبة لتغطية تكلفة دفع هذه المكافآت.

تشمل الجوائز الإضافية ما يلي:

لإنجاز المشاريع بنجاح (تنفيذ برنامج كمبيوتر جديد، ونظام إعداد التقارير، وما إلى ذلك) بمساعدة الجهود الإضافية التي يبذلها العمال والتي تتجاوز النطاق المحدد للواجبات؛

للمشاركة الفعالة في البرامج الخاصة (العمل كمرشد، وتطوير الابتكارات، وأنشطة الترشيد، وما إلى ذلك)؛

للحصول على النتيجة الإجمالية لعمل الوحدة (للحصول على نتائج العمل السنوية الناجحة)؛

للمساهمة الفردية (الإنجازات الشخصية المتميزة، والتي لا تتعلق في الغالب بمجموعة بسيطة من الواجبات: تطوير بعض البرامج والمشاريع المثيرة للاهتمام، وما إلى ذلك).

قواعد التحفيز السلبية

يلجأ مديرو المؤسسات في بعض الأحيان إلى مثل هذه التكنولوجيا لزيادة إنتاجية العمل كتحفيز سلبي، لأنه من وقت لآخر يمكنك مواجهة هؤلاء العمال الذين يسود موقفهم التابع على أي من صفاتهم الإيجابية. وفي الحالات التي يكون فيها من المستحيل استبدالها في لحظة معينة، ولم يعد الدافع الإيجابي يعمل ببساطة، يمكن استخدام التحفيز السلبي. ولكن عليك القيام بذلك وفقًا للقواعد التالية:

لا يمكنك تطبيق الإجراءات التي تتعارض مع قانون العمل.

ومن الضروري أن نذكر بدقة سبب العقوبة وأن نشرح كيف كان من الممكن تجنبها.

ليس من الضروري معاقبة الموظف على الفور، لأنه. قد تطغى المشاعر السلبية على القادة. من الأفضل أن تهدأ قليلاً ثم تفكر مرة أخرى في أسباب سوء السلوك الذي حدث. بعد كل شيء، في بعض الأحيان يحدث أنه لا توجد أسباب حقيقية لمعاقبة الموظف، والعقوبة غير المستحقة هي عامل محبط للغاية.

من المستحيل تحليل ظروف سوء السلوك مع مرؤوسي الجاني، وإلا فإن العواقب ستكون مؤسفة على المؤسسة نفسها.

وينبغي استخدامه كمقياس للتحفيز في الحالات القصوى، لأنه. يعاني موظفو مؤسساتنا المحلية بالفعل من الكثير من المشاكل اليومية، وبالتالي قد لا يتمكنون ببساطة من التعامل مع هذا الوضع المجهد.

لا يمكنك القدوم إلى المدير إلا مع الحل الخاص بك للمشكلة

بافل كوزمين، المدير العام لشركة ForestLine، فولوغدا

الجميع يعرف المثل القائل "العمل ليس ذئبًا - لن يهرب إلى الغابة". هذا هو بالضبط ما يفعله جزء كبير من موظفي المؤسسة في الحالات التي لا يلهمهم فيها المدير بمواقف أخرى.

في مؤسستي، قمت بوضع قواعد محددة من شأنها أن تشجع الموظفين على اتباع نهج أكثر مسؤولية في العمل، والعمل بشكل منتج وبكامل قوتهم. على سبيل المثال، لدينا مثل هذه القاعدة: "استراح - تقرير". وهذا هو، عندما يواجه الموظف، الذي يقوم بمهمة، مشاكل لا يستطيع حلها بنفسه، يجب عليه الاتصال على الفور بمديره ووصف الموقف. في الماضي، واجهنا في كثير من الأحيان حقيقة أن الموظفين توقفوا عن أداء مهمة ما عندما لم يعرفوا كيفية حل المشكلة التي نشأت. وقد تلقت السلطات معلومات حول هذا الوضع في وقت لاحق، عندما كان من الصعب للغاية إصلاح شيء ما.

• العمل الجماعي: مدى سهولة الإعداد والتحكم

لدينا أيضًا قاعدة مفادها أنه يجب عليك الوصول إلى الإدارة العليا بقرار جاهز. أي قبل أن تطلب من المدير حل المشكلة (التي ألاحظ أن الموظف يجب أن يتعامل معها بمفرده)، يجب أن تعطي لنفسك إجابات على الأسئلة التالية: 1. ما هي الخيارات المتاحة لتطوير الأحداث (كلاهما سلبي وإيجابي)؟ 2. ما الذي يمكن عمله بطريقة أو بأخرى؟ 3. ما هي الحجج التي يمكن العثور عليها لصالح هذه الإجراءات؟ وفي الوقت نفسه، لا نقبل ردودًا عاطفية مثل "أعتقد ذلك". بالطبع، من الصعب للغاية توقع كل شيء، ويمكن أن يتغير الوضع بسرعة كبيرة، لكن هذا لا يعني أنه يمكنك تحويل مسؤولياتك إلى أكتاف شخص آخر. وإذا كنت بحاجة حقا إلى التشاور، فيجب عليك ذكر المشكلة بالتفصيل، مع الإشارة إلى الخيارات المدروسة لحلها.

قاعدتنا التالية هي: "هناك عمل تم إنجازه وعمل لم يتم إنجازه". أولئك. إما أنك أنجزت العمل بنسبة 100%، أو أنك لم تقم به على الإطلاق. نحن نعتبر المهمة التي تم إنجازها بنسبة 99% غير مكتملة. عندما تشاهد أنشطة المرؤوسين من الخارج، يبدو أن العمل على قدم وساق. لكن الأمر يستحق الخوض فيه حقًا، ويصبح من الواضح أنه لا يوجد أي معنى في هذا الركض. وفي الوقت نفسه، العمال ساخطون: "نحن نعمل!". لذلك فإن قاعدتنا تضفي الوضوح وتضع كل شيء في مكانه: إذا لم تكن هناك نتيجة، فلن يتم العمل.

5 مشاكل تؤثر على زيادة إنتاجية العمل

المشكلة رقم 1. إدارة منتفخة.

في بعض الأحيان يكون هناك العديد من المديرين (أو المراقبين) لموظف واحد بسيط. إن أجهزة القيادة والسيطرة المتضخمة بشكل مفرط تلحق الضرر بالشركات:

1. في الواقع، هؤلاء موظفون زائدون عن الحاجة ولا يفيدون المؤسسة.

2. يحاول هؤلاء العمال العثور على شيء للقيام به وإظهار أهميته للشركة من خلال طلب عدد كبير من التقارير غير الضرورية والدعوة للاجتماعات باستمرار. وبالتالي، فإنهم يصرفون الموظفين الآخرين عن واجباتهم المباشرة.

من أجل تقييم هيكل الإدارة بشكل صحيح، ينبغي للمرء أن يسترشد بنموذج بسيط للغاية. كما تظهر الممارسة، يعمل القائد الأول بفعالية مع 7-10 مرؤوسين. هذا الأخير، بدوره، يمكن أن يكون له أيضًا 7-10 مرؤوسين. وما إلى ذلك وهلم جرا. وبناء على ذلك، بالنسبة لشركة مكونة من عشرة أشخاص، يلزم وجود قائد واحد فقط. بالنسبة لمنظمة تتكون من 70 شخصًا، هناك حاجة بالفعل إلى مستويين من الإدارة. سيكون هناك 7 مديرين في المستوى الأول ومدير واحد رفيع المستوى في المستوى الثاني. وما إلى ذلك وهلم جرا. يجب أن نتذكر دائمًا أن الجهاز الإداري يميل إلى النمو. وتم تصميم طرق زيادة إنتاجية العمل في المؤسسة للحد من عددها في الوقت المناسب.

المشكلة رقم 2 خدمات الرقابة والفحص المختلفة والأمن.

وفي هذا القطاع، يجب أن يكون المرء قادراً على مقارنة المخاطر وتكاليف الحد منها. هناك حالات يتم فيها حراسة سر تجاري بقيمة مليون روبل من قبل 3 موظفين في قسم الأمن. علاوة على ذلك فإن تكلفة صيانتها السنوية أعلى من تكلفة السر نفسه. بالطبع، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار ليس فقط المواد، ولكن أيضا أنواع أخرى من المخاطر، على سبيل المثال، الصورة. وفقط بعد ذلك، قم بتقييم حاجة الشركة إلى الحفاظ على واحد أو آخر من موظفي الأمن أو المراقبة.

المشكلة رقم 3 موظفي الخدمة المتضخمة.

في بعض الأحيان قد يكون لدى الموظف العديد من الأمناء والسائقين وحراس الأمن وما إلى ذلك. وبطبيعة الحال، فإن القدرة على استخدام خدمات موظفي الخدمة والدعم تساعد على ضمان زيادة جودة إنتاجية هذا الموظف. على سبيل المثال، يقوم السكرتيرات بتفريغ العمال ذوي الأجور الأعلى، وبالتالي زيادة إنتاجيتهم. ومحتوى السكرتير هو ثمن بسيط يدفعه مقابل زيادة كفاءة رأسه. مرة أخرى، في هذه الحالة، من الضروري حساب وتحليل كفاءة العمل لموظفي الخدمة بدقة، ودرجة عبء عملهم. بعد كل شيء، غالبا ما يحدث أن أمناء القائد الفردي ليسوا محملين بالكامل بالعمل. في مثل هذه الحالات يجب التخلص من السكرتيرات الشخصية وإنشاء قسم سكرتارية يخدم جميع رؤساء المؤسسة (من أجل تقليل العدد الإجمالي للسكرتيرات).

المشكلة رقم 4 قرارات إدارية سيئة

تشير الدراسات إلى أنه في الشركات، يتم إنفاق حوالي 70٪ من وقت العمل على أنشطة غير ضرورية للنتيجة النهائية: اجتماعات مستمرة، ونتيجة لذلك لم يتم فعل أي شيء، وتطوير التقارير الداخلية بكميات زائدة، وأداء نسخ مكررة وظائف، وغيرها من الأعمال غير الضرورية.

المشكلة رقم 5 تنظيم سيء للعمل.

يمكنك في كثير من الأحيان سماع شكاوى من المديرين بأن مرؤوسيهم كثيرًا ما يخرجون للاستراحة للتدخين، أو شرب القهوة، أو مجرد التحدث أثناء ساعات العمل. هذه هي الطريقة التي تسير بها الأمور. لكن القادة أنفسهم هم المسؤولون. عندما يتم تكليف الموظف بمهمة محددة قابلة للتحقيق بحلول تاريخ معين، وسيتم مكافأة إكمالها قبل الموعد المحدد، فلن يضيع الموظف الوقت سدى. وعندما يكون هناك العديد من المهام، أو عدم تحديد الأولويات، أو عدم تحديد المواعيد النهائية بشكل واضح، أو لا يمكن إكمال المهمة خلال الوقت المحدد (لا يعرف الموظف كيفية القيام بذلك)، لا توجد مهام حالية - في مثل هذه الحالات، الموظفون ذوو الضمير المرتاح يذهبون للتدخين وشرب القهوة لإجراء محادثات مع زملائهم.

• تحفيز العمل للموظفين: من الاحتياجات إلى الفرص

من الصعب المبالغة في تقدير أهمية زيادة إنتاجية العمل في الشركة. وكان التأخر الكبير في هذا المجال بين مؤسساتنا والشركات الأجنبية مصدر قلق لكل من إدارة الشركات الروسية والمسؤولين الحكوميين رفيعي المستوى منذ فترة طويلة. لكن في السنوات الأخيرة، جعل الوضع الاقتصادي قضايا أخرى أولوية (زيادة المنافسة في الأسواق، وتطوير مشاريع جديدة، وشراء الأصول، وما إلى ذلك)، كما طغت مشكلة إنتاجية العمل.

معلومات عن المؤلف والشركة

تاتيانا أوتيفا، المدير العام لمصنع طوب السيليكات ألتاي، بارناول؛ مرشح للعلوم الاقتصادية. شركة ذات مسؤولية محدودة "مصنع ألتاي للطوب السيليكات" الملف التجاري: إنتاج الطوب السميك السيليكات (مقاس 250 × 120 × 88 مم). عدد الموظفين: 171. مؤشر إنتاجية العمل: 71 ألف روبل. للشخص الواحد شهريا. حجم الإنتاج: 30 مليون طوبة سنوياً.

ديمتري فيدوسيف،المالك والرئيس التنفيذي لشركة Aibolit Plus، موسكو. ايبوليت بلس ذ.م.م. مجال النشاط: شبكة من العيادات البيطرية، العناية بالحيوانات، سيارات الأجرة. عدد الموظفين: 100. حجم المبيعات السنوي: 70 مليون روبل. (في عام 2012). مؤشر إنتاجية العمل: 100-120 مريض لكل طبيب (شهريا).

بافل كوزمين، المدير العام لشركة ForestLine، فولوغدا. خط الغابة. مجال النشاط: تصميم وبناء المنازل من الأخشاب الرقائقية الملصقة (شجرة التنوب، الصنوبر، الصنوبر، الأرز). شكل التنظيم: CJSC. المنطقة: الإنتاج - في فولوغدا؛ مكاتب تمثيلية - في موسكو، مورمانسك، بودولسك (منطقة موسكو)، ياروسلافل. عدد الموظفين: 81. عدد الأطقم المنزلية المنتجة سنويا: 48.

تكتسب زيادة كفاءة عمل موظفي المؤسسات حاليًا أهمية خاصة في العالم. العمل في مجتمع تقدمي حديث يفرض قواعد جديدة:

• تحديد مستوى تأهيل الموظفين،
• معارف ومهارات الموظفين
• البحث عن طرق لتحسين كفاءة الموظفين.

يبحث الباحثون المعاصرون في هذه القضية عن مناهج جديدة، على سبيل المثال، أشكال تنظيمية جديدة لنشاط العمال، وحساب معدل المشاركة في العمل. في ظروف السوق الحديثة، يجب أن يأخذ جهاز إدارة أي مؤسسة للتوظيف الفعال في الاعتبار ليس فقط الصفات المهنية للموظفين في المستقبل، ولكن أيضا مستوى الاستقرار العاطفي. يرتبط العمل كظاهرة ارتباطًا مباشرًا بالتطور المكثف للإنتاج، وكذلك باستخدام الأنظمة الآلية وتكنولوجيا المعلومات والكمبيوتر. هذا يغير بشكل كبير محتواه الأساسي الوظيفي. ولذلك، فإن التكوين المهني والمؤهل للعمال يتغير بشكل جذري. من الأهمية بمكان إجراء تحليل استباقي للموارد البشرية، والذي يتضمن إنتاجية العمل لكل وحدة زمنية أو مقدار وقت العمل المستغرق في إنتاج وحدة الإنتاج، والاستخدام الفعال للموارد البشرية بشكل عام. من خلال زيادة إنتاجية الموظفين بشكل فعال في المؤسسة، فمن الممكن تحقيق الإفراط في تنفيذ خطط المشاريع. ولتكرار هذه النتيجة، لا بد من تشجيعه بعلاوة.

طرق زيادة إنتاجية الموظفين الفعالة

في كثير من الأحيان، تحقق كفاءة عمل موظفي الشركة ازدهار هيكل أعمال معين. يؤدي توسيع الأعمال، كقاعدة عامة، إلى زيادة عدد الموظفين. من الضروري سرد ​​الطرق الرئيسية لزيادة كفاءة عمل الموظفين. فيما بينها:

• مراقبة وصيانة انضباط العمل ،
• إدارة الجودة والمحاسبة عن نتائج العمل الذي يقوم به كل موظف،
• التصحيح المحتمل لأوجه القصور ،
• تشخيص وتصحيح الجو العاطفي في الفريق ككل وتحديداً لكل موظف.

عدم الاهتمام بهذه العوامل يمكن أن يسبب صعوبات خطيرة. من بين طرق تحسين كفاءة عمل الموظفين ما يلي:

1. مراقبة حضور الموظفين إلى مكان العمل (في بداية يوم العمل)،
2. السيطرة على وقت عمل الموظف (استخدامه الرشيد)،
3. كشوف المرتبات التي تستغرق وقتا طويلا على أساس ساعات العمل،
4. تحديد المخالفين الخبيثين لانضباط العمل ،
5. توثيق وقائع انتهاك انضباط العمل ،
6. السيطرة على تنفيذ جداول العمل.

يلعب أخصائي الموارد البشرية المختص والمؤهل دورًا رئيسيًا في هذه الحالة. يجب أن يكون هذا المنصب في أي شركة.

التقنيات التي تعمل على تحسين كفاءة الموظفين أ

يجب عليك الانتباه واستخدام هذه الأساليب التي أثبتت جدواها لتحسين كفاءة عمل الموظفين:

1. الإدخال الإلزامي للأوصاف الوظيفية ،
2. إدخال نظام آلي لتسجيل وقت العمل،
3. تقييمات الموظفين,
4. إجراء مراقبة منتظمة للموظفين ،
5. نظام تحفيز الموظفين,
6. نظام حوافز للموظفين المنضبطين (يجب أن يتوافق راتب الموظفين مع كفاءتهم في المؤسسة)
7. المحاسبة الصارمة لوقت الغياب عن مكان العمل، حتى لو لسبب وجيه، عند حساب الأجور،
8. عقوبة المخالفين لانضباط العمل ،
9. تطوير وتنفيذ نظام شفاف لجداول مراقبة العمل.

يجب أن نتذكر أن أي رئيس يجب أن يكون على دراية بالأخبار والاهتمامات والظروف والمزاج النفسي لكل من مرؤوسيه. هذه هي القاعدة الذهبية لإدارة مشروع تجاري ناجح. وبدون احترام شخصية كل شخص (موظف)، فمن المستحيل تحقيق نتائج عالية. وينبغي للموظف بدوره أن يكون لديه الدافع التالي:

• ضمان (الحفاظ) على مكان العمل؛
• فرصة للنمو المهني في الشركة؛
• دخل الموظف، أي الأجور التي يجب أن تناسب الموظف بالكامل؛
• نظام المكافآت (مكافآت، رحلات، رحلات مجانية، مزايا، خصومات، هدايا).

أريد موظفين مسؤولين اجتماعيين.

التنظيم الجيد للموظفين على المعدات القديمة يعطي نتائج أفضل من المعدات الجديدة ذات التنظيم السيئ.

ما هي الأسئلة التي ستجد إجاباتها في هذا المقال:

المعيار الموضوعي الوحيد الذي يمكن من خلاله تقييم إنتاجية العمل في المؤسسة هو القدرة التنافسية للمنتج في السوق. ولذلك فإن مقارنة مؤشرات الأداء (مثل حجم الإنتاج مقسوما على عدد الموظفين) في شركات مختلفة، في رأيي، غير صحيحة. ستختلف نتائج المقارنة بشكل كبير اعتمادًا على ما هو موجود في بسط الكسر: السعر، أو الوزن، أو ساعة العمل، أو القيمة المضافة، أو بعض المعلمات الأخرى.

لقد عملت لمدة 20 عامًا تقريبًا في مناصب عليا في شركات مختلفة في بيلاروسيا وروسيا، وشاركت في مشاريع استشارية في عشرات الصناعات المختلفة - وإليك الاستنتاجات التي صاغتها فيما يتعلق بزيادة إنتاجية العمل.

الاستنتاج 1.لكي تتطور المؤسسة باستمرار، يجب أن تنمو إنتاجية العمل بمعدل أعلى من الأجور. هناك طريقتين لاداء ذلك.

• لتعقيد المنتج المُصنَّع، يتم التخلي عن المنتجات البسيطة نسبيًا من الناحية التكنولوجية بتكلفة منخفضة لكل وحدة وزن لصالح المنتجات الأكثر تعقيدًا، والتي تكون تكلفة وحدة وزنها أعلى. يمكن تطبيق أشكال مختلفة من هذا النهج في أي مؤسسة.
• استخدام معدات أكثر إنتاجية. هذه الطريقة مجدية اقتصاديًا فقط في حالة الإنتاج التسلسلي وفقط عند الوصول إلى أحجام إنتاج معينة.

الاستنتاج 2.يجب على كل شركة تطوير تدابير لزيادة إنتاجية العمل بشكل مستقل؛ علاوة على ذلك، فإن ورش العمل المختلفة لنفس المصنع سوف تتطلب أساليب مختلفة. على سبيل المثال، في جمعية الإنتاج "BelAZ" تم تطوير مثل هذه الأساليب بواسطة مختبر خاص للتنظيم العلمي للعمل. ومن أجل زيادة الكفاءة والإنتاجية، قاموا أولاً وقبل كل شيء بتحسين التقنين والتحكم في الانحرافات عن القاعدة مركزيًا. وأي حوافز جديدة للعمل المكثف كانت مبنية على معايير محسوبة، ولم تتجاوز حصة الجزء المتغير في الراتب 30%. وفي المصنع الأصغر الذي أديره الآن، نحقق نفس الأهداف من خلال تحفيز البحث عن احتياطيات تحسين الإنتاجية في كل مكان عمل؛ بينما الجزء المتغير من الراتب يزيد عن 60%. لا يمكن القول أن أحد هذه الخيارات أفضل من الآخر، لكنني لا أوصي باستبدالهما، وإدخال الأول في مؤسسة مثل شركتي، والثاني في شركة مثل BelAZ.

ما يؤثر على إنتاجية العمل

1. الطلبات الجماعية والتسلسلية. تبرر أحجام الإنتاج الكبيرة استخدام معدات باهظة الثمن ولكنها عالية الأداء وتجعل من الممكن توحيد الإنتاج بالتفصيل.

2. الطبيعة الابتكارية للمنتج.

3. أفق تخطيط الإنتاج. كلما طالت الفترة التي يتم فيها وضع الخطط، كلما أمكن إجراء عملية الإنتاج بشكل أكثر دقة وإيقاعا.

4. توفر القروض الطويلة والرخيصة أو الاستثمارات طويلة الأجل.

5. درجة أتمتة جمع المعلومات المحاسبية في الإنتاج.

6. زيادة أحجام الإنتاج مع الحفاظ على عدد الموظفين بسبب تنويع الإنتاج وتصنيع منتجات أكثر تعقيدًا من الناحية التكنولوجية.

7. القيام بالأنشطة التي تحفز تكثيف عمل كل موظف (أولاً وقبل كل شيء، إعداد واعتماد أحكام المكافآت المناسبة).

من الواضح أن رئيس مؤسسة معينة لا يستطيع التأثير على العوامل الأربعة الأولى، والتي لها أهمية خاصة لزيادة إنتاجية العمل: يتم تحديد الشروط الأكثر أهمية من خلال نوعية سياسة الدولة المتبعة. لذلك، عندما يتم توبيخ مديرينا بسبب انخفاض كفاءة الشركات الموكلة إليهم، فهذا ليس دائمًا انتقادًا في العنوان.

ومع ذلك، في السوق الحرة، يمكن للرؤساء التنفيذيين دفع نمو الإنتاجية من خلال العوامل الثلاثة الأخيرة. قد يكون هذا كافيًا لتحقيق تأثير مفيد - حتى في المواقف التي تبدو ميؤوس منها. وخير مثال على ذلك هو ديناميكيات التطوير الإيجابية لشركتنا. وحتى قبل 10 سنوات، كان صافي أصولها سلبيا وكانت تحت إدارة خارجية. واليوم، مع نفس العدد تقريبًا من الموظفين، زاد حجم الإنتاج من حيث القيمة بأكثر من 11 مرة، ومتوسط ​​الراتب أكثر بقليل من خمس مرات. وفي الوقت نفسه، زادت تكلفة الإنتاج لكل عامل بنحو 11 مرة، في حين انخفض الإنتاج الطبيعي (مقاساً بالطن لكل شخص)، على العكس من ذلك، إلى النصف تقريباً بسبب تعقيد المنتج المصنع (انظر الشكل). أسرع طريقة للتأثير على الوضع هي إدخال خطط أجور جديدة. سأتناول هذه الطريقة بمزيد من التفاصيل.

انقر على الصورة لتكبيرها

زيادة الإنتاجية مع خطط الدفع المتميزة

ولا ينجح كل نظام للأجور إلا إذا استمرت مؤشرات الإنتاجية في الارتفاع. ولهذا السبب من المهم جدًا عدم تفويت اللحظة التي ينتهي فيها النمو: ستكون هذه إشارة لك بأن الاحتياطيات المستخدمة لزيادة الكفاءة قد استنفدت وتحتاج إلى البحث عن احتياطيات جديدة. لقد قمت بتطوير أنظمة تحفيز لمئات من فرق العمل، وتشير تجربتي إلى أنه إذا وجدت الحل المناسب، فسوف تحقق نتيجة إيجابية ملموسة خلال شهرين. دعني أخبرك بالنظام الذي قامت شركتنا من خلاله باحتساب المكافآت للعاملين في ورشة تجميع الآلات خلال العامين الماضيين.

لذلك، في الحساب نستخدم المؤشرات التالية.

1. إنجاز خطة ورشة العمل. القيمة الأساسية (العادية) للأجور لتحقيق هذا المؤشر هي 60% (لا يوجد حد أعلى لحجم المكافأة - نحن نستخدم نهجًا مرنًا). وتعتمد القيمة النهائية، أولا، على نسبة تنفيذ خطة الإنتاج (انظر الجدول 1)، وثانيا، على معاملين.

• K1 هي نسبة إنتاج المنتجات القابلة للتسويق (بالروبل) إلى المؤشر الأساسي الذي يساوي 80 مليون روبل. كل شهر. يشجع إدخال K1 عمال المتاجر على البحث عن الاحتياطيات عند وضع خطط صعبة ويؤمن ضد دفع رواتب عالية جدًا في حالة انخفاض عبء العمل.
• K2 هي نسبة العدد الأساسي للموظفين (35 شخصًا) إلى العدد الفعلي. إن وجود K2 في مخطط الحساب يمنع إدارة المتجر من جذب عدد زائد من العمال لتنفيذ الخطة، لأنه إذا تجاوز العدد الأساس واحد، فإن المعامل سيكون أقل من واحد وسينخفض ​​إجمالي المكافأة. أؤكد لك: الآن، وبدون الحاجة الموضوعية إلى موظفين إضافيين، لن تصل أبدًا طلبات تعيين موظفين جدد من المتجر.

وكما يتبين من الجدول 1، فإن الجزء الأول من علاوة حجم الإنتاج عند تنفيذ الخطة بنسبة 70-100% يتراوح من 0 إلى 40%. يتيح لك المقياس المرن الحفاظ على التركيز على النتائج، حتى لو بدت الأهداف بعيدة المنال. يتم حساب المدة الثانية من هذا القسط باستخدام الصيغة 20% × K1 × K2. وترد في الجدول أمثلة لحساب علاوة حجم الإنتاج لمختلف بيانات المدخلات. 2.

2. جودة المنتج. القيمة الأساسية للمكافأة مقابل توفير هذه المعلمة هي 30%. يتأثر المبلغ المحدد للدفع، أولاً، بمؤشرات الامتثال للعملية التكنولوجية، التي يتم التحقق منها أثناء الرقابة الداخلية، وثانيًا، بعدد المطالبات المسجلة من العملاء. وبالتالي، فإن هذا المكون من المكافأة لا يرتبط بإنتاجية العمل - وبالتالي لا أتوقف عنده هنا.

نسبة "مدمنو العمل" بين محترفي تكنولوجيا المعلومات مرتفعة بشكل لا يصدق: يمكنهم مناقشة حل المشكلة لساعات، والجلوس أمام الكمبيوتر لعدة أيام، والذهاب في إجازة لسنوات، والانتقال من مشروع إلى آخر. ومع ذلك، فإن هذا الزهد لسبب ما قد لا يؤثر على كفاءة فريق قسم تكنولوجيا المعلومات بأي شكل من الأشكال.

تحسين كفاءة عمل الموظفين- مصدر قلق لكل رئيس خدمة تكنولوجيا المعلومات تقريبًا - من شركة صغيرة إلى شركة صناعية عملاقة. غالبًا ما يتم بناء نظام تحفيز الموظفين عن طريق التجربة والخطأ، ويكون عدد الأخطاء كبيرًا جدًا. كيفية تحسين النماذج التحفيزية؟ كيف تجعل الناس يرغبون في العمل في هذه المنظمة بالذات للعمل على تحقيق نتيجة عمل؟

في خدمات تكنولوجيا المعلومات، غالبًا ما ينشأ موقف عندما يكون لدى الأشخاص دوافع جيدة للعمل في مشروع ما، ويفهمون أهداف وغايات العمل، ويرون بوضوح الآفاق، ويدركون مجالات المسؤولية ويعملون بتفان كامل. في العمل اليومي، غالبا ما تكون الصورة مختلفة بشكل كبير: لا يفكر الناس في الأهداف النهائية لعملهم، ولا يشعرون بالحافز للقيام بذلك قدر الإمكان. اتضح أن الفريق يمر عبر مسافات العدو بسرعة وسلاسة، لكن الإنجازات في مسافات البقاء تبدو أكثر تواضعا. وبما أن المديرين غالبا ما يكونون غير قادرين على عكس الوضع، فإن البحث عن عوامل التأثير الخارجية يبدأ. يتم استخدام أي تفسيرات - بدءًا من الحالة العامة للاقتصاد الروسي، والتي، مثل المحيط في قطرة، تنعكس في السمات التنظيمية للشركات الفردية، إلى تفاصيل العقلية الروسية، والتي، بالطبع، تسمح لك أحيانًا "انطلق بسرعة" ، ولكن فقط لأنه تم "تسخير" هذا قبل ذلك لفترة طويلة وببطء. ومع ذلك، مهما بدا التفسير مطمئنًا وموثوقًا، فإنه لا يحل المشكلة.

ومن أجل فهم سبب هذه الظاهرة، من الضروري النظر في المبادئ التنظيمية الحقيقية، وليس المعلنة، للشركة بشكل عام وقسم تكنولوجيا المعلومات بشكل خاص.

صيغة النجاح

يفكرون في إنشاء أو تحسين نظام التحفيز عندما يصبح من الضروري زيادة كفاءة الموظفين، في استخدام أكثر عقلانية لموارد العمل. في كثير من الأحيان، يصف المديرون المشكلة بشيء من هذا القبيل: "يعمل الناس بشكل رائع، ويحبون مهنتهم - لدرجة أنهم على استعداد لمنح الشركة ووقتهم الشخصي، والعمل الإضافي بمبادرتهم الخاصة. إنهم محترفون جيدون. ولكن بشكل عام، لا تعمل خدمة تكنولوجيا المعلومات بأقصى قدر من الكفاءة، ويتم استخدام الوقت وموارد العمل بشكل غير عقلاني. غالبًا ما ينشأ الشعور بالاستخدام غير الفعال لموارد العمل على مستوى بديهي ولا تدعمه أي مؤشرات. غالبا ما يرى المديرون طريقة للخروج من هذا الوضع عن طريق تغيير نظام تحفيز الموظفين، والذي يعني، كقاعدة عامة، زيادة في الراتب.

"إن تحسين أداء الشركة أو قسمها لا يقتصر على إنشاء خطط تحفيزية. لا تعتمد فعالية عمل الأشخاص على الدافع فقط، لذلك من الضروري النظر فيه بالاشتراك مع عوامل التأثير الهامة الأخرى. يقول ديمتري فولوششوك، المستشار في اتجاه "إدارة أداء الموظفين" في شركة Ecopsy Consulting: "إن النهج الذي نمارسه لإنشاء نظام فعال لعمل الموظفين يستخدم في كثير من الأحيان في الغرب، لكنه لم ينتشر بعد على نطاق واسع في روسيا".

وفي هذا المنهج تعتبر الكفاءة مشتقة من ثلاثة عناصر:

• الكفاءة = الكفاءة / العوائق التنظيمية × الدافع، حيث الكفاءة هي المعرفة والمهارات المهنية (وفي حالة الموظف في منصب قيادي، هي أيضًا المهارات الإدارية). تعد الصفات القيادية عنصرا هاما في كفاءة موظفي خدمات تكنولوجيا المعلومات، لأنه في بيئة الأعمال، يتم تنظيم جزء كبير منها وفقا لمبدأ المشروع، يشغل معظم المتخصصين من وقت لآخر منصبا إداريا - مدير المشروع، رئيس مكتب المشروع، وما إلى ذلك؛
• الدافع - نظام الحوافز المادية وغير المادية، على أساس قيم وتوجهات الناس؛
• العوائق التنظيمية هي مواقف وملامح الهيكل التنظيمي التي تمنع الأشخاص من العمل بتفان كامل لصالح الشركة. يمكن أن تكون هذه قواعد عمل غير عضوية، ومعايير تجعل من الصعب على الموظفين العمل، وثغرات في الهيكل التنظيمي، ونقص اللوائح والإجراءات - على سبيل المثال، إجراءات الاستجابة لمواقف المشكلات، وما إلى ذلك.

واستنادا إلى الصيغة، من الممكن النظر في أنشطة الموظفين في ثلاثة أبعاد - الاحتراف والتحفيز وبيئة الشركة. "من أجل فهم درجة كفاءة الوحدة، عليك أن تنظر إلى أي نقطة تقع في نظام الإحداثيات ثلاثي الأبعاد هذا: ما حجم الكفاءة والتحفيز، وما هي العوائق التنظيمية. يقول ديمتري فولوششوك: "بعد ذلك فقط يمكن التوصل إلى نتيجة حول الخطوات التي يجب اتخاذها لتحسين الكفاءة".

يمكن قياس مستوى الكفاءة المهنية لمتخصصي تكنولوجيا المعلومات باستخدام الاختبارات المهنية أو بناءً على تقييم المدير المباشر. يكون الوضع أكثر تعقيدًا فيما يتعلق بمهاراتهم وكفاءاتهم الإدارية - فغالبًا ما لا يتلقى متخصصو تكنولوجيا المعلومات أي تدريب على المهارات الإدارية ويقومون بتنفيذ وظائفهم الإدارية بناءً على أفكارهم الخاصة بشأنهم. علاوة على ذلك، فإن الوضع واسع الانتشار عندما يصبح أفضل متخصص في تكنولوجيا المعلومات رئيس خدمة تكنولوجيا المعلومات، بغض النظر عما إذا كان لديه مهارات ومهارات القائد أم لا.

تعتبر العوائق التنظيمية في الشركات المختلفة فردية للغاية. المذكرات الإلزامية التي لا نهاية لها والتي يجب كتابتها لأي سبب من الأسباب، والإجراءات المعقدة لتنسيق الإجراءات، ومعايير الشركات التي عفا عليها الزمن، وأكثر من ذلك بكثير يمكن أن تعيق تطور المنظمة. "من الصعب على الأشخاص النظر إلى أنشطتهم من الخارج واتخاذ الخطوات اللازمة لتحسينها - فهناك الكثير من الأولويات التشغيلية الحالية ولا يوجد وقت على الإطلاق لإجراء مراجعة نقدية. ونتيجة لذلك، غالبا ما يتم التقليل من أهمية الحواجز التنظيمية. وفي الوقت نفسه، تظهر التجربة أن الخطوات البسيطة لتحسين العمليات التجارية يمكن أن توفر ما بين 20 إلى 30٪ من الوقت المفيد للموظفين، كما يقول ديمتري فولوششوك. "بالإضافة إلى ذلك، إذا كان الشخص منخرطًا في "عمل القرد"، فإن ذلك يثبط عزيمته".

النظرية والتطبيق

رومان جورافليف: "إن ممارسات إدارة خدمات تكنولوجيا المعلومات في الشركات لا تشكل أي نظام." مثل أي عملية أخرى في نظام إدارة تكنولوجيا المعلومات، يجب أن يكون لإدارة شؤون الموظفين أهداف محددة بوضوح ترتبط بشكل واضح بأهداف قسم تكنولوجيا المعلومات، متفق عليه، بدوره، مع أهداف الشركة وأولوياتها. لتحقيق هذه الأهداف، ينبغي تحديد المهام والأنشطة الرئيسية والإجراءات. ينبغي توزيع المسؤولية عن تنفيذ كل من الإجراءات الفردية والعملية ككل. ويجب تخصيص الموارد اللازمة، وضمان توافر الكفاءات اللازمة. من المستحسن تحديد وتعلم كيفية تقييم المؤشرات القابلة للقياس لفعالية عملية إدارة شؤون الموظفين. ومن المهم أن تشمل أنشطة إدارة شؤون الموظفين مراحل التخطيط والتنفيذ والتقييم والتحسين.

يقول رومان جورافليف، مدير قسم التدريب على تكنولوجيا المعلومات في شركة IT Expert: "كقاعدة عامة، لا تشكل ممارسات إدارة خدمات تكنولوجيا المعلومات في الشركات أي نظام". - العمليات، إذا تم تحديدها، تتفاعل بشكل غير فعال. لم يتم تحديد أهداف خدمة تكنولوجيا المعلومات أو لا ترتبط بأهداف الشركة. ويتم تنفيذ الأنشطة الرئيسية في مجال إدارة شؤون الموظفين، حسب قوله، على النحو التالي:

• التخطيط: كمي – في حدود حصة التوسع في الموظفين، كقاعدة عامة، سنوياً. حساب الحصص لا يعتمد على أي شيء. ففي مجال التعليم - ضمن الموازنات - من جهة، هناك أفكار غامضة حول آفاق تطوير البنية التحتية - من جهة أخرى.
• التوظيف: المصادر ليست منظمة. نشاط القسم المقابل على مستوى الشركة لا يعطي نتائج عندما يتعلق الأمر بموظفي تكنولوجيا المعلومات. يتم إجراء الاختيار الموجه بشكل احترافي بشكل عشوائي. يتم اختيار الموظفين على أساس تقييم الخبراء لرؤساء أقسام تكنولوجيا المعلومات، ويتم إرسال الموظفين "إلى الموظفين" للتسجيل والفحوصات الرسمية.
• التدريب: بما يتفق تماما مع التخطيط، أي بشكل عشوائي. (لا يمكن وضع خطة تقويمية مفصلة فحسب، بل يمكن ملاحظتها أيضًا. ومع ذلك، فإن السؤال "لماذا يوجد هؤلاء الأشخاص وهذه البرامج؟" ينتمي إلى فئة الأسئلة البلاغية.)
• الدافع: الموظفون المشاركون في المشاريع لديهم دوافع مالية لإكمال المشروع في الوقت المحدد. يتم تحفيز الموظفين المشاركين في الأنشطة التشغيلية للاحتفاظ بهم كجزء من برنامج التحفيز على مستوى الشركة (الراتب والمكافآت و"الحزمة الاجتماعية"). ويتدخل مدير تقنية المعلومات في هذا الأمر في مناسبات خاصة، مثل محاولة أحد الموظفين الرئيسيين مغادرة الشركة.

لا تشبه الممارسات الموصوفة على الإطلاق التوصيات الواردة في نماذج إدارة تكنولوجيا المعلومات الحديثة، مثل COBIT وMOF، والتي تحدد الحاجة إلى إدارة فعالة للموظفين، بما في ذلك التخطيط والاختيار والتدريب والتطوير والتحفيز والتناوب والفصل. وأسباب هذا التناقض، بحسب رومان جورافليف، هي:

• انخفاض مستوى نضج العمليات الإدارية في معظم الشركات الروسية؛
• عدم اليقين بشأن حالة وأهداف خدمة تكنولوجيا المعلومات في الشركة؛
• عدم كفاية التدريب لرؤساء خدمات تكنولوجيا المعلومات في مجال الإدارة؛
• عدم وجود أساليب مناسبة لإدارة شؤون الموظفين، مع مراعاة تفاصيل خدمات تكنولوجيا المعلومات.

«في ظل هذه الظروف، في معظم الحالات، لا توجد حاجة عملية إلى «تحسين النماذج التحفيزية». يقول رومان جورافليف: "سيبقون نماذج".

"الشيء الأكثر أهمية هو بناء نظام تحفيز لشخص معين في نظام تحديد الأهداف العام للشركة (أو القسم، إذا كنا نتحدث عن خدمة تكنولوجيا المعلومات)، - تقول إيلينا شاروفا، نائبة مدير القسم نظم إدارة الشركات في IBS. - يجب على كل موظف أن يفهم دوره في "آلية العمل" الشاملة وأن يرى مساهمته في النجاح الشامل. ويجب أن يرتبط مخطط التحفيز ارتباطًا مباشرًا بتحقيق الأهداف التجارية للوحدة والشركة ككل.

في عملية تحديد الأهداف الإستراتيجية العامة للشركة، فإنها تتحلل إلى مستوى فناني الأداء الفرديين. يجب أن يكون لدى كل موظف، من ناحية، قائمة بالأهداف الواضحة والمعايير الموضوعية لتحقيقها، ومن ناحية أخرى، أن يرى كيف يساهم عمله في النجاح الشامل. كل هذا يخلق التأثير النفسي الأكثر أهمية - الشعور بالانتماء لقضية عظيمة. بدونها، يكاد يكون من المستحيل إثارة اهتمام الموظف.

من المهم جدًا أن يتم تحديد قواعد اللعبة في البداية، ليس فقط من حيث التحفيز، ولكن أيضًا من حيث تنظيم العمل بشكل عام. من الضروري أن نحدد بوضوح مجالات مسؤولية الموظفين، وكيف نعمل، وكيف نتواصل، وكيف ومن سيتحكم في العمل، وكيف سنعاقب. لا ينبغي أن تكون قواعد العمل (وقواعد التحفيز على وجه الخصوص) "صندوقًا أسود" - بل يجب أن تكون شفافة ومفهومة. وكلما كانت الذاتية أقل، كلما كان ذلك أفضل.

مصادر الإلهام

إيلينا شاروفا: "يجب على كل موظف أن يفهم دوره في "آلية العمل" الشاملة." ومن أجل بناء نظام إدارة وتحفيز فعال لخدمة تكنولوجيا المعلومات، يؤكد رومان جورافليف، أنه من المهم:

• قم بصياغة أهداف النشاط بوضوح - خدمة تكنولوجيا المعلومات ككل، وأقسامها الفردية، وفناني الأداء الفرديين. تنسيق الأهداف عالية المستوى مع إدارة الشركة، ولفت انتباه الموظفين إليها؛
• جعل التعزيزات تعتمد فقط على النتائج الواضحة لأنشطة تكنولوجيا المعلومات. إن مكافآت نجاح الآخرين لا تحفزك على العمل بشكل أفضل. قد تساهم المكافآت والحوافز الأخرى المستندة إلى أداء الشركة في زيادة ولاء موظفي تكنولوجيا المعلومات، ولكن ليس في تحسين جودة العمل؛
• تحديد النقاط الوسيطة لتقييم الأنشطة - الدلالية أو الزمنية. تشجع مكافأة نهاية العام على العمل بشكل أفضل في ديسمبر. وينبغي أن تكون نتائج التقييمات المؤقتة سريعة وواضحة. يُنظر إلى مكافأة الأداء الجيد للربع الأول المدفوعة في سبتمبر على أنها دفعة متأخرة؛
• جعل نظام الإدارة والتحفيز مناسبًا لتعقيد المنظمة، مما يضمن البساطة والعدالة ودقة التقييمات. تأخذ في الاعتبار ميزات الطرق المختلفة لإدارة الأنشطة. استخدام البيانات من أنظمة التشغيل الآلي لأنشطة إدارة تكنولوجيا المعلومات (سجلات العمل المنجز، والتقارير، والبروتوكولات، وما إلى ذلك)؛
• تذكر أن موظفي تكنولوجيا المعلومات مختلفون. يتمتع مشغل دعم المستخدم والمبرمج ومهندس الشبكة بسمات شخصية مختلفة، ويفضلون كائنات مختلفة من النشاط، وينظمون عملهم بطرق مختلفة ... ويجب أن يأخذ نظام الإدارة والتحفيز الفعال في الاعتبار هذه الاختلافات؛
• توفير فرص للنمو المهني. بالنسبة لمتخصصي تكنولوجيا المعلومات، عادة ما تكون هذه أولوية في حياتهم المهنية. إمكانية التدريب تضمن أهمية المستوى المهني، والحفاظ على المؤهلات وتحسينها؛
• حاول إقامة اتصال فعال مع قسم شؤون الموظفين. وفي كثير من الأحيان، لا يساعد مدير تكنولوجيا المعلومات لأنه لا أحد من الطرفين يفهم ما هي التحديات المشتركة، وليس لأن تلك التحديات ليس لها حلول.

الخبز والمعرفة والجو الروحي!

تقول ناديجدا شالاشيلينا، مديرة الموارد البشرية في مجموعة شركات لانيت: "إذا قارنا نظام التحفيز بأكمله بجبل جليدي، فإن الرواتب والمكافآت والمزايا المادية الأخرى هي ما يكمن على السطح، وهو ما هو مرئي وسهل نسبيًا للمقارنة". "لكن الدافع غير المادي هو الجزء الموجود تحت الماء من جبل الجليد، وهو أكبر وأعمق بكثير، ولا يمكنك رؤيته على الفور، على الرغم من أنه يشكل معظم الكتلة".

ومع ذلك، حتى الآن بالنسبة لمعظم الناس، فإن العامل المحفز الرئيسي هو الدافع المادي. لكن هذا العامل، بحسب إيلينا شاروفا، يحتاج إلى العمل بمهارة وكفاءة: "إن التعويض المالي ليس مجرد شراء مؤهلات الشخص، بل يجب أن يحفزه على تحقيق أهداف محددة ويحفزه على النمو. إن زيادة الرواتب "الطقوسية" التي تحدث غالبًا سنويًا بنسبة معينة لا تحفز بأي حال من الأحوال على تحقيق النجاح. يرى الموظفون ذلك كحقيقة ولا يرون العلاقة بين الزيادة في الأجور ونمو مؤهلاتهم. ولا يتم تحفيز الموظفين الأكثر قدرة على النمو المهني السريع، لأنهم لا يرون كيف تعتمد أرباحهم على جودة العمل. وبالتالي، ينبغي تشكيل تقييم موضوعي (من الناحية النقدية) لقدرات الموظف مع مراعاة مساهمة الموظف في تحقيق أهداف المشروع (إذا كنا نتحدث عن إدارة المشروع) وفرص نموه المهني.

إحدى الآليات الفعالة للتحفيز المادي هي شهادة الموظفين. أثناء عملية الشهادة، يوافق الموظف على أهداف العام المتعلقة بالنمو المهني والوظيفي. في نموذج الشهادة، لا يتم تسجيل واجباته فحسب، بل يتم تسجيل خطة التطوير - في أي دور جديد تحتاج إلى تجربة نفسك، وما هي المهارات والكفاءات التي تحتاج إلى تطويرها للانتقال إلى مستوى جديد. تضع أهداف العمل لهذا العام الأساس لتطوير مهارات معينة. نمو المؤهلات، وتطوير المهارات والكفاءات يتبعه تغيير في التعويضات.

الأداة الثانية لبناء المخططات التحفيزية هي التحفيز بالأهداف. تؤكد إيلينا شاروفا: "يجب أن تكون الأهداف واضحة، ويجب وضع مؤشرات واضحة لتحقيقها حتى لا تكون هناك تناقضات". - المبدأ هو أن النتيجة الأفضل تضمن مكافأة أكبر. هناك دائمًا صندوق مكافآت. من الضروري فقط إعطاء معنى للمكافآت التي يتم إصدارها تقليديًا في شركات مختلفة سنويًا أو ربع سنوي أو شهريًا، وتحتاج إلى ربطها بتحقيق أهداف محددة. ولا ينبغي لهذه الآلية أن تكون «صندوقاً أسود»، بل يجب أن تكون واضحة وموضوعية».

تقول ناديجدا شالاشيلينا: "بالنظر إلى الأهمية التي لا جدال فيها للعامل النقدي، فإن الدافع غير المادي، في رأيي، هو الطريقة الأكثر موثوقية للاحتفاظ بالمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا، خاصة في مواجهة النقص في الموظفين والزيادة السريعة في الأجور". "وكل ذلك لأنه الدافع غير المادي الذي يمنح الناس القيم والأهداف المشتركة، والشغف بعملهم، وفرص التطوير وتحقيق الذات، والاعتراف والمتعة الحقيقية من العمل."

في صناعة تكنولوجيا المعلومات، بكل المقاييس، العامل الرئيسي للدوافع غير المادية هو النمو المهني والوظيفي. لذلك، من الضروري التخطيط لكيفية نمو الموظف على المستويين المهني والوظيفي، على مدار عامين أو ثلاثة أعوام، كما تقول إيلينا شاروفا. وتتابع: "هذا هو المكان الذي تلعب فيه أداة تقييم الأداء دورها مرة أخرى". - أثناء التقييم (إذا كان إجراءً تشغيليًا وليس رسميًا في الشركة) يتم تطوير أهداف النمو الشخصي للموظف وتنسيقها مع الأهداف العامة للشركة.

لضمان الاتساق بين الأهداف الإستراتيجية للشركة وأهداف الموظفين الأفراد، اعتمدت IBS نهجًا "من الأعلى إلى الأسفل" للتقييم - أولاً الإدارة، ثم أسفل سلم الوظائف. بفضل هذا، يتم تقسيم الأهداف العامة للمستوى الأعلى إلى أهداف محددة لكل موظف. وفقا لأهداف العمل، يتم تعيين الموظف أهداف التطوير - ما يجب تعلمه، وما يجب إتقانه. علاوة على ذلك، ومن أجل إظهار فرص تطوير الموظفين، فإننا نضع دائمًا أهدافًا أكثر طموحًا إلى حد ما في الشهادة مما تتطلبه المؤهلات. وهذا يحفزه ويحفزه على التطور، ويمنحه الثقة بأن لديه آفاقاً عديدة ولديه الفرصة لتعلم أشياء جديدة باستمرار.

ومن بين العوامل المهمة الأخرى للدوافع غير المادية، يمكن ملاحظة أهمية شخصية القائد. "من الواضح أن القائد والجو الذي يخلقه في الفريق يعني الكثير - فمهمة الشركة تنتقل من خلال القائد، ويجب عليه أن يلهب القلوب. ولكن لا يزال الهيكل التنظيمي، خاصة إذا كنا نتحدث عن النطاق الصناعي، لا ينبغي أن يعتمد على شخصية القائد، ولكن قبل كل شيء، على ثقافة وأنظمة وقواعد معينة للتفاعل وخطط التطوير. - إيلينا شاروفا يعتقد.

وفقًا لاستطلاع أجرته شركة Ecopsy Consulting حول موضوع "ما الذي يبقي الموظفين الموهوبين في الشركة في المقام الأول؟"، تبين أن 91٪ هي شخصية المشرف المباشر. أما مستوى الدخل المرتفع فلم يرتفع عن الدرجة الثالثة (16.42%). "يبقى الناس أشخاصًا. العنصر المادي مهم، لكن الظروف أكثر أهمية - المهنية والشخصية. لا أحد مستعد للعمل مع الأشخاص الذين لا يرضون لأنفسهم ويسكبون الماء من فارغ إلى فارغ - يلخص ديمتري فولوششوك. - لا يزال موضوع التحفيز غير المادي من قبل الشركات الروسية غير متقن بشكل جيد، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى حقيقة أن إمكانات التحفيز المادي لم يتم استخدامها. المنافسة على المتخصصين ترجع إلى حد كبير إلى هذا المورد. ولكن بما أننا بالفعل في وضع يشكل فيه المرشحون السوق، والطلب عليهم أعلى بكثير من العرض، فإن مسألة الدوافع غير المادية ستكون حادة في السنوات المقبلة. وعندما تصل الأجور إلى الحد الأقصى، سيتم البحث عن موارد أخرى. وهنا سيتبع السوق الروسي المسار الغربي: على الأرجح، سيكون هذا حافزًا مكلفًا للشركة، ولكنه يُمنح للموظفين في شكل فوائد غير ملموسة: حزمة اجتماعية، وإمكانية التعليم المجاني والترفيه، الدفع لعدد من احتياجات الأسرة - التأمين على الحياة، ودفع تكاليف تعليم الأطفال وما إلى ذلك. وقد تم تطوير هذه الممارسات بشكل جيد في الغرب وسيتم تنفيذها قريبًا في الشركات الروسية.

كيفية جعل السر واضحا

إن تطوير نظام التحفيز لكل شركة هو أمر فردي، ويعتمد على العديد من العوامل الداخلية والخارجية. يؤكد ديمتري فولوششوك، المستشار في شركة Ecopsy Consulting: "عند إنشاء نظام تحفيز، من الضروري أولاً وقبل كل شيء معرفة المواقف الداخلية للأشخاص وكيفية ارتباط أهدافهم بأهداف الشركة". - في الوقت الذي يتم فيه تطوير نظام التحفيز للأنشطة التشغيلية، من المهم جدًا أن نفهم، من ناحية، ما تتوقعه الشركة من الموظفين وما هي مستعدة لتحفيزهم عليه، ومن ناحية أخرى، ما يتوقعه الناس من الشركة.

إذا كان النظام يحفز شيئًا واحدًا، ويتوقع الناس شيئًا آخر من الشركة، فلن ينجح نظام التحفيز لأنه غير مناسب لهؤلاء الأشخاص المحددين. والعكس صحيح - يجب أن تكون خطط التحفيز مناسبة لتوقعات الشركة من الموظفين. إذا كانت الشركة تتوقع العمل الجماعي من القسم، ولكن نظام التحفيز يهدف إلى تشجيع مظهر الصفات الفردية، دون مراعاة كيفية مشاركة الشخص في العمل الجماعي ويعمل من أجل نتيجة مشتركة، فلن ينجح الفريق المتماسك.

المواقف الداخلية للناس هي مجال يصعب تحديده. وهي تتكون من التفضيلات والأهداف والتقاليد الاجتماعية والجماعية والفردية. ولكن، على الرغم من كل مجموعة متنوعة من الدوافع الداخلية، يمكن تحديد بعض السمات المميزة المتأصلة في محترفي تكنولوجيا المعلومات.

الحياة من مشروع إلى مشروع

ناديجدا شالاشيلينا: "التحفيز غير المادي هو الجزء الموجود تحت الماء من جبل الجليد." عند اختيار الموظفين، يتعاطف المديرون مع الأشخاص ذوي التفكير المماثل. ونتيجة لذلك، بمرور الوقت، يتكون الفريق من أشخاص لديهم نفس طريقة التفكير. وإلى جانب المزايا الواضحة، فإن هذا النهج له بعض العيوب.

اليوم، قادة الشركات وأقسامهم في الغالبية العظمى من الحالات هم أشخاص يهدفون إلى النمو المهني والوظيفي المستمر، وقطاع تكنولوجيا المعلومات، كما لوحظ بالفعل، يتميز بحقيقة أن النمو المهني له الأولوية. كقاعدة عامة، ترتبط كل خطوة تالية من النمو المهني بالمشاركة في أي مشروع. وبناءً على ذلك، قام العديد من متخصصي تكنولوجيا المعلومات بتطوير التفكير التصميمي. وعندما يصبحون قادة، فإنهم يختارون موظفين يتمتعون بصفات تجارية مماثلة. إذا تم تنظيم عمل قسم تكنولوجيا المعلومات في مثل هذه الحالة وفقا لمبدأ المشروع، فسيكون فعالا للغاية، خاصة في شركة تتطور ديناميكيا. ولكن إذا لم يتم تحديد الأنشطة التشغيلية الحالية للموظفين بفترات زمنية واضحة وأهداف محددة بوضوح، فإن الأشخاص في هذا "السهل" سرعان ما يبدأون في فقدان حماسهم للحياة وسرعان ما ينطلقون بحثًا عن جبال إيفرست الجديدة. يقول ديمتري فولوششوك: "يمكن تنظيم الأنشطة اليومية لهؤلاء الموظفين في شكل مشاريع صغيرة ذات أهداف واضحة ونظام واضح لتقييم النتائج". "يجب بناء الدافع بطريقة تجعل الناس يرون مبادئ توجيهية واضحة ويدركون ما سيعنيه بالنسبة لهم لتحقيق أهدافهم أو عدم تحقيقها."

التفكير التصميمي محفوف بخطر آخر. يعتبر الأشخاص الذين اعتادوا على العمل في المشاريع أنه من الضروري المشاركة في تنفيذ أكبر عدد ممكن من المشاريع، بغض النظر عن الإمكانية الحقيقية لإنجازها. المؤشر الرئيسي للفشل المهني، يعتبرون رفض المشروع. لذلك، يمكن أن يشارك قسم تكنولوجيا المعلومات في العديد من المشاريع الداخلية التي يتم تنفيذها في وقت واحد والتي تهدف إلى أتمتة العمليات التجارية المختلفة أو تحسين الأنظمة التي تم إنشاؤها. وفي الوقت نفسه، يتجاوز المبلغ الإجمالي للعمل بشكل كبير قدرات الموارد المتاحة. وبناء على ذلك، يمكن أن تظل عشرات المشاريع في حالة غير مكتملة لسنوات. يقول دميتري فولوششوك: "الفرق الأساسي بين قسم تكنولوجيا المعلومات الداخلي والشركة المستقلة التي تنفذ المشاريع في السوق هو أن القسم الداخلي لا يقوم بتقييم ربحيته". - هذا هو الوضع في معظم أقسام تكنولوجيا المعلومات في الشركات الكبرى. وبطبيعة الحال، سيتعين على المدير تصفية مقترحات العملاء الداخليين، استنادا إلى الموارد المتاحة له. ولكن، كقاعدة عامة، هو نفسه يتميز بالتفكير في المشروع، وشكل فريقا من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. تغلق الدائرة.

في مثل هذه الحالة، نقترح تغيير اتجاه القيمة - الشيء الرئيسي ليس عدد التنفيذ، ولكن عدد المشاريع المنفذة بنجاح. يستلزم هذا تلقائيًا إنشاء مرشح لمقترحات العملاء - فقط تلك المشاريع التي تهتم بها الوحدات الوظيفية حقًا يتم قبولها للعمل. وفي الوقت نفسه، يجب إنهاء المشاريع اليائسة بشكل واضح حتى لا يتم إهدار الموارد.

متلازمة اللاعب المدرب

تعتبر مشكلة "لعب المدرب" نموذجية جدًا لأقسام تكنولوجيا المعلومات. موظفو تكنولوجيا المعلومات محترفون رائعون ويتمتعون بمستوى عالٍ من المعرفة والخبرة الغنية. لقد تحولوا من مبرمجين مبتدئين ومسؤولي أنظمة إلى محترفين رفيعي المستوى، وهم يعرفون مجال الموضوع جيدًا ويفهمون جيدًا ما يفعله مرؤوسوهم على جميع المستويات. ومع ذلك، فإن عملهم الحالي يقع في مجال الإدارة أكثر من مجال موضوعي محدد. وتتمثل المهمة الرئيسية لهؤلاء المتخصصين في تحديد المهام ومراقبة تنفيذها. لكن المعرفة بمجال الموضوع ونقص المهارات الإدارية تؤدي إلى حقيقة أنهم يميلون إلى تحليل كل مشكلة يواجهها الموظفون بشكل شامل أو يتعهدون بتصحيح أوجه القصور بأنفسهم. لأي طلب للمساعدة أو في عملية مراقبة تنفيذ الأوامر، فإنهم يستجيبون ليس كمديرين، ولكن كمهندسين. يقول ديمتري فولوششوك: "هذه مشكلة شائعة جدًا في مجال تكنولوجيا المعلومات". - تعمل الوحدة بشكل غير فعال، لأن الموظفين ذوي المستوى الرسمي والتأهيلي الأعلى يقضون وقتهم وجهدهم في حل مشاكل مرؤوسيهم. إنهم يحبون عملهم كثيرا ولا يستطيعون رفض المهام المثيرة للاهتمام في مجال الموضوع، لأن المهام الإدارية لا تبهرهم كثيرا. في مثل هذه الحالة، من المهم جدًا بناء نظام الأولويات في المخطط التحفيزي. إذا كان الموظفون متحمسين لتحقيق نتيجة عمل، فسوف يحلون المشكلة ككل، دون الخوض في تفاصيل صغيرة.

العامة على الخاصة

دميتري فولوششوك: "يجب بناء الدافع بطريقة تجعل الناس يرون إرشادات واضحة." هناك خطأ شائع آخر في إنشاء نظام تحفيز وهو عندما يحفز النظام الأشخاص فقط على العمل الفردي وتعكس جميع المؤشرات الفعالية الشخصية لكل موظف. في مثل هذه الحالة، يفتقر الموظفون إلى الشعور بالفريق والمساعدة الجماعية المتبادلة والدعم للعمل المريح. بالإضافة إلى ذلك، في الفريق، حيث يشعر الجميع وكأنه "نجم"، لا يوجد تأثير جماعي. بعد حدوث أي خطأ، يميل الأشخاص دون وعي إلى الضغط من أجل أولويات موقعهم، مما يؤدي إلى إبطاء القضية المشتركة. لا يوجد تأثير تآزري كافٍ من عمل الفريق.

ينصح ديمتري فولوششوك: "من الضروري إنشاء مؤشرات للعمل الجماعي للوحدة، ودعم تحقيق هذه المؤشرات بنظام المكافآت. سيتم تقسيم الجوائز في هذه الحالة: يتم إصدار جزء على أساس المؤشرات العامة، وجزء على أساس المؤشرات الفردية. لا يوجد شيء ثوري في طريقة التحفيز هذه - هكذا، على سبيل المثال، تم تنظيم نظام المكافآت في المؤسسات الصناعية في العهد السوفيتي. لكن لم يخطر ببال مديري تكنولوجيا المعلومات أبدًا تطبيق هذه الخبرة على عمل القسم التابع لهم. ربما تبدو فكرة مقارنة عمل الشخص الذي ينتج القيم المادية، للوهلة الأولى، سخيفة. ولكن إذا ألقيت نظرة فاحصة، ستجد أن هناك الكثير من القواسم المشتركة في عملية تنظيم عملهم وأهدافهم. من الضروري فقط بناء نظام تحفيز يتوافق بشكل صارم مع توقعات الموظفين.

ملاحظة رئيس قسم المعلومات

مثل أي مجال من مجالات النشاط، يمر مجال تكنولوجيا المعلومات بمراحل مختلفة من دورة الحياة. أولا، يأتي المبدعون إلى منطقة جديدة، ولكن مع مرور الوقت، يتم تطوير التقنيات وتظهر طبقة واسعة من الحرفيين. يظهر إجراء واضح، عبارة عن مجموعة من الخوارزميات والقوالب المصممة لحل المشكلات. وهذا أمر ضروري ولا مفر منه. نظرًا لأن صناعة تكنولوجيا المعلومات لا تزال حديثة العهد، فقد تحول الإبداع فيها إلى حرفة مؤخرًا نسبيًا. لذلك، فإن الوضع اليوم نموذجي عندما يفقد أخصائي تكنولوجيا المعلومات، الذي وصل إلى أعلى مستوى احترافي، الاهتمام بمجال الموضوع، والذي لم يعد يمنحه الفرصة لحل المشكلات ذات التعقيد الأعلى من أي وقت مضى. يطرح السؤال السري: ماذا تفعل؟ يقول ديمتري فولوششوك: "هناك طريقتان للخروج: إما دفع الأولويات المهنية إلى الخلفية والاستمتاع بالحياة، أو البحث عن تطبيقات جديدة في النشاط المهني". - إذا كان الخيار الأول غير مقبول، فقد يكون حل المشكلة بالنسبة لرئيس قسم المعلومات هو تغيير الدور، أو الدخول في النشاط الإداري. علاوة على ذلك، يتم ترتيب بيئة تكنولوجيا المعلومات بطريقة تمكن الشخص من الوصول إلى مستوى وظيفي عالٍ جدًا مع البقاء خبيرًا.

اليوم، لدى الشركات حاجة جدية لتحسين كفاءة خدمات تكنولوجيا المعلومات، لزيادة قابليتها للإدارة. تتمتع خدمات تكنولوجيا المعلومات بميزانيات كبيرة وآفاق كبيرة ومخاطر كبيرة مع الإدارة الأمية. لقد وصل الوضع إلى نقطة حرجة عندما أصبح من الضروري الوصول إلى مستوى جديد نوعيًا لإدارة خدمات تكنولوجيا المعلومات. بدأت الشركات بالفعل في السماح لمديري تكنولوجيا المعلومات بالمشاركة في إدارة الأعمال والتخطيط الاستراتيجي. وبناء على ذلك، لن يكون هناك طلب على المتخصصين فحسب، بل على المتخصصين الذين لديهم ما يصنعونه ومعرفة المدير. أولئك القادرون على الجمع بين هذين الدورين - الخبير والمدير - أصبحوا بالفعل قادرين على المنافسة ومثيرين للاهتمام في السوق."

ايلينا نيكراسوفا

أتمتة مسك الدفاتر لأي عمل تجاري

يشارك