Командный дух: возможность сказать "мы". Аналитика публикации В чем проявляется командный дух
«Перенеси шарики»
Команде дается определенное количество шариков. Она должна перенести их на определенное расстояние без использования рук. Без использования рук и класть или бросать их на землю. Спинами можно переносить плечами ногами и т д. Также нужно делать так, чтобы шарики остались целыми.
Идеи из игры «Форт Байярд»
Собрать командой за один заход как можно большее количество шишек в лесу (кто не участвует то минус команде ).
Перенести кастрюлю с помощью двух палок длиной 1м, 1,5м или 2 метра на максимальное расстояние.
«Как и у меня…»
Инструкция: «Возьмите лист бумаги и подпишите сначала на нем заголовок: «Человек, у которого такие же, как и у меня…», а затем в столбик следующее:
2. Цвет глаз
3. Цвет волос
4. Знак зодиака
5. Любимое блюдо
6. Любимый напиток
7. Любимое животное
8. Черта характера - черта гордости
9. Черта характера - предмет стеснения
10. Способ реагирования на опасность
11. Способ знакомства с противоположным полом
Теперь ваша задача в течение пяти минут, гуляя по всему пространству, найти людей, у которых есть то, что мы только что перечислили, и попросить их поставить Вам напротив одинаковой с ними позиции свою роспись. Росписи необходимо получить по всем позициям. По одной и той же позиции можно получить несколько росписей».
«Тройки»
Инструкция: «Разбейтесь, пожалуйста, на группы по три человека так, чтобы второй и третий из группы были наименее знакомыми тебе людьми. У каждого из вас будет примерно по тридцать секунд (примерно, потому что я могу в любой момент остановить время), чтобы рассказать о себе твоим партнерам. Когда я скомандую: «Переход!», твоя задача найти двух человек, с которыми ты еще не общался. В этой новой тройке повторяется тот же самый процесс. Только вместо рассказа о себе ты рассказываешь о тех двоих, с кем был в предыдущей тройке. Рассказать должен успеть каждый из группы. В своей третьей тройке (с кем еще не общался) тебе придется рассказывать уже не только о своих партнерах из первой тройки, но и о тех, о ком ты узнал во второй. И т.д.»
«Привет!»
Эта игра физически сближает участников группы друг с другом и привносит в совместную работу элемент дружеских отношений. В тоже время в игре мобилизуется внимание участников, поскольку они должны одновременно управлять обеими сторонами своего тела. Каждый игрок может прервать рукопожатие правой рукой только тогда, когда установит новый контакт – левой рукой. Это способствует межполушарному взаимодействию.
Игра интересна так же и с точки зрения развития межличностных отношений, она требует достаточно высокого уровня кооперации, поскольку каждый участник одновременно взаимодействует сразу с двумя членами группы. Большой позитивный эффект имеет проведение этой игры в конце занятия. Благодаря ей, участники расходятся в хорошем настроении, и каждый из них получает свою долю внимания.
Инструкция: «Начните, пожалуйста, ходить по комнате. Я предлагаю вам поздороваться с каждым из группы за руку и при этом сказать: «Привет! Как твои дела?» Говорите только эти простые слова и больше ничего. Но в этой игре есть одно важное правило: здороваясь с кем-либо из участников, вы можете освободить свою руку только после того, как другой рукой вы начнете здороваться еще с кем-то. Иными словами, вы должны непрерывно быть в контакте с кем-либо из группы. Представили себе, как это происходит?»
Когда все поздоровались друг с другом и группа привыкла к этому ритуалу, Вы можете запустить второй круг – с другим приветствием, например, со словами: «Как хорошо, что Ты здесь!» Другой вариант: Вы можете использовать эту игру в конце занятий, и в этом случае заменить приветствие прощанием: «Спасибо!» или «Спасибо, с Тобой было так хорошо работать!»
«Стратегическая игра»
Это в высшей степени оживленная игра, в которой интересно соединяются движение и ориентация в пространстве. Уже первая фаза очень напряженна – надо избегать кого-то, кто об этом ничего не знает. Это похоже на то, во что иногда играют дети. Второй этап – с Защитником посредине – выходит далеко за рамки детской игры и требует стратегической оценки траекторий движения двух людей. В итоге игра требует быстрых, внимательных движений, и, разумеется, каждый должен следить за тем, чтобы не сталкиваться с другими участниками игры. Для этой игры необходимо много места, чтобы избежать столкновений. Инструкция: «Для этой игры нам потребуется много места, поэтому, пожалуйста, отодвиньте в сторону столы и стулья, чтобы освободить пространство. Начните все молча двигаться по комнате. Выберите какого-нибудь члена группы и представьте себе, что вы его боитесь. Разумеется, вы не должны его бояться на самом деле, это всего лишь игра. Продолжайте движение по комнате, но таким образом, чтобы расстояние между вами и лицом, которого вы «боитесь», становилось все больше, но ни в коем случае не показывайте ему, что вы его избегаете. (1 минута)
Теперь выберите кого-нибудь, кто будет вашим Защитником. Ему вы тоже не должны показывать, что вы его выбрали. Во время движения по комнате делайте так, что бы ваш Защитник находился бы между вами и тем, кого вы «боитесь». Двигаться вам нужно как можно быстрее. (90 секунд)
Сейчас вы можете посмотреть на то, что получилось, и каждый скажет, кого он «боялся», а кто был его Защитником».
«Узелки»
Участники встают в круг и протягивают правую руку по направлению к центру круга. По сигналу ведущего каждый игрок находит себе «партнера по рукопожатию». Число игроков должно быть четным. Затем все участники вытягивают левую руку и также находят себе «партнера по рукопожатию» (очень важно, чтобы это был не тот же самый человек). И теперь задача участников состоит в том, чтобы распутаться, т. е. снова выстроиться в круг, не разъединяя рук. Задачу можно усложнить тем, что запретить всяческое словесное общение.
«Из спичек – имена»
Инструкция: «Вот лежит коробок спичек. Ваша задача втечении 10 минут из этих спичек выложить имена всех здесь присутствующих, использовав все спички, лежащие в коробке. Одна буква может принадлежать разным именам. Спички ломать нельзя».
Спички выдаются из расчета 10 спичек на одного члена группы. Если они не успевают за 10 минут, задается вопрос: «Сколько вам нужно времени, чтобы закончить?». Если опять не успевают, то опять вопрос и т.д.
«Маленькие зелененькие человечки»
Инструкция: «Представьте себе, что вы выехали отдохнуть своей группой на природу. Вы находитесь на лугу. Вокруг полно зелененькой травки, цветочков. Бабочки летают. Чуть подальше прозрачное чистое озерцо, в котором так и хочется искупаться. Приятно пригревает солнышко. И самое классное, что здесь вся группа! Представили? По моей команде вы пойдете гулять по этому лужку: нюхать цветочки, гоняться за бабочками, греться на солнышке. А когда я закричу: «Внимание! На вас напали маленькие зелененькие человечки!», ваша задача сбиться в кучку, спрятав в середину самых слабых, а затем хором прокричать: «Дадим отпор маленьким зелененьким человечкам!»
В зависимости от того, как будет выглядеть группа как команда в процессе выполнения упражнения, его можно провести несколько раз, обсуждая после каждого их поведение.
«Ищи и найди»
Инструкция: Разойдитесь, пожалуйста, по парам и встаньте друг напротив друга. Сейчас каждый из вас должен запечатлеть в памяти образ своего партнера – так, чтобы вы могли его (ее) найти потом даже с закрытыми глазами. У вас есть две минуты, чтобы увидеть и запомнить, как выглядит ваш партнер: какая у него одежда, прическа, форма рук, какова ширина его плеч, обхват талии. Запомните как можно больше деталей, характеризующих облик вашего партнера. (2 минуты) Теперь закройте глаза и разойдитесь так, чтобы вы не знали, где находится ваш партнер. Кроме того, дайте себе время освоиться в этой ситуации. Двигайтесь медленно и очень внимательно. Я позабочусь о вашей безопасности и о том, чтобы вся группа смогла успешно выполнить это задание.(15 секунд)
А сейчас вы можете начать искать своего партнера, но только молча. Ищите по своим особым приметам. Когда вы решите, что нашли его, то, прежде, чем открыть глаза, назовите его имя.
Лучше всего проводить игру на ограниченном игровом поле – не слишком большом, чтобы партнеры могли поскорее найти друг друга. Пары, которые уже нашли друг друга, могут переходить на другую сторону комнаты, чтобы облегчить оставшимся процесс поиска.
«Расскажи мне обо мне»
Ведущий предлагает членам группы разбиться по парам. Втечении 5 минут каждый рассказывает друг другу о себе. Затем все садятся в круг и каждая пара по очереди выходит в центр: один участник садится на стул, второй встает за ним, кладет ему на плечи руки и говорит о сидящем как от себя, представляя себя его именем, затем они меняются. Пары можно оставить из предыдущего упражнения.
«Сесть на стол»
«Ирландская дуэль»
Инструкция: Выберите, пожалуйста, себе партнера. Я хочу предложить вам игру под названием «Ирландская дуэль». Вы должны встать друг напротив друга так, чтобы около вас было достаточно свободного пространства, и вы могли бы во время игры двигаться друг вокруг друга. Пожалуйста, положите левую руку себе на спину на уровне крестца, ладонью наружу. Эта ладонь – ваше уязвимое место, ваша Ахиллесова пята.
Правую руку вытяните указательным пальцем вперед – это будет ваш ирландский меч. Ваша задача – дотронуться вытянутым указательным пальцем до открытой ладони партнера, одновременно не давая ему задеть ваше «уязвимое место». Во время этой дуэли вы не имеете права удерживать партнера. Так как ирландцы – очень мирный народ, то дуэль будет длиться всего одну минуту. Обратите, пожалуйста, внимание на то, чтобы в комнате было достаточно свободного места – в противном случае участники могут «в пылу сражения» обо что-нибудь удариться. После первого поединка вы можете предложить участникам провести дуэль с новыми партнерами.
«Семейная фотография»
Группа - семья. Группе предлагается выбрать мать, отца, детей, бабушек и дедушек, тетей и дядей и других родственников и расположить их так, как будто они фотографируются на семейную фотографию. Обсуждение и интерпретация – кто какое место занял на фотографии.
«Какие мы хорошие»
Инструкция: «Вам нужно показать, какие вы все хорошие. Сделайте презентацию вашей команды. На подготовку – 10 минут».
«Вампиры»
Инструкция: Представьте себе, что мы находимся в средневековом замке. И там, разумеется, по традиции, водятся вампиры, которые выходят гулять из своих могил по ночам. Сейчас вы можете начать ходить по пространству замка, сначала с открытыми глазами, так как пока на дворе день. (30 секунд) И вот наступает ночь, и вы можете глаза закрыть, но продолжайте ходить. Сейчас я дотронусь одному из вас до плеча, и это будет означать, что этот человек – вампир. И его задача, как вы, наверное, догадываетесь, ходить и кусать людей. Прямо так подходит и кусает. Человек, которого укусили, тоже становится вампиром, и, соответственно, тоже ходит и кусается. Если вдруг случится так, что один вампир укусит другого вампира, то укушенный становится человеком. Всякий раз после укуса (и если ты человек, и если вампир ) необходимо закричать. Итак…(3 минуты). Но вот близится утро, и вампирам надо срочно возвращаться домой – в свои уютные комфортные гробики. И вампиры сейчас могут начать рассасываться по стенам комнаты. А «живые» люди остаются в центре, радостные оттого, что смогли пережить еще одну ночь. (30 секунд ) И вот вы можете открыть глаза, чтобы оценить соотношение сил: сколько у нас получилось миленьких, симпатичных вампирчиков, а сколько жадных, зажавших лишнюю каплю крови «живых» людей. Шутка.
«Ужасный секрет»
Один из участников сообщает на ухо своему соседу ужасную тайну о себе, например: «Я люблю ковыряться в носу!» Сосед передает это дальше по кругу, тоже на ухо, изменив фразу так: «Один из нас любит ковыряться в носу!» В такой форме фраза идет по кругу, а второй участник, дав первой фразе отойти на двух-трех участников, посылает вслед секрет о себе: «Я люблю корочкой хлеба вымазывать остатки подливы». Фраза идет по кругу в варианте: «Один из нас…» Когда секрет проходит круг и приходит к владельцу, то владелец не отсылает его на второй круг, и, таким образом, первая часть упражнения заканчивается тогда, когда каждый секрет обошел ровно один круг. Затем все говорят вслух, какие секреты они узнали. Один узнал, что «мы храпим», что «мы любим поспать» и т.д., пока все секреты не будут припомнены. А затем все участники хором произносят: «И мы никогда никому ничего не скажем!»
«Клад»
Инструкция: Представьте, что ваша группа, находясь в походе, нашла настоящий клад. И у вас после этого оказалась 1000 золотых монет старинной чеканки. Ваша задача – разделить эти деньги. Как вы будете это делать, решать вам самим. Критерии отбора и процедуру принятия решения определите самостоятельно. У вас на это есть 5 минут. Запрещено: бросать жребий и распределять вознаграждение поровну. Если вы не сумеете разделить деньги за отведенное время, их у вас конфискуют.
«Я желаю тебе завтра…»
Все стоят в кругу и по очереди желают соседу справа, себе и соседу слева чего-нибудь хорошего на завтрашний день. Это упражнение можно сделать ритуальным и заканчивать им сборы.
«Олени»
Участники образуют два круга (внешний и внутренний), встают лицом друг к другу. Ведущий спрашивает: «Вы когда-нибудь видели, как здороваются олени? А хотите узнать, как они это делают?». Это целый ритуал: правым ухом вы третесь о правое ухо своего партнера, затем левым ухом о левое ухо партнера, а в завершении приветствия нужно потопать ногами! После этого внешний круг смещается на 1 человека, и церемония повторяется. Передвижение продолжается до тех пор, пока все участники не «поздороваются» друг с другом, как олени, и не займут свое исходное положение.
«Меня зовут... Я люблю себя за то, что...»
Упражнение проводиться в кругу. Каждый поочередно говорит две фразы «Меня зовут...» и «Я люблю себя за то, что...». Не отвлекайтесь на споры и обсуждения по поводу ваших желаний. Просто высказывайте их поочередно, беспристрастно и быстро.
«Мы с тобой похожи тем, что...»
Участники выстраиваются в 2 круга – внутренний и внешний. Количество участников в обоих кругах должно быть одинаковым. Участники внешнего круга говорят своим партнерам фразу, начинающуюся со слов: «Мы с тобой похожи тем, что...» (например: мы с тобой похожи тем, что живем на планете Земля, учимся в одном классе и т.д.). Участники внутреннего круга отвечают: «Мы с тобой отличаемся тем, что...» (например: мы с тобой отличаемся цветом глаз, длинной волос и т.д.). Затем по команде ведущего участники внутреннего круга передвигаются, меняя партнера. Процедура повторяется до тех пор, пока каждый участник внутреннего круга не повстречается с каждым участником внешнего круга.
«Бревно»
Задача группы, уместившись на лавке (ширина её равна самому большому размеру ноги участников команды, длина – длине шеренги команды) , не заступая за её край, поменяться местами таким образом, чтобы первый участник оказался на месте последнего, второй – на месте предпоследнего и т.д. При заступе упражнение начинается сначала.
«Вавилонская башня»
Для начала необходимо разбить группу на две команды. Делать это рекомендуется следующим образом. Вы сами выбираете двух человек, у которых, на Ваш взгляд, неплохо с коммуникативными способностями и просите их вслух на время игры побыть Капитанами команд. После этого они идут по комнате и набирают в команды нужных им людей. Сделать это нужно так, чтобы членов команд было поровну. Попросим команды занять свои места (в противоположных углах команды стоят по столику и нужное количество стульев ). Команды расходятся, усаживаются, и Вы сообщаете, что с этой минуты они не должны говорить по-русски или на каком-нибудь другом известном языке. Но не возбраняется говорить при помощи жестов, придумывать новый язык, еще какую-либо сигнальную систему. Но Вашу речь участники обязаны понимать по-прежнему. Затем подзовите капитанов команд и вручите им заранее составленные и отпечатанные (или написанные от руки ) инструкции. Пусть капитаны прочтут их и сообщат своим командам. Никто из членов команд не должен видеть инструкции, за этим тщательно должен следить Ведущий и помощник. Можно через какое-то время вообще отобрать инструкции у лидеров, убедившись, что лидеры запомнили их. Но, главное, сделайте так, чтобы лидеры не видели при вручении инструкций друг друга, потому что вся прелесть игры заключается в том, что инструкции разные. Каждой команде предлагается выполнить достаточно сложное действие, причем вовлечь в выполнение членов команды соперников. Лидер, прочитавший инструкцию, должен объяснить своей команде, чего же от нее хочет тренер, но на пути встает языковой барьер, поэтому Ведущий должен позаботиться о том, чтобы лидерами на этом этапе игры были выбраны артистичные и сообразительные участники с богатой фантазией и хорошо развитым воображением. Когда участники каждой команды поймут, что должны делать, они будут вынуждены вступить в контакт между собой, чтобы вовлечь участников из другой команды в общее действие. Но наличие различающихся заданий создает сложности, на пути к разрешению которых встает тот же языковой барьер.
Лидеры получают следующие задания для своих команд:
Команда А: 1. Придумать не менее 6 различных воинских званий, присвоить одно из этих званий каждому из присутствующих, исключая Ведущего и помощника, придумать для всех отличающуюся от современной военную форму и ввести знаки отличия. 2. Подготовить комнату к отражению агрессора. 3. Организовать банкет по поводу ненападения противника с произнесением двух речей (по 1 мин. каждая), поздравлением участников обороны и вручением медалей. С речами должны выступить по одному человеку от каждой команды.
Команда Б: 1. Придумать не менее шести моделей модной одежды, превратить одежду каждого в одну из этих моделей. 2. Организовать демонстрацию этих моделей для воображаемых зрителей. 3. Организовать банкет по поводу успешно проведенной демонстрации с произнесением не менее двух речей, одну из которых должен произнести представитель команды соперника, с поздравлениями участников демонстрации и вручением подарков. Длительность выступления также не более 1 минуты.
Задания составлены так, чтобы первая их часть была похожа у обеих команд, и участники не сразу догадались бы, что задания у них разные. Однако к концу выполнения первой части заданий участники начинают подозревать, что их дурачат. После выполнения второй части задания это подозрение перейдет почти в уверенность, и от третьей части задания они будут ждать подвоха, но третьи задания очень похожи между собой, что вновь вводит участников в мучительные размышления.
После того, как все задания будут выполнены, предложите командам вновь разойтись по углам, по своим игровым местам, если они к тому времени сохранились (а надо сказать, что после всех действий зал иной раз начинает выглядеть более чем странно, и пулеметное гнездо из двух стульев на шкафу еще не самое удивительное!). Вы раздаете им листы бумаги и просите написать русским языком, что же именно выполнял каждый участник, как он понял своего лидера. Затем Вы собираете листки, возвращаете участникам дар речи и предлагаете каждой команде обсудить, какое задание выполняли соперники. За пять минут каждая команда должна прийти к единому мнению в этом вопросе, и сообщить об этом другой команде. На этом игра заканчивается, начинается обсуждение. Обсуждение проводится с использованием видеозаписи(но можно и без нее!). Темой обсуждения является вопрос понимания и взаимопонимания. Что этому мешает и что помогает? В какой момент каждый участник почувствовал, что он понял кого-то? В какой момент участник почувствовал, что его поняли? Вопросы, вопросы... На этом игра и заканчивается. Игра эта довольно сложная для участников, поэтому проводить ее следует только в сильных группах, способных к импровизации и творчеству. Для облегчения задания можно, например, позволить лидерам сказать по три слова, если Вы видите, что все его попытки объяснить задание ни к чему не приводят.
Примечание: Обратите внимание на то, чтобы лидеры не догадались сразу о различности заданий. И, наконец, совершенно необязательно давать именно эти задания. Можно придумать другие, простые или сложные, короткие или длинные, исходя из собственного понимания Ведущего, что же именно нужно группе в данный момент.
Все управление игрой ведите через лидеров команд. Если Вы будете часто вмешиваться в игру, участники могут перестать воспринимать лидеров как таковых, что еще более затруднит процесс нахождения общего языка. Чтобы игра закончилась весело и хорошо, попросите участников, произносящих речь на заключительном банкете, объяснить, что же именно они хотели сказать, какими наградами и за что был премирован каждый лауреат. Когда выяснится, что оратор говорил о нерушимости фронтовых уз и вручал медали «За оборону подоконника», участнице, получившей эту медаль, бывает очень весело, если она думала, что произносится тост за прекрасных дам и ей вручают бриллиантовую брошь как «Мисс Лидерская программа 2014»!
«Необитаемый остров»
Инструкция: «Представьте себе, что в результате кораблекрушения вы оказались на необитаемом острове. В ближайшие 20 лет вы не сможете вернуться к нормальной жизни, в ваши родные края. Ваша задача – создать для себя условия, которые смогли бы вас удовлетворить. Вы можете:
А) освоить остров, организовать на нем хозяйство;
Б) наладить на нем социальную жизнь (создать организацию, распределить функции, роли, обязанности и т.п.);
В) установить правила и нормы совместной жизни на острове (в форме 10 основных предписаний).
На это вам дается полчаса и полная свобода действий в рамках пунктов а – в». По истечении назначенного времени все садятся вокруг освоенного «острова». Ведущий предлагает обсудить и проанализировать впечатления участников группы о том, что происходило. Каждый может рассказать, что он чувствовал, участвуя в организации жизни на острове, как воспринимал поведение других, чем был доволен и не был доволен. Этому разговору можно посвятить 20 – 30 минут.
«Портрет лидера»
Для выполнения упражнения группа делится на две группы.
Вам необходимо нарисовать портрет лидера, используя бумагу и фломастеры. Попробуйте в рисунке отразить качества, которыми, по-вашему, должен обладать лидер. Вам дается 10 минут на обсуждение того, как вы будете рисовать и еще 10 минут, чтобы нарисовать портрет. Во время самой работы необходимо соблюдать полную тишину. Общаться можно только невербально.
качества. Вы нарисовали портреты. Теперь по одному человеку от группы нам попытаются пояснить, что нарисовано. Вторая группа может задавать уточняющие вопросы. Рядом с портретом выписываем качества, которыми обладает нарисованный лидер. Теперь давайте из двух таблиц качеств сделаем одну. (Выписываются качества лидера без повторений). Перепишите эти качества себе на листок и галочками отметьте те качества, которыми, по-вашему, вы обладаете.
обмен качествами. Посмотрите друг на друга. Многие из вас обладают качествами, которые мы написали. По моему сигналу вы все встаете со своих мест и начинаете двигаться по комнате с целью обмена качествами. Если вы видите, что какое-то качество ярко выражено у другого, вы просите немножко этого качества, при этом совсем необязательно, что этого качества не должно быть у вас самих. Те качества, которые просите вы, отмечаете в левой колонке вашего списка качеств, качества, которые просят у вас вы отмечаете в правой колонке. Одно и то же качество вы можете попросить у нескольких человек. На эту работу вам дается 10 минут. (После этого листки подписываются и собираются ведущим).
«Ужасно-прекрасный рисунок»
Группа делится на 2 подгруппы. Каждой группе дается по листу бумаги и по одному фломастеру. Предлагается нарисовать «прекрасный рисунок». После этого рисунок передается соседу справа, и тот делает из полученного рисунка в течение 30 секунд «ужасный рисунок» и передает следующему. Следующий участник делает «прекрасный рисунок». Так проходит весь круг. Рисунок возвращается хозяину. Обсуждение.
«Летающие яйца»
1. Увеличить сплоченность в группе.
2. Продемонстрировать группе условия, способствующие творческому решению задачи.
3. Исследовать влияние успеха на атмосферу в группе.
1. Инструкция: «У вас есть 30 минут для того, чтобы выполнить это упражнение. Ваша задача – запустить яйцо в свободный полет, так, чтобы оно приземлилось, не разбившись. Вы не можете передавать яйцо сверху вниз от человека к человеку, опускать его на веревке и т.п. Во время упражнения обращайте внимание на процесс взаимодействия в группе и стратегию принятия решений. Удачного полета!»
2. Группе дается 10 минут на обсуждение задания. При этом не разрешается дотрагиваться до материалов, данных группе.
3. Затем в течение 20 минут молча группа выполняет задание.
4. После сбрасывания яйца на общем сборе группа уходит делать закрытие, не проверяя при всех, разбилось ли яйцо.
«Незаконченные предложения»
Инструкция: Я хочу предложить вам прояснить явные и неявные правила, действующие в нашей группе. Запишите все правила, которые мы с вами обговаривали (3 минуты). Теперь напишите, пожалуйста, по два варианта окончания для каждого из следующих незаконченных предложений.
В этой группе нежелательно…
В этой группе опасно…
Из этой группы будет исключен тот, кто…
В этой группе можно…
Вопросы для обсуждения:
В какой степени действующие в группе правила ясны участникам?
Насколько широк спектр негласных норм?
Какие из них полезны, а какие обременительны?
Стоит ли совместно принимать в нашей группе дополнительные правила?
«Приглашение к совместной деятельности»
Инструкция: Я хочу вместе с вами исследовать наши отношения. Предлагаю сделать это следующим образом: пусть сейчас каждый из вас представит себе, что он имеет возможность пообщаться со мной не в группе, а в любой другой ситуации. Подумайте, что бы вы хотели делать вместе со мной. Запишите на карточках одной-двумя фразами то, что пришло вам в голову. Потом поставьте свою подпись и передайте карточки мне. Я зачитаю их вслух, а затем мы проведем совместное обсуждение. В ходе этого обсуждения я расскажу о своих внутренних ощущениях.
Вопросы для обсуждения:
– Насколько широк оказался спектр желаний участников?
– Какие желания вызваны особенностями личности ведущего, а какие – скорее его ролью?
– Какова была реакция ведущего на различные желания участников?
– Какие формы поведения ведущего неприятны участникам, а какие, наоборот, нравятся"?
«Групповая мозаика»
Предлагается упражнение, которое даст возможность сравнить наши индивидуальные впечатления от групповой работы и понять, в чем они похожи, а в чем – отличны. Мы сможем увидеть, чего мы уже достигли, и над чем нам еще предстоит работать. Я ознакомлюсь с вашими представлениями и расскажу вам о своем понимании происходящего. Я хотел бы, чтобы вы объединились по трое. Выберите себе партнеров, мнение которых вам интересно узнать... Пусть каждая микрогруппа возьмет себе большой лист бумаги и коробку с восковыми мелками или карандашами... Пожалуйста, нарисуйте картину, которая отражала бы ваш взгляд на происходящее в группе. Постарайтесь выразить в рисунке, чего мы уже достигли, что нам еще предстоит сделать, в какой атмосфере мы работаем, как общаемся друг с другом, к каким целям стремимся, какие чувства у нас преобладают, как мы оказываем взаимное влияние друг на друга. Представьте в своей картине наиболее интересные для вашей подгруппы аспекты групповой работы, отметьте то, что вам нравится и чем вы недовольны. Вы можете использовать три цвета: один цвет для изображения того, что вам нравится в группе, второй – для того, чем вы недовольны, и третий – для нейтральных событий. У вас есть на это 1 час...
После этого участники всех троек собираются для общегруппового обсуждения, предварительно свернув и отложив свои картины в сторону. Предложите им коротко обменяться впечатлениями. Затем каждая подгруппа по очереди выкладывает свои рисунки в центре круга. Авторы сначала молча выслушивают мнения и догадки остальных членов группы о содержании картины, и лишь затем дают свои собственные комментарии. Потом наступает очередь следующей тройки.
В завершающем обсуждении можно осторожно подвести итог и проанализировать, с какими трудностями группе уже удалось справиться, какие проблемы стоят перед ней в данный момент, и какие сложности могут возникнуть в будущем.
«Межгрупповая встреча»
Упражнение, в ходе которого каждая подгруппа сможет сосредоточиться на характерных для нее особенностях, которые отличают ее от другой подгруппы или объединяют с ней. Я хотел бы, чтобы те, кто стоит на точке зрения А, объединились друг с другом так же, как и те, кто отстаивает точку зрения Б. Все, кто занимает нейтральную позицию, пусть также объединятся и будут наблюдателями. Группы А и Б будут сейчас работать отдельно друг от друга, лучше всего - в двух разных комнатах. Каждая из групп должна будет выполнить три задачи:
1. Описать свою группу, отметив, что для нее характерно, и что объединяет ее членов;
2. Описать представление о вашей группе, которое, по вашему мнению, сложилось у другой группы;
3. Описать представление, которое, по вашему мнению, сложилось у членов другой группы о самих себе, как они видят свою группу, что думают о ней.
Составьте три различных списка и постарайтесь написать их таким языком, чтобы с вашими записями смогли работать другие. Ровно через час я передам каждой группе три составленных другой группой списка, и у вас будет возможность познакомиться с точкой зрения ее участников.
Наблюдатели могут присоединиться к любой группе, но при этом имеют права говорить. Пусть обе группы работают отдельно, а через час передайте им списки друг друга. А теперь познакомьтесь с точкой зрения другой группы и постарайтесь понять, в чем ваше представление о другой группе оказалось не вполне верным. Какая информация о другой группе оказалась для вас совершенно новой? Как вы можете объяснить обнаруженные несовпадения? В чем ошибались вы сами, а в чем – члены другой группы? У вас снова есть один час. В заключение соберите всех для общего обсуждения и предложите обеим группам обменяться впечатлениями. Спросите участников, поможет ли им полученная информация достигнуть компромисса в исходном спорном вопросе.
«Конфликты и сплоченность»
Инструкция: Я хотел бы предложить вам эксперимент, который поможет вам всем проверить прочность нашего единства как группы. Значимость наших отношений можно определить, помимо всего прочего, по тому, в какой мере они провоцируют между нами конфликты. Все вы знаете поговорку «Кого люблю, того дразню». К тем, кто нам безразличен, мы не испытываем ни особо теплых чувств, ни особо враждебных. Правда, мы часто считаем, что именно в значимых и ценных для нас отношениях конфликтов быть не должно.
Наличие в группе определенного количества небольших конфликтов является знаком того, что она полна жизни и сил, и ее участники ценят друг друга. Мне хотелось бы, чтобы вы проанализировали, достаточно ли у нас небольших конфликтов для того, чтобы внешний наблюдатель мог о нас сказать: «Да, это сплоченная группа».
Разделитесь на тройки. Сейчас вам надо будет сделать следующее: нарисуйте картину, в центре которой символически изобразите то, в чем, по вашему мнению, состоит базовое единство нашей группы, тот общий для всех исходный пункт, который всех нас объединяет. Затем составьте перечень всех имеющихся у нас конфликтов и нарисуйте их вокруг центрального образа картины. При этом постарайтесь, чтобы зрителям было понятно, кто участвует в том или ином конфликте. Я надеюсь, что вы сможете найти достаточное количество небольших конфликтов. Не забудьте проверить и изобразить, в какой мере вовлечен в те или иные конфликты и я. Для этой работы у вас есть один час…
Во время обсуждения дайте всем группам по очереди представить свои картины и пояснить их. Помогите членам группы определить, какие конфликты они хотели бы оставить, какие должны быть решены самими участниками конфликта, а в каких им хотелось бы получить помощь со стороны остальных.
«Давать или брать?»
Это упражнение помогает участникам активно проанализировать оставшиеся «хвосты» и сосредоточиться на каком-нибудь важном моменте. Эта процедура облегчит им расставание с группой. Упражнение можно проводить в любых группах.
Инструкция: В ходе работы группы каждому из нас приходилось время от времени сдерживаться и не высказывать всего, что хотелось бы. Поэтому все мы накопили «хвосты», которые без всякой необходимости внутренне привязывают нас к группе. Я хотел бы дать каждому из вас возможность пристально рассмотреть все, что осталось невысказанным.
Возьмите, пожалуйста, бумагу и карандаш и разделите лист на две колонки: левую – «Что я не додал» и правую – «О чем я не попросил». Запишите в каждой колонке соответствующие «хвосты», которые придут вам в голову. У вас есть на это 10 минут...
Теперь решите, пожалуйста, что вы предпочитаете напоследок: что-то дать или получить. Вы можете выбрать какой-нибудь один «хвост» из любой колонки и избавиться от него прямо сейчас. Что вы выберете? (2 минуты.)
Кто хотел бы первым избавиться от своего «хвоста»?
Если Вы проводите эту игру на последнем занятии, никакого обсуждения быть не должно.
«Восковая палочка»
Группа встает в круг, плечом к плечу. Один из участников встает в круг, закрывает глаза, обнимает себя за плечи и, стараясь не отрывать пяток от земли, ровно, словно палочка, падает в любом направлении. Участники, стоящие в кругу, держат руки перед собой и ладонями аккуратно отталкивают падающего, заставляя его качаться внутри круга, словно маятник. Почувствуйте свое единство, руки ваших друзей, доверьтесь им! И отблагодарите через кончики пальцев людей внутри круга за все, что они сделали для вас в течение смены. Пусть они чувствуют себя спокойно, комфортно, как в колыбели.
«Подсолнух»
В этом небольшом упражнении участники могут символически выразить расцвет и закат группы и попытаться воспринять расставание и начало нового этапа жизни как естественное событие.
Упражнение подходит для личностно ориентированных групп.
Инструкция: Сейчас, в конце наших занятий, мне хочется предложить вам небольшое упражнение, которое называется «Подсолнух». Встаньте широким кругом, затем сядьте на пол и закройте глаза...
Вспомните о том, как вы поодиночке пришли в эту группу и были не знакомы с большинством других участников... (1 минута.)
Теперь откройте глаза и медленно поднимитесь... Почувствуйте, что вы постепенно превратились в единую группу и стали ближе друг другу... Сузьте круг, чтобы стоять вплотную друг к другу, и положите руки на плечи своим соседям... Представьте себе, что вы все – это цветок подсолнуха, который медленно покачивается под дуновением ветра. Закройте глаза и медленно качнитесь сначала влево, а затем вправо... (30 секунд.)
Продолжая двигаться в ритме подсолнуха, откройте глаза и посмотрите на остальных членов группы. Встретьтесь глазами с каждым... (2 минуты.)
Теперь постепенно остановитесь, снова закройте глаза и снимите руки с плеч соседей... Осознайте, что подсолнух уже созрел, и каждый из вас сейчас превратится в самостоятельное подсолнуховое семечко... Отойдите с закрытыми глазами на пару шагов назад и медленно развернитесь наружу... Почувствуйте, что ветер уносит вас сейчас вдаль от подсолнуха, что вы снова один, но несете в себе при этом энергию зародыша...
Попытайтесь ощутить эту энергию в своем теле... Скажите себе самому: «Я наполнен жизненной силой и у меня есть энергия для роста и развития»... (1 минута.)
Теперь постепенно откройте глаза... Работа группы завершена.
Ролевое взаимодействие подростков в процессе групповых игр можно разделить на четыре основных этапа:
Подготовка группы к проигрыванию ситуации.
Кристаллизация группы в процессе «разминки».
Импровизация или инсценизация.
Дискуссия по перестройке структуры роли и поведения в группе и обществе.
Темы, выбираемые для ролевой импровизации, должны соответствовать жизненному опыту играющих детей. Возможно дозированное проведение игровой процедуры с постепенным усложнением ролевых задач.
«Монета»
Вооруженные карандашом, бумагой и монетой, участники располагаются друг напротив друга. В каждом такте игры участники скрытно выкладывают свои монеты (на столе, на полу, на ладони) «орлом» или «решкой» вверх и по сигналу одновременно показывают их друг другу. Время, отводимое на каждый такт, не ограничено: сигнал подается лишь после готовности каждого из игроков. Один из них работает «на согласование». Он выигрывает такт в том случае, если обе монеты выпадают или «решками» или «орлами». Другой участник работает на «рассогласование» и выигрывает такт при выпадении «орел-решка» или «решка-орел». Результаты каждого такта записываются. Длительность игры устанавливается заранее и может составлять в зависимости от квалификации участников от 25 до 50 тактов.
«Гомеостат»
Участники рассаживаются в круг. Каждый сжимает правую руку в кулак, и по команде ведущего, все выбрасывают пальцы. Группа должна стремиться к тому, чтобы все участники независимо друг от друга выбросили одно и то же число. Участникам запрещено договариваться, перемигиваться и другими незаконными маневрами пытаться согласовывать действия. Игра продолжается до тех пор, пока группа не достигает своей цели. Для того, чтобы предоставить друг другу возможность оценивать обстановку и учесть ее, в последнем такте игры, участники после каждого выбрасывания фиксируют на какое-то время положение своих растопыренных пальцев. Игру можно использовать и для выяснения взаимоотношений в группе. Если внимательно наблюдать за ходом игры, то можно заметить одного или нескольких лидеров в группе, под которых подстраиваются остальные участники. Возможно, группа распадется на несколько группировок, имеющих свои установки на исход игры (например, половина играющих выбрасывают несколько раз подряд по три пальца, в то время как другая - по одному).
«Стена»
Двое участников становятся друг против друга по обе стороны затянутой плотной материей прямоугольной рамы. Партнеры не должны видеть друг друга. По сигналу ведущего оба игрока наносят одновременный укол указательным пальцем в разделяющую их стенку. Цель - минимальное число попыток найти общую точку укола, т.е., соприкоснуться через материю кончиками пальцев. Обычно партнеры на ощупь ищут друг друга, корректируя точки нанесения уколов в зависимости от того, в каком месте полотна выдавился в предшествующем такте игры палец напарника. Но бывает и так, что сообразительные игроки решают задачу с первой же попытки, нанося свои уколы в центр прямоугольной рамы, поскольку центр – это особенная, единственная в своем роде точка на полотне. Чтобы исключить возможность легких побед, можно несколько изменить условие: наносить уколы не в любое место внутри рамы, а в одну из нескольких точек (с обеих сторон полотна).
«Выбор»
Участники рассаживаются в круг. По команде ведущего каждый из них должен указать пальцем на одного из своих товарищей по группе, допустим, на того, с кем он хотел бы составить пару в какой то другой игре. Цель играющих – добиться в одной из попыток такого выбора, при котором группа распалась бы на пары взаимно выбравших друг друга участников. В каждом такте могут возникать «роковые» многоугольники, и лишь постепенно нащупывают друг друга и обособляются в пары некоторые игроки. Пары можно выводить из игры. Это значительно облегчит работу остальным участникам. Игра протекает наиболее драматично тогда, когда число участников нечетное, и кто-то заведомо должен остаться без пары. Отчетливую ориентацию на межличностные отношения игра приобретает в том случае, если в выборе партнера играет роль нечто существенное, например, совместное проживание в гостиничном номере.
«Робот»
Создается игровое поле – обширное пространство с разбросанными спичками. Участники разбиваются на пары («робот» и «оператор»). Задача «оператора» – с помощью своего «робота» собрать как можно больше спичек. Для этого он подает «роботу» словесные команды, стремясь детально и точно управлять движением его рук и ног, туловища. Задача «робота» – беспрекословно и точно выполнять команды своего «оператора». Глаза «робота» во время игры закрыты. Ведущему следует подчеркнуть, что «робот» не должен подыгрывать своему «оператору», он всего лишь послушный инструмент в руках «оператора». При включении в игру «оператор» начинает воспринимать неточности в движениях «робота» не как ошибки партнера по игре, а как свои собственные. Вместо спичек можно предложить любую другую двигательную задачу: начертить фигуру, завязать узел, пройти лабиринт, построить групповую скульптурную композицию и т.д.
«Клешня»
В основу этого упражнения положен принцип работы игрового автомата, пользующегося большой популярностью даже среди взрослых. Группа разбивается на пары. Один из участников закрывает глаза и складывает руку в «клешню» из нескольких пальцев. Другой кладет на стол один или несколько предметов. Его задача – с помощью «клешни», послушно выполняющей все указания, захватить предмет и переложить его на другой стул. «Клешня» устроена так, что может перемещаться во всех направлениях, сохраняя ориентацию перпендикулярно к поверхности стула, а также сводить и разводить пальцы. Для того чтобы придать этому упражнению соревновательный характер, целесообразно ограничить время его исполнения. Еще более острая и динамичная форма проведения игры – это конкурентная борьба двух пар, каждая из которых перетаскивает с помощью «клешни» предметы со стула соперников на свой стул до тех пор, пока все они не окажутся сосредоточенными на одном стуле. В простейшем варианте игры обладателю «клешни» отводится роль не заинтересованного в исходе задания робота, способного лишь к механическому выполнению команд «оператора» («От себя!», «На себя!», «Вправо!», «Влево!», «Вверх!», «Вниз!», «Захватить!», «Разжать!», «Стоп!»). При таком распределении обязанностей упражнение «работает» преимущественно на «оператора»: именно у него мобилизуется способность к чувствованию, так как для успешного проведения нужных манипуляций он должен ощущать «клешню» как свою собственную. Более сложный вариант: «оператор» кладет ладонь на плечо или голову своего партнера и пытается управлять «клешней» на языке надавливаний, сжатий, поглаживаний и прочее.
«Стыковка»
Игра проводится в четверках. Двое участников садятся друг напротив друга так, чтобы их колени соприкасались и закрывают глаза. Указательные пальцы правых рук – «космические станции» – вытягивают навстречу друг другу. Двое других игроков становятся позади сидящих. По сигналу каждый из стоящих участников начинает с помощью словесных команд или прикосновений управлять движениями правой руки сидящего перед ним. Цель стоящих за креслами игроков – свести концы указательных пальцев своих партнеров. Возможен и конкурентный вариант игры: один из игроков стремится увести свою «мишень» – ладонь сидящего перед собой человека – от преследующей его «ракеты» – указательного пальца сидящего напротив. При этом ладонь должна, конечно, всегда оставаться в пределах достигаемости пальцев, а лицо – вне ее пределов.
«Анабиоз»
Участники разбиваются на пары. В каждой паре игроки распределяют между собой роли «замороженного» и «реаниматора». По сигналу «замороженный» застывает в неподвижности, изображая погруженное в анабиоз существо с окаменевшим лицом и пустым взглядом. «Реаниматор» за минуту должен вызволить партнера из анабиоза, оживить его. «Реаниматор» не имеет права ни прикасаться к «замороженному», ни обращаться к нему с каким-либо вопросом, словами. Инструменты «реаниматора» – взгляд, мимика, жесты и пантомима. Успехом «реаниматора» можно считать непроизвольные реплики «замороженного», его смех, улыбку. Критерии выхода из анабиоза, которые могут варьировать от явных нарушений молчания и неподвижности до едва заметных изменений в выражении лица, устанавливаются самими участниками
«Зеркало»
Участники разбиваются на пары, становятся лицом друг к другу. Один из играющих делает замедленные движения руками, головой, всем телом. Задача другого – в точности копировать все движения напарника, быть его «зеркальным отражением». Освоив навыки, участники могут пробовать свои силы и в более сложной игре, задача та же, но роли «отражения» и «оригинала», ведомого и лидера не определены. Подстраиваясь друг под друга, играющие стремятся двигаться в унисон. Наблюдая за ходом упражнения, можно выявить «естественного» лидера в каждой паре. Трудности в достижении согласия нередко бывают связаны напряженными отношениями между партнерами.
«На страже»
Группа разбивается на две подгруппы так, чтобы в одной было на одного человека меньше, чем в другой. Меньшая подгруппа рассаживается в круг, оставив одно кресло в кругу свободным. Большая подгруппа – «стража» – располагается за кругом: каждый участник, стоящий за пустым креслом, пытается переманить в него кого-нибудь из сидящих в кругу. Для этого он подает своему сидящему в кругу избраннику какой-нибудь сигнал: кивок, движение рукой, подмигивание, выразительный взгляд и прочее. Уловив этот сигнал, сидящий в кругу участник должен вскочить со своего места (кресла) и пересесть на свободное. Каждый из стоящих за кругом «стражников» старается не упускать сидящего перед ним игрока. Участник считается задержанным, если «стражник» успел положить руки ему на плечи, прежде чем тот вскочил с кресла. Чтобы сориентировать игру на развитие общения, а не быстроты реакции, ведущий может запретить «стражникам» смотреть на тех, кого они охраняют (каждый «стражник» может наблюдать за игроками, но только не за своим «подопечным»). В таком режиме игры задача переманивающего – подать сигнал так, чтобы был воспринят адресатом, но остался незамеченным для его «стражника». Задача сидящих в кругу – четко улавливать посланные им сигналы, а задача «стражников» – перехватить сигналы, адресованные их подопечным.
«Муха»
Представьте себе поле на три клеточки. В правой верхней находится муха. Когда вся группа вообразила себе эту картину, можно начинать играть. Ходят все по очереди следующим образом: «Одну влево» – и все мысленно передвигают муху. Затем второй сообщает «Две вниз», и так далее. Казалось бы, двигать муху можно до бесконечности, если б не одно правило – кто переместит муху за пределы воображаемого поля, тот выбывает из игры. Разумеется, рисовать траекторию движения мухи, равно как и пустое поле (и потом водить по нему пальцем или глазами) нельзя; разрешено только представлять. Если квадрата «три на три» мало, сделайте «четыре на четыре» или «пять на пять». Говорят, опытные игроки способны передвигать муху не только на плоскости, но и в пространстве.
«Театр теней»
Сперва заготавливаются карточки, числом равные количеству играющих. На карточках пишутся роли. Допустим, действие вашего «спектакля» происходит в «замке», тогда список ролей может быть следующим: Король, Королева, Принцесса, Рыцарь, Слуга, Странник, Придворный. Карточки перемешиваются и раздаются так, чтобы никто не видел, какую роль получили остальные играющие. А затем начинается общение, в процессе которого каждый играет доставшуюся ему роль и одновременно пытается узнать, кого же играют другие. Можно высказывать свои догадки вслух, тогда, если угадал, то из игры выбывает «разоблаченный», если ошибся – выходишь сам, открывая свою карточку. Игра продолжается до тех пор, пока окончательно не выяснится, кто есть кто. А затем можно поиграть в «таверну». Там собрались Купец, Вор, Матрос, Волшебник, Разбойник, Сыщик...
«Свое царство»
Выделив из группы одного из ее членов («протагониста»), ведущий предлагает ему встать или сесть в центр игровой площадки и представить себя «светилом», на разумном удалении, от которого окажутся «планеты» - остальные члены группы, причем так, что те, чье «притяжение» ощущается им сильнее, окажутся ближе, а те, чье «притяжение» слабее дальше. Теперь «протагонисту» необходимо, медленно поворачиваясь вокруг своей оси, сообщить каждому из присутствующих, в каком направлении и на какое расстояние ему необходимо отойти, причем расстояние фиксируется обычной командой «стой!», но те, кому она не была дана, вообще покидают площадку. Помимо этого «протагонист» может оставлять людей на месте и даже приближать их к себе, если окажется, что предварительная дистанция была слишком велика. Результаты подобной расстановки следует рассматривать как демонстрацию «протагонистом» своих симпатий и антипатий. Реальность же их выявляется на втором этапе игры, когда ему предлагают оценить созданное психологическое пространство (подчеркнув, что пространство именно психологическое) с точки зрения комфорта, который «протагонист» испытывает внутри образовавшейся среды, и увеличить этот комфорт, изменив расстановку участников и изменив их состав (т.е. вернув на площадку кого-то из «изгоняемых»). Получившаяся в результате схема взаимоотношений оказывается более точна, но все же достаточно приблизительна, ибо является избыточно «желаемой». Тем не менее, она может представить ведущему новую, достаточно интересную и нетрадиционную информацию. Однако фиксировать схему взаимоотношений на доске или на бумаге нежелательно - лучше это сделать потом, по памяти. Нельзя допускать и обсуждение группой этой схемы - здесь стоит отстаивать право каждого на свое пространство и свое восприятие этого пространства. И, наконец, не рекомендуется делать «светилом» более трех участников, т.к. игра может просто надоесть группе.
Другое описание игры «Свое пространство» , психологический смысл которой направлен: 1) на углубление самосознания одного из участников занятий; 2) утверждение в глазах группы значимости личности конкретного участника; 3) выявление косвенным путем (через реализацию игрового задания) отношений данной личности к каждому из членов группы. Ход занятий: психолог выделяет из группы одного подростка и предлагает стать или сесть в центр игровой площадки, а всех остальных участников группы просят тесно сгрудиться вокруг него. После паузы в две-три минуты психолог говорит подростку следующее: «Сейчас вы превращаетесь в светило, на разном удалении от которого окажутся многочисленные планеты - другие люди. Те из них, чье притяжение вами ощущается сильнее, естественно, займут место ближе к вам. Те, чье притяжение слабее, расположатся подальше или вовсе оторвутся от вас. Закройте глаза, сосредоточьтесь.... Теперь откройте глаза. Медленно поворачивайтесь вокруг своей оси. Каждому, кто окружает вас, поочередно сообщайте, в каком направлении ему (или ей) следует отходить. Пока человек не отдалится на расстояние, соответствующее вашему внутреннему чувству притяжения, командуйте: «Еще... еще... стоп!». Те, кому вы так и не сказали «стоп», вообще покидают игровую площадку. Вы вправе, конечно, не только удалять, но и оставлять человека на месте, либо приближать его к себе до 30 см. Начали!» После размещения участников игры вокруг «светила» психолог дает следующую инструкцию: «Вы создали сейчас свое психологическое пространство. Хорошо вам в нем? Если не вполне, можете внести любые изменения в расположение окружающих вас людей. Добивайтесь такой расстановки, чтобы ощутить чувство комфорта внутри данной среды». Расстановку играющих после первой инструкции можно рассматривать как демонстрацию симпатий или антипатий подростка. Однако среди участников игры, удаленных на значительное расстояние или вообще «изгнанных», нередко находятся те, кому подросток отдает особое предпочтение, но хочет скрыть это от группы. Точно так же среди играющих детей, оставленных близко, могут оказаться лица, безразличные или даже антипатичные подростку. Расстановка после второй инструкции в большей степени отражает подлинную систему отношений подростка. Не рекомендуется последующее обсуждение группой действий подростка. В заключение игры психолог объявляет: «Право любого играющего формировать свое пространство в этой игре так, как ему подсказывает интуиция. Люди могут быть весьма схожи образом мысли, но интуиция все-таки у каждого своя». После этого можно предложить быть «светилом» другому подростку. Однако не рекомендуется проводить занятия более чем с тремя подростками – «светилами», так как это может быстро надоесть остальным участникам группы.
«Почетный гость»
Участникам тренинга объявляется, что через некоторое время один из членов группы (на роль протагониста» желательно выбирать лиц, не принадлежащих к числу «звезд») покинет помещение и войдет только тогда, когда его позовут. Из остальных будут выбраны семь человек – большое жюри, которое по пятибалльной системе должно оценить все последующие действия каждого из участников. Человек, находящийся за дверью, – почетный гость группы (иностранец, представитель города-побратима и т.п.), который сам выбирает себе национальную принадлежность. Еще один из участников станет гидом и переводчиком гостя, а остальные члены группы должны сделать так, чтобы почетный гость чувствовал себя как дома. Члены большого жюри независимо друг от друга вправе снижать оценку тем, кто ведет себя излишне сухо или слишком фамильярно, подобострастно или грубо, скованно или развязно. Грубых, фамильярных или развязных можно выводить из игры. По оценкам членов жюри будет выведена средняя для каждого участника. Эта игра несложна и при заведомо комических эффектах (экзотическая одежда, необычный язык) доставляет явное удовольствие участвующим. Однако, наряду с этим, она и весьма серьезна, ибо требование вежливости по отношению к почетному гостю далеко не всегда выполняется, причем в первую очередь теми, кто недоброжелательно настроен к «протагонисту». Их задевают знаки внимания к гостю, и за показной приветливостью они часто прячут издевку или даже прямой укол, поступаясь ради этого оценкой жюри. Подобное поведение должно обязательно замечаться и комментироваться ведущим, который может даже ставить вопрос о выведении из игры систематически нарушающего ее правила участника.
Другое описание игры «Почетный гость» , которая направлена на решение задачи – формирование у подростка положительного статуса в группе и позитивных форм группового взаимодействия. Психолог объясняет сущность игры: «Сейчас один из вас на время покинет помещение и подождет за дверью, пока его не вызовут. Из остальных мы выберем семь человек в состав жюри, которые будут оценивать по пятибалльной шкале поведение каждого участника игры. Задача состоит вот в чем: человек за дверью – ваш почетный гость. Вообразите себе, что он очень уважаемый человек, имеет много заслуг. Когда он войдет в комнату, каждый из вас постарается пожать ему руку, о чем-то спросить, что-то рассказать, в общем, сделать так, чтобы ему было не скучно. Члены жюри, принимая решение, независимо друг от друга, снижают оценку тем, кто поведет себя с гостем слишком сухо или слишком формально, подобострастно или грубо, скованно или раскованно. По оценкам членов жюри будет выведена средняя оценка».
«Живая скульптура»
Одного из участников усаживают или укладывают на помост или стол и объявляют «комком глины», из которого любой желающий может в качестве скульптуры вылепить его таким, каким он его себе представляет. Грубые прикосновения к «глине» запрещены – разрешено только легкое касание. «Материал» может сопротивляться, а в случае, если «скульптор» поведет себя слишком бесцеремонно, и объявить себя «рассыпавшимся», после чего в роли скульптора выступит кто-нибудь другой. Ведущему следует внимательно следить за реакциями «протагониста», который изначально оказывает сопротивление тем, кому приписывает враждебные намерения, и, наоборот, раскрыт для «лепки» тем, кому доверяет. После окончания игры «скульптура» может быть предметом обсуждения, которое желательно проводить следующим образом. «Протагонист» и «скульптор» независимо друг от друга записывают свои суждения о замысле скульптуры, после чего обе записи зачитываются, и группа начинает обсуждать выявленные в них несоответствия.
«Скверная компания»
В игре участвуют двенадцать человек: Главарь, Авторитет, Приближенные (два человека), Подхалим, Шут, Марионетки (два человека), Недовольные (два человека), и Забитые (два человека). Первоначально исполнителей этих ролей должен подбирать сам ведущий, но обязательно из числа добровольцев, однако в дальнейшем на ту или иную роль необходимо обязательно приглашать зрителей и вообще менять роль внутри самой «удачной», примитивной группы, дабы каждый побывал «в шкуре» каждого. Наиболее важным элементом игры являются правила взаимодействия ее участников, за выполнением которых должен внимательно следить ведущий и в дополнение к нему кто-то из неиграющих. Правила эти таковы:
Подхалим – любого, кроме Приближенного, Авторитета и Главаря
Шут – всех, кроме Главаря
Марионетка – только Недовольных и Главаря
Забитого обрывает любой, он же – никого
Игрок, нарушивший правила, переводится в Забитые, ну а если их нарушил сам Забитый, то его могут не только дружно осудить, но и попросту изгнать.
Форм театрализации достаточно много: шайка гангстеров, пиратский корабль, первобытное племя, стая волков... После окончания игры целесообразно провести обсуждение.
«Сесть на стол»
Ваша группа должна по моей команде как можно быстрее сесть на стол так, чтобы все члены группы разместились на столе. На полу не должно быть ни одной ноги.
«Маленькие зеленые человечки»
Все участники прогуливаются по комнате, а ведущий выкрикивает фразу, сообщающую об опасности: «Внимание! На вас напали маленькие зеленые человечки!» После сигнала опасности все участники тренинга должны немедленно собраться в тесную группу, спрятав слабых в середину, а затем произнести фразу: «Дадим отпор маленьким зеленым человечкам!»
«Галактический совет»
Представьте, что вы оказались на планете, на которой находится Совет Галактических цивилизаций. Ваша группа представляет человечество. В комнату заходит представитель Галактического Совета и просит одного из Вас пойти на Совет представлять Землю. Решайте, кто из вас пойдет. Через некоторое время представитель Галактического Совета просит кого-то отправиться на Землю. Затем эти приглашения и просьбы повторяются. Таким образом, составляется рейтинг лидеров.
«Кто есть кто»
Встать быстро со стульев тому количеству человек, сколько пальцев покажет ведущий. Интерпретация: встают, обычно, лидеры группы, кто после того, как встал, садится, в группе играет роль «совести».
«Нетрадиционное приветствие»
Вам необходимо придумать нетрадиционное приветствие и показать его группе.
«Подарок»
На листочках бумаги мы пишем, что хотели бы подарить каждому из членов группы. «Подарки» собираются в конверты и одновременно вручаются участникам. Участники должны сделать ранжировку подарков и объяснить ее.
«Разговор больших пальцев»
Группа распределяется по парам. Партнеры выставляют вперед, навстречу друг другу свою правую руку, сжатую в кулак, но с оттопыренным большим пальцем. Большие пальцы начинают «разговор» друг с другом:
Пальцы встретились, заинтересовались друг другом и начали знакомиться
Пальцы познакомились и договариваются о том, где и как они проведут сегодняшний вечер
Пальцы не договорились и поругались, они бранятся
Пальцы обиделись друг на друга
Пальцы ищут возможность помириться
Пальцы помирились
«Рукопожатие вслепую»
Одному из участников группы завязывают глаза, он слегка вытягивает вперед свою правую руку. Остальные участники по очереди подходят к нему и пожимают протянутую руку. Протагонист должен их распределить по трем группам Родитель-Взрослый-Ребенок, в зависимости от рукопожатия. Интерпретация: по количеству отобранных людей в той или иной группе определяется место протагониста в группе. (Например, если самая многочисленная группа «Родитель», то протагонист чувствует себя в группе «Ребенком»)
Приветствие «Бегущие огни»
Участники сидят в кругу, один из них говорит соседу какую-нибудь совсем короткую приветственную фразу, например: «Доброе утро!» Сосед должен как можно скорее встать, повторить эту фразу и снова сесть, а его сосед должен сделать тоже самое, и волна вставаний и повторений бежит по кругу, как по трибунам во время первенства мира по футболу. Просьба выполнять это задание с максимально возможной скоростью.
«Прощание»
Посмотрите, пожалуйста, и запомните Ваших соседей справа и слева. Сейчас мы встанем, и прежде чем уйти из этой комнаты, скажем своим соседям каждому в отдельности, что вам нравится в их поведении.
«Кто я такой»
(Желательно проводить тренинг, после того как группа уже достаточно хорошо познакомилась. Для проведения тренинга необходимо в группе создать теплую доверительную атмосферу). Участникам предлагается рассказать о себе, как о какой-то веще (предмете), т.е. ассоциировать себя (свое поведение, характер, жизненные принципы) с реально существующем предметом. Рассказ ведется о самом предмете: какой он, его характерные особенности, мелкие детали. По окончании рассказа (или по ходу его) остальные участники могут задавать интересующие их вопросы относительно этого предмета, ассоциируя их с теми или иными чертами человека.
«Основатели»
Вы – экипаж космического звездолета, находящегося на расстоянии нескольких миллионов световых лет от родной планеты. Внезапно у Вас отказывает двигатель. Весь экипаж собирается в кают-компании и бортовой компьютер сообщает: «На нашем корабле имеется одна спасательная капсула, которая может вместить только пять человек (для группы до 15 человек) . Недалеко от нас находится планета с окружающей средой очень похожей на планету «Земля», ее атмосфера пригодна для дыхания, есть пресная вода и леса. Ваша задача – как можно быстрее сформировать команду капсулы, так как в любой момент может произойти взрыв звездолета. При выборе команды вам необходимо учесть следующие факторы: вам необходимо основать жизнь на новой планете, продолжать здоровый человеческий род, не растерять имеющиеся знания, умения, сохранить культуру, историю нашей планеты и т.п., в экипаж должны входить люди, способные быстро найти правильное решение в сложившейся ситуации, отличающиеся работоспособностью, выносливостью, чувством юмора, экипаж должен быть психологически совместим.
Механизм выбора. (Тренинг проводится в абсолютной тишине, под соответствующую музыку.) Группа сидит в кругу, с закрытыми глазами. Ведущий касается рукой участника группы (желательно, не лидера), после чего участник открывает глаза и взглядом показывает на другого участника, кого бы он взял с собой в капсулу, после чего участник снова закрывает глаза. Ведущий подходит к выбранному участнику и ситуация повторяется. Тренинг продолжается до тех пор, пока один из участников не сформирует команду (при пятом касании ведущего, участник встает и говорит фразу: «Команда сформирована. Мне больше никто не нужен.) По окончании тренинга проводится обсуждение, на котором участники рассказывают о своих выборах. Ведущему для дальнейшей работы желательно фиксировать выборы, сделанные каждым участником
«Коллективный счет»
Участники стоят в кругу, опустив головы вниз и не глядя друг на друга. Задача группы – называть по порядку числа натурального ряда, стараясь добраться до самого большого, не совершив ошибок. При этом должны выполняться три условия: во-первых, никто не знает, кто начнет счет и кто назовет следующее число (запрещается договариваться друг с другом вербально или невербально ); во-вторых, нельзя одному и тому же участнику называть два числа подряд; в-третьих, если нужное число будет названо вслух двумя или более игроками, ведущий требует снова начинать с единицы. Ведущий повторяет участникам, что они должны уметь прислушиваться к себе, ловить настрой других, чтобы понять, нужно ли ему в данный момент промолчать или пришла пора озвучить число. В некоторых группах участники бывают достаточно сообразительны, что не договариваясь, начинают последовательно произносить числа натурального ряда по кругу. Обнаружив это, ведущий может похвалить участников за сплоченность и находчивость, но предлагает отказаться от этого приема. Опыт подтверждает, что более сплоченные группы успешнее справляются с этим упражнением.
«Рисунок с поводырем»
Краткое описание. Группа разбивается на пары, одному из пары завязывают глаза. «Поводырь» подводит партнера к рисунку на стене и, используя только вербальные инструкции, помогает ему дорисовать элементы рисунка. Цель игры – снятие возбуждения, межличностный контакт, опыт беспомощности и ответственности, доверия партнеру. Число участников по парам. Примечания: рисунки надо подготовить заранее. Во время игры обращать внимание на то, что происходит со «слепым».
«Доверяющее падение»
Один из участников падает на подставленные руки остальных с более высокой позиции, спиной. Задача группы – его не уронить. Перед падением участник спрашивает: «Страхующие готовы?», на что стоящие внизу отвечают: «Готовы». Затем «падающий» спрашивает ведущего «Падать?», на что ведущий отвечает «Падать». Падение производится с прижатыми к груди скрещенными и сцепленными руками с абсолютно прямым телом. Прогиб тела затрудняет поимку падающего и «портит» впечатления падающего. С высотой падения можно экспериментировать (минимальная удобная высота – стол, подоконник). Цель игры: опыт преодоления недоверия и страха, доверительного отношения и поддержки. Ощущение «кайфа» у падающего. Число участников 7-15. Ответственность ведущего – обеспечить безопасность участников. Важно жестко следить за соблюдением правил, в противном случае проведение упражнения прекращается. Обязательно сначала увидеть и принять участие в упражнении, а потом проводить с подростками. После выполнения упражнения обязательно проведение обсуждения в группе.
«Магические квадраты»
Краткое описание Участникам дается пачка соломинок для коктейля, скотч и ножницы. Задача – построить высокую башню, используя предложенные материалы. Прикреплять или подвешивать башню к любым поверхностям нельзя. 10 минут дается на обсуждение и выбор стратегии выполнения упражнения (не прикасаясь к предложенным предметам), затем 20 минут – на создание придуманной конструкции, причем делается это молча, и за каждое произнесенное слово штраф – 0,5 минуты. Число участников 10-15. Обязательно групповое обсуждение после выполнения упражнения. Выполнение упражнения может быть предложено сразу нескольким группам, что вносит соревновательный элемент в процесс выполнения.
«Бревно»
Участники встают в шеренгу на бревне, скамейке, обозначенной на полу полосе (шириной чуть больше длины ступни, длиной, достаточной для того, чтобы все стояли вплотную друг к другу). Задача – поменяться местами так, чтобы встать в порядке зеркального отображения. При заступе за черту или падении с бревна участники встают в исходную позицию и начинают все сначала. Можно засечь время, и после завершения упражнения предложить сделать за меньшее время и поставить собственный рекорд.
Цель игры – групповое сплочение, выявление лидеров, поиск конструктивных способов решения проблем. Телесный контакт. Число участников 10-15. Выполнение упражнения может быть предложено сразу нескольким группам, что вносит соревновательный элемент в процесс выполнения.
«Плот»
Легенда. После кораблекрушения команда корабля оказалась посреди океана на маленьком плоту. Участникам предлагается большой лист ватмана, на который они все должны поместиться, не заступая на пол. Величина листа подбирается в зависимости от величины групп – поместиться должно быть не очень сложно. На «плоту» надо продержаться 30 секунд. Затем к «плоту» подплывает «акула» и небольшой кусочек ватмана вырезается (приблизительно 1/8 куска). Задача повторяется. И так до тех пор, пока не останется ¼ исходного листа ватмана.
Цель игры – групповое сплочение, взаимодействие, поиск конструктивных способов решения проблем, телесный контакт. Число участников 7-15. Выполнение упражнения может быть предложено сразу нескольким группам, что вносит соревновательный элемент в процесс выполнения.
«Слепой паровозик»
Участники сцепляются в маленький паровозик по двое или по трое. Тот, кто спереди, закрывает глаза и слушается движений последнего. Тот, кто в середине – нейтрален. Игра происходит молча. Интересно когда одновременно двигается не меньше 5 паровозиков. Цель игры Разрядка, сплочение. Опыт ответственности и доверия или недоверия партнеру. Внимание к телесным ощущениям. Число участников Чем больше, тем лучше. Активно включен телесный контакт, что может вызывать у подростков самые разные эмоции. На материале этой игры можно говорить о «телесных» проявлениях доверия и недоверия.
Выявление проблем, связанных с психологической совместимостью людей в коллективе, построение наиболее эффективной цепочки взаимодействий, укрепление команды, устранение и предупреждение «нестыковок» в общении - все это задачи командообразования, известного также под магическим термином «тимбилдинг».
Что это значит - «билдить тим»? С чем столкнется на практике эйчар, который видит в сплочении коллектива путь решения кадровых проблем? Да и не только кадровых…
Хочу начать свой рассказ с главной структурной единицы любого успешного дела - с команды. В каждой современной компании руководители всех уровней пытаются оперировать этим термином, но только в сфере обслуживания можно в мгновение ока почувствовать на себе разницу между «группой сотрудников» и командой. Эти различия, выявленные исследователями Такманом и Дженсен (Bruce W. Tuckman, Mary Ann C. Jensen ) еще в 1977 году, приведены в таблице 1 .
Табл. 1. Отличия команды от группы
|
Группа |
Команда |
| Независимые индивидуумы отстаивают собственные интересы | Борьба за личное преимущество не поощряется. Требуются и поощряются взаимные уступки для максимизации коллективного результата |
| Члены группы относятся к работе как наемные работники | Участники воспринимают работу как собственное дело |
| Новые предложения с трудом находят поддержку. Требуется лоббирование интересов | Участники применяют свои уникальные навыки в работе над задачами команды. Чужие предложения получают развитие и поддержку |
| Члены группы не доверяют некоторым из своих коллег | Участники открыто выражают идеи и обмениваются информацией |
| Члены группы не могут избавиться от конфликтов, тормозящих работу. Разногласия воспринимаются как препятствия | Конфликт воспринимается как возможность для рождения новых идей и не тормозит продвижение к цели |
| Члены группы предпочитают укреплять собственные позиции | Участники стараются понять мнения оппонентов |
Команда в моем понимании - это коллектив людей, объединенных общей целью . Именно единая цель и понимание, как решить поставленные задачи, определяет команду. Очень важно правильно организовать работу сотрудников, донести до них общую философию компании - тогда это будет настоящая команда, сплоченная единством идеалов.
Несмотря на то что люди - это самый ценный ресурс любого предприятия, важно учитывать, что в командообразовании основной акцент делается не на роли отдельных сотрудников, а на максимально эффективном использовании общего кадрового потенциала. Такой подход позволяет действовать оперативно и достигать намеченных результатов. Выстраивать командную работу намного легче, если люди в коллективе совместно работают не один год, и за это время освоили основы сотрудничества: понимание, взаимопомощь, доверие. Но как поступить, если «корабль» надо строить «с нуля» (именно так выстраивают свой бизнес ресторанные сети), когда подбор персонала тоже нужно начинать с нуля?
Исходя из собственного опыта могу сказать сразу - задача очень сложная, и, кроме того, очень ответственная. Новый большой коллектив, в котором люди плохо знают друг друга, не ориентированы на единую цель, не сможет выполнить главную задачу в сфере услуг - обеспечить удовлетворенность клиентов, от чего зависит важнейший показатель - оборот средств за определенное время…
Портрет идеальной команды
Чтобы знать, к чему мы стремимся в командообразовании, нарисуем «портрет» идеальной команды. Для нее характерны:
Наличие в штате хотя бы одного координатора, в задачу которого входит сплочение коллектива с учетом интересов и характеров всех остальных членов.
Обязательная постановка перед командой ясных целей и методичное отслеживание их выполнения.
Удовлетворенность членов команды проделанной работой.
Высокие навыки организации межличностных отношений у всех участников.
Определенная степень независимости команды.
Навыки совместного решения непредвиденных проблем. Способность быстро учиться на своих ошибках и исправлять ситуацию.
Мотивированность.
На сегодняшний день существует множество разных методик тимбилдинга, пришедших к нам из зарубежья, но я буду говорить о своей собственной практике. (Тренинговые программы по командообразованию, широко предлагаемые на отечественном рынке, заслуживают отдельного разговора.)
Что касается диагностики сплоченности коллектива, то отношения внутри группы - это лучший индикатор состояния (и вообще наличия) команды. Ведь присмотревшись к личным отношениям в группе работников, можно понять практически все: способности и наклонности каждого человека, его положение в коллективе, скрытые таланты и возможности, слабые стороны и недостатки. Сотрудники - это не товар в магазине, который можно разложить по полкам. Важно помнить: 1) уникальность каждого человека является главной причиной разрозненности людей внутри коллектива; 2) при этом люди, как правило, не желают акцентировать и демонстрировать свою уникальность. Поэтому задача эйчара - грамотно помочь сотрудникам найти «близких по духу», собрать их в определенные группы, для того чтобы каждая из таких групп, руководствуясь общими принципами, сплотилась в рабочую единицу.
В любом коллективе есть человек, который занимает лидерское положение. Он одинаково успешно контактирует с совершенно разными людьми. К такому человеку прислушиваются почти все сотрудники, с его мнением считаются, именно он обладает уникальными качествами - «поднимать всех в атаку» и учитывать мнение всех членов команды. В деятельности любой компании возникают ситуации, когда такие «лидеры мнений» могут не только оказать поддержку другим сотрудникам, но и дать важный совет руководству компании при решении сложных задач или устранении последствий серьезных проблем.
По моему мнению, начинать сплочение коллектива необходимо именно вокруг таких людей. Лидер поможет с легкостью сформировать группу, установить партнерские и дружеские отношения с учетом особенностей других членов команды и т. д. Важно не только отметить те преимущества, которые создает лидер мнений или лидер группы, но и понять, как мотивировать человека, который берет на себя такую большую ответственность. Обязательное условие для него - возможность роста, реализация своих идей. Руководство компании просто обязано разработать для этих людей определенную модель карьерного роста!
Для того чтобы разрозненная группа людей стала командой, ее члены должны следовать определенным принципам:
идти к единой цели, понимая и принимая ее;
работать на общий результат, затрачивая при этом равное количество сил;
осознавать свою ответственность за достижение общей цели, но при этом помнить о взаимозависимости;
строить работу на принципах взаимопомощи.
Только при соблюдении этих правил возможно создать команду, получить синергетический эффект - добиться общего результата, гораздо большего, чем сумма результатов каждого члена команды в отдельности.
Видение + цель = лидер
Чем же команда отличается от обычной группы людей? В первую очередь, у нее есть лидер, направляющий ее деятельность. Все преимущества командной работы можно ощутить лишь в том случае, если в управлении командой используется грамотный подход. Как управляющий несколькими разноплановыми ресторанами, я всегда стараюсь для своих подчиненных быть примером, но в работе предпочитаю оперировать категорией «мы», а не «я» Наша деятельность в ресторанном бизнесе - это живой процесс, постоянная динамика, постоянное развитие событий. Я руководствуюсь тем, что все мы - элементы одной большой структуры, где непозволительно уклоняться от ответственности, проявлять недоверие к людям, ставить личные амбиции выше общей цели.
Лидер команды в ответе за ее работу, за правильную постановку задач и грамотное распределение полномочий. Именно с лидера надо спрашивать, что он не так сделал или что он не сделал вовремя, для того чтобы правильно организовать работу всей команды. Задачи весьма непростые, но я попытаюсь схематически изложить то, что обязан делать лидер для достижения успеха и каких ошибок должен избегать в своей работе с командой (табл. 2 ). В таблице четко видно, что все процессы в команде «завязаны» на лидере. Причем важно не преувеличивать, но и не преуменьшать его роль в команде. Нельзя на одного человека взвалить всю ответственность и требовать от него невозможного, но одновременно нельзя и рассматривать его только с точки зрения организатора процесса. Мне не нравится фраза некоторых псевдолидеров - последователей «формального» менеджмента: «Главное - все организовать», потому что организовать - это не главное. Важно - вдохновить . Настоящий лидер, как первопроходец, ведет свою команду, освещая ей путь.
Табл. 2. Критерии оценки работы лидера
| № | Критерии эффективности | № | Критерии неэффективности |
| Взаимосвязь подразделений (отделов) | Неумение принять позицию членов команды, неуважение чужой точки зрения | ||
| Взаимосвязь сотрудников внутри одной команды | Отсутствие антикризисного управления. Неумение брать на себя инициативу в кризисных ситуациях | ||
| Приоритизация целей для команды. Понимание каждым ее членом поставленных задач | Неспособность признавать свои ошибки и оценивать свою роль при неудачах командной работы | ||
| Оценка и корректировка работы команды | Недостаточная вовлеченность в процессы работы команды. Неэффективная коммуникация | ||
| Обеспечение обучения каждого сотрудника и группы в целом | Пренебрежение тайм-менеджментом. Неумение рассчитывать сроки, необходимые для выполнения поставленных задач | ||
| Внесение своего личного вклада в работу команды | Необъективность. Отсутствие понимания реальной ситуации. Принятие решений на основании субъективных факторов (должность, опыт работы и т. д.) | ||
| Регулярные собрания для обсуждения приоритетных и второстепенных задач. Анализ работы команды | Недоверие к остальным участникам команды | ||
| Принятие совместных решений для достижения главной цели команды | Некорректное распределение полномочий, что приводит к остановке развития команды | ||
| Личный пример лидера для команды: оставаться верным, не сдаваться и вдохновлять всех ее членов | Уклонение от ответственности. Перекладывание ответственности за решение сложных задач на отдельных членов команды | ||
| Готовность изменяться во благо команды и для достижения общей цели | Преуменьшение результатов командной работы. Отсутствие поощрения |
Командный дух
Мы пришли к выводу, что командный стиль работы помогает решать сложные задачи, особенно в сфере обслуживания, и лидер команды играет в ней огромную роль. Но тимбилдинг только тогда можно назвать настоящим и успешным, когда у команды есть свой дух. А что такое командный дух? Лидера легко можно выявить, а вот с духом дело сложнее.
И хотя бизнес-тренеры чаще всего употребляют иностранное слово team-building , но стоит совершить экскурс в историю - и мы поймем, что у нас накоплен огромнейший отечественный опыт в этом направлении. Кому, как не нам, знать, что такое «чувство локтя», которое мы ощущали во время проведения первомайских парадов, субботников и добровольно-принудительных сельхозработ! Если мы перейдем от глобальных масштабов к локальным - на уровень конкретной компании, то обнаружим, что принципы образования команды и рычаги управления этим процессом - те же. Основным стержнем «командного духа» является яркий и привлекательный образ будущего , в нашем случае - будущего компании. Именно этот образ мотивирует сотрудников на работу с полной отдачей, создать его под силу только руководителю-лидеру. Яркий, вдохновляющий образ будущего имеет исключительное значение для развития бизнеса!
Еще раз подчеркну, что в нашей сфере ресторанного бизнеса очень легко отследить позитивные и негативные тенденции в команде. Я бы сказал, что для нас командный дух - одна из главнейших составляющих успеха. Исходя из своего многолетнего опыта работы могу сказать, что командный дух должен, прежде всего, проявляться в быстром и адекватном реагировании на ситуацию, в навыках взаимопомощи и взаимовыручки.
Пример: официант принимает заказы, шеф-повар их выполняет, но вдруг по каким-либо причинам цепочка от принятия заказа до непосредственного предоставления гостю услуг нарушается. Предположим, причина - увеличение потока посетителей в праздничные и выходные дни. Взаимовыручка может быть организована так, что гостя встречает один человек, принимает заказ другой, а предоставляет его сам шеф-повар, тогда у посетителя складывается впечатление, что весь ресторан работает только на него! Из сложной ситуации мы нашли великолепный выход - сделали дело сообща.
Если под «командным духом» понимается «одобрям-с», сопровождающий все высказывания начальства, при этом поставленные задачи не выполняются, в компании царит скепсис и насмешки над любой инициативой - это значит, что командный дух отсутствует! Чтобы этого не допустить, необходимо периодически диагностировать «проблемные зоны» подразделений или организации в целом. А главное - управляющий любого ресторана должен быть примером для своих сотрудников, моделью профессионального поведения . Такой подход непременно скажется на качестве работы всего персонала.
Поскольку командный дух неосязаем, многие руководители считают team spirit еще одной иллюзией. Попытки свести корпоративную культуру к штампам - большая ошибка руководителя. Хочу также заметить, что лозунг «Мы - одна команда» может охватить целиком только коллектив небольшой компании. Командой в подлинном смысле слова может стать лишь достаточно немногочисленная группа людей, например, структурное подразделение. И именно из таких команд создается корпорация.
Командный дух - самая тонкая сфера, но это же и неотъемлемая часть команды. Безусловно, масштабы предприятия влияют на корпоративную культуру. Как показывает опыт, в крупных компаниях командный дух возникает через три-четыре года, в более мелких - через шесть месяцев. Это непростой инструмент управления, но он является большим приобретением для компании, нематериальным активом, который требует к себе особого внимания.
Руководители многих компаний, которые пытались воздействовать на командный дух в процессе антикризисного менеджмента, зачастую разочаровываются в тимбилдинге и в своих людях, но - напрасно. Дело в том, что командный дух - не сиюминутная палочка-выручалочка, это инструмент долговременной мотивации, а не аврального спасения положения. Дивиденды получают только те, кто сделал инвестицию.
У нас в компании основной командообразующий фактор - общая цель, миссия, которую выполняет отличный оран. Но, думаю, что команду моей мечты мне еще не удалось сформировать, поскольку само понимание идеальной команды со временем изменяется. Могу сказать, что вся наша команда старается максимально приблизиться к идеалу, хотя все мы разные, у каждого есть личные мотивы, желания, убеждения и представления, с которыми человек идет на работу.
Команду строим по команде?
На отечественном рынке очень велико предложение услуг по командообразованию. Как руководитель большого и сложного коллектива, я непосредственно сталкивался с предложениями от различных тренинговых компаний. В самом деле, тема очень популярная, даже модная, спрос есть… Но очень жаль, что большинство поступающих предложений, которые мне приходилось рассматривать, - непрофессиональны. Чаще всего это вовсе не тимбилдинг, а обычный отдых всем коллективом, аналог корпоративной вечеринки. Зачастую очень сложно донести до агентов тренинговых компаний саму мысль о том, что командообразование - это совсем не то, что они предлагают…
Под тимбилдингом я понимаю серьезную работу с сотрудниками и работу самих сотрудников. Это не просто спортивные состязания, хождение по углям или приготовление шашлыков в сопровождении веселых конкурсов. Это изменение взаимосвязей между людьми и группами людей. Говоря о неких «комплексных решениях», включающих мотивацию сотрудников к командной работе, бизнес-тренеры нередко не учитывают особенности конкретных бизнес-процессов, а часто и вовсе не вникают в них… Может быть, мне просто не повезло, но в своей практике я сталкивался именно с такими неквалифицированными предложениями: мероприятия абсолютно не выстраиваются под задачу компании, а значит, достижение поставленной цели маловероятно. Глубоко ошибочно, с моей точки зрения, использовать одну и ту же концепцию тренинга в работе со всеми без исключения клиентами.
Мы себе таких экспериментов позволить не можем, нам нет смысла проходить тренинги по той же схеме, что и торговым компаниям или финансовым учреждениям. Сфера оранного обслуживания - это набор особых бизнес-процессов, часто уникальных в каждом из наших заведений. Подвергать бизнес серьезной угрозе дестабилизации, образно говоря, принимать лекарство, которое хуже самой болезни, - очень рискованно.
Построением команды в каждой конкретной компании должен заниматься опытный эйчар, управляющий, руководители различного уровня, если возможно - совместно с квалифицированным бизнес-тренером. Никто не построит вашу команду за вас, командообразование - прямая задача руководителя. Ваш личный пример как лидера - лучший способ достижения успеха в таком нелегком и сложном деле, как командообразование.
Из собственного опыта могу сказать, что команде прежде всего нужны общая цель и единый образ будущего. Имея эту основу, можно выстраивать любую программу обучения персонала, добиваться эффективного взаимодействия сотрудников.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Тема 2. Командный дух
Структура корпоративной культуры
Корпоративная культура - это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяютего поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности. Она становится атрибутом современной корпорации, обретает функциональную направленность, которая предопределяет, совпадение ценностей ее и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности. Корпоративная культура, обеспечивает:
1. Формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.
2. Упрочение связей (социальное партнерство) работников с руководством корпорации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.
3. Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.
4. Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.
5. Завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.
Корпоративная культура через содержание своих элементов выражает ощущение общего стиля организации и обеспечивает ее гибкость, процветание и стабильность. Каждая организация (корпорация) имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей-норм и достижение корпоративной миссии на основе позитивного (демократического) корпоративизма.
Команда - это группа единомышленников, работающих не только за вознаграждение, но и за идею. В команде складывается особая форма взаимодействия (коллективного действия) творческих личностей, обеспечивающая мотивационные ориентации и этические ценности, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды.
Командный (корпоративный) дух - это «духовные узы», скрепляющие в одно целое активную организационную жизнь, придающие ей соответствующую форму и создающие этим функционирующую корпорацию. Он есть совокупность духовных (душевных) свойств и функций, сопровождающих трудовую хозяйственную деятельность: идеи, ценности, мотивы, стремления, ожидания и т.п., которыми управляется поведение работников и обусловливается сотрудничество многих в одной коллективной работе. Данные компоненты создают духовно-эмоциональный фон жизнедеятельности фирмы, проявляющийся в установившемся в ней морально-психологическом климате, социально-психологическом настроении, самочувствии работников. Степень его интенсивности, уровень эмоционального накала определяюще влияют на механизмы, динамику и эффективность фирменного функционирования. Командный дух, являясь необходимым условием делового успеха, подразумевает наличие формальных морально-этических и ценностно-нормативных устоев - морального кодекса. Им должны проникнуться все работники фирмы (по вертикали и горизонтали), что будет способствовать созданию корпоративного духа - единой команды на рабочем месте.
Служба ПР обеспечивает регулирование и контролирование процесса «сращивания» работников с фирмой, создания чувства их принадлежности к общей фирменной культуре и воспитания позитивного корпоративизма. Она разрабатывает принципы служебной этики, внутренних взаимоотношений между администрацией и работниками. В частности, разрабатывает «кодекс команды» (КК).
КК является основой для принятия управленческих решений, неспособных ущемить чьи-либо интересы, права и достоинства.
КК устанавливает правила поведения, определенный тип отношений между всеми членами трудового коллектива, которые представляются оптимальными в отношении выполнения профессионального долга.
КК направлен на политику «удержания» кадров в соответствии с возможностями фирмы и воспитания верности ей и лояльности: все, кто работает в организации должны отождествлять себя с ней. При этом следует учитывать, что работники лояльны прежде всего своей команде на рабочем месте, затем - к отделению, и только потом фирме в целом.
Кодекс команды зависит от хозяйствования и производственных отношений и может включать следующие заповеди:
1. Для нас важен в равной мере каждый член команды, и каждый имеет право на доступ к участию в стратегическом планировании.
2. Мы считает этику и мораль неотъемлемыми элементами нашей работы и обязуемся проверять каждое решение с точки зрения стандартов честности, законности и справедливости.
3. Дисциплина и самодисциплина - это осознанная необходимость, и наше поведение, индивидуальное и коллективное, будет способствовать поднятию престижа всей фирмы.
4. Мы считает, что командный дух - это принцип нашей работы и мы посвятим свое время, энергию и ресурсы поддержанию стандартов качества товаров и услуг на высоком уровне.
5. Вырабатывая решение, мы делаем все, чтобы учесть все мнения и интересы: совместно выработанное решение выполняется каждым.
6. Мы будем постоянно стремиться своими словами, действиями и поступками поддерживать высокий уровень понимания и доверия между нами и общественностью.
7. Мы будем заботиться о безопасности фирмы и действовать по принципу, что команда - это открытая система и люди, болеющие за нее, не нанесут ей вреда.
8. Мы гарантируем, что каждый работник будет получать равные возможности осуществлять свои профессиональные обязанности и одинаково объективную оценку своей работы со стороны руководства.
9. Мы будем проводить политику «удержания» кадров и стараться предоставлять каждому возможность профессионального роста в соответствии с возможностями фирмы, мотивацию и комфортные условия труда.
10. Мы будем активно и сознательно стремиться к сохранению и защите окружающей среды от возможных вредных последствий нашей деятельности.
В целом, действия команды должны быть «прозрачны», информация доступна для всех.
Важным элементом корпоративной культуры фирмы «Вегас-Лекс» является команда . Когда коллектив представляет собой команду профессионалов и единомышленников, преданных друг другу и общему делу, то он достигает выдающихся результатов. Поэтому в организации командообразованию уделяется особое внимание.
Формирование эффективной команды в фирме – главная цель ее корпоративной культуры, которая складывается из нескольких важных факторов: особенностей организации работы и взаимодействия сотрудников, их отношения к клиентам и партнерам. Она проявляется в совокупности ценностей, правил, регламентов, норм, регулирующих деловые отношения и политику компании.
В юридической фирме «Вегас-Лекс» принято 10 принципов работы, ориентирующих коллег на командное взаимодействие. Для того, чтобы их поддерживали все сотрудники, специалисты отдела персонала используют ряд инструментов.
Инструменты и методы командообразования
В компании введен в действие Регламент ВРП (внутренний рынок проектов), который позволяет создать дополнительные возможности для развития профессиональных и деловых навыков коллег в процессе их работы в команде. Регламент определяет структуру проектных команд. По правилам ВРП сначала выбирается лидер проекта, которым может стать старший юрист или руководитель практики. Он определяет состав рабочей группы: сколько сотрудников, какой специализации и с каким уровнем квалификации необходимо привлечь к работе над проектом.
Каждый юрист самостоятельно регулирует меру своего вовлечения в проекты, оно не ограничивается рамками практики и регионов, а полностью зависит от его профессиональных навыков, деловых и личностных качеств, желания их развивать. Карьера становится напрямую зависимой от усилий самих коллег по приобретению и совершенствованию данных навыков и от результатов работы в проектах.
Основной критерий успешности проектной команды – удовлетворенность клиента результатами ее работы. Поэтому после завершения работы стоит проводить оценку итогов деятельности каждого сотрудника (базирующихся на показателях KPI ) и команды в целом (см. Таблицу).
Таблица. Оценка результатов проектной команды
|
ФИО участника проектной команды (юриста), его роль в проекте |
Соответствовал ли участник проектной команды выдвинутым в Приглашении профессиональным требованиям? (да/нет) |
Оценка продемонстрированных в ходе проекта |
|
|
профессиональных знаний, умений и навыков |
деловых и личностных качеств |
||
Образование команды происходит при появлении у нескольких человек общей цели и понимании того, что успех каждого зависит от усилий других. При этом важна личная инициатива и самоотдача всех членов команды. Каждый из участников проекта привносит свой оригинальный и одновременно ценный вклад правовых знаний и аналитической работы в общий результат.
Для достижения согласованности взаимодействия, повышения уровня вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность проектной группы и, в целом, обстановка взаимовыручки во всем коллективе. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим укреплению командного духа. Среди них:
- обучающие тренинги;
- спортивные и развлекательные мероприятия, тимбилдинг;
- общие собрания;
- корпоративные праздники и награждение сотрудников;
- конкурсы.
Рассмотрим их подробнее.
Корпоративные мероприятия
В качестве эффективных мотивирующих и объединяющих корпоративных мероприятий выступают тренинги различной направленности, подтверждающие серьезное отношение компании к обучению и развитию людей, и поэтому она тратит на это время и средства.
В «Вегас-Лекс» был образован корпоративный университет. В его рамках регулярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ведут приглашенные преподаватели или руководители юридических практик – в качестве наставников они передают свой профессиональный опыт другим юристам.
Также организуются поощряющие бизнес-тренинги с выездом в загородные отели, где коллеги могут получать полезные знания, совершенствовать навыки и в свободное время вместе отдыхать на природе во время барбекю, играть в боулинг или проводить шахматное турниры.
Для сотрудников компании в текущем году были организованы: двухдневный курс по развитию ораторского мастерства; тренинг специально приглашенного иностранного тренера, который поделился своим профессиональным опытом в сфере управления проектами. Такие мероприятия направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе.
Тренинги по командообразованию создают общее коммуникативное и эмоциональное пространство, снижают уровень конфликтности, нормализуют социально-психологическую атмосферу, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности.
Каждое лето компания выезжает в подмосковный пансионат для проведения тимбилдинга. При составлении его программы организаторы стремятся совмещать развлекательные мероприятия, спортивные игры и аудиторное собрание коллег, во время которых происходит формирование представления единых профессиональных целей.
Пример
Во время летнего мероприятия на аудиторном собрании коллеги были разбиты на команды по отделам, и перед ними были поставлены следующие вопросы: «Какими вы видите цели компании? Какими вы видите цели своего отдела/ практики? Как вы представляете себе свой отдел/ практику через год?» Перед каждой командой стояла задача придумать и изобразить символ своего отдела или практики, наиболее близко отражающий ее деятельность.
Таким образом, в игровой форме вырабатывается понимание механизмов взаимодействия в группе, стадии развития коллектива и роль подразделения в компании. А в ходе спортивной эстафеты, во время преодоления препятствий, каждый вместе со своей группой идет к общей цели – победе, что объединяет всю команду. Единение происходит как на ментальном, так и на эмоциональном уровне: сотрудники учатся вырабатывать и применять совместные решения в разных ситуациях.
В результате подобных мероприятий происходит идентификация каждого из сотрудников с командой и компанией, знакомство с новичками, их более быстрая адаптация, общение с коллегами, поддержка мотивации, установление атмосферы уважения и взаимопомощи и, конечно же, новые впечатления и положительные эмоции.
После проведения тимбилдингов в «Вегас-Лекс» оценивается их эффективность путем анкетирования. Но пользу тренинга можно увидеть и по повышению общего позитивного эмоционального фона в коллективе, когда люди начинают легче общаться друг с другом и просят чаще организовывать такие мероприятия.
Важную роль играют общие собрания, Коллегии, на которых подводятся итоги работы за полугодие, определяются планы по развитию на следующий период и обсуждаются назревшие вопросы или возникающие в процессе работы сложности путем «мозгового штурма».
Еще один из способов развить «чувство команды» – пробудить гордость за свою компанию и осознание своей причастности к ней. Причем способствовать появлению лучше именно созидательной гордости , при которой люди концентрируются не на финансовых факторах эффективности, а на удовлетворенности клиента, одобрении коллег и наставников, совершенствовании способностей и качестве результатов. Это рождает эмоциональный подъем и ожидание будущих успехов, которые мотивируют к эффективной работе. Созидательная гордость питает чувство самоуважения, сопричастности к группе профессионалов и удовлетворение от личного развития.
Участие коллег в процессах, позволяющих им добиваться высокой результативности, способствует их самореализации, которая, наряду с эффективностью предприятия, выступает постоянным источником гордости и приверженности сотрудников.
Когда в жизни компании происходят важные события, после которых она выходит на новый, более высокий, профессиональный уровень, занимает лидирующие рейтинговые позиции, – важно говорить об этом и в неформальной обстановке.
Например, для корпоративного празднования Нового года можно выбрать такую тематику вечера, которая будет напоминать о произошедшем радостном событии в жизни фирмы, организовать награждение коллег за достижение выдающихся результатов работы и существенный вклад каждого в общее дело. Также во время празднования Дня рождения компании уместно упомянуть о ярких достижениях, поднять бокалы за дальнейшее процветание и отведать корпоративный торт.
В традициях организации присутствует проведение конкурсов, оживляющих трудовые будни. Так, каждый год проходит фотоконкурс, призеры определяются обычно в трех номинациях. Фотографии размещаются на внутреннем портале, и лучшие из них определяются большинством голосов. Победители награждаются ценными подарками. Работы используются также в маркетинговых целях – печатаются в корпоративной брошюре или на раскладном календаре, размещаются в одном из разделов сайта компании. Подобные приемы, наравне с нанесением логотипа на бизнес-сувениры, сумки, одежду и другие полезные предметы, которые презентуются коллегам, напоминают сотрудникам об их принадлежности к команде.
Совместное приготовление еды – еще один из способов объединения и нахождения общих интересов. Можно, к примеру, организовать мастер-классы по приготовлению оригинальных блюд зарубежной кухни.
Укреплению командного духа в компании также способствуют:
- развитая система адаптации;
- ежемесячный внутренний корпоративный бюллетень (или газета) с новостями от каждого отдела;
- совместное празднование общих и профессиональных праздников (8 марта, 23 февраля, день юриста);
- интранет (внутренний сайт для коллег, где можно узнать больше о жизни компании);
- организация спортивных мероприятий (футбол, совместная рыбалка).
Главное в политике компании – правильная организация совместной деятельности сотрудников, а тренинги по командообразованию представляют собой один из инструментов, позволяющих это сделать. Важным условием объединения людей в команду является поддержание коммуникаций, в основе которых лежат доверие и открытость коллег.
На корпоративных мероприятиях создается доверительная атмосфера, и устанавливаются продуктивные коммуникации, которые позволяют осознать причастность к общему делу, решать проблемы и конфликты прежде, чем они выйдут из-под контроля. Все эти факторы способствуют формированию эффективной команды.
Сегодня в один голос менеджеры твердят о том, что коллектив в компании должен быть одним целым. Очень модно стало употреблять такое слово по отношению к коллективу, как «команда». Так вот, эта самая команда, должна слажено работать на единый для всех результат, то есть успех всей компании в целом. Если вы слышали о «команде», то наверняка слышали и такое понятие, как «командный дух». Слышали многие, а вот точно объяснить значение данных слов смогут далеко не все.
В наше время стало крайне модно перенимать иностранные слова, причем, зачастую не объясняя их значение людям.
Вернемся к нашей команде. О том, что коллектив должен быть единой командой в принципе знали все и уже достаточно давно. Сегодня, для того, чтоб в большей степени сплотить коллектив прибегают к практике тимбилдинга (если говорить иначе, это командообразование, но согласитесь, что первый вариант звучит куда лучше). Если перевести с английского слова «Team building», дословно это будет обозначать «построение команды». Основной целью тимбилдинга является в первую очередь создание самой команды, а после уже повышение ее эффективности. Кстати говоря, не многие знают о том, что сама идея использования командных методов в менеджменте, была взята именно из мира спорта. А вот внедряться в управление и бизнес она стала только лишь в шестидесятых – семидесятых годах двадцатого столетия. На протяжении этого времени, сформировалась целая наука по тимбилдингу. А сегодня его и вовсе можно называть одной из самых перспективных моделей корпоративного менеджмента, который дает возможность обеспечивать нормальное, полноценное развитие всей компании. Тимбилдинг ко всему прочему является и фактически самым эффективным инструментом в управлении персоналом.
Для формирования корпоративного духа компании очень часто прибегают и к помощи так называемых аниматоров, которые занимаются проведением веревочных курсов.
Интересно то, что среди большого числа людей, которые совершенно не задумываясь говорят о том, они работают в команде, а коллектив просто пронизан весь командным духом, в принципе очень плохо представляют, что же на самом деле такое командная работа.
На самом деле, настоящая сплоченная команда – это настоящее оружие в руках опытного менеджера, а его силу могут в полной степени ощутить враги и конкуренты.
Очень хочется, чтоб после прочтения данной статьи, вы все-таки в большей степени понимали, что такое командная работа, и команда в целом.
Начнем с того, что для создания настоящей команды необходимо наличие определенных компонентов. Самое первое, что нужно усвоить всем членам будущем команды – это то, что они в составе определенной команды будут принимать участие в игре.
Разъясню! В любой игре у вас должен быть противник. В данном случае, противниками для вашей команды будут выступать конкуренты компании. Главной задачей будет побороть такого «врага».
Необходимо четко понимать и то, что данная игра – это настоящая реальность, а значит делать все необходимо в полную силу. Не совершая ошибок. В такой игре у всех членов команды будут определенные препятствия и цели, которые необходимо преодолеть и достичь.
На самом деле, абсолютно любой вид деятельности можно назвать такой игрой, то есть совершенно не будет иметь значение в какой области работает ваша компания, поскольку основы и суть игры будут одинаковы для всех.
Если мы говорим непосредственно о бизнесе, то это самая настоящая игра. К тому же, в ней присутствуют и некоторые призы, причем для каждого человека свои – это могут быть и признание в самом коллективе или обществе, определенные возможности контроля, власть и, конечно же, деньги. Есть при этом и определенные свободы, к которым можно отнести саму возможность вести определенный бизнес, а также законы, которые способны что-то разрешать. Но при этом не стоит забывать и об определенных барьерах, которые в свою очередь, будут вас держать в определенных рамках, опять-таки, это те же законы, но теперь они будут что-то запрещать. И снова повторюсь о том, что существует и противник, поскольку без него просто не возможна сама игра.
Вы не должны понимать слово «враг» абсолютно буквально, пусть это будет определенный конкурент, которого вам также будет необходимо обойти в определенных вопросах.
Психологи твердо убеждены в том, что человек в принципе не способен жить без какой-либо игры, даже в том случае, если он и не будет принимать участие в игре, он самостоятельно, порой даже неосознанно, будет ее создавать. Не редкость и то, что человек в принципе не знает, что вовлечен в определенную игру, он просто на подсознательном уровне с кем-то ведет борьбу, пытается кого-то обойти и превзойти. Подсознательно, человек будет выбирать для себя равного по силе противника.
На самом деле, сегодня можно говорить о том, что такие понятия, как «командный дух» и «команда», стали привлекать особое внимание как руководителей компаний, так и менеджеров различных уровней по нескольким существенным причинам.
Так, особе влияние на это оказало так называемое «японское чудо». Дело в том, сама деловая культура японцев очень сильно просто кардинально отличалась от той, которая имела место быть в американских и немецких компаниях. Дело в том, что деловая культура японцев главным образом была ориентирована именно на коллективный дух и совместные слаженные действия всего коллектива, а вот для американцев и европейцев важными были совершенно иные принципы – такие, как дух борьбы и постоянно соревнования, а также индивидуализма.
Со временем, когда принципы классического менеджмента, которые были основаны непосредственно на достаточно жесткой иерархии и бюрократии, перестали быть действенными, опыт японских менеджеров был тщательно и достаточно досконально изучен, а после и адаптирован уже для использования в западноевропейской и американской культурах.
Итак, снова возвращаемся к вопросу о том, что же так необходимо для того, чтоб создать и сформировать успешную компанию. У вас никогда не получится создать команду, если у вас не будет лидера, который будет вполне способен и готов возглавлять программу по внедрению в коллективе «командного духа». Главной задачей такого лидера будет являться создание непосредственно внутри самой команды такой среды и культуры, в условиях которых все команды будут и смогут работать максимально эффективно.
Кстати говоря, развитием командного духа необходимо заниматься постоянно и регулярно. То есть, если вы решили пригласить специального психолога, провели несколько семинаров для коллектива, а по прошествии времени, то есть в реальной обстановке люди стали чувствовать определенный разрыв, то считайте, что вы просто выбросили деньги на ветер и потратили столь драгоценное время просто так. То есть, командный дух должен постоянно генерироваться менеджерами, а не пускаться на самотек.
Если вы действительно хотите создать внутри компании настоящую команду, то приготовьтесь к тому, что это потребует немалых средств (но поверьте, что эффект того стоит). Необходимо будет проводить определенные тренинги и прочие мероприятия, которые главным образом нацелены на внедрение корпоративной культуры в организации.
Очень важно суметь создать привлекательный и достаточно яркий образ будущего вашей компании, причем такой образ должен являться мотивацией сотрудников для работы на полную силу с полной самоотдачей. Этим должен заниматься непосредственно руководитель.
Так, когда таковой образ будет сформирован, необходимо определиться с главными целями компании, а также разработать определенную тактику для их достижения, ведь именно на их основе и будут впоследствии создаваться определенные атрибуты корпоративной культуры. Также особое внимание уделяется и формированию, так называемой, «миссии компании». Это должен быть совершенно небольшой текст, причем составлен он должен быть из коротких предложений и понятных слов, такой текст будет легко и быстро восприниматься всеми, кто его прослушает или прочитает. Таким образом, главной задачей такой миссии будет донести до каждого сотрудника компании образ будущей компании.
Идем далее, и теперь необходимо приступить к формированию группы, которая будет оказывать всякую поддержку и способствовать внедрению новых перемен в компании. люди, которые будут входить в данную группу должны действительно искренне поддерживать все идеи нововведений и преобразований, которые запланированы в компании, а также они должны обладать определенным опытом, безусловно, необходимыми знаниями и влиянием. Именно с такими людьми в команде у вас будет шанс довести все дело до его логического завершения.
После этого вам необходимо будет разработать специальные системы поощрения риска и системы генерирования новых идей, а также общую систему мероприятий и оплаты, которая будет являться вознаграждением наиболее креативных сотрудников.
После того, как вся вышеперечисленная работа будет проделана, наступает очень важный и ответственный этап – это этап, на котором будет происходить передача полномочий непосредственно самим командам. Также на этом этапе уже начинается практическая работа, основной целью которой будет достижение ранее определенных и намеченных целей. Этот этап является достаточно сложным, ведь на нем необходимо провести ряд действий, направленных на изменение структур и систем, основной задачей которых, в свою очередь является решение и выполнение основных задач компании. также сложным данный этап можно назвать и потому, что вам придется расставаться с теми сотрудниками, которые не поддерживали коллективную идею и вашу позицию по данному вопросу в целом, такие сотрудники совершенно не готовы к каким-либо изменениям и переменам. Это важный момент и важное решение для руководителя всей компании, поскольку как оказывается в реальной жизни, очень часто перемены в компании попросту «проваливаются» и вот тогда сотрудники, которые были противниками определенных изменений (при этом обратите внимание на то, что это те сотрудники, которые занимают определенные ключевые посты), начинают собираться уже в свои группы и начинают вести, в некоторой степени, борьбу уже с вами и вашими инновационными идеями.
Но и это еще далеко не все, что необходимо предпринять для создания настоящей действенной команды. Так, как показала практика, эффективной является перепланировка самих рабочих помещений, причем, таким образом, чтоб члены команды находились в одном помещении. На самом деле, такое изменение позволяет добиться еще большей эффективности в работе. Так, например, уже во многих американских корпорациях и крупных компаниях, ежегодно тратятся просто огромные суммы на разработку и внедрение программ перепланировки офисов. И стоит отметить, что данные затрат окупаются достаточно в короткие сроки.
В принципе, сам процесс внедрения принципов командного духа в коллективе, требует кропотливой, четкой и конкретной работы, причем в такой работе необходимо учитывать особенности конкретной компании, а также и ее руководство.
Безусловно, данный процесс предполагает и определенные трудности и сложности. На сегодняшний день специалистами в ходе анализа и систематизации данных, были выделены наиболее явные и распространенные проблемы, которые только могут возникать при внедрении данных процессов.
Итак, если вы хотите развивать командный дух в своей компании, то будьте готовы к тому, что в принципе, на пустом месте ничего построить нельзя. Вы сами понимаете, что в самой компании есть определенная структура, существуют неформальные и формальные отношения непосредственно между работниками, имеются должностные инструкции, отчетности, то есть, на определенный момент времени в коллективе уже сложено некоторое распределение ролей, и вот в какой-то момент появляется психолог, который начинает попросту «ломать» сложившиеся устои и внедрять тот самый командный принцип работы коллектива. Люди при этом будут вести себя абсолютно по-разному, так, кто-то останется просто равнодушным ко всему происходящему, кто-то с позитивом воспримет все нововведения, но будут и те, кто начнет чувствовать угрозу для своей карьеры, те, кто категорически не будет воспринимать все происходящее и начнет вести так называемую скрытую или «партизанскую войну» против идеи командного духа. Ведь многие люди с большим подозрением и недоверием относятся к определенным переменам, причем достаточно часто они вполне готовы оказывать всяческое сопротивление таким изменениям. Именно поэтому, если руководитель компании решил внедрять принципы командного духа непосредственно в своем коллективе, то он должен отдавать себе отчет в том, что в любом случае его будут ожидать препятствия, которые ему придется преодолевать, но делать это он должен абсолютно спокойно, качественно и главное профессионально (он не должен «ломать» людей, их взгляды, ему необходимо разумными методами перевести коллег на свою сторону и на сторону своей идеи, ведь иначе, такие изменения не будут эффективными).
Еще одной проблемой, которая чаще всего встречается при создании и формировании таких команд, является возникновение определенных конфликтов между членами группы, как следствие, портятся взаимоотношения между людьми, и они попросту перестают верить в новую идею самой команды. Такого допускать никак нельзя, ведь на данном этапе у людей может возникнуть желание попросту опустить руки, прекратить данный эксперимент и вовсе отказаться от нововведений. А значит, что все денежные средства, драгоценное время, желание, силы и энергия – все это было потрачено абсолютно напрасно.
Существует также такое понятие, как «групповой эгоизм». Здесь в борьбе с данной проблемой необходим настоящий лидер, а также менеджер, который является профессионалом высокого уровня. Дело в том, что групповой эгоизм является весьма опасным явлением, именно поэтому ему попросту нельзя давать развиваться.
Идем далее, и вот еще одна проблема, с которой обычно сталкиваются руководители при внедрении командного духа – это роспуск команда. Представьте себе ситуацию, при которой в течении нескольких лет люди работают в одной команде, причем достаточно эффективно, они уже привыкли друг к другу, к привычкам и особенностям каждого члена команды, но вот наступает момент, когда по определенным причинам, руководитель компании принимает решение о прекращении деятельности данной группы, следовательно. членов группы распускают, возможно, для выполнения каких-либо других задач. Для самих же членов команды такой роспуск является процессов достаточно сложным, болезненным и в целом крайне непростым. Руководителю необходимо уделить данной проблеме достаточное количество времени, поскольку такое совсем «не боевое» настроение коллектива ожжет негативно сказаться на общих показателях эффективности работы всей компании.
Очень многие сотрудники попросту бояться риска, бояться нововведений из-за возможных неудач, кстати говоря, именно поэтому, практически в пятидесяти процентах попыток внедрения принципов командного духа, заканчиваются неудачами. То есть, психолог должен грамотно подготовить людей к новшествам и переменам, которые грядут в компании.
Существует мнение, что если вы хотите побудить кого-то что-то сделать, есть только лишь один способ – это заставить этого человека самого захотеть что-то сделать. Такой же принцип должен быть заложен и при внедрении командного духа. Так, вашей задачей будет являться очень умело и профессионально «продать» своим сотрудникам новую идею изменений и перемен в компании, а вот они в то время должны будут «приобрести» не саму общую цель данных изменений, а именно выгоды, которые лично они будут получать при этом. Если говорить немного проще, то вы должны заразить коллег «вирусом энтузиазма», то есть мотивировать их. До сотрудников крайне важно донести мысль о том, что именно они лично будут в выигрыше от введения новых преобразований.
Вроде бы, создание команды это просто прекрасно, ведь вы можете сделать многое как для самой компании, но при этом выиграют и ее сотрудники. Однако сегодня существует и такой взгляд на создание команд, который рассматривает данный процесс, как очень умелую и профессионально спланированную форму эксплуатации самих сотрудников компании. Причем при такой форме очень умело используется именно творческий потенциал всех сотрудников, что в свою очередь позволяет получать сверхприбыли от компании.
Говоря в целом, создание такого командного духа – это очень сложная, хорошо продуманная и кропотливая работа, которая требует определенных знаний, а также немалого количества времени и сил.
