Управление бюджетным процессом. Фундаментальные принципы бюджетного управления

Чтобы обеспечить контроль над финансовыми потоками компании, снизить процент отклонений фактических показателей сводного бюджета от плановых, унифицировать принципы составления бюджета, регламентировать процесс для всех подразделений, необходимо грамотно организовать работу по бюджетному управлению. Как это сделать, рассмотрим в данной статье.

ЦЕЛЬ, ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И СОСТАВ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Цель системы бюджетного управления — повысить эффективность деятельности и управляемости компанией для достижения финансовых показателей на планируемый период.

Исходя из цели, определяем основные принципы, на которых будет основываться система бюджетного управления. Компания «Бета» (название условное) определила пять таких принципов:

• принцип целеполагания (означает, что бюджетирование ведется «сверху вниз» в соответствии со стратегией развития компании и долгосрочными прогнозами);
• принцип приоритетности (требует использовать дефицитные средства в более выгодном направлении);
• принцип ответственности (предусматривает передачу каждому ЦФО ответственности за исполнение его статьи бюджета);
• принцип сбалансированности бюджета (означает, что объем предусмотренных сводным бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита);
• принцип достоверности бюджета (означает надежность показателей прогноза экономического развития и реалистичность расчета доходов и расходов сводного бюджета компании).

• финансовой структуры;
• бюджетного процесса (охватывает все этапы бюджетного цикла компании);
• набора бюджетных форм;
• Положения о бюджетном управлении (описывает систему бюджетного управления, ее принципы и бюджетный процесс);
• организационной структуры, в рамках которой осуществляется бюджетное управление.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ

Финансовая структура закрепляет центры ответственности и является основным исполнительным механизмом бюджетного управления компанией. В финансовой структуре выделяют следующие типы ЦФО :

• центр прибыли (ЦП);
• центр инвестиций (ЦИ);
• центр маржинального дохода (ЦМД);
• центр затрат (ЦЗ).

Представленная классификация основана на критерии уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей в компании организационной структуры:

• центр затрат — структурное подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета (сметы косвенных расходов) отвечает за обеспечение наилучшего уровня услуг. К центру затрат относятся административные и общие отделы. Они выполняют управленческую функцию, результаты их деятельности, как правило, не формализованы;
• центр маржинального дохода — структурное подразделение, руководитель которого имеет право варьировать прямыми/переменными затратами и ценами реализации с целью максимизации маржинальной прибыли от операционной деятельности. ЦМД являются операционные отделы;
• центр инвестиций — структурное подразделение, эффективность деятельности которого оценивается показателем отдачи на инвестированный капитал. К полномочиям руководителя ЦИ относятся решения в области капитальных затрат (инвестиций);
• центр прибыли — подразделение, выделенное на отдельный баланс, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли в рамках основной деятельности компании. ЦП находится на верхнем уровне финансовой структуры, так как несет ответственность за конечный финансовый результат компании — прибыль.

Руководители ЦФО отвечают за:

• все финансовые результаты и исполнение смет доходов и расходов;
• своевременное и точное составление смет расходов в соответствии с регламентом бюджетирования;
• представление составленных смет на последующее согласование, утверждение и консолидацию;
• достоверность и надежность информации, отражаемой в бюджетах.

Рассмотрим на примере компании «Бета» границы ответственности ЦФО, которые выделяют в финансовой структуре и тесно связывают с механизмом формирования прибыли (табл. 1).

Таблица 1. Уровни формирования прибыли и ответственность ЦФО за бюджетные показатели
Показатель
Маржинальная прибыль операционного отдела (Выручка - Себестоимость реализованной продукции - Оплата труда и социальные начисления)	Операционные отделы
Прибыль операционного отдела (Маржинальная прибыль - Прочие расходы отдела)	Операционные отделы
Косвенные расходы (Сумма расходов административных и общих отделов)	Маркетинг и сбыт Персонал Техническое обеспечение Администрация Информационные технологии Развитие
Валовая операционная прибыль (Сумма прибылей операционных отделов + Доходы от сдачи помещений в аренду и прочая прибыль - Косвенные расходы)	Предприятие
Чистая прибыль (Валовая операционная прибыль - Неоперационные расходы)	Предприятие

БЮДЖЕТНЫЙ ПРОЦЕСС

Бюджетный процесс представляет собой совокупность мероприятий, направленных на формирование, утверждение и исполнение годовых и текущих бюджетов компании.

Инфраструктуру бюджетного процесса составляют четыре взаимосвязанных компонента:

1) аналитический :

• методология составления, контроля и анализа сводного бюджета;
• методики по отдельным операционным бюджетам;
• квалифицированный персонал;

2) учетный :

• бухгалтерский учет хозяйственных операций;
• управленческий учет, регистрирующий факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета;

3) организационный :

• функции подразделений, в чьи обязанности входит разработка, контроль, анализ бюджета компании, и функции ЦФО, являющихся объектами бюджетирования;
• регламент взаимодействия подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса;
• система ответственности за исполнение бюджетных показателей;

4) программно-технический :

• технические средства;
• программное обеспечение.

Процесс бюджетного управления состоит из нескольких этапов:

• план-фактный анализ исполнения бюджета прошлого периода;
• составление сводного бюджета отчетного периода;
• контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода;
• план-фактный анализ исполнения бюджета отчетного периода;
• cоставление сводного бюджета следующего периода.

М. В. Алтухова, независимый консультант

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

– это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Бюджетный процесс в России, как, впрочем, и в любом го­сударстве, представляет собой регламентированную законом деятельность органов государственной власти и местного само­управления по составлению, рассмотрению, утверждению, ис­полнению бюджетов, а также контролю за составлением и испол­нением бюджетов.

Однако результат этого в достаточной степени формализо­ванного процесса зависит от реальных взаимосвязей различных звеньев бюджетной системы государства, которые, в свою оче­редь, отражают коллективные, а зачастую и личные интересы участников бюджетного процесса. Поэтому проблему управ­ления бюджетным процессом целесообразно рассматривать не только с позиций рационального администрирования этапов формирования бюджетов разных уровней, но и с позиции вли­яния различных интересов на параметры внутренней структуры бюджета.

В современной бюджетной политике делается ставка на оцен­ку эффективности использования бюджетных средств.

Такой переход предполагает решение двух очень непростых задач.

1. Переход к новым формам финансового обеспечения предо ставления государственных (муниципальных) услуг;

2. Внедрение методов формирования бюджета, ориентирован ного на результат.

Первая проблема - переход к нормативам минимально не­обходимого финансирования предоставления государственных и муниципальных услуг вместо нормативов содержания сети уч­реждений социальной сферы.

Этим должно завершиться разграничение доходных и расход­ных полномочий Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, что и обеспечит сбалансированность бюджетов всех уровней.

В настоящее время бюджетные расходы на предоставление на­селению социально значимых услуг рассчитываются в зависимос­ти от количества бюджетных учреждений, а не от потребностей населения в этих услугах. То есть финансируются не бюджетные услуги на одного жителя, а бюджетные расходы на одного ра­ботника социальной сферы. Очевидно, что между численностью населения и численностью работников бюджетной сферы су­ществует определенная взаимосвязь. Однако в стремлении под­держать врачей, учителей и представителей других «бюджетных» профессий органы государственной власти субъектов Российской Федерации расходуют значительные средства на содержание со­циальной сферы в тех населенных пунктах, где доля бюджетных учреждений чрезмерно высока, или, наоборот, не учитывают по­требности населения в бюджетных услугах.

Такой порядок бюджетного финансирования расходов имеет ряд недостатков.

Во-первых, он по сути своей является неэффективным, т.е. не создает стимулов к сокращению издержек и экономии бюджет­ных средств.

Во-вторых, в действующем виде он в недостаточной степени ориентирован надостижение определенных социально-экономи­ческих результатов деятельности, так как в его рамках финансиру­ется сам факт существования учреждения.

Здравый смысл подсказывает, что за счет прямого или косвен­ного государственного финансирования следует поддерживать не бюджетные учреждения, а социально значимые услуги или функ­ции.

Но сложившиеся традиции финансирования бюджетных уч­реждений таковы, что государственная поддержка оказывается не только и не столько населению как потребителю бюджетных услуг, сколько бюджетным учреждениям и людям, в них работающим.

Стало уже привычным, что едва ли главный аргумент в пользу увеличения финансирования образования заключается в том, что у учителей низкая зарплата.

Увеличение финансирования здра­воохранения обосновывается низкой зарплатой медперсонала, финансирования науки - низкой зарплатой ученых. Зарплата у работников бюджетных учреждений действительно низкая, даже с учетом того, что статистика отражает только расходы на зара­ботную плату за счет прямого бюджетного финансирования, но не надбавки, выплачиваемые бюджетникам из внебюджетных ис­точников, и не льготы, которые они получают. Но главное - при такой постановке вопроса происходит подмена цели, ради кото­рой создается бюджетное учреждение.

Статус бюджетных учреждений в настоящее время таков, что полное или частичное финансирование за счет бюджета им гаран­тировано.

Является ли такой способ предоставления социально значи­мых услуг самым экономичным или эффективным с точки зрения бюджета? Возможно, будет лучше и дешевле размещать контракты на конкурсной основе, не проводя различий между бюджетными учреждениями и организациями негосударственного (частного) сектора.

Если применение такого подхода возможно, это означает, что организациям соответствующего профиля не потребуется переходить в частный сектор ни добровольно, ни принудитель­но. Просто финансироваться будут не бюджетные учреждения, а бюджетные услуги, и это изменит «правила игры» на рынке для всех участников, независимо от их статуса. Объем финансирова­ния бюджетных услуг может при этом не только не сократиться, но даже возрасти, однако на смену гарантированному финанси­рованию бюджетных учреждений придет конкурсное размеще­ние заказов, и различия между бюджетными и не бюджетными учреждениями исчезнут, во всяком случае, с точки зрения фи­нансирования.

Суть нового подхода к организации бюджетного сектора четко выражена в формуле: «не расходы ради расходов, а расходы ради достижения конкретных результатов».

Реализовать эту вполне разумную установку можно только пу­тем внедрения в бюджетный процесс новых форм и механизмов предоставления и финансирования бюджетных услуг.

По существу, речь идет о закупке и оплате бюджетных услуг. Эта работа должна проводиться на фоне реорганизации бюджет­ной сети и статуса самих бюджетных учреждений и сопровождать­ся переходом к новому методу бюджетного планирования, кото­рый может быть назван «бюджетированием, ориентированным на результаты» (БОР).

Участие организаций различных организационно-правовых форм в предоставлении государственных (муниципальных) услуг предполагает формирование нового набора бюджетных инстру­ментов, основными из которых являются нормативно-подушевое финансирование и государственный (муниципальный) социаль­ный заказ.

Нормативно-подушевое финансирование подразумевает возме­щение (путем предоставления субсидий) расходов организации на оказание стандартизируемых услуг конкретным категориям потребителей по единым нормативам, рассчитываемым в адми­нистративном порядке.

Эти нормативы могут также использоваться при составлении смет бюджетных учреждений, однако в полной мере метод норма- тивно-подушевого финансирования применим только для орга­низаций иных организационно-правовых форм.

Основной целью внедрения этого метода финансирования яв­ляется частичное замещение финансирования содержания сети образовательных учреждений непосредственной оплатой из бюд­жета конкретных услуг с использованием государственных имен­ных финансовых обязательств (ГИФО).

Во избежание перерасходования бюджетных средств помимо за­дания на предоставление государственных (муниципальных) услуг должны устанавливаться предельные объемы их предоставления.

Другим новым инструментом бюджетного финансирования является государственный (муниципальный) социальный заказ.

Сам механизм государственного заказа довольно широко ис­пользуется у нас сегодня (хотя и не всегда правильно), но новый вид государственного заказа - социальный заказ - имеет свои особенности.

Принципиальным отличием государственного (муниципаль­ного) социального заказа является размещение задания на по­ставку социальных услуг не на принудительной, а на договорной основе. Причем если в обычном договоре государственного (му­ниципального) заказа заказчик и потребитель товаров (работ, ус­луг) совпадают в одном лице, го в договоре социального заказа они разделены.

Заказчик (которым может быть отраслевой орган исполнитель­ной власти - главный распорядитель или распорядитель бюджет­ных средств) не является потребителем социальных услуг. Таким образом, договор, заключаемый в рамках государственного (му­ниципального) социального заказа, является договором в пользу третьего лица. Учитывая, что потребителем услуг по договору го­сударственного (муниципального) социального заказа является гражданин, размещение этого заказа во всех случаях, когда это возможно, должно осуществляться путем предоставления права выбора поставщика услуг непосредственно потребителю.

Однако здесь сразу же возникает новая проблема: предоставле­ние потребителю неограниченного права выбора поставщика ус­луг по системе социального заказа в тех областях, где государство связано обязательствами по предоставлению бесплатных услуг, практически невозможно, так как потребитель может выбрать та­кого поставщика, цена услуг у которого неприемлемо высока для бюджета.

Другим аргументом против предоставления потребителю не­ограниченного права выбора поставщика услуг в рамках системы социального заказа является неспособность потребителя к ква­лифицированному выбору в тех областях, где профессионализм поставщика услуг имеет принципиальное значение.

Это относится, прежде всего, к образованию и здравоохране­нию, т.е. тем видам социальных услуг, для оценки качества кото­рых необходимы специальные знания, которые у потребителя от­сутствуют.

Поэтому в образовании и здравоохранении предварительный отбор поставщиков социальных услуг по системе государствен­ного (муниципального) социального заказа следует предоставить органам государственного управления (органам местного самоуп­равления). При этом заказчик производит отбор круга поставщи­ков с оптимальным соотношением «цена - качество», а потреби­тель может выбирать конкретного поставщика услуг из круга лиц, с которыми главный распорядитель (распорядитель, получатель) бюджетных средств уже заключил предварительный договор со­циального заказа на определенных условиях.

Важнейшая проблема, которую предстоит решить при оценке эффективности использования бюджетных средств, - внедрение методов формирования бюджета, ориентированного на результат.

Внедрение бюджетного планирования, ориентированного на результат, должно рассматриваться не отвлеченно, а в контексте реформы управления государственными расходами и даже еще шире - в контексте реформирования государственного сектора, включающего в себя реформу государственной службы, институ­циональную реформу и управление изменениями.

Бюджетное планирование, ориентированное на результат, предусматривает:

совершенствование среднесрочного планирования бюджета; повышение эффективности деятельности федеральных ми­нистерств;

изменение процедур, относящихся к исполнению бюджета, таких, как учет, контроль и регулирование денежных операций.

На первый взгляд связь между предсказуемым стратегическим планированием мероприятий социально-экономической поли­тики государства и бюджетным планированием, ориентирован­ным на результат, кажется вполне очевидной. Однако на практике обеспечение эффективной взаимосвязи между ними требует дли­тельной подготовки. Как показывает опыт других стран, форсиро­ванное внедрение бюджетного планирования, ориентированного на результат, чревато потерей контроля над исполнением бюджета и управлением государственными расходами.

Поэтому в Концепции реформирования бюджетного процес­са, утвержденной Правительством РФ в мае 2004 г., предлагается постепенно переходить к целому ряду новаций, в частности, к использованию разных типов бюджетных обязательств, которые требуют разных подходов к их планированию и исполнению.

Следует отметить, что само понятие «расходные обязательства» появилось лишь недавно, в принятой поправке к Бюджетному ко­дексу. До ее появления оперировали крайне неясными терминами «расходы», «финансирование расходов». Что такое просто «расхо­ды», юридически и экономически неясно. В отличие от них «обяза­тельства» и «исполнение обязательств» - более четкие категории, которые позволяют переходить к управлению результатами.

Вводится также понятие «администратор бюджетных средств» (АБС) - это органы власти (федеральные, региональные, муни­ципальные), а также бюджетные учреждения, которым налого­плательщики поручают за счет налоговых доходов произвести или закупить определенный объем общественных товаров и услуг.

Суть реформы в том и состоит - создать администраторов бюджетных средств, четко разграничить между ними полномочия и, самое главное, создать стимулы, для чтобы эти полномочия ре- ализовывались эффективно. Сделать это можно на основе разви­тия конкуренции за ограниченные бюджетные ресурсы.

Но оптимизация бюджетных расходов с целью достижения максимальных социально значимых результатов требует предва­рительного решения вопросов политического характера, опреде­ления приоритетных целей и задач экономической политики, как текущих, так и на отдаленную перспективу.

С этой целью с 2004 г. на федеральном уровне внедрен самый важный элемент бюджетирования по результатам - доклады субъектов бюджетного планирования о результатах основных на­правлений их деятельности.

В этих докладах субъекты бюджетного планирования должны подготовить свои доклады, в которых определяются цели и задачи деятельности, состав индикаторов достижения этих целей, рас­пределение бюджета действующих обязательств, обоснованность бюджетной программы и т.д.

Для реального воплощения этого направления реформы нуж­но сделать первый и самый сложный шаг - начать использовать эти доклады в среднесрочном бюджетном планировании. Пусть сначала это использование будет аналитическим, без существен­ного влияния на бюджет, но затем постепенно, по мерелакопле- ния опыта использования докладов в бюджетном процессе они станут основами бюджетных проектировок.

Но до тех пор пока министерства не видят свою трехлетнюю перспективу, а также сколько реально ресурсов у них будет во вто­рой и третий годы, все их усилия будут направляться на освоение выделенных на первый год средств и последующее доказательс­тво, что этих средств не хватает.

Никаких стимулов по выявлению внутренних резервов, по оп­тимизации расходов в такой системе не возникает.

Попытка финансовых органов «выдавить» из министерств эту информацию обречена на неуспех, потому что министерства обладают колоссальным информационным преимуществом пе­ред любыми внешними органами: что бы ни предпринималось, увидеть реальную картину практически невозможно, а на самом деле, скорее всего, ее видеть и не надо. Вместо этого необходи­мо оставлять министерствам свободу использования внутренних резервов так, как они хотят, но для этого не нужно изымать у них «экономию».

Чтобы такая система работала, у министерств должен быть еще один жесткий стимул - измерение результатов их деятель­ности. Жесткость бюджетных ограничений с точки зрения ресур­сов и постоянное давление с точки зрения достижения резуль­татов приведет к тому, что не нужно будет обращаться за каждой цифрой в министерства для выискивания внутренних резервов в попытках их изъять. Если оставлять им все, что они сэкономят, то вся система будет работать совсем по-другому.

Определение объема ресурсов для министерства и составляет суть второго элемента среднесрочного финансового планирова­ния, и это, пожалуй, самая сложная задача, которую предстоит решить.

Для решения задачи распределения средств между субъектами на три года вводится понятие «бюджет действующих и принима­емых обязательств». Суть состоит в том, что не нужно будет каж­дый год доказывать обоснованность значительной части расходов любого бюджета, так как они станут определяться действующими соглашениями и договорами. Речь идет о проверке правильности их расчетов и возможности убедить в ней правительство и законо­дательные органы.

Самая важная техническая часть разработки бюджета, где нуж­но принимать решение о приоритетах государственной полити­ки, - бюджет принимаемых обязательств. Каждый год образуются дополнительные ресурсы, которые генерируются как за счет допол­нительных доходов, так и за счет сокращения действующих обяза­тельств. Пока доля их невелика, но в перспективе она будет расти.

В конечном счете перспективный финансовый план для субъ­екта бюджетного планирования будет включать распределение на первый год всех обязательств, как действующих, так и принимае­мых, а на второй и третий - только общие суммы ресурсов, за ко­торые могут конкурировать субъекты бюджетного планирования. Важно, чтобы субъекты бюджетного планирования осознавали, что ресурсы не безграничны.

В целом технология составления перспективного финансо­вого плана ясна, есть только один методологически не совсем решенный вопрос: каким образом принимаемые обязательства перетекают в действующие обязательства? На первый год бюджет принимаемых обязательств распределяется, на второй и третий годы он существует в виде общей суммы.

Именно здесь возникает самый сложный методологический вопрос, связанный с множественностью вариантов превращения принимаемых обязательств в действующие.

Нагибина Надежда Павловна , аспирантка сектора региональной экономики Пермского филиала Института экономики Уральского отделения Российской академии наук, Россия

Condition and Prospects of Improving Efficiency of the Budget Process Management at the Regional Level

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации.
2. Каримова Э. Р. Внедрение бюджетирования в бюджетный процесс муниципального образования // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. – 2007. – № 12.
3. Проект Программы повышения эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года (основные положения от 19 февраля 2010 г.). / Официальный сайт Министерства финансов Российской Федерации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.minfin.ru/common/img/uploaded/library/2010/02/PPEBR_190210.pdf.
4. Сильвестрова Т. Критерии оценки эффективности использования бюджетных средств при современной модели управления бюджетными ресурсами // Бюджетные организации: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2007. – № 5.

При управлении использованием основных источников финан­сирования местного бюджета - налогов, платежей, займов, дота­ций и субвенций - следует учитывать, что данные источники не являются полностью взаимозаменяемыми. В этой связи при управлении их использованием необходимо руководствоваться сле­дующими принципами:

- поступления от платежей по возможности должны использо­ваться для финансирования текущих расходов, лишь в ис­ключительных случаях их можно использовать на финанси­рование капитальных расходов;

Там, где использование платежей для финансирования рас­
ходов, связанных с оказанием местных услуг, невозможно,
следует использовать средства, поступающие от налогообло­жения. Как источник средств для капитальных расходов на­логи можно использовать лишь в редких случаях;

- если поступления от платежей нельзя применять для теку­щих расходов на финансирование услуг, которые местные органы власти оказывают в порядке исполнения государствен­ных полномочий, здесь по мере возможности следует исполь­зовать дотации и субвенции; в ряде случаев субвенции и до­тации могут также использоваться для финансирования ка­питальных расходов;

Займы целесообразно использовать для финансирования ка­питальных расходов и лишь крайне редко их следует приме­нять для покрытия текущих расходов.

Составление, рассмотрение, утверждение и исполнение бюджета осуществляется в ходе бюджетного процесса. Бюджетный процесс является регламентированной законодательством процедурой, пред­полагающей четкую последовательность действий органов, облада­ющих бюджетными полномочиями. Представительные органы ме­стного самоуправления самостоятельно разрабатывают положение о бюджетном процессе в муниципальном образовании в соответ­ствии с общими основами бюджетного процесса, установленными федеральным законодательством и законами субъектов Федерации.

К участникам бюджетного процесса в муниципальном образо­вании относятся:

Глава местного самоуправления;

Представительный орган местного самоуправления;

Местная администрация, ее структурные подразделения;

Главные распорядители бюджетных средств;

Распорядители бюджетных средств;

Получатели бюджетных средств - бюджетные учреждения, муниципальные унитарные предприятия, другие организа­ции, имеющие право на получение бюджетных средств;

Уполномоченные кредитные организации.
Главные распорядители бюджетных средств:

Определяют задания по предоставлению муниципальных ус­луг для подведомственных распорядителей и получателей бюд­жетных средств с учетом нормативов финансовых затрат;

Утверждают сметы доходов и расходов подведомственных бюд-­
жетных учреждений;

- составляют бюджетную роспись, распределяют лимиты бюд­жетных обязательств по подведомственным распорядителям и получателям бюджетных средств;

Осуществляют контроль за целевым использованием бюджет­ных средств, своевременностью их возврата, предоставлени­ем отчетности, выполнения задания по предоставлению му­ниципальных услуг получателями бюджетных средств;

Составляют сводную смету доходов и расходов, а также от­
чет о выполнении задания по предоставлению муниципальных услуг.

Распорядители бюджетных средств:

Определяют задания по предоставлению муниципальных ус­луг для подведомственных получателей бюджетных средств с учетом нормативов финансовых затрат;

Составляют бюджетную роспись, распределяют лимиты бюд­жетных обязательств по подведомственным получателям бюд­жетных средств;

Утверждают сметы доходов и расходов подведомственных бюд­жетных учреждений;

Осуществляют контроль за использованием бюджетных средств подведомственными получателями бюджетных средств.

Основные стадии бюджетного процесса. Основными стадиями бюджетного процесса являются состав­ление проекта бюджета, рассмотрение, согласование и утвержде­ние бюджета, исполнение бюджета, составление отчета об испол­нении бюджета и его утверждение.

Местные бюджеты разрабатываются и утверждаются в форме правовых актов представительных органов местного самоуправ­ления либо в порядке, установленном уставами муниципальных образований.

Составление проекта местного бюджета осуществляется финан­совым органом местного самоуправления в соответствии с уста­вом муниципального образования. В целях своевременного и ка­чественного составления проектов бюджетов финансовые органы имеют право получения необходимых сведений от финансовых органов вышестоящих органов власти и юридических лиц. К све­дениям, необходимым для составления проектов местного бюдже­та, относятся предполагаемые изменения бюджетно-налоговой политики, изменения отчислений по закрепленным за местными бюджетами доходам, предполагаемые размеры финансовой помо­щи, виды и объемы расходов, передаваемых из одного уровня бюджетной системы в другой, нормативы минимальной бюджет­ной обеспеченности.

Для составления проекта местного бюджета используются сле­дующие документы и материалы:

Прогноз социально-экономического развития муниципально­го образования;

Основные направления бюджетно-налоговой политики муни­ципального образования;

Прогноз сводного финансового баланса по территории муни­ципального образования;

План развития муниципального сектора экономики муници­пального образования;

Показатели темпов инфляции, финансовые нормативы фор­мирования бюджета.

В целях разработки консолидированного федерального бюдже­та и бюджета субъекта Федерации, обеспечения единой финансо­вой политики одновременно с проектом местного бюджета состав­ляются:

План развития муниципального сектора экономики местного образования;

- адресная инвестиционная программа;

Долгосрочные муниципальные целевые программы;

Сводный проект муниципального заказа;

Структура внутреннего муниципального долга и программа муниципальных заимствований, предусмотренных на очеред­ной финансовый год для покрытия дефицита бюджета;

Программа предоставления муниципальных гарантий на оче­редной финансовый год;

Оценка ожидаемого исполнения бюджета за текущий финан­совый год;

- оценка потерь бюджета от предоставляемых налоговых льгот

План развития муниципального сектора экономики включает:

Перечень и сводный план финансово-хозяйственной деятель­ности муниципальных унитарных предприятий;

Программу приватизации (продажи) муниципального иму­щества и приобретения имущества в муниципальную соб­ственность;

Сведения о предельной штатной численности муниципаль­ных служащих.

Он охватывает задания по предоставлению муниципальных услуг, устанавливаемые в процессе исполнения бюджета админис­трацией местного самоуправления главным распорядителям, рас­порядителям и получателям бюджетных средств. При составле­нии проекта местного бюджета используются данные заявок бюд­жетополучателей и муниципальных унитарных предприятий.

Составлению проекта местного бюджета предшествует разра­ботка прогноза социально-экономического развития. Одновременно с проектом бюджета на очередной финансовый год на основе дан­ных прогноза социально-экономического развития составляется перспективный финансовый план . Он содержит информацию о прогнозных возможностях бюджета по мобилизации доходов, привлечению муниципальных заимствований и финансированию основных бюджетных расходов. Перспективный финансовый план разрабатывается на три года, из них первый год - это год, на который составляется бюджет, а следующие два года - плановый период, в течение которого отслеживаются результаты заявлен­ной финансовой политики. Перспективный финансовый план еже­годно корректируется с учетом показателей уточненного прогно­за социально-экономического развития, при этом плановый пе­риод сдвигается на год вперед.

При составлении проекта бюджета используются также про­гнозы финансовых балансов, которые разрабатываются на основе отчетного финансового баланса за предыдущий год в соответствии с прогнозом социально-экономического развития муниципально­го образования.

В проекте решения о бюджете должны содержаться основные характеристики бюджета:

Общий объем доходов, прогнозируемые доходы в разрезе ос­новных групп, подгрупп и статей классификации;

- общий объем расходов, расходы в разрезе основных класси­фикационных подразделений;

Дефицит бюджета и источники его финансирования;

Лимиты предоставления бюджетных кредитов и инвестици­онных налоговых кредитов на срок свыше очередного фи­нансового года;

Верхний предел муниципального внутреннего долга по состо­янию на 1 января года, следующего за очередным финансо­вым годом;

Предел предоставления муниципальных гарантий третьим лицам на привлечение внутренних заимствований.

При этом расходы устанавливаются по следующим показате­лям:

Расходы бюджета по разделам и подразделам функциональ­ной классификации;

Общий объем текущих расходов бюджета;

Общий объем капитальных расходов, включая бюджет раз­вития;

Расходы и доходы целевых бюджетных фондов;

Распределение бюджетных ассигнований по главным распо­рядителям бюджетных средств в соответствии с ведомствен­ной структурой расходов бюджета и др.

Порядок рассмотрения проекта решения о бюджете и его утвер­ждения правовыми актами органа местного самоуправления дол­жен обеспечивать рассмотрение и утверждение бюджета до нача­ла очередного финансового года.

Исполнение местного бюджета. Особое место среди стадий бюджетного процесса занимает ис­полнение бюджета. В Российской Федерации действует казначей­ская система исполнения бюджетов в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации.

Исполнение местных бюджетов, как и бюджетов других уров­ней, осуществляется на основе принципа единства кассы, предусматривающего зачисление всех поступающих доходов на единый бюджетный счет и осуществление финансирования предусмотрен­ных расходов с единого бюджетного счета.

Исполнение бюджетов охватывает два направления: сбор до­ходов и осуществление расходов.

Исполнение бюджета по доходам включает следующие этапы:

Перечисление и зачисление доходов на единый счет бюджета;

Распределение регулируемых доходов;

Возврат излишне уплаченных доходов;

- учет доходов и составление отчетности о доходах бюджета.

Исполнение бюджета по расходам является еще более трудоем­кой процедурой. Оно предполагает следующие основные стадии:

Составление и утверждение бюджетной росписи;

Утверждение и доведение уведомлений о бюджетных ассигно­ваниях до распорядителей средств, утверждение смет расхо­дов и доходов распорядителям средств и бюджетным учреж­дениям, утверждение и доведение уведомлений о лимитах бюджетных обязательств до распорядителей и получателей бюджетных средств;

Принятие денежных обязательств получателями бюджетных средств;

Подтверждение и выверка исполнения денежных обязательств;

Расходование средств путем списания с единого бюджетного счета в размере бюджетного обязательства в пользу физичес­ких и юридических лиц;

Учет и составление отчета о расходах бюджета.

Установление общих основ бюджетного процесса на различ­ных уровнях бюджетной вертикали призвано способствовать един­ству бюджетной системы, ее ориентации на комплексное развитие территорий.