Как организовать обучение персонала своими силами. Обучение персонала как оно есть Карточки вместо длинных текстов

В современном мире все чаще возникает проблема приспособления организаций и работников к изменениям в технологиях, оборудовании, производстве товаров. Все это требует от работников новых умений, знаний и навыков, поэтому нужно проводить обучение сотрудников в своей организации. Также стоит напомнить о профессиях, для которых повышение квалификации является обязательным.

Основными целями обучения персонала являются:

Повышение уровня производительности
Обеспечение работников профессиональными знаниями и навыками
Повышение мотивации персонала
Снижение текучки кадров
Ускорение адаптации новых сотрудников

В первую очередь, обучение бывает внутрифирменное и внешнее. Давайте разберем особенности каждого.

1. Внутрифирменное (корпоративное) обучение

Как правило, программы данного обучения создаются для конкретной компании, т.е. содержание обучения и его сроки соответствуют потребностям организации. Слушателями выполняются практические работы, которые направлены на решение проблем, стоящих перед организацией. Также в обучении используется оборудование и технологии данной компании. В отличие от внешнего обучения, предусматривается обучение большого количества сотрудников. Еще можно отметить, что такой способ помогает сохранять в организации командный дух и сплоченность коллектива.

Но, однако, у внутрифирменного обучения есть и минусы.

Во-первых, руководству приходится брать на себя дополнительную нагрузку, ведь они выступают в роли преподавателей. Но такая проблема возникает не всегда, так как организация может привлечь специалиста из сторонней тренинговой компании или учебного центра, при этом направленность на цели организации останется.

Во-вторых, отсутствует обмен опытом и приток свежих идей со стороны.

2. Внешнее обучение

Внешнее обучения проводится благодаря специальной организации, которая занимается обучением персонала. Для этого потребуются значительные затраты со стороны вашей компании. Проблема данного метода заключается в том, что при обучении не учитываются цели и потребности организации. К тому же, во время процесса обучения сотрудники не смогут выполнять свои обязанности, что и скажется на прибыли организации.

К преимуществам модно отнести тот факт, что обучение персонала будут заниматься профессионалы. У сотрудников появится возможность обменяться опытом у коллег из других организация и завязать полезные деловые знакомства.

Методы обучения

Когда компания определилась с формой обучения, выбирают метод обучения.

К внутрифирменной форме относятся:

Инструктаж – новому сотруднику передается общая информация о работе.
Наставничество – к новому работнику прикрепляется более опытный, который помогает адаптироваться в новом коллективе, отвечает на возникающие вопросы и контролирует исполнение работы.
Ротация – временный перевод сотрудника на другое место работы, в целях получения нового опыта и повышения квалификации.
Shadowing – данный метод активно используется в компаниях на Западе. Такой метод интересен тем, что студенты старших курсов могут несколько дней понаблюдать за работой специалиста. Благодаря этому, студент может понять, действительно ли ему нравится данная должность и какие трудности во время работы могут ему встретиться.

К внешней форме относятся:

Тренинги – формат данного метода направлен на усвоение нового материала и на получение нового опыта, происходит совмещение теории и практики, что благоприятно сказывается на эффективности обучения. Однако тренинги дорогостоящие.
Семинары – этот метод хорош тем, что на них проводятся совместные обсуждения полученного материала, что предполагает возможность дискуссий и обмена опытом.
Деловая игра – происходит рассмотрение реальной рабочей ситуации в виде коллективной игры, где каждому участнику выделяется конкретная роль.
Самообучение – наиболее простой метод обучения, ведь не требуется ни преподаватель, ни специальное помещение. Работник может учиться, когда ему удобно и где удобно, но для этого нужно желание самого обучающегося усваивать новые знания.

Может ли работник сам выразить инициативу в повышении квалификации и самостоятельно пройти обучение?

Вопрос о необходимости прохождения обучения и повышении квалификации работника должен решать работодатель и создавать условия для его благополучного прохождения. Если сотрудник решает самостоятельно проходить обучение, то он должен оплачивать его сам. При этом обучение не должно мешать рабочему времени, так как освобождение от работы или совмещение с ней организовывает работодатель только при явной необходимости в данном обучении.

Однако, заинтересованный руководитель может пойти на встречу и поощрить стремление сотрудника к совершенствованию профессиональных навыков полностью или частично скомпенсировав его затраты на обучение.

В любом случае все зависит от внутренних порядков компании и атмосферы в коллективе.

Обязательное обучение сотрудников

Помимо назревшей субъективной необходимости обучения персонала, есть так же и законодательная обязанность для ряда профессий и направлений.

Например обязательно регулярное обучение по пожарно-техническому минимуму и охране труда. Также повышение квалификации обязательно для медицинский работников.

Если на балансе у организации есть транспортные средства, то не обойтись и без ежегодного обучения водителей и ответственных за транспортную безопасность.

Таким образом, обучение персонала – это необходимый процесс, при котором достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Обучение персонала является эффективным в том случае, когда потраченные затраты на обучения окупились, а производительность труда стала выше.

Распределять обязанности по обучению нужно с умом. К сожалению, работа по подготовке нового сотрудника часто отводится тому, кто находится в непосредственной близости с ним и тому, у кого больше свободного времени. Для того чтобы обучение было эффективным, крайне важно, чтобы человек, проводящий подготовку, обладал необходимыми навыками. Обучение наставника - это первый и очень важный шаг для успешной подготовки новых сотрудников.

Обеспечьте нового сотрудника как социальным, так и профессиональным наставничеством. Дружелюбный, компетентный и положительный работник вполне может быть подходящей кандидатурой для наставника, который поможет новым сотрудникам восполнить пробелы недостаточного опыта.

Назначьте его официально, в письменном виде. Найдите или составьте письменное руководство для подготовки, которое будет содержать особые инструкции и справочную информацию. Это будет ценным подспорьем для сотрудника и ускорит успешное обучение.

Создайте безопасные условия обучения. Создание безопасных условий обучения входит в обязанности наставника. Наиболее эффективным способом достижения этого является создание дружеских отношений со стажером. Для создания дружественной и непринужденной обстановки учебного процесса необходимо простое проявление человечности. Потратьте время на беседу с вновь пришедшим, поинтересуйтесь его семьей, занятиями и увлечениями и не забудьте упомянуть о своих. В основе профессионального бизнеса лежит компромисс между людьми, так что обращайтесь с новым сотрудником так, как бы вы хотели, чтобы обращались с вами.

Сделайте послабления. Позвольте новым сотрудникам некоторую свободу в выборе темпов изучения и освоения новых задач, особенно, когда подготовку проводят несколько сотрудников, которым необходимо совмещать выполнение своих прямых обязанностей с подготовкой новичков. Беспокойство и суматоха в учебном процессе только создадут лишние проблемы.

Предоставьте оборудование для успешного обучения. Передайте в пользование новому сотруднику ноутбук, в котором будут основные инструкции и подробное описание работы. Это очень полезный инструмент в плане оценки навыков. Оценка нового сотрудника путем определения результатов выполнения рабочих заданий укрепит доверие и поможет определить уровень достигнутого новичком.

Устраните преграды. Негатив препятствует обучению. Похвала и положительные отзывы укрепляют и вдохновляют всех. Ставьте себе целью и развивайте позитивные взаимоотношения и отзывы. Не стоит форсировать результаты, поэтому предоставьте сотрудникам достаточно времени для повторения и выполнения поставленных задач. Избегайте соблазна диктовать сроки обучения и управлять ими. Установка невыполнимых сроков и постановка необоснованных задач – одно из наиболее распространенных препятствий для успешного обучения новых сотрудников.

Осуществляйте обучение поэтапно. Вместе со знаниями и навыками выполнения сложной задачи к обучаемому приходит уверенность в своих силах. Уверенность является мощным катализатором, который помогает стажеру ускоренными темпами двигаться к освоению следующей части подготовки.

Будьте щедры на похвалу и скупы на критику. Как гласит народная мудрость: не ошибается тот, кто ничего не делает. Всегда держите это в уме, когда речь идет об ошибках новичка. Придирки к новому сотруднику, который за короткий срок пытается изучить то, на что у остального персонала ушли месяцы и годы, будут крайне мешать процессу обучения в целом. Такой подход абсолютно непродуктивен.

— это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

организация и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала;
гибкое формирование персонала;
адаптация;
внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, .

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала :

Концепция специализированного обучения , ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Методы обучения персонала на рабочем месте

	Методы обучения
	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
	Подготовка в проектных	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Методы обучения персонала вне рабочего места

	Методы обучения	Характерные особенности метода
	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
		Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

На сегодняшний момент очень многие российские компании не уделяют должного внимания адаптации нового персонала. Как привило, этим процессом пренебрегают из-за стремления сэкономить средства компании или нехватки времени и иных ресурсов. Не удивительно, ведь затраты на адаптацию выливаются в значительные суммы.

Но, как показывает практика, экономия на адаптации новых сотрудников выливается в значительно большие финансовые потери, и большинство увольнений происходит как раз в этот промежуток времени.

Отсюда назревает вопрос: как менеджерам достигать целей, если им будет постоянно не хватать людских ресурсов?

Сегодня хотелось бы свести адаптацию до очень простых понятий, под эгидой: это может делать каждый. В статье мы рассмотрим, как сократить период адаптации и расходы на нее, не пренебрегая качеством.

Стадии адаптации нового сотрудника

Адаптацию персонала можно разбить на 3 основных стадии:

1. Стадия ознакомления.
В это время сотрудник сопоставляет свои цели с целями компании, оценивает насколько ожидания сходятся с реальностью и, как правило, к концу стадии ознакомления сотрудник понимает, подходит ли ему предлагаемое рабочее место.

Руководство в свою очередь делает вывод о возможностях и потенциале сотрудника, определяет уровень и объем дальнейших затрат на развитие (временных, денежных). Как правило, точки над «i» расставляются как раз на этапе стажировки или испытательного срока, период которого, чаще всего, совпадает со стадией ознакомления.

2. Стадия приспособления.
Период приспособления новичка может растянуться до года, срок зависит от влияния на и коллектива. Сотрудник усваивает стандарты, правила, приспосабливается к коллегам. Чем быстрее удается вписаться в коллектив, тем быстрее завершается процесс.

3. Стадия ассимиляции.
На этой стадии можно считать, что специалист приспособился к коллективу и функционалу, ориентируется в задачах и может их выполнять, принимает установленные ценности. Как правило, таких сотрудников уже считают полноправными членами команды.

Основная цель процесса адаптации снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
уменьшение количества возможных простоев и ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:
снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;
уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Экономия времени и ресурсов персонала, задействованного в адаптации.

4. Создание позитивного отношения к работе, компании и удовлетворенности работой.

Можно выделить ТОП-5 причин ухода новичка в период адаптации:
1. Не понимает, что конкретно от него хотят (нет четких задач).
2. Не получает оперативных разъяснений по работе, не знает бизнес-процессов и каналов коммуникации.
3. Не верит в реальность достижения целей: недостаточно инструментов для их достижения или попросту не знает, как их достичь.
4. Слишком долгое и сложное обучение, либо сложный функционал.
5. Считает, что желаемый финансовый уровень не достижим.

Зная основные причины, руководителю остается на них влиять, чтобы исключить или уменьшить риск ухода сотрудника. Как правило, первая и пятая причины выявляются на адаптационных встречах и там же закрываются, остается лишь своевременно их проводить. Как можно повлиять на остальные причины будем разбирать в статье далее.

При привлечении новых сотрудников, в результате текучести или расширения штата, каждый новый сотрудник приносит убытки вместо ожидаемой прибыли, пока не достигнет положительных результатов. На обучение персонала отдается очень много времени и энергии руководителей, наставников, которая могла бы пойти на достижение целевых показателей. В данном случае, ускорение программы адаптации и минимизация участия живого человека в процесса адаптации и обучения– это один из способов оптимизации затрат на процесс адаптации.

Способы ускорения и удешевления адаптации

Как обучать персонал, быстрее выводить новичков в бой, но не тратить много ресурсов впустую?

Есть 2 пути сокращения этих затрат:

1. Сокращение времени на усвоение и запоминание информации.
2. Сокращение времени, которое компания тратит на обучение.

Рассмотрим каждый из них и начнем с первого пути.

7 способов ускорить процесс запоминания

Есть простые и базовые вещи, внедрив которые, можно получить 2-х кратное улучшение запоминания новой информации.

1. Инфографика и блок-схемы.

При восприятии информации человек раскладывает ее по полочкам, создавая структуру или смысловую карту. На это уходит много ресурсов,поэтому обучающему целесообразно подготовить красочные блок-схемы в виде инфографики заранее.

Такая подготовка позволит сразу раскладывать на нужные полочки весь воспринимаемый материал. Текст, структурированный в блок-схемах, экономит мозговые ресурсу новичка на их самостоятельное выстраивание. Этот подход многократно ускоряет запоминание новой информации, делает его более простым. Так происходит потому, что к каждой смысловой единице привязана картинка, которая активизирует ассоциативную память.

2. Видеоматериалы.

Не зря YouTube стал вторым в мире поисковиком после Google. Люди лучше воспринимают информацию через видео, т.к. оно воздействует на большее количество каналов восприятия: одновременно есть картинка и звук, а если встроить субтитры, человек сможет еще и читать. Таким образом, все внимание полностью погружается в процесс восприятия и посторонним мыслям сложно помешать запоминанию. Например, если обучение новых сотрудников руководителем длится 2 часа, за счет видео-обучения можно сократить эту инвестицию до 20 минут.

3. Карточки вместо длинных текстов.

Когда компания быстро развивается, постоянно появляются новые технологии и регламенты, которым необходимо как можно скорее обучить персонал и внедрить в работу. Чаще всего, особенно если предприятие большое, применяются многостраничные инструкции. Информация в них важная, но как воспринимается большой объем текста? Как правило, такие инструкции не работают. Если нельзя уйти от длинных инструкций и регламентов, нужно делать из них простые, короткие и информативные карточки, содержащие только суть вопроса.

Карточки могут находиться под рукой, их можно быстро найти, посмотреть и вспомнить забытый нюанс. Это позволяет избежать ошибок, экономя средства компании еще и на их устранение. Стажеры не пугаются кратких и емких карточек, в отличие от многотомных регламентов и это сокращает текучку во время введения в должность.

4. Нестандартные вопросы, на которые нужно искать ответ.

Какая методичка лучше запомнится: в которой нужно найти ответ на заданный вопрос или которую нужно просто прочитать и запомнить? Знания, добытые самостоятельно, запоминается лучше. Очень эффективно дать специалисту список вопросов и материал, в котором он должен найти ответ, попросить кратко записать ответы, например, как в Twitter не более 144 символов. Как показывает практика, если новичок прочитает большой объем информации, чаще всего, он возвращается с пустой головой. А если дать список вопросов, то информация воспринимается более осознанно, так как он проживает ответ. Так можно исключить необходимость в проведении обучения: дать материал, список вопросов и обозначить время на то, чтобы подготовить письменный ответ. Вопросы можно совершенствовать, например, дать задачу найти ответ на возражения клиента.

5. База знаний.

Руководитель может заранее подготовить простые и лаконичные ответы на часто задаваемые вопросы. Это сэкономит время наставников и устранит эффект глухого телефона. Часто наставники доносят ответы на вопросы новичка или передают им информацию через призму своего сознания, в итоге получается глухой телефон.

База знаний позволяет исключить такую ошибку и обеспечивает возможность обращаться к ней всякий раз, когда возникает необходимость изучить какую-то тему, специалисту достаточно будет зайти в соответствующую папку.

6. Истории.

В историях из практики компании зашиты правила эффективности: как делать можно, а как нельзя. В истории легко включить нюансы из корпоративной культуры, морали, ценных данных. Ведь именно через истории люди легко и без усилий запоминают все, что вам нужно. Можно рассказать историю про клиента, в работе с которым возникла проблема, обусловленная отсутствием знания какого-либо правила; рассказать о том, как много времени и денег потерял менеджер из-за ошибки.

Очень действенно к обучающим материала прикладывать видео, на которых коллеги рассказывают свои личные истории из жизни или профессионального развития, затем объясняют как нужно действовать исходя из тех ошибок, что были совершены. Благодаря историям новичкам не приходится объяснять почему следует делать так, а не иначе. С помощью этого метода, стажер словно проживает приведенные истории сам, они словно становятся его личным опытом.

7. Поэтапное обучение, когда нужно запомнить большой объем.

Когда нужно обучить большому объему информации, ее необходимо разбивать на 3-4 этапа и каждый давать в свое время, а не все разом. Зачастую, для того чтобы полноценно работать не некоторых должностях нужно знать много деталей и специфики.Выучить такой объем за 1 раз очень сложная задача.

Как показывает практика, для того, чтобы начать работу (в первые 2-5 дней) сотруднику требуется не вся информация, а около 10-20%. Т.е. самое ключевое и важное. Далее, когда он уже освоился, ему можно давать основную часть, т.е. еще 50% информации, которая ляжет на уже сделанные новичком действия, ошибки и навыки,отработанные на практике.

Оставшиеся 20% информации — это тонкие детали, которые пригождаются не так уж и часто, их можно дать на третьем этапе обучения, например, через 2-3 недели работы. Таким образом, сотрудник начинает работать уже в первые дни обучения и запоминает гораздо лучше. Часто до конца обучения доходит 8-12% соискателей, используя этот метод можно увеличить это число до 46-50% и более.

3 передовых методики ускорения обучения

1. Чат-боты в Телеграмм.

Это робот, у которого есть заготовленные команды и реакции на них. Существуют онлайн-конструкторы, чтобы организовать и настроить бота, в них достаточно поместить необходимую информацию в требующемся порядке. Это не сложнее, чем сделать презентацию в PowerPoint. В телеграмм-боте можно расписать пошаговый путь на все время стажировки для каждого новичка. Таким образом, роль наставника может выполнять сам телеграмм-бот, который проведет новичка по всем необходимым этапам, примет отчеты за каждый день и даст ответы из банка часто задаваемых вопросов. Фактически, придя в компанию, новичок получает задания из чат-бота, ходит по компании и узнает новые вещи, что также входит в адаптацию.

2. Тестовые стенды с реальными пользовательскими кейсами и их решением.

Зачастую новичков обучают только в теории и не допускают к реальным задачам, т.к. они могут наломать дров. Это делает обучение не просто малоэффективным, но и не интересным, что сказывается на общем результате. При помощи стенда стажеры смогут решать проблемы, с которыми реально сталкивались действующие сотрудники. Это могут быть пользовательские вопросы, кейсы, проблемы, составленные из наиболее часто встречающихся. Стажеру необходимо их решить за определенное время. При помощи этого метода можно сократить рабочую адаптацию на 40%. Ведь каждый блок теории можно закрепить практикой, пройдя тест с типичными реальными вопросами на эту тему от клиентов.

3. Квесты в обучении – обучение в формате игры.

Квест — это комплекс загадок, разгадывая одну, вы получаете следующую. Таким образом можно зашить всю систему обучения в один большой квест. Для его прохождения сотруднику нужно будет и найти ответы на нестандартные вопросы, и пройти тесты, и выполнить ряд заданий по кейсам. Один раз детально продумав механику квеста, вы сможете приспособить его к каждой должности.

Как исключить участие человека из процесса обучения сотрудников

1. Дистанционное обучение

Системы дистанционного обучения LMS, позволяют контролировать просмотр нужного материала и проведет новичка по нужному сценарию всего процесса обучения. LMS легко внедряются в компаниях любого размера, и позволяют существенно сократить расходы на массовое обучение. Они помогают выдерживать , особенно в распределенных структурах.

2. Пошаговый план.

Необходимо расписать все шаги заранее, словно создать карту острова сокровищ, по которой самостоятельно будет проходить стажер. Часто с новичками приходится нянчиться по тому, что у них нет четкой карты действий, расписанной по часам и минутам. Важно написать где он найдет базу знаний, ответы на часто задаваемые вопросы и эксперта, к которому он сможет обратиться в крайнем случае и т.д. Важно найти время, чтобы сделать пошаговый план стажера, который он сможет получать утром и отчитывается по нему вечером. Такая карта избавит от необходимости инвестировать время в разъяснения, которые можно получить самостоятельно. Т.е. сократит время освоения должностных обязанностей.

3. Не брать на работу тех, кто не способен к быстрому обучению.

Чтобы изначально выбирать более при подборе следует обращать внимание на:
— аналитические способности;
— стремление к саморазвитию;
— ответственность.

Самое важное в данном случае – аналитические способности, они больше влияют на результат обучения и их проще всего оценить. При развитых числовых и вербальных способностях, как правило,сотрудник быстрее все схватывает материал и вникнет в детали. Оценивать это можно и до собеседования, например при помощи тестов (таких как КОТ) или пробных заданий. Это позволяет отбирать классных, наиболее соображающих ребят и на собеседовании не тратить время на тех, кто не сможет работать в желаемом ритме.Если говорить о стремлении к саморазвитию, то обратная стороной медали может стать эффектом переполненной чаши, когда мы слышим: «я и так все знаю».С таким отношением к делу сложно выстроить эффективную работу. Ну и ответственность важна потому, что выдаваемые задания нужно действительно делать, причем, в отведенное на это время.

Печально, что последствия от отсутствия грамотной системы обучения не очевидны, они проявляются на длинной дистанции, их сложно отследить, если вы не концентрировались на этом заранее.

Если не решать данную проблему сейчас, то возникают потери:
-для компании в виде, снижения рентабельности, растет опущенная выгода;
-для ТОП-менеджеров в виде ухудшения отношений с собственниками, у которых начинают возникать вопросы эффективности работы – начинают сокращать должности, приглашать антикризисных консультантов, которые создают свои правила в компании;
— для службы HR в виде снижения бюджетов, повышения требований к кандидатам и снижения их зарплат.

Работая над повышением эффективности процесса адаптации, вы значительно сэкономите затраты компании и повысите рентабельность вверенных отделов.
Безусловно, в идеале необходимо применять все описанные методы в комплексе, но даже отдельно внедренный инструмент повышает эффективность в разы.

Сейчас уже не требуется доказывать о необходимости в обучении и повышении квалификации сотрудников.Высококвалифицированный персонал ощутимо влияет на выживаемость и рентабельность предприятия.

Факторы, на которые влияет обучение сотрудников:
— на повышение качества работы руководителей, заменяя старые неэффективные методики управления;
— на уровень квалификации в профессиональной деятельности;
— на увеличение объемов производственной деятельности;
— на развитие коммуникативных навыков и прочие.

Стоит ли тратить финансы на внешнее обучение и тренинговые центры для постоянного поддержания профессионального уровня сотрудников?

Возможно вы сможете реализовать внутреннее обучение персонала своими силами, ведь в этом ничего запредельного сложного нет. Только стоит начать.

Как организовать обучение персонала своими силами

Процесс организации внутреннего обучения персонала следует внедрять поэтапно.

1. Задачи и постановка целей обучения персонала.
2. Утверждение форматов обучения.
3. Выделение потребности в обучении персонала.
4. Создание обучающих курсов.
5. Поиск и подготовка обучающих тренеров(наставников).
6. Обучение сотрудников предприятия.
7. Закрепление и оценивание пройденного материала.
8. Анализ результатов обучения.

Рассмотрим некоторые этапы.

Выделение потребности в обучении персонала.

Выявляя потребность сотрудников в обучении, необходимо выявить именно тот пробел в квалификации сотрудников, который снижает эффективность его работы.

Определяется он в процессе:
— анализа результатов работы персонала;
— аттестации сотрудников;
— по заявкам от руководителей и сотрудников.

Ведущую роль здесь должен взять руководитель подразделения, выявлять потребность в обучении и предлагать тематику программ по обучению.
Однако, работники самостоятельно должны анализировать эффективность собственного труда. И, при необходимости, обращаться в отдел по работе с персоналом или к руководителю с заявкой на тематическое обучение.

Формат обучения персонала.

Идеальным вариантом является организация в компании собственного центра подготовки и повышения квалификации работников. В связи с чем, требуется оснащение учебного процесса техническими средствами, информационными системами и учебными материалами.

Помимо оборудованных кабинетов, конференц-залов, при распределенной структуре организации, может возникнуть необходимость в дистанционном обучении. В таком случае необходимо внедрить систему дистанционного обучения, вебинарные комнаты, а также разработать электронные учебные материалы.

В этом случае, потребуются серьезные финансовые затраты, но можно начать внедрение обучения персонала и простыми средствами.

Небольшие компании могут выстроить простой в управлении и реализации процесс обучения, требующий минимальных затрат, при должном качестве обучения, без создания специальной инфраструктуры и учебных классов.

1. Организация сетевого хранилища учебных и методических материалов, справочников, инструкций (папка на общем сетевом диске).
2. Внедрение .

При любом методе (очный или дистанционный) обучения потребуется создание интерактивного обучающего курса, содержащего:
— теоретический курс лекций (текстовый метериал, презентации);
— видеоматериал с записями лектора, тренера, специалиста;
— практические задания, кейсы, тренажеры;
— тренинги;
— контрольный тест.

В сети Интернет накоплено огромное количество учебного материала по различным профессиональным темам, воспользуйтесь ими.

На начальном этапе менеджер по обучению может скомпоновать учебный курс из учебных материалов, которые находятся в свободном доступе.

Построить учебный курс из материалов с сайтов электронных библиотек, профессиональных сообществ, бесплатных образовательных проектов и т.п. Учебные или тематические видеоматериалы из каналов в YouTube и т.п.

Организовать тестирование по пройденному курсу можно в бесплатной программе или в онлайн-сервисе по тестированию, которых тоже большое количество.
Все это собрать в одну папку с темой обучения и инструкцией со ссылками про прохождению курса или в электронный курс в .

Приветствуйте и поощряйте форму самообучения сотрудников. Достаточно вести общедоступный , проводимых конференций, и других мероприятий. Менеджеру по персоналу необходимо регулярно проводить мониторинг мероприятий в сети Интернет и анонсировать их персоналу, в любой удобной форме для вашей организацией.

Поиск и подготовка обучающих тренеров (наставников)

Этап подготовки собственных тренеров и наставников осуществляется для каждого подразделения. Руководители отделов должны выделить сотрудников для анализа работы и определения текущих задач обучения. На этапе подготовки тренеров, предприятие может задействовать персонал сторонних организаций (аутсорсинг).

Зачастую наставниками на производстве становятся наиболее квалифицированные работники предприятия, опытные мастера. При выборе тренера учитывать, однако, следует не только уровень мастерства, но и способность работника к преподаванию.

Сотрудники отдела по работе с персоналом должны использовать следующие критерии:

— высокий уровень профессионализма;
— стабильно высокая оценка показателей результатов трудовой деятельности;
— наличие способностей к обучению сотрудников;
— лояльность к компании;
— отличные коммуникативные навыки общения.

Внедрение внутреннего обучения и развития персонала (хоть и самого примитивного и простого) даст толчок к саморазвитию персонала, повышению производительности и эффективности сотрудников.

Получив новые знания и умения, каждый сотрудник, прошедший обучение, начинает их постепенно внедрять в ежедневную работу. Постепенно систематизируя подход к организации рабочего процесса, сотрудник очень скоро может убедиться в эффективности пройденного обучения. Качество работы заметно возрастает.

Конечно, внедрение новых знаний и применение их на практике дело времени. Не каждый сотрудник способен сразу внедрить в действия полученные знания, так как привык работать по своему опыту. Но знания присутствуют, и со временем, начинает меняться и подход к организации работы и применению полученных новых знаний и навыков.