Jihozning samaradorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar. Jamoa mahsuldorligini qanday oshirish mumkin? Eng so'nggi usullar

O'sish istiqboli har bir tadbirkor uchun rag'batdir. Har qanday kompaniyaning rivojlanish yo'lidagi eng muhim manbalaridan biri bu uning xodimlaridir. Kompaniyaning farovonligi ularning ish sifatiga bog'liq. Bajarilgan ish hajmining uni amalga oshirishga sarflangan vaqtga bog'liqligi mehnat unumdorligi deyiladi. Bugun biz mehnat unumdorligining iqtisodiy ahamiyati va bu ko'rsatkichni oshirish yo'llari bilan tanishamiz.

Ta'rif

Mehnat unumdorligi korxona xodimlari mehnatining samaradorligini baholash imkonini beradi. U qanchalik baland bo'lsa, menejment yakuniy mahsulotni chiqarishga shunchalik kam mablag' sarflaydi. Binobarin, yuqori mahsuldorlik ham yuqori rentabellikni ta'minlaydi. Mehnat samaradorligi - bu kompaniya xodimlarining kam xarajat bilan yaxshi natijalarga erishishidir. Hosildorlik, o'z navbatida, moddiy ishlab chiqarish samaradorligini, ma'lum vaqt davomida ishlab chiqarilgan mahsulot hajmini va mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan mehnat xarajatlarini o'z ichiga oladi. Mehnat unumdorligini oshirishning ko'rsatkichlari va usullarini ko'rib chiqishdan oldin, biz qanday tasniflanganligini bilib olamiz.

Tasniflash

Mehnat unumdorligi quyidagi turlarga bo'linadi:

1. Haqiqiy.
2. Naqd pul.
3. Potentsial mumkin.

Haqiqiy, mashhur e'tiqodga qaramasdan, hozirgi vaqtda kompaniyada qayd etilishi mumkin bo'lgan ishlashni chaqirmang. Aslida, bu firma tomonidan ishlab chiqarilgan / taqdim etilgan tovarlar / xizmatlar miqdoriga nisbatan ishlashdir.

Naqd pul mahsuldorlik, agar mavjud xarajatlar va ishlamay qolish sabablari to'liq bartaraf etilsa, asbob-uskunalar va materiallarni almashtirmasdan nimaga erishish mumkinligini ko'rsatadi. Amalda, bunday ko'rsatkichlarni amalga oshirish istiqbollari juda kichik. U kompaniya xodimlari intilishi kerak bo'lgan standart sifatida qo'llaniladi. Haqiqiy ko'rsatkichlar tegishli baho olish uchun haqiqiy ko'rsatkichlar bilan taqqoslanadi.

Potentsial mumkin ishlash naqd pulga o'xshaydi, lekin u yanada global yondashuvni nazarda tutadi. Bu ko'rsatkich tsivilizatsiya rivojlanishining ma'lum darajasida va ma'lum tabiiy sharoitlarda, agar ishlamay qolish va kechikishlar ta'siri nolga kamaytirilsa, qancha mahsulot ishlab chiqarish mumkinligini ko'rsatadi.

Baholash mezonlari

Xodimlar mehnati samaradorligining qiymatini to'g'ri aniqlash uchun uni baholashning eng muhim mezonlarini bilish kerak. Ulardan ettitasi bor:

1. Samaradorlik. Ular kompaniya o'z maqsadlariga qanchalik samarali erisha olishini va uning ishlab chiqarish imkoniyatlarini ko'rsatadi.
2. Daromadlilik. Kompaniya o'z resurslarini qanchalik asosli va tejamkor sarflashini ifodalaydi.
3. Sifat. Kompaniyaning kutilayotgan va haqiqiy natijalari o'rtasidagi nisbat.
4. Daromadlilik. Haqiqiy ishlab chiqarish xarajatlarining haqiqatda olingan foydaga nisbati.
5. Aslida ishlash. Mehnat xarajatlari hajmi va olingan mahsulot yoki ko'rsatilgan xizmatlar hajmi o'rtasidagi nisbat.
6. Ish hayotining sifati. Vijdonsiz ish beruvchilar ishlab chiqarish hajmini oshirishni e'tiborsiz qoldiradigan muhim mezon. Bu xodimlarning mehnat va dam olish jarayoni qanchalik malakali tashkil etilganligini ko'rsatadi. Og'ir sanoat va qurilishda mehnat unumdorligini oshirish yo'llari, ayniqsa, hayot sifati bilan bog'liq. Yirik korxonalarda ushbu jihatni baholash uchun ko'pincha anonim so'rovlar qo'llaniladi, unda har bir kishi rahbariyatga o'z fikr va takliflarini bildirishi mumkin.
7. Innovatsiya. Ishlab chiqarish va mehnat jarayonini tashkil etishda innovatsiyalarni joriy etish bo'yicha kompaniya siyosatini aks ettiradi. Innovatsiyalarni joriy qilishda innovatsiyadan oldin va keyin foyda miqdoridagi farqni ko'rsatadigan statistik ma'lumotlar yuritilishi muhimdir.

To'g'ridan-to'g'ri omillar

Mehnat unumdorligini oshirish omillari va usullarini hisobga olgan holda, ko'pchilik mutaxassislar ikki asosiy omil unumdorlikka ta'sir qilishiga rozi bo'lishadi:

1. Malaka. Xodimning kasbiy mahorati qanchalik yuqori bo'lsa, u vaqt birligiga shunchalik ko'p ish qilishi mantiqan. Ko'pgina kompaniyalar kompaniya ichida kerakli xodimlarni "tarbiyalashni" afzal ko'rishadi, dastlab unumdorlikni yo'qotadilar, ammo natijada deyarli ideal xodimga ega bo'lishadi. Mehnat unumdorligini oshirishning bunday usullari samarali, lekin har doim ham emas. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, tajribali mutaxassislarni jalb qilish, ayniqsa ularning faoliyat sohasi har qanday aniq bilim va ko'nikmalarni o'z ichiga olgan bo'lsa, yanada foydalidir. Masalan, neft-gaz korxonalarida mehnat unumdorligini oshirish yo‘lini tanlashda malakali kadrlarni e’tiborsiz qoldirish noto‘g‘ri bo‘lishi aniq.
2. Vaqt boshqarish. Inson qanchalik malakali va tajribali bo'lishidan qat'i nazar, uning ish kuni vaqtni taqsimlash qobiliyatisiz samarasiz bo'ladi. Ish beruvchi qat'iy belgilangan muddatda hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarni belgilab, uyushmagan xodimga o'z ishini yanada samarali bajarishga yordam beradi. Bugungi kunda ish vaqtini to'g'ri taqsimlash orqali mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshiradigan bir qator usullar mavjud.

Vaqtni boshqarish omilidan yana bir qancha bilvosita omillar kelib chiqadi: maqsadni to'g'ri belgilash, ularga erishish uchun aniq ustuvorliklar, ma'lum bir davr uchun qayta hisoblash bilan narsalarni rejalashtirish va nihoyat, to'g'ri motivatsiya.

Oxirgi jihatga batafsilroq to'xtalib o'tishga arziydi. Gap shundaki, mahalliy biznesda xodimlarni rag'batlantirish mehnat unumdorligini oshirishning asosiy usullaridan biri sifatida bir qator muammolar bilan bog'liq. Ko'pgina menejerlar o'z ishchilarini ishini yo'qotish bilan tahdid qilish orqali rag'batlantirishni afzal ko'rishadi. Zamonaviy mehnat bozorida har doim yaxshi mutaxassis uchun ish borligi sababli, bunday motivatsiya usullari samarasiz. Shuning uchun, o'z ishiga mas'ul bo'lganlarga mukofot to'lash, rag'batlantirishning moliyaviy usullaridan foydalanish ancha to'g'ri.

Penaltilarga kelsak, ular ancha yomon ishlaydi. Biroq, bu masalaning boshqa tomoni ham bor. Gap shundaki, moliyaviy motivatsiya faqat yuqori ish haqi olishdan manfaatdor bo'lgan xodimlarga ta'sir qiladi. Va keyin pul uchun minimal ish rejasidan tashqariga chiqmaydigan ishchilar bor. Bunday kontingent ishdan bo'shatish istiqboli bilan turtki bo'lishi mumkin. Ma'lum bo'lishicha, ish beruvchi mehnat unumdorligini oshirish yo'llarini tanlab, odamlarni tushunishni o'rganishi kerak. Bu erda korxonaning kurs yo'nalishi (rivojlanish vektori) ham muhim rol o'ynaydi.

Mehnat unumdorligining amaldagi ko`rinishlari

Mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan mehnat xarajatlarining qisqarishi, ishlab chiqarilgan mahsulot hajmining umumiy o'sishi bilan ish vaqtining tejalishidan dalolat beradi. Bu jarayonda mahsulot sifatiga putur yetkazmasdan mehnat sarfini minimal darajaga tushirish muhim ahamiyatga ega. Shu munosabat bilan rahbarlar o‘n nafar tajribasiz va kam maosh oluvchi, birlashgan taqdirda ham, unchalik qadrli bo‘lmagan xodimni ishga olishdan ko‘ra, bitta yuqori malakali xodimni ishga olish va unga yuqori maosh belgilashni afzal ko‘radi. Mehnat unumdorligini oshirishning ushbu va boshqa elementar usullari ko'pincha e'tibordan chetda qoladi.

Bir xil ishlab chiqarish hajmiga ega bo‘lgan mahsulot yoki xizmat sifatini doimiy ravishda oshirish barcha tadbirkorlar uchun ustuvor vazifa hisoblanadi. Shu munosabat bilan ishlab chiqarish jarayoniga imkon qadar ko'proq avtomatlashtirilgan liniyalarni joriy etish va ularga xizmat ko'rsatadigan xodimlar sonini qisqartirish maqsadga muvofiqdir.

Ish vaqtini qisqartirish mehnat unumdorligini oshirishning yana bir ijobiy natijasidir. Bunga ishlab chiqarish jarayonini ixchamlashtirish va innovatsion usullarni joriy etish orqali erishiladi. Bu chora-tadbirlar xodimlarning vaqtini tejaydi va ularning diqqatini ish jarayoniga qaratish imkonini beradi. Bunga parallel ravishda, hosildorlikning izchil o'sishiga erishish mumkin, boshqa hollarda bu qiyin vazifadir.

Bilvosita omillar

Mehnat unumdorligiga va taqdim etilayotgan mahsulot yoki xizmatlar sifatiga bilvosita ta’sir etuvchi omillarning ikki guruhi mavjud: tashqi va ichki.

Tashqi omillarga quyidagilar kiradi:

1. Tabiiy. Noqulay ob-havo sharoiti (yuqori/past harorat, kuchli yog'ingarchilik, kuchli shamol va boshqalar) hosildorlikka salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Bu, ayniqsa, qishloq xo'jaligi va tabiat bilan mo'l-ko'l aloqa kutilayotgan boshqa sohalarda mehnat unumdorligini oshirish yo'llarini belgilashda muhimdir. Shu bilan birga, ushbu guruhning ko'plab omillari hatto yopiq joylarda tashkil etilgan ish jarayoniga ham ta'sir qiladi. Masalan, havo haroratining pastligi, xonaning etarli darajada isitilmasligi sababli, ishchilar o'z vazifalarini bajarish o'rniga, isitish uchun qo'shimcha choralar ko'rishlari kerak.
2. Siyosiy. Ijtimoiy tabaqalanish, ba'zi odamlar daromadning bir qismini boshqalarning mehnati natijasidan olganlarida, ishchilarning motivatsiyasining pasayishiga olib keladi.
3. Umumiy iqtisodiy. Bularga quyidagilar kiradi: soliqlar miqdori, imtiyozlar va davlat tomonidan qo'llab-quvvatlashning mavjudligi yoki yo'qligi va boshqalar.

Ichki omillarga quyidagilar kiradi:

1. Kompaniya faoliyatiga yangi ishlab chiqarish yoki tashkiliy texnologiyalarni joriy etish.
2. Kompaniya tuzilmasini o'z vaqtida tuzatish va ichki jarayonlarni optimallashtirish.
3. Boshqaruv funktsiyalarini takomillashtirish.
4. Vakolatli ish motivatsiyasi.

Mehnat unumdorligini baholash usullari

Korxonada mehnat unumdorligini oshirish yo'llari haqida o'ylashdan oldin, tadbirkor ishlarning hozirgi holatini to'g'ri baholashi kerak. Buning uchun ikkita asosiy ko'rsatkich mavjud: ish jarayonining murakkabligi va ishlab chiqarish hajmi. Ular bir-biriga teskari proportsionaldir. Ishlab chiqarishni xarajatlar va olingan mahsulot hajmi o'rtasidagi nisbat deb atash mumkin.

Tovarlar hajmining ko'rsatkichlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

1. Ishlab chiqarilgan yoki jo'natilgan mahsulotning qiymati.
2. Yalpi mahsulot va boshqa shunga o'xshash ko'rsatkichlar. Hisobot davrida tegishli korxonalarda ishlab chiqarilgan hajmlarni ham hisobga olish mumkin.
3. Sarflangan energiya, xom ashyo va uskunaning amortizatsiya qiymatini hisobga olmasdan olingan ko'rsatkichlar.

Xarajatlarni ham mehnat xarajatlari, ham umumiy xarajatlar sifatida tushunish mumkin. Biroq, bu borada eng katta ko'rsatkich mehnat zichligi hisoblanadi. Mehnat unumdorligi oshishi bilan mehnat intensivligi pasayadi. Va aksincha - mehnat zichligi qanchalik yuqori bo'lsa, uzoq muddatda kamroq mahsulot ishlab chiqariladi. Shuning uchun har doim uni kamaytirishga intilish kerak.

Mexanizatsiyalash

Mehnat unumdorligini oshirish zahiralari va yo‘llarini tahlil qilar ekanmiz, mexanizatsiyalashga e’tibor qaratish lozim. Ko'pgina menejerlar ishlab chiqarishning yuqori mehnat zichligining salbiy oqibatlarini mexanizatsiyalash va texnologik asbob-uskunalarni takomillashtirishga sarmoya kiritmasdan ish vaqtini ixchamlashtirish orqali bartaraf etish mumkinligi haqida noto'g'ri fikrni shakllantirdilar. Bunday uyg'unlikni tan olib, siz faqat bitta narsaga erishishingiz mumkin - yuqori kadrlar almashinuvi. Odamlar oddiygina og'ir ish sharoitlariga dosh berolmaydilar va o'z ishlab chiqarishini rivojlantiradigan va qo'l ostidagilarga g'amxo'rlik qiladigan ish beruvchiga murojaat qilishadi.

Mehnat unumdorligini oshirishning mexanizatsiyalash usullari bir qator muhim afzalliklarga ega:

1. Muayyan vaqt davomida mehnat xarajatlari va ishlab chiqarish hajmi o'rtasidagi aniq bog'liqlikni kuzatish va tahlil qilish qobiliyati.
2. Tashqi omillarning (iqlim, ish rejimi va boshqalar) ish samaradorligiga ta'sirini tenglashtirish imkoniyati.
3. Zavoddagi bo'limlar va liniyalar bo'yicha ishlashni aniq taqqoslash qobiliyati.
4. Ishlab chiqarishni yanada rivojlantirish uchun istiqbolli yo'nalishlarni aniq baholash imkoniyati.

Mehnat unumdorligi kabi tushuncha bilan tanishib, uni oshirish yo'llariga qisqacha to'xtalib o'tdik. Endi ular haqida batafsilroq to'xtalib o'tamiz.

Kompaniyaning hajmi va ixtisoslashuviga qarab, rahbariyat rivojlanishning u yoki bu yo'nalishini tanlaydi. Shuning uchun uy xo'jaligida mehnat unumdorligini oshirish yo'llari bitta, yirik korporatsiyalarda esa ular butunlay boshqacha. Iqtisodiyotda quyidagi usullar ajratiladi:

1. Texnik va moddiy bazani mustahkamlash. Xodimlarning vijdonan ishlashi uchun ular barcha zarur narsalar bilan ta'minlanishi kerak. Misol uchun, agar ishchining dastgohi har yarim soatda buzilib qolsa, hatto kuchli xohish bilan ham u smenada ko'p qismlar ishlab chiqara olmaydi.
2. Zamonaviy boshqaruv vositalaridan foydalanish va o'rta bo'g'in menejerlarining mas'uliyatini oshirish. Ko'pincha ishlab chiqarish muvaffaqiyati uchun mukofotni ushbu muvaffaqiyatga hech qanday aloqasi bo'lmagan ofis xodimlari oladi. Shu bilan birga, agar ular muvaffaqiyatsiz yangiliklarni qabul qilsalar, ular javobgarlikdan qochib, uni palatalarga o'tkazadilar. Bu, aslida, butun korxona faoliyatiga tayanadigan xodimlarning motivatsiyasining sezilarli darajada pasayishiga olib keladi. Va bu yomon boshqaruvning bir misolidir.
3. Grafik stendlar bilan muntazam ishlash tahlili. Ishlashni boshqarish vizualizatsiyasi stendi samaradorlikni oshirishning ajoyib usuli bo'lishi mumkin. Unda grafiklar ko'rinishida siz korxonaning har bir uchastkasidagi ish samaradorligini va aniqlangan qonunbuzarliklarni tasvirlashingiz mumkin. Stendda har bir smenada mehnat unumdorligini oshirishga ta'sir qiluvchi korrelyatsiyalar aniqlanishi muhimdir. Mehnat xarajatlari va iste'mol qilingan resurslarni ko'rsatadigan grafiklar ham ortiqcha bo'lmaydi. Ushbu yondashuv bir qator muammolarni hal qilish va korxonada mehnat unumdorligini oshirishning zaxira usullarini aniqlash imkonini beradi. Bundan tashqari, grafik stendlarda eng taniqli xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlar bo'lishi mumkin. Ushbu oddiy psixologik usul xodimlarning motivatsiyasini oshiradi va ularni rejadan oshib ketmasa, hech bo'lmaganda hamkasblari bilan birga bo'lishga majbur qiladi. Albatta, uy xo'jaligida mehnat unumdorligini oshirishning bunday usullari samarasiz. Ular ko'proq yoki kamroq yirik tashkilotlarda qo'llaniladi.
4. Har bir xodim uchun ish tavsifi bilan tanishish. Ushbu hujjat tufayli har bir xodim o'z vazifalarini aniq bilib oladi. Bundan tashqari, vakolatli ish tavsifi, agar bevosita rahbarlar o'z xatolari uchun javobgarlikni uning zimmasiga yuklamoqchi bo'lsa, xodimni himoya qilishga imkon beradi.
5. Mehnat va dam olish sharoitlarini yaxshilash. Odamlar yuqori samaradorlik bilan ishlashni va o'z kompaniyasining jadal rivojlanishini ta'minlashni xohlashlari uchun qulay mehnat va dam olish sharoitlariga g'amxo'rlik qilish kerak. Korxonaning barcha xodimlari o'zlarining qadrlanishini ko'rishlari kerak.
6. Motivatsiya. Xodimlarning har biri samarali va tashabbuskor mehnat unga qo'shimcha daromad keltirishini bilishi kerak. Bu uning o'nlab rahbarlari emas, balki u edi.
7. Mavjud muammolarni bartaraf etishda xodimning bevosita ishtiroki. Oddiy ishchilar ishlab chiqarish va uning zaif tomonlarini menejerlarga qaraganda ancha yaxshi biladi. Shuning uchun ular tinglashga arziydi.
8. Mehnat samaradorligining barcha ko'rsatkichlarini baholash va tasdiqlash. Xodimlarning har biri kompaniyadagi ishlarning hozirgi holati va uni yaxshilash yo'llari to'g'risida xabardor bo'lishi kerak. Javonlarda chang to'playdigan quruq hisobotlar unumdorlikni oshirmaydi.

Ta'riflangan omillar va mehnat unumdorligini oshirish usullari juda oddiy, ammo ba'zi sabablarga ko'ra kompaniya menejerlari ko'pincha ular haqida unutishadi. Ushbu usullarni e'tiborsiz qoldirish foydaning pasayishiga va qimmatli xodimlarning yo'qolishiga olib keladi. Mehnat unumdorligini oshirishning qaysi usullarini qo'llashni tanlashda tadbirkor o'z biznes turining individual xususiyatlarini hisobga olishi kerak.

Nostandart usullar

Tashkilotda samaradorlikni oshirishning aniq usullaridan tashqari, ko'rinadigan soddaligiga qaramay, korxona muvaffaqiyatiga kuchli ta'sir ko'rsatadigan sof psixologik usullar mavjud. Mana asosiylari:

1. Pul. Amerikalik olimlar 500 ming kishi ishtirok etgan eksperiment o'tkazdilar. Natijada, xodimlar pul haqida o'ylashganda yoki pulni ko'z o'ngida ko'rganlarida mehnat unumdorligi bir necha bor oshishi isbotlangan. Bundan tashqari, pul bilan aloqa xodimlarning bir-biri bilan va boshqalar bilan munosabatlarini yaxshilashga yordam beradi.
2. Messenjerlardan foydalanish. Amerikalik olimlar tezkor messenjerlardan biznes maqsadlarida foydalanish vaqtni "o'g'irlamaydi", aksincha, mehnat unumdorligini oshirishini aniqladi. Gap shundaki, tadqiqot natijalariga ko‘ra, messenjerlardan foydalangan holda muammolarni hal qilish telefon yoki shaxsiy xabarlarga qaraganda osonroq va tezroq. Albatta, biz xodimlarning shaxsiy aloqasi mumkin bo'lmagan holatlar haqida gapiramiz.
3. Devorga rasm chizish. Yaponiyalik olimlarning fikricha, devorlarning rangi hosildorlikka bevosita ta'sir qiladi. Shunday qilib, sariq devorlari bo'lgan xonalarda odamlar yanada samarali ishlaydi. Qora rang xodimlarni o'z vazifalarini katta qat'iyat bilan bajarishga majbur qiladi. Qizil devorlar odamlarga kuch-quvvat beradi, lekin ularni yanada tajovuzkor qiladi. Moviy (depressiv holatlarga olib kelishi mumkin) va kulrang (uyquchanlikni keltirib chiqaradi) ranglar hosildorlikka salbiy ta'sir ko'rsatadi.
4. Ofis romanslari. Italiyalik olimlar mehnat unumdorligini oshirish yo'llari haqidagi maqolalaridan birida ishdagi romantika tana uchun o'ziga xos tebranish, uni tonlaydi va natijada mehnat unumdorligiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.
5. Hazil. Amerikalik olimlar ish joyidagi hazil qulay hissiy fonning kaliti ekanligiga aminlar, bunda odam ko'proq muloqotga kirishadi va samaraliroq ishlay boshlaydi.
6. Katta monitorlar. Fransiyalik tadqiqotchilar odatdagidek 17 yoki 19 dyuymli displeylar o‘rniga 30 dyuymli displeylardan foydalanish mehnat unumdorligini 50-65 foizga oshirish mumkinligini isbotladi. Buning sababi oddiy - katta ekran bir vaqtning o'zida bir nechta oynalar bilan ishlash imkonini beradi. Kichkina ekranlardan foydalanganda oynalarni almashtirish va ularni aylantirish uchun ko'p vaqt sarflanadi. Biroq, boshqa olimlarning fikricha, katta displeylardan foydalanish unumdorlikni bir vaqtning o'zida bir nechta displeylardan foydalanish kabi oshirmaydi (5% ga nisbatan 30%). Qanday bo'lmasin, "ish stoli" maydonining ko'payishi samaradorlikka ijobiy ta'sir ko'rsatadi.
7. Bekorchilik. Inglizning nufuzli universiteti professori ishchilar tomonidan haqoratli so‘zlardan foydalanishni taqiqlash ularning motivatsiyasi va unumdorligining pasayishiga olib kelishi mumkinligiga ishonchi komil. To'shakdan foydalanish jamoaga stressli vaziyatlarga dosh berishni osonlashtiradi va xodimlar o'rtasidagi birdamlikni kuchaytiradi.
8. Bahslar. Amerikalik olimlarning aniqlashicha, hamkasblar o‘rtasida yangi g‘oyalarni muhokama qilish va muhokama qilish jarayonida to‘g‘ri qarorlar paydo bo‘ladi.
9. Baxt. Amerikalik iqtisodchilarning tadqiqotiga ko'ra, baxtli xodimlar o'zlarini baxtsiz his qiladigan yoki hayotida uyg'unlik yo'q bo'lganlarga qaraganda 10-15% yaxshi ishlaydi.

Ko'rib turganingizdek, ko'p narsa ish beruvchining o'ziga ham, mehnat sharoitlariga ham bog'liq.

Hozirgi davr korxonalar oldiga juda ko'p murakkab vazifalarni qo'ymoqda, ulardan biri mehnat unumdorligini oshirishning eng samarali usullarini topishdir. Bu ko'rsatkichga ko'ra, tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, mamlakatimiz korxonalari G'arb korxonalaridan ancha orqada.

Ushbu maqolada siz o'qiysiz:

• Iqtisodiyot va biznes nuqtai nazaridan "hosildorlikni oshirish" nimani anglatadi
• O'sish omillari va mehnat unumdorligini oshirish zahiralarini qanday aniqlash mumkin
• Nima uchun ba'zi xodimlar unumdorlikka intilmayapti va ular uchun nima qilish kerak
• Hosildorlikni oshirish uchun to'g'ri yo'lni qanday tanlash kerak
• Xodimlarni samaraliroq ishlashga qanday rag'batlantirish kerak
• Samaradorlikni oshirishda rahbarlar qanday muammolarga duch kelishadi?

Korxonada mehnat unumdorligini oshirish tushunchasi va ahamiyati

Mehnat unumdorligi korxonada ishchilarning samaradorligi va unumdorligi mezoni hisoblanadi.

Oyning eng yaxshi maqolasi

Agar siz hamma narsani o'zingiz qilsangiz, xodimlar ishlashni o'rganmaydilar. Qo'l ostidagilar siz topshirgan vazifalarni darhol bajara olmaydilar, ammo delegatsiyasiz siz vaqt bosimiga mahkumsiz.

Biz maqolada muntazamlikdan xalos bo'lishga va kechayu kunduz ishlashni to'xtatishga yordam beradigan delegatsiya algoritmini nashr qildik. Ish kimga ishonib topshirilishi mumkin va kimga ishonib topshirilmasligini, topshiriqni bajarish uchun qanday qilib to'g'ri berishni va xodimlarni qanday nazorat qilishni bilib olasiz.

Ishlash turlari:

• haqiqiy - bu ishlab chiqarilgan mahsulotning haqiqiy hajmi va sarflangan mehnat xarajatlarining nisbati;
• naqd pul - ishlab chiqarishning to'xtab qolishi, kutilishi va hokazolarning oldini olishda mumkin bo'lgan mahsulot hajmini ko'rsatadi;
• potentsial - ish jarayonidan boshqa chiqindi omillarni olib tashlash, asbob-uskunalarni yangilash va ishlatiladigan materiallarni yaxshilashda prognoz qilingan ishlab chiqarish hajmi.

Xodimlarni yanada samarali ishlashga majburlash va shu orqali korxonada mehnat unumdorligini oshirishni ta'minlash haqiqatga to'g'ri keladimi? Juda. Va buning uchun yarim tungacha ishda g'oyib bo'lish shart emas, hatto ozgina dam olishga yoki dam olishga vaqt topa olmaydi. Samaradorlik shundan iboratki, mehnat jarayonida xodim eng kam xarajat evaziga katta natijalarga erishadi. Xodimlar ishining samaradorligiga ta'sir qilish uchun faqat 3 jihatga (kompleksda) qat'iy rioya qilish kerak:

Samaradorlik darajasini o'lchash uchun - boshqacha qilib aytganda, xodimlarning ishini baholash uchun qaerga borish kerakligini tushunish uchun boshlang'ich nuqtani bilish muhimdir.
baholash asosida xodimlarning kasbiy o'sishi va rivojlanishi uchun imkoniyat yaratish.
eng samarali xodimlarni moliyaviy rag'batlantirish.

Tashkilotda mehnat samaradorligini malakali boshqarish uchun uni qanday baholash va o'lchashni o'rganish kerak. Ishlab chiqarishni tashkil etish tizimi samaradorligining 7 xil mezonlari mavjud:

Samaradorlik - kompaniya o'z maqsadlariga erishishda qanday rivojlanganligini ko'rsatadi.

Rentabellik - korxona uchun resurslar mavjudligini ko'rsatadi.

Sifat darajasi - kompaniya faoliyati kutilgan talablar, talablar va texnik shartlarga qanday javob beradi.

Rentabellik - yalpi daromadning umumiy xarajatlarga nisbati.

Hosildorlik - ishlab chiqarilgan mahsulot hajmini va bu bilan bog'liq xarajatlar miqdorini ko'rsatadi.

Mehnat hayotining sifati - xodimlarning tashkilotdagi ijtimoiy-texnik sharoitlarga, ish uslubiga munosabati.

Innovatsiyalarni joriy etish xodimlarning ijodiy qobiliyatlari namoyon bo'lishining natijasidir.

So'nggi paytlarda mehnat unumdorligining pasayishiga salbiy tendentsiya kuzatildi. Shu bilan birga, shuni aytish kerakki, bu muammo turli mulkchilik shaklidagi tashkilotlarda paydo bo'ladi. Shuning uchun mehnat unumdorligini oshirishni ta'minlash maqsadida korxonalar rahbariyati oldida turgan vazifalar quyidagilardan iborat:

• ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish va foyda darajasini oshirish;
• ishlab chiqarish jarayonida yondashuvning moslashuvchanligini oshirish;
• mahsulot sifati darajasini oshirish;
• nazoratni takomillashtirish (texnik va texnologik).

Ishchilarning mehnat unumdorligi quyidagi turdagi omillar bilan belgilanadi:

Qisqa muddatli, shu jumladan ob'ektiv (baxtsiz hodisalar tufayli elektr energiyasi turlarining o'zgarishi, xom ashyo sifatining beqaror darajasi) va sub'ektiv (ishchilarning kun, ish haftasi, yil davomida o'zgaruvchan ish qobiliyati).

Uzoq muddatli (elektr energiyasi narxi, materiallar, uskunalar sifati).

Mehnat unumdorligini baholashda ikkita asosiy yondashuv mavjud:

1. Bevosita mehnat xarajatlarini hisoblash. Uning yordamida siz to'g'ridan-to'g'ri mehnat xarajatlari va standart soatlarni o'zaro bog'lash orqali ishning haqiqiy intensivligini aniqlashingiz mumkin.

2. Mahsulot sotishdan tushgan tushumning xarajatlarga nisbati:

• sifat nazorati;
• kafolatlangan ta'mirlash uchun;
• ishlab chiqarish ishchilari sonini saqlab qolish;
• butun jamoani saqlash uchun;
• qo'shimcha ko'rsatkichlar uchun: sozlash vaqti / to'langan soatlar, qabul qilingan mahsulotlar / tekshirilgan, rejalashtirilgan / ishlab chiqarilgan, ishlab chiqarish vaqti / haqiqatda ishlagan vaqt miqdori, yordamchi / to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar, ishlab chiqarishdagi ishchilar soni / menejerlar, qabul qilinmagan buyurtmalar uchun soatlar / soatlar ishlagan, haqiqiy qo'shimcha xarajatlar / rejalashtirilgan.

Mehnat unumdorligini boshqarish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• sifat nazorati;
• samaradorlikni oshirishning rejalashtirilgan usullarini ishlab chiqish;
• mehnat xarajatlarini hisoblash va mehnatni normalash;
• buxgalteriya hisobi va moliyaviy nazorat.

Ishchilarning mehnat unumdorligini oshirishga salbiy ta'sir ko'rsatadigan omillarni hisobga olmaslik juda muhim: inflyatsiya sharoitida ish haqining pasayishi (turmush darajasining pasayishi) va mehnat qobiliyatini tiklash xarajatlarining oshishi.

Tashkilotning samarali faoliyatining eng muhim ko'rsatkichlaridan biri mehnat unumdorligi hisoblanadi. U mehnat xarajatlari birligiga to'g'ri keladigan ishlab chiqarilgan mahsulot / xizmatlar hajmi (boshqacha aytganda, olingan natija va mehnat xarajatlari nisbati) bilan ifodalanadi.

Tashkilotda mehnat unumdorligining oshishi quyidagilarga olib keladi:

• uning doimiy sifati bilan vaqt birligida ishlab chiqarilgan mahsulot hajmini oshirish;
• vaqt birligida bir xil hajmda yaratilgan mahsulot sifatini oshirish;
• mahsulot birligiga mehnat sarfini kamaytirish;
• ishlab chiqarish birligi tannarxini mehnat xarajatlari ulushini kamaytirish;
• mahsulot ishlab chiqarish va aylanma vaqtni qisqartirish;
• hajmi va rentabellik darajasining oshishi.

Har kuni siz mahsuldorlikni oshirish haqida o'ylashingiz kerak

Tatyana Uteva, Oltoy silikat g'isht zavodi bosh direktori, Barnaul

Ishda men deyarli har kuni ish joyidagi samaradorlikni qanday oshirish haqida o'ylashim kerak. Zero, kundalik ish me’yorining bajarilmasligi, ishlab chiqarish jarayonida qo‘l mehnatining ustunligi, yuqori malakali kadrlarning yetishmasligi, asbob-uskunalarning eskirishi kabi muammolarga tez-tez duch kelishga to‘g‘ri keladi. Bularning barchasi bizning mehnat unumdorligimiz sohadagi o'rtacha ko'rsatkichdan allaqachon 30 foizga kam bo'lishiga olib keldi. Biz nima qildik? Biz fabrikamiz ishchilarining mehnat unumdorligini oshirish uchun quyidagi chora-tadbirlarni ishlab chiqdik:

Ish tartibi. U yerga kelgunimga qadar korxonamiz 2 smenada ishlagan. Birinchi oyda men u erda sodir bo'layotgan barcha jarayonlarni shunchaki tahlil qildim: past mehnat intizomi e'tiborimni tortdi, ishchilar smenani almashtirdilar, smenadagi haqiqiy yuk 16-60% (turli sabablarga ko'ra) orasida o'zgarib turdi, 1 xodimga to'g'ri keladigan oylik mahsulot taxminan 20 000 rubl. Keyin kombinatning ish tartibini bir smenaga belgiladim, bu esa korxonamizda ishlab chiqarish jarayonini yaxshiroq tashkil etish va ishchilar sonini optimallashtirish imkonini berdi. Bu mehnat unumdorligining 2,5 baravar oshishiga, o'rtacha oylik mahsulot hajmining 11 foizga o'sishiga olib keldi va uning har oyda bir xodimga to'g'ri keladigan mahsuloti endi 20 ming emas, balki 50 ming rubldan oshdi.

To'lov tizimi. G'isht ishlab chiqarish sexi ishchilari bugungi kunda ishlab chiqarilgan 1000 dona shartli mahsulot uchun maosh oladilar (ishlab chiqarish hajmini hisoblash uchun quyuqlashgan g'isht shartli o'tkaziladi). Bizning faoliyatimiz tovarlarga bo'lgan talabning mavsumiyligiga bevosita bog'liq bo'lganligi sababli, biz progressiv ish haqi shkalasini ishlab chiqdik: 11-trolleybusdan keyin minorali pressda va 30-dan keyin avtomatik pressda ishchilar uchun stavkalar 20% ga oshadi. Zavodda yordamchi mutaxassislik ishchilariga soatlik ish haqi beriladi. Ta'mirlash ustaxonasi xodimlari uchun biz quyidagi tizimni ishlab chiqdik: biz ular tomonidan bajarilgan ta'mirlash ishlarining sifati uchun kafolatlarga ega bo'lish uchun ularning bonus fondini bir muddat muzlatib qo'yamiz. Masalan, ta'mirdan so'ng uskuna mukammal ishlayotgan hollarda, xodimlar o'zlarining bonuslarini olishadi, ammo agar buzilish yana sodir bo'lsa, ular bonus fondini to'lashdan oldin uni yo'q qilishlari kerak. Albatta, to'lovga bunday yondashuv hamma ham yoqmaydi, shuning uchun biz qo'shimcha ravishda mehnatni rag'batlantirish uchun ularga zavodda baxtsiz ishlarni ta'minlash uchun bonus to'laymiz.

Bugungi kunga kelib biz samaradorlikning doimiy o'sishi bilan maqtanishimiz mumkin. Bunga korxonani xomashyo yetkazib berish va mahsulotlarni sotishni optimallashtirish yordam bermoqda. Xulosa qilib shuni ta'kidlamoqchimanki, biz tomonidan ishlab chiqilgan chora-tadbirlar tashkilotdagi mehnat unumdorligini qariyb 4 barobar oshirishga yordam berdi.

Nima uchun xodimlar mehnat unumdorligini oshirishga intilmayapti va undan qanday qochish kerak

kichik ish haqi;

Agar siz kompaniya qanchalik kam maosh olishini aytib tursangiz, odamlarni kompaniyada ishlashdan qaytarish juda oson. Odatda, masala oddiy nola va shikoyatlar bilan tugamaydi. Bundan tashqari, qo'zg'atuvchi boshqa kompaniyalarning maoshlari to'g'risidagi statistik ma'lumotlar bilan ishlay boshlaydi, o'z korxonasini ular bilan solishtirganda noqulay nuqtai nazardan fosh qiladi, ta'bir joiz bo'lsa, xodimlarning mehnat bozoridagi ishlarning haqiqiy holatiga "ko'zlarini ochadi". . Odatda bu ta'sir usuli portlash bilan ishlaydi. Bir muncha vaqt o'tgach, hatto dastlab jim bo'lgan, lekin bunday "xayr-ehson" ga bosh irg'ab qo'ygan xodimlar ham xo'rsiniy boshlaydilar va buzilgan kayfiyat tufayli ishlashga bo'lgan ishtiyoq yo'qoladi. Ushbu mavzu har doim kompaniyada dolzarb bo'lib qoladi, lekin, xususan, ish haqini to'lash va xodimlar tomonidan ish haqi varaqalarini olish vaqtida u o'zining eng yuqori cho'qqisiga etadi. Shu kunlarda qo‘zg‘atuvchi, ayniqsa, maoshining kattaligidan tushkunlikka tushib, u bilan faqat kredit va kommunal to‘lovlarni to‘lashi mumkinligidan shikoyat qiladi.

• Jamoa qurish - xodimlarni mukammal boshqarish usuli sifatida

Mehnat unumdorligining pasayishini qanday oldini olish mumkin? Birinchidan, xodimlarga ixtiyoriy ravishda bunday sharoitlarda ishlashga rozi bo'lgan asosiy g'oyani etkazish juda muhimdir. Agar bu maosh ularni qoniqtirmasa, anchadan beri yangi ish qidirib yurgan bo‘lardi. Keyingi qadam xodimlarga taqqoslashning boshqa tomoni borligini tushuntirishdir. Misol uchun, boshqa korxona bilan solishtirganda, xodim eng yuqori emas, balki eng kam ish haqini ham olmaydi. Ya'ni, u sohada o'rtacha ish haqi oladigan xodimlar toifasiga kiradi. Bu juda yaxshi ko'rsatkich, chunki. bir xil vazifalarni bajaradigan ishchilar ancha past ish haqi oladigan boshqa ko'plab korxonalar mavjud. Shunday qilib, ba'zi xodimlar o'zlarining shikoyatlari va boshqa korxonalarda ish haqini oshirish misollari bilan ish muhitini beqarorlashtirishni boshlashlari bilanoq, butun jamoaning ma'naviyatiga ta'sir qilishiga yo'l qo'ymaslik uchun darhol sohadan boshqa ma'lumotlarni taqdim eting.

qadrlamaslik;

Ko'pincha, norozi xodimlar o'zlarining ishlari rahbariyat tomonidan qanday baholanmagani haqida gapirishni yaxshi ko'radilar. Masalan, siz ushbu korxonada qancha vaqt va mashaqqatli ishlasangiz ham, ulardan yaxshi so'z, hatto undan ham minnatdor bo'lmaysiz.

Mehnat unumdorligining pasayishini qanday oldini olish mumkin? Aslida, xodim uchun yuqori sifatli ishni bajarish rahbariyatdan alohida minnatdorchilik uchun sabab emas, balki zaruriy me'yordir. Axir, u oylik maoshini, ba'zan esa mukofot pulini ham shu uchun oladi. Uning mehnati mana shunday baholanadi. Ammo, o'z vazifalarini sifatsiz bajargan taqdirda, xodim jarimaga tortilishi, bonuslardan mahrum qilinishi yoki hatto ishdan bo'shatilishi mumkin. Shunday qilib, xodimlarga yaxshi bajarilgan ish uchun rahbariyatdan alohida minnatdorchilik va e'tirofni kutmaslik kerak degan fikrni etkazish kerak. Ammo rahbar xodimlarining ajoyib xizmatlarini ta'kidlash kerak.

mas'uliyat doirasini oshirish;

Biznes to'xtab qololmaydi, chunki har bir korxona yangi mijozlarni jalb qilish, ishlab chiqarish va sotish hajmini oshirish uchun tovarlar va xizmatlar turlarini kengaytirishga intiladi. Albatta, bu xodimlarning ish yukining oshishiga olib keladi, ularning vazifalar doirasi asta-sekin kengayib bormoqda. Xodimlar ishlab chiqarish me'yorlarining oshishi bilan ish beruvchidan tegishli qo'shimcha to'lovlarni olmasliklari haqida shikoyat qila boshlashlari mumkin.

Mehnat unumdorligining pasayishini qanday oldini olish mumkin? Xodimlar kompaniya rahbari uni belgilangan vaqt davomida - kuniga sakkiz soat davomida ish bilan yuklashini tushunishlari kerak. Agar xodim ilgari kuniga 3 soat miqdorida shaxsiy masalalar va atıştırmalıklar uchun ishda tanaffuslarga ruxsat bergan bo'lsa, unda ish yukining ko'payishi bilan bu vaqt 1 soatgacha (yoki hatto bir necha daqiqaga qisqartirilishi) mumkin. Korxona rahbariyati buni qilishga to'liq huquqqa ega, chunki u xodimga barcha 8 ish soati uchun ish haqi to'laydi.

o'sish yo'q;

Kompaniyaning barcha xodimlari ertami-kechmi unda martaba qurishni orzu qiladi, deb ishoniladi. Muayyan vaqt ichida ular o'zlarini korxona boshqaruv jamoasining bir qismi sifatida ko'rsatib, ko'tarilishlarni kutishadi. Ammo bu sodir bo'lmaganda, ularning ishlashga bo'lgan motivatsiyasi keskin pasayadi.

Mehnat unumdorligining pasayishini qanday oldini olish mumkin? Avvalo, xodimlarga shuni tushuntirish kerakki, ularning hammasi ham etakchi bo'la olmaydi, chunki bu har bir insonga xos bo'lmagan ma'lum fazilatlarni talab qiladi: jamoani tashkil eta olish, etakchilik fazilatlarini ko'rsatish, "sabzi va tayoq" usulini to'g'ri qo'llash, manipulyatsiya qila olish, axir. Shu sababli, iqtisodiyot yoki buxgalteriya hisobi sohasidagi yuqori malakali mutaxassis har doim ham boshqaruv lavozimiga mos kelmaydi. Ehtimol, uning qobiliyatlari faqat ushbu ish sohasiga taalluqlidir va u kompaniyani xodimlarning samaradorligini oshirishni ta'minlay olmaydi yoki xodimlarni zudlik bilan optimallashtirishga qodir emas.

Va bu, shuningdek, korxona boshqaruvida faqat "o'z" odamlari bo'lganida sodir bo'ladi (aka, sotuvchi, xudojo'y ota va boshqalar). Keyin xodimlarga ushbu kompaniyada sezilarli martaba ko'tarilishiga umid qilish juda sodda ekanligini tushunishlari kerak. Va nihoyat, xodimlarning o'zlari nafaqat o'zlarining ish natijalari uchun javobgar bo'lishlari kerak bo'lgan, balki ba'zan boshqalarning xatolari uchun hokimiyat oldida "qizarishi" kerak bo'lgan bunday ish kerakmi yoki yo'qmi haqida jiddiy o'ylashlari kerak, xodimlarni rahbariyatning birinchi iltimosiga binoan ishdan bo'shatish, "noshukur" kadrlar ishini olib borish, oddiy xodimlar kabi bayramlar va kasallik kunlari yo'q. Axir, siz korxonada yillar davomida xavfsiz ishlashingiz mumkin, shunchaki o'z ishingizni a'lo darajada bajarasiz, ortiqcha bosh og'rig'i bo'lmagan qimmatli va hurmatli xodim bo'lasiz.

Mehnat unumdorligini oshirish omillari va o'sish zaxiralari

Mehnat unumdorligi dinamikaning ko'rsatkichi sifatida ajralib turadi, ya'ni u faqat progressiv o'zgarishlar sharoitida muhimdir.

Mehnat unumdorligini oshirish ishlab chiqarish hajmi va daromadlarini oshirish imkonini beruvchi asosiy omillardan biridir.

Mehnat unumdorligining o'sishiga ko'plab omillar ta'sir qiladi. Korxonada mehnat unumdorligini oshirish omillari (boshqacha aytganda: zahiralar) mehnat unumdorligini oshirishga olib keladigan sabablar yig'indisi (ob'ektiv va sub'ektiv).

Shunday qilib, bugungi kunda mehnat unumdorligini oshirish omillari va usullari uch guruhga bo'lingan:

I guruh - asosiy kapital omillari. Ular investitsiyalarning, shuningdek, asosiy fondlarning rivojlanish darajasi, qo'llanilishi va sifati bilan belgilanadi. Bu omillar mehnatni mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish, yanada samarali va sifatli materiallardan, eng yangi zamonaviy texnologiyalardan foydalanishni nazarda tutadi. Shu bilan birga, moddiylashtirilgan mehnatning o'sishi ushbu omil ta'sirida sodir bo'lgan bajarilgan ishlar hajmining o'sishidan oshmasligi kerakligini hisobga olish kerak. Haqiqatda, faqat asosiy vositalar, ularning tarkibi, narx darajasi va ishda qo'llaniladigan yangi texnologiyalarning ko'payishi hisobiga sodir bo'lgan ishlab chiqarish hajmining o'sishini aniq o'lchash juda muammoli.

II guruh - ijtimoiy-iqtisodiy omillar. Ular xodimlarning tarkibi va malaka darajasi, ularning mehnat va mehnat sharoitlariga munosabati bilan ifodalanadi. Bu erda xodimlarning sifati va tarkibi alohida ahamiyatga ega, chunki turli sub'ektlarning umumiy ishga qo'shgan hissasi har xil. Masalan, jamoaning bir qismi har doim katta hajmdagi ishlarni bajaradi, qolganlari esa kichikroq. Biroq, mehnat unumdorligini aniqlashning hozirgi usullari buni hisobga olmaydi.

Har bir xodimning mehnat unumdorligiga uning olgan bilim va ko'nikmalari, shuningdek, qobiliyatlari, sog'lig'i va boshqalar ta'sir qiladi. Korxonada yuqori mehnat samaradorligini ta'minlash uchun rahbariyat odatda mehnat unumdorligi va mehnat qobiliyati o'rtachadan yuqori bo'lgan xodimlarni shtatga oladi. Xodimlarni bunday tanlash intervyularda, attestatsiyalarda, ish sifati va professionalligini baholashdan foydalangan holda amalga oshiriladi.

Mehnat unumdorligini oshirishning ikkinchi guruhi omillarini tahlil qilganda, jamiyatning sinfiy xarakterini, shuningdek, ta'lim va sog'liqni saqlash tizimlariga (ijtimoiy sohani kapitallashtirish) davlat xarajatlari darajasini ajratib ko'rsatib bo'lmaydi. Zero, mehnatkashlarning kasbiy mahorati bevosita mamlakatimizda qanday maktab va kasb-hunar ta’limi (jumladan, oliy ta’lim) bo‘lishiga, aholiga tibbiy xizmat qanday ko‘rsatilishiga, umuman uning salomatligiga bog‘liq. To'liq to'plam va sifatli oziq-ovqat, uzoq muddat foydalaniladigan tovarlarga ega bo'lish qobiliyati, xizmatlarning arzonligi (shu jumladan temir yo'l fondini saqlash) turmush darajasining juda muhim elementlari bo'lib, ularning hayotiyligini tiklash tezligi va o'z vaqtida ta'sir qiladi. ishchilar, ularning kayfiyati.

III guruh - tashkiliy omillar. Ushbu guruhga korxona va xodimlarni boshqarish, shuningdek mehnat unumdorligini oshirishga bevosita ta'sir ko'rsatadigan ish va ishlab chiqarish jarayonlarini tashkil etish bo'yicha harakatlar kiradi. Ular korxona rahbariyatiga korxonaning joylashuvi va hajmini aniqlashda, ishlab chiqarishda kooperatsiya, kombinatsiya va ixtisoslashuv jarayonlarini amalga oshirishda, tashkilotni boshqarish uslubi va tuzilmasini tanlashda, uning bo‘linmalarining vazifalarini belgilashda yordam beradi. Maxsus kichik guruh mehnat intizomi va jamoadagi atmosfera bilan bog'liq omillarni o'z ichiga oladi: mavjud qadriyatlar, xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar usullari, ularning ishini yaxshilash choralari, boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish, noto'g'ri hisob-kitoblarni tuzatish.

Mehnat unumdorligini oshirishning sanab o'tilgan omillarining ta'siri tabiat va jamiyatda yuzaga keladigan ob'ektiv jarayonlar bilan belgilanadi. Bularga tabiiy in'omlar va iqlim, siyosiy hayot va jamiyat taraqqiyoti, odamlarning farovonlik darajasi kiradi.

Mehnat unumdorligini oshirish uchun zaxiralar - mehnat xarajatlarini kamaytirish uchun mavjud imkoniyat.

Ishlashning yaxshilanishi quyidagi sharoitlarda sodir bo'ladi:

Ko'proq mahsulot va kamroq ishlab chiqarish xarajatlari mavjud.
- Ishlab chiqarish ko'payadi va xarajatlar bir xil darajada qoladi.
- Mahsulotlar ko'p, xarajatlar ham oshdi, lekin sekinroq.
- Ishlab chiqarish bir xil, lekin xarajatlar kamayib bormoqda.
- Mahsulotlar kam, xarajatlar kam, lekin ular tezroq pasayib bormoqda.

Alohida tashkilotda mehnat unumdorligini oshirishning asosiy yo'nalishlarini ajratib ko'rsatish mumkin:

Mehnat zichligini kamaytirish uchun foydalanilmagan imkoniyatlar yordamida, ya'ni. ishda innovatsiyalardan, ishlab chiqarishda avtomatlashtirish va modernizatsiya jarayonlaridan foydalanish.

Ish vaqtidan maqbulroq foydalanish uchun zaxiralar yordamida: ishlab chiqarish jarayonini boshqarish va mehnatni tashkil etish, tashkiliy tuzilmani takomillashtirish.

Kadrlar sifatini oshirish orqali: uning malakasini oshirish, xodimlarning umumiy tarkibidagi ishlab chiqarish ishchilari va menejerlar ulushini qayta taqsimlash.

Korxonada (uning bo'linmasida) mehnat unumdorligini oshirishni boshqarish har tomonlama amalga oshirilishi kerak.

Men o'z misolim bilan vazifalarni bajarish mumkinligini ko'rsataman

Dmitriy Fedoseev, egasi va Aibolit Plus bosh direktori, Moskva

Sanoatimizda mehnat unumdorligi ko‘rsatkichlari oy davomida 1 shifokorga to‘g‘ri keladigan bemorlar soniga qarab belgilanadi. Moskvada o'rtacha 150-200 bemor, butun mamlakat bo'ylab - 30-200, bizning korxonamizda - 100-120 bemor chiqadi.

Mening barcha xodimlarim to'liq quvvat bilan ishlamayapti, degan fikr meni tark etmaydi. Shuning uchun ularni ko'tarish va mehnat unumdorligini oshirish uchun shart-sharoitlarni ta'minlash uchun men quyidagi usullardan foydalanaman:

Kompaniya daromadining uchdan bir qismi bonuslardan tushadi. Korxonamizda yalang‘och oylik to‘lashni mashq qilgan o‘sha paytlarda qo‘l ostidagilar beixtiyor ishlashardi. Yaqinda men har bir bo'linmaning bonus fondiga smenada olingan umumiy daromadning 33 foizini berishga qaror qildim. Ammo vaqt o'tishi bilan bu ko'rsatkich juda yuqori bo'ldi va bu teskari ta'sir ko'rsatdi, chunki. ish sekinlashdi. Shundan so'ng men chora ko'rdim va foizni kamaytirdim va xodimlar yana faollashdi.

Men bilan raqobat. Menimcha, men erishish mumkin bo'lgan maqsadlarni amalga oshirishni talab qilaman, lekin ba'zida menejerlarimdan bu rejalar amalga oshishi mumkin emasligi haqida shikoyatlarni eshitaman. Bunday holda, men xodimga ma'lum muddatga menga ofis kreslosini shunday shartlar bilan berish imkoniyatini beraman: agar men e'lon qilingan maqsadlarga erishsam, menejer maoshsiz qoladi yoki ishdan bo'shatiladi. Ko'pincha, uch kundan keyin bunday xodim (mening ishimni diqqat bilan kuzatib borganimdan so'ng) xatolarining sabablarini tushunadi va tajribani to'xtatishni taklif qiladi. Ba'zan o'z xohishiga ko'ra ishdan bo'shatish mavjud. Shunday qilib, oxirgi chorakda 2 ta top-menejer iste'foga chiqdi. Va shunday bo'ladiki, mening joyni o'zgartirish taklifimdan keyin xodim ikkinchi imkoniyatni so'raydi va ish faoliyatini sezilarli darajada yaxshilaydi.

Mehnat unumdorligini oshirish yo’llari qanday

Mahalliy korxonalar ishlab chiqarish jarayonlarini takomillashtirish va samarali boshqaruv dasturlarini ishga tushirishdan boshlab, ishchilarning tafakkurini o'zgartirishgacha uzoq vaqt davomida qayta quriladi.

Korxonada mehnat unumdorligini oshirish yo'llari boshqaruv va iqtisodiy hisoblanadi.

Boshqaruv yo'li xodimlarni samarali va samarali ishlashga rag'batlantirishga qaratilgan.

Iqtisodiy - mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun mehnat xarajatlari va ish vaqtini, shuningdek, vaqt birligiga qo'shimcha mahsulot hajmini kamaytirish uchun ishlab chiqarish jarayonlarini takomillashtirish va optimallashtirish bilan bog'liq.

• Savdo rahbariyati: 17 ta universal qoidalar

Biznesni modernizatsiya qilishga sarmoya kiritib, ko'plab menejerlar yangi uskunalar sotib olishni yoki ko'chmas mulkni sotib olishni tushunadilar. Ammo bu mutlaqo noto'g'ri, chunki asosiy investitsiyalar xodimlarning ishlash istagini oshirishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Faqatgina mehnat unumdorligini oshirish yo'llari ishchilarni rag'batlantirish bilan birga belgilangan maqsadlarga olib keladi, xodimlarning malakasini oshirishga va qo'shimcha ish tajribasiga ega bo'lishga yordam beradi. Mehnat unumdorligi yuqori bo‘lgan xodimlar esa korxonaning umumiy maqsadi va manfaatlariga yanada ko‘proq fidoyi bo‘ladi. Muvaffaqiyatga bo'lgan sadoqati past aylanish tezligiga olib keladi.

Har bir kompaniyada xodimlarning samaradorligini rag'batlantirish bo'yicha o'z metodologiyasi va dasturlari mavjud, ammo umumiy qabul qilingan choralar ham mavjud.

Mehnat unumdorligini oshirishning asosiy usullari:

1. Kompaniyaning maqsadlarini barcha xodimlaringizga aniq yetkazing. Xodimlar har doim korxonaning ko'zlangan maqsadlaridan xabardor bo'lishi va o'z vazifalarini bilishi muhimdir. Kompaniyaning muvaffaqiyati to'g'risidagi ma'lumotni jamoaga etkazish darajasi rahbariyatga bog'liq. Motivatsiya darajasiga korporativ tadbirlarni o'tkazish va xodimlar uchun davriy bonuslarni to'lash ham juda yaxshi ta'sir qiladi.

2. Mukofotlar boshqacha bo'lishi kerak. Korxona xodimlarining vazifalari turlicha bo'lib, har kimning mehnatga o'z motivatsiyasi bor. Shuning uchun xodimlarni rag'batlantirish ularning ishlash darajasiga mos kelishi kerak. Ular o'z ishlarida muvaffaqiyatga erishish uchun ko'proq intilishadi, chunki bu nafaqat rag'batlantirish, balki har bir xodimning ehtiyojlariga individual ravishda moslashtirilgan: dam olish vaqti, bonuslar, sovg'alar va boshqalar.

• Mahsulotning iste'mol qiymati: nima uchun bunchalik qimmat ekanligini qanday tushuntirish mumkin

3. Mukofotlarni tanlashda xodimlar ishtirok etishi kerak. Aks holda, mehnatni rag'batlantirish bo'yicha har qanday dastur natija keltirmaydi. Axir, xodimlar aniq maqsadni ko'rganlarida va unga erishilganda nima olishlarini bilishganda, eng katta daromad bilan ishlaydilar.

4. Xodimlarni o'z vaqtida mukofotlash. Rag'batlantirishning maksimal samarasi faqat xodimlar o'z ishlarini bajarib, darhol mukofot olganlarida bo'ladi (va ma'lum vaqtdan keyin emas). Xodimga o'z vaqtida bildirilgan minnatdorchilik keyinchalik vazifani muvaffaqiyatli bajarish bilan bog'liq bo'ladi va shunga o'xshash natijalarga intilish uchun rag'bat bo'lib xizmat qiladi.

Ushbu boshqaruv vositalari mehnat unumdorligini oshirish uchun qo'shimcha resurslarni topishga imkon beradi, masalan, xodimlarni jalb qilish, ularning mehnat unumdorligiga e'tibor qaratish va ish samaradorligi. Va xodimlarni ishga jalb qilish darajasini oshirish uchun rahbariyat korxonada mukofot tizimini to'g'ri qo'llashi kerak.

Ikki asosiy omillar guruhidan iborat motivatsiya modelini tasavvur qiling:

- 1-guruh omillari xodimlarni saqlab qolishga qaratilgan;

- 2-guruh uning ish jarayonida ishtirok etish darajasiga ta'sir qiladi.

Birinchi guruhga qulay va xavfsiz mehnat sharoitlari kiradi: suv, yorug'lik, ish uchun toza xonalarning mavjudligi, ish joyining xavfsizligini ta'minlash, ish haqi va boshqalar. Bularning barchasi xodimlarga xavfsizlik va barqarorlik hissini beradi.

Ikkinchi guruh xodimlar uchun kasbiy va martaba o'sishi, tan olinishi, yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lish uchun mavjud imkoniyatlar bilan ifodalanadi. Bu omillar xodimlarning mehnat intilishiga, yuqori samaradorlik va samaradorlikka intilishlariga yordam beradi.

Ikkala guruh omillari ham turli xodimlarga turli yo'llar bilan ta'sir qiladi. Shunday qilib, mutaxassislar va menejerlar yutuqlarni rag'batlantirishga e'tibor qaratadilar va oddiy xodimlar barqarorlik va qulay mehnat sharoitlarini xohlashadi.

Barqarorlik tuyg'usini yaratishga qaratilgan omillar xodimlarda kelajakka ishonch beradi va kadrlar almashinuvini kamaytiradi. Bunday korxonalarda xodimlar uzoq vaqt ishlab, o‘z tajriba va bilimlarini yosh mutaxassislarga muammosiz o‘tkazmoqda. Umuman olganda, ishchilar doimiy o'zgarishlarga tayyor emaslar, agar ular o'zlarini xavfsiz va barqaror his qilsalar, bir xil korxonada uzoq yillar ishlashdan xursand bo'lishadi.

Xo'sh, unumdorlikni oshirishga qaratilgan e'tibor xodimlarni qanday rag'batlantiradi? Qanday qilib bir vaqtning o'zida korxona samaradorligini oshirish va xodimlarni saqlab qolish mumkin?

Bu savollarga javob korxonada samarali mehnatga haq to'lash tizimini qurish bo'lishi mumkin, bu bir tomondan xodimlarda barqarorlik tuyg'usini ta'minlasa, ikkinchi tomondan ularni mehnat intensivligini oshirishga undaydi.

Rag'batlantirish tizimini yanada samaraliroq qilish uchun quyidagi mezonlarga rioya qilish muhimdir:

Shaffoflik - xodimlar daromad miqdorini nima aniqlashini bilishlari kerak.

Ularning daromadlariga ta'siri - xodimlar daromadlari sarflangan sa'y-harakatlarga qanday bog'liqligini aniq tushunishlari kerak.

Proportsionallik - o'zgaruvchan ish haqi rag'batlantirishi kerak, chunki xodimning samarali ishi uchun ish haqining juda past foizi salbiy, demotivatsiya qiluvchi ta'sirga ega bo'lib, bu korxonadagi umumiy rag'batlantirish tizimiga shubha tug'diradi.

Ish haqining shaffof tizimi kompaniyada mahsuldorlik va mehnat samaradorligini oshirishni ta'minlaydigan juda rag'batlantiruvchi omildir.

Xodimlarni mehnat unumdorligini oshirishga rag'batlantirish

Moddiy va nomoddiy motivatsiyani ajrating. Moddiy rag'batlantirishga ish haqi, mukofotlar va mukofotlar to'lash kiradi. Qolgan hamma narsa shartli ravishda nomoddiy rag'batlantirishga tegishli. Shu bilan birga, motivatsiyaning oxirgi turi tashkilot uchun xarajatlarning to'liq yo'qligini anglatmaydi. Masalan, ko'pincha nomoddiy motivatsiya bilan bog'liq bo'lgan ijtimoiy nafaqalar (sog'liqni saqlash sug'urtasi, uyali aloqa uchun to'lov, sayohat, ovqatlanish, qo'shimcha pensiya va boshqalar) kompaniya uchun katta moliyaviy xarajatlarni talab qiladi. Shuningdek, turli korporativ tadbirlarni o'tkazish qo'shimcha xarajatlarni ta'minlaydi. Bundan tashqari, to'g'ridan-to'g'ri nomoddiy rag'batlantirishning turli xil turlari mavjud: jamoa ishtirokida xodimga og'zaki minnatdorchilik, oyning eng yaxshi xodimi unvoni, sertifikatlar va yorliqlar, faxriy yorliqlar va boshqalar.

Rag'batlantirish tizimi kutilgan samarani bermaydi yoki agar motivatsiya moddiy bo'lmagan omillarni chetlab o'tib, faqat moddiy omillarga asoslangan bo'lsa, mehnat unumdorligini oshirish ko'rsatkichlari minimal bo'ladi. Bir muncha vaqt o'tgach, ish haqining doimiy o'sishi o'zini oqlamaydi. Va juda yuqori ish haqi hatto salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin: agar siz zo'riqish va katta daromad ololmasangiz, nega to'liq quvvat bilan ishlashingiz kerak? Bunday hollarda xodimlar ish joyini shunchaki ushlab turishadi, lekin korxona manfaati uchun samarali ishlashni to'xtatadilar.

Bizning mahalliy kompaniyalarimiz uchun nomoddiy rag'batlantirish masalalari ayniqsa dolzarbdir, chunki. biznes ko'pincha cheklangan moliyaviy resurslar bilan amalga oshiriladi. Ammo Rossiyada bu turdagi motivatsiya o'ziga xos xususiyatlarga ega. Ba'zan ichki bozorda xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish usullaridan umuman foydalanmaydigan korxonalarni uchratish mumkin. Asosan, bu g'ildiraklardan savdo qiluvchi firmalar. Biroq, agar kompaniya raqobat muhitida bo'lsa, unda boshqa narsalar teng bo'lsa, u moddiy bo'lmagan motivatsiya mavjud bo'lgan korxonalarga yutqazadi. Ya'ni, aslida, bunday rag'batlantirish kompaniyaning raqobatdosh afzalliklaridan biridir.

Nomoddiy motivatsiya

Albatta, jamoaning barcha a'zolari nomoddiy rag'batlantirishga juda muhtoj. Ammo menejment bu usullar kompaniyaning barcha xodimlari uchun bir xil ahamiyatga ega, deb aldanmasligi kerak. Shuning uchun farqlash tamoyillaridan foydalanish juda muhimdir.

Ishlab chiqarish xodimlarini rag'batlantirish. Motivatsiya tizimi har doim ishchilarning hayotiy yo'nalishlarining keng doirasiga duch keladi. Rahbarlarni jalb qiladigan narsa ishlab chiqarish xodimlari tomonidan umuman qadrlanmaydi va aksincha. Ushbu omilni hisobga olgan holda, Bosh direktor umumiy rag'batlantirish usullariga alohida umid bog'lamasdan, barcha qimmatli xodimlarga individual yondashuvni tanlashi kerak.

Menejerlarning motivatsiyasi. Ushbu toifadagi xodimlar uchun nomoddiy motivatsiyaning quyidagi usullari eng mos keladi:

• kompaniyaning savdo belgilarining keng ommabopligi;
• menejerni kompaniya egalari tomonidan tan olinishi;
• qiziqarli vazifani bajarish;
• uchun imkoniyatlar mavjudligi rivojlantirish va o'rganish ;
• martaba qilish imkoniyati.

Ijtimoiy imtiyozlar. Ilgari xodimlar rasmiy ish haqi, tibbiy sug'urta va bepul qo'shimcha ta'lim olish uchun xorijiy kompaniyalarga kirishga intilishgan, ammo hozir bu xususiyatlar deyarli barcha Rossiya korxonalari uchun odatiy holga aylandi. Ayni paytda ularning yo'qligi ba'zi abituriyentlarni qo'rqitmoqda. Bundan tashqari, endilikda, standart ijtimoiy paketdan tashqari, mahalliy kompaniyalar quyidagi imtiyozlarni taklif qilmoqdalar: sport klublariga obuna bo'lish, xodimning barcha oila a'zolari uchun tibbiy sug'urta, kreditlash uchun qulay shart-sharoitlar va boshqalar.

Ammo korxona rahbariyati qo'shimcha imtiyozlar xodimlar tomonidan turli yo'llar bilan baholanishini hisobga olishi kerak. Misol uchun, yoshlar uchun ixtiyoriy pensiya sug'urtasi yoki tibbiy sug'urta to'liq ahamiyatga ega bo'lmaydi, ammo fitnes markazlari yoki choyxonaga obuna bo'lish ular uchun jiddiy rag'batga aylanadi. Boshqa tomondan, o'rta yoshli ishchilar ko'pincha tibbiy sug'urta mavjudligini qadrlashadi, chunki ular sog'lig'ini saqlash muhimligini allaqachon tushunadilar.

Ammo bu erda ham nuanslar mavjud. Agar ishchilar kichik maosh olsalar, ular sog'liq sug'urtasi yoki sport klubiga obuna bo'lish ko'rinishidagi qo'shimcha imtiyozlardan mamnun bo'lishlari dargumon, ular ish haqining oshishini kutishadi. Yoki ular haddan tashqari bepul davolanish imkoniyatidan foydalana boshlaydilar.

moddiy motivatsiya

Korxonada mehnat unumdorligini oshirish asoslari doimiy va o'zgaruvchan qismni o'z ichiga olgan vakolatli moddiy rag'batlantirishga asoslanadi. Doimiy qismga asosiy ish haqi va unga qo'shiladigan ijtimoiy paket kiradi. Va o'zgaruvchan qism xodimning ishining ma'lum natijalariga bog'liq va kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlarini amalga oshirishga qaratilgan. Bu bonus to'lovlarining turli tizimlarini ifodalaydi. Xodimning asosiy ehtiyojlari moddiy rag'batlantirishning doimiy qismini qondirish uchun mo'ljallangan.

• Xodimlarni rag'batlantirish: moddiy va nomoddiy

Ammo o'zgaruvchan qism uning uchun muhim bo'lmaydi: bonuslar va qo'shimcha bonuslar. Xodimlarga ikki turdagi bonuslarni to'lash tavsiya etiladi: xodimning individual ishi va umuman kompaniya faoliyati natijalariga ko'ra.

Bonus tizimini yaratish quyidagi asosiy qoidalarga asoslanadi:

Bonuslarni to'lash juda tez-tez va keng tarqalmasligi kerak, aks holda xodimlar buni faqat ish haqining tegishli qismi sifatida qabul qiladilar;

Bonus xodimning umumiy natijaga bevosita shaxsiy hissasi, uning shaxsiy yutuqlari (masalan, guruh, bo'lim va boshqalar tarkibida) bilan bog'lanishi kerak;

• Savdo menejeri: Qanday qilib ajoyib menejer bo'lish mumkin

Xodimning ishlab chiqarishga qo'shgan shaxsiy hissasini hisoblashning eng ob'ektiv va taniqli usuli qo'llanilishi kerak;

Xodimlar bonusni oddiy, kundalik ish uchun to'lov sifatida emas, balki qo'shimcha harakatlar yordamida olingan ma'lum natija uchun mukofot sifatida qabul qilishlari kerak;

Xodimlar bonuslarni kompaniyaga sodiqliklari uchun to'lash yoki ularni saqlab qolishga urinish bilan bog'lamasliklari kerak;

Bonuslar bilan to'lanadigan xodimlarning qo'shimcha harakatlari ikkinchisini to'lash xarajatlarini qoplash uchun talab qilinadi.

Qo'shimcha mukofotlarga quyidagilar kiradi:

Belgilangan vazifalar doirasidan oshib ketadigan ishchilarning qo'shimcha sa'y-harakatlari yordamida loyihalarni muvaffaqiyatli bajarish uchun (yangi kompyuter dasturini, hisobot tizimini va boshqalarni joriy etish);

Maxsus dasturlarda faol ishtirok etish uchun (ustoz sifatida ishlash, innovatsiyalarni rivojlantirish, ratsionalizatorlik faoliyati va boshqalar);

Birlik ishining umumiy natijasi uchun (ishning muvaffaqiyatli yillik natijalari uchun);

Shaxsiy hissa uchun (asosan bir qator vazifalar bilan bog'liq bo'lmagan ajoyib shaxsiy yutuqlar: ba'zi qiziqarli dasturlar, loyihalar va boshqalarni ishlab chiqish).

Salbiy stimulyatsiya qoidalari

Korxonalar rahbarlari ba'zan salbiy rag'batlantirish sifatida mehnat unumdorligini oshirish uchun bunday texnologiyaga murojaat qilishadi, chunki vaqti-vaqti bilan siz har qanday ijobiy fazilatlardan ustun bo'lgan bunday ishchilarga duch kelishingiz mumkin. Va agar ma'lum bir vaqtda ularni almashtirishning iloji bo'lmasa va ijobiy motivatsiya endi ishlamasa, salbiy stimulyatsiya qo'llanilishi mumkin. Ammo buni quyidagi qoidalarga muvofiq bajarishingiz kerak:

Siz Mehnat kodeksiga zid bo'lgan harakatlarni qo'llay olmaysiz.

Jazoning sababini aniq ko'rsatish va undan qanday qochish mumkinligini tushuntirish kerak.

Xodimni darhol jazolash shart emas, chunki. rahbarlar salbiy his-tuyg'ularga berilib ketishi mumkin. Bir oz tinchlanish va keyin sodir bo'lgan noto'g'ri xatti-harakatlarning sabablari haqida yana bir bor o'ylash yaxshiroqdir. Axir, ba'zida shunday bo'ladiki, xodimni jazolash uchun haqiqiy sabablar yo'q va noloyiq jazo juda zaiflashtiruvchi omildir.

Aybdorning bo'ysunuvchilari bilan huquqbuzarlik holatlarini tahlil qilish mumkin emas, aks holda oqibatlar korxonaning o'zi uchun achinarli bo'ladi.

U eng ekstremal holatlarda rag'batlantirish o'lchovi sifatida ishlatilishi kerak, chunki. mahalliy korxonalarimiz xodimlari allaqachon juda ko'p kundalik muammolarga duch kelishmoqda va shuning uchun ular bu stressli vaziyatga dosh bera olmasligi mumkin.

Siz faqat menejerga muammoning o'z yechimi bilan kelishingiz mumkin

Pavel Kuzmin, ForestLine bosh direktori, Vologda

"Mehnat bo'ri emas - o'rmonga qochib ketmaydi" degan maqolni hamma biladi. Rahbar ularni boshqa munosabat bilan ilhomlantirmagan hollarda korxona xodimlarining muhim qismi aynan shunday qiladi.

Korxonamda men xodimlarni ishga mas’uliyat bilan yondashishga, unumli va to‘liq quvvat bilan ishlashga undaydigan maxsus qoidalarni o‘rnatdim. Misol uchun, bizda shunday qoida bor: "dam oldi - hisobot." Ya'ni, xodim biron bir vazifani bajarayotib, o'zi hal qila olmaydigan muammolarga duch kelganida, u darhol rahbariga murojaat qilishi va vaziyatni tasvirlab berishi kerak. Ilgari biz xodimlarning yuzaga kelgan muammoni qanday hal qilishni bilmay, biror vazifani bajarishni to'xtatib qo'yishiga tez-tez duch kelamiz. Va rasmiylar bu vaziyat haqida ma'lumotni ancha keyinroq olishdi, bir narsani tuzatish juda qiyin edi.

• Jamoaviy ish: sozlash va boshqarish qanchalik oson

Bizda ham yuqori boshqaruvga tayyor qaror bilan kelish kerak degan qoida bor. Ya'ni, menejerdan muammoni hal qilishni so'rashdan oldin (bu bilan, men shuni ta'kidlaymanki, xodim o'z-o'zidan engishi kerak), siz o'zingizga quyidagi savollarga javob berishingiz kerak: 1. Voqealarni rivojlantirishning qanday variantlari (ikkalasi ham) salbiy va ijobiy)? 2. U yoki bu tarzda nima qilish mumkin? 3. Ushbu harakatlar foydasiga qanday dalillarni topish mumkin? Shu bilan birga, biz "men shunday deb o'ylayman" kabi hissiy javoblarni qabul qilmaymiz. Albatta, hamma narsani oldindan ko'rish juda qiyin va vaziyat juda tez o'zgarishi mumkin, ammo bu sizning mas'uliyatingizni boshqa birovning yelkasiga yuklashingiz mumkin degani emas. Va agar siz haqiqatan ham maslahatlashishingiz kerak bo'lsa, unda siz muammoni hal qilishning o'ylangan variantlarini ko'rsatib, batafsil bayon qilishingiz kerak.

Bizning keyingi qoidamiz: “Bajarilgan ish bor, bajarilmagan ish bor”. Bular. yo ishni 100% bajardingiz yoki umuman qilmadingiz. 99% bajarilgan vazifani bajarilmagan deb hisoblaymiz. Qo‘l ostidagilar faoliyatini chetdan kuzatsangiz, ish qizg‘in ketayotgandek tuyuladi. Ammo buni chuqur o'rganishga arziydi va bu yugurishning ma'nosi yo'qligi ayon bo'ladi. Shu bilan birga, ishchilar g'azablanishadi: "Biz ishlaymiz!". Shuning uchun, bizning qoidamiz aniqlik keltiradi va hamma narsani o'z o'rniga qo'yadi: agar natija bo'lmasa, unda ish bajarilmaydi.

Mehnat unumdorligini oshirishga ta'sir qiluvchi 5 ta muammo

Muammo raqami 1. Shishgan boshqaruv.

Ba'zida bitta oddiy xodim uchun bir nechta menejerlar (yoki nazoratchilar) mavjud. Haddan tashqari shishgan buyruq va boshqaruv apparatlari kompaniyalarga zarar keltiradi:

1. Aslida, bu korxonaga foyda keltirmaydigan ortiqcha xodimlar.

2. Bunday ishchilar ko'p miqdorda keraksiz hisobotlarni so'rash va doimiy ravishda yig'ilishlarni chaqirish orqali nimadir qilishni va korxona uchun muhimligini ko'rsatishga harakat qiladilar. Shunday qilib, ular boshqa xodimlarni bevosita vazifalaridan chalg'itadi.

Boshqaruv tuzilmasini to'g'ri baholash uchun juda oddiy modelga amal qilish kerak. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, 1 rahbar 7-10 ta bo'ysunuvchi bilan samarali ishlaydi. Ikkinchisi, o'z navbatida, o'zining 7-10 ta bo'ysunuvchisiga ham ega bo'lishi mumkin. Va hokazo. Shunga ko'ra, o'n kishidan iborat kompaniya uchun faqat 1 ta rahbar kerak bo'ladi. 70 kishidan iborat tashkilot uchun 2 darajali boshqaruv zarur. 1-bosqichda 7 nafar, 2-bosqichda 1 nafar top-menejer bo‘ladi. Va hokazo. Har doim esda tutish kerakki, boshqaruv apparati o'sishga intiladi. Va korxonada mehnat unumdorligini oshirish usullari uning sonini o'z vaqtida cheklash uchun mo'ljallangan.

Muammo raqami 2. Har xil nazorat, tekshirish xizmatlari va xavfsizlik.

Ushbu sektorda xavflarni va ularni kamaytirish xarajatlarini taqqoslash kerak. Million rubllik tijorat siri xavfsizlik bo'limining 3 nafar xodimi tomonidan qo'riqlanadigan holatlar mavjud. Bundan tashqari, ularni yillik texnik xizmat ko'rsatish qiymati sirning o'zi narxidan yuqori. Albatta, nafaqat moddiy, balki boshqa turdagi xavflarni ham hisobga olish kerak, masalan, rasm. Va shundan keyingina kompaniyaning u yoki bu xavfsizlik yoki nazorat xodimlarini saqlash zarurligini baholang.

Muammo raqami 3. Shishgan xizmat xodimlari.

Ba'zan xodimda bir nechta kotiblar, haydovchilar, qo'riqchilar va boshqalar bo'lishi mumkin.Albatta, xizmat ko'rsatish va yordamchi xodimlarning xizmatlaridan foydalanish qobiliyati ushbu xodimning mehnat unumdorligi sifatini oshirishga yordam beradi. Masalan, kotiblar yuqori maosh oladigan ishchilarni yuklaydi va shu bilan ularning mehnat unumdorligini oshiradi. Va kotibning mazmuni - uning boshining samaradorligini oshirish uchun to'lash uchun kichik narx. Shunga qaramay, bu holatda, xizmat ko'rsatuvchi xodimlarning mehnat samaradorligini, ularning ish yuki darajasini to'g'ri hisoblash va tahlil qilish kerak. Axir, ko'pincha alohida rahbarning kotiblari ish bilan to'liq yuklanmagan bo'ladi. Bunday hollarda siz shaxsiy kotiblardan xalos bo'lishingiz va korxonaning barcha rahbarlariga xizmat ko'rsatadigan kotibiyat bo'limini yaratishingiz kerak (kotiblarning umumiy sonini qisqartirish uchun).

Muammo raqami 4. Yomon boshqaruv qarorlari.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, firmalarda ish vaqtining 70% ga yaqini yakuniy natija uchun keraksiz bo'lgan ishlarga sarflanadi: doimiy yig'ilishlar, buning natijasida hech narsa qilinmaydi, ortiqcha miqdorda ichki hisobotlarni ishlab chiqish, dublikatlarni bajarish. funktsiyalar va boshqa keraksiz ishlar.

Muammo raqami 5. Ishning yomon tashkil etilishi.

Siz ko'pincha menejerlardan ularning qo'l ostidagilar chekish uchun tanaffusga tez-tez chiqib ketishlari, qahva ichishlari yoki ish vaqtida shunchaki gaplashishlari haqida shikoyatlarni eshitishingiz mumkin. Hamma narsa shunday. Lekin bunga rahbarlarning o'zlari aybdor. Xodimga ma'lum bir sanaga qadar bajarilishi mumkin bo'lgan aniq vazifa qo'yilsa va uni muddatidan oldin bajarganligi uchun mukofot berilsa, xodim vaqtni behuda o'tkazmaydi. Va vazifalar ko'p bo'lsa, ustuvorliklar belgilanmagan, muddatlar aniq belgilanmagan yoki topshiriqni belgilangan vaqt ichida bajarish mumkin bo'lmaganda (xodim buni qanday qilishni bilmaydi), joriy vazifalar mavjud emas - bunday hollarda, vijdoni toza xodimlar chekishadi, hamkasblari bilan suhbatlashish uchun qahva ichishadi.

• Xodimlarning mehnat motivatsiyasi: ehtiyojlardan imkoniyatlargacha

Korxonada mehnat unumdorligini oshirish muhimligini ortiqcha baholash qiyin. Va bizning korxonalarimizning ushbu sohadagi xorijiy korxonalardan sezilarli darajada orqada qolishi uzoq vaqtdan beri Rossiya kompaniyalari rahbariyatini ham, yuqori martabali davlat amaldorlarini ham tashvishga solmoqda. Ammo keyingi yillarda iqtisodiy vaziyat boshqa masalalarni (bozorlarda raqobatning kuchayishi, yangi loyihalar ishlab chiqish, aktivlarni sotib olish va hokazo) ustuvor vazifa qilib qo‘ydi va mehnat unumdorligi muammosi soyada qoldi.

Muallif va kompaniya haqida ma'lumot

Tatyana Uteva, Oltoy silikat g'isht zavodi bosh direktori, Barnaul; iqtisod fanlari nomzodi. "Oltoy silikat g'isht zavodi" MChJ Biznes profili: silikat qalinlashgan g'isht ishlab chiqarish (hajmi 250 × 120 × 88 mm). Xodimlar soni: 171. Mehnat unumdorligi ko'rsatkichi: 71 ming rubl. oyiga kishi boshiga. Ishlab chiqarish hajmi: yiliga 30 million dona g'isht.

Dmitriy Fedoseev, egasi va bosh direktori Aibolit Plus, Moskva. "Aibolit Plus" MChJ. Faoliyat yo'nalishi: veterinariya klinikalari tarmog'i, pardozlash, zootaksi. Xodimlar soni: 100. Yillik aylanma: 70 million rubl. (2012 yilda). Mehnat unumdorligi ko'rsatkichi: har bir shifokorga 100-120 bemor (oyiga).

Pavel Kuzmin, ForestLine bosh direktori, Vologda. O'rmon chizig'i. Faoliyat yo'nalishi: yopishtirilgan qatlamli yog'ochdan (archa, qarag'ay, lichinka, sadr) uylarni loyihalash va qurish. Tashkilot shakli: YoAJ. Hudud: ishlab chiqarish - Vologda; vakolatxonalari - Moskva, Murmansk, Podolsk (Moskva viloyati), Yaroslavlda. Xodimlar soni: 81. Yillik ishlab chiqariladigan uy jihozlari soni: 48 ta.

Hozirgi kunda jahonda korxonalar xodimlari mehnati samaradorligini oshirish alohida ahamiyat kasb etmoqda. Zamonaviy ilg'or jamiyatda ishlash yangi qoidalarni talab qiladi:

• xodimlarning malaka darajasini aniqlash;
• ishchilarning bilim va ko'nikmalari
• xodimlarning samaradorligini oshirish yo'llarini izlash.

Ushbu masalani zamonaviy tadqiqotchilar yangi yondashuvlarni, masalan, ishchilar faoliyatining yangi tashkiliy shakllarini, mehnat ishtiroki darajasini hisoblashni qidirmoqdalar. Zamonaviy bozor sharoitida har qanday korxonaning boshqaruv apparati samarali ishga yollash uchun nafaqat kelajakdagi xodimlarning kasbiy fazilatlarini, balki hissiy barqarorlik darajasini ham hisobga olishi kerak. Mehnat hodisa sifatida ishlab chiqarishning intensiv rivojlanishi bilan, shuningdek, avtomatlashtirilgan tizimlar, axborot va kompyuter texnologiyalaridan foydalanish bilan bevosita bog'liq. Bu uning funktsional asosiy mazmunini sezilarli darajada o'zgartiradi. Shu sababli, ishchilarning kasbiy va malakaviy tarkibi tubdan o'zgarib bormoqda. Vaqt birligidagi mehnat unumdorligi yoki mahsulot birligini ishlab chiqarishga sarflangan ish vaqti miqdorini, umuman inson resurslaridan samarali foydalanishni o'z ichiga olgan kadrlar resurslarini istiqbolli tahlil qilish katta ahamiyatga ega. Korxonada xodimlarning mehnat unumdorligini samarali oshirish orqali loyihalar bo'yicha rejalarning ortiqcha bajarilishiga erishish mumkin. Ushbu natijani takrorlash uchun uni mukofot bilan rag'batlantirish kerak.

Xodimlarning samarali mehnat unumdorligini oshirish yo'llari

Ko'pincha kompaniya xodimlarining ish samaradorligi ma'lum bir biznes tuzilmasining gullab-yashnashiga erishadi. Biznesning kengayishi, qoida tariqasida, xodimlar sonining ko'payishiga olib keladi. Xodimlar ishining samaradorligini oshirishning asosiy usullarini sanab o'tish kerak. Ular orasida:

• mehnat intizomini nazorat qilish va saqlash;
• sifat menejmenti va har bir xodim tomonidan bajarilgan ish natijalarini hisobga olish;
• mumkin bo'lgan kamchiliklarni tuzatish,
• umuman jamoada va har bir xodim uchun hissiy muhitni diagnostika qilish va tuzatish.

Ushbu omillarga e'tibor bermaslik jiddiy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin. Xodimlarning ish samaradorligini oshirish usullari orasida quyidagilar qayd etilgan:

1. xodimlarning ish joyiga borishini kuzatish (ish kunining boshida);
2. xodimning ish vaqtini nazorat qilish (uning oqilona ishlatilishi);
3. ishlagan soatlar asosida ko'p vaqt talab qiladigan ish haqi fondi,
4. mehnat intizomini yomon niyatli buzuvchilarni aniqlash;
5. mehnat intizomini buzish faktlarini hujjatlashtirish;
6. ish jadvallarining bajarilishini nazorat qilish.

Bunday vaziyatda malakali, malakali kadrlar bo'yicha mutaxassis asosiy rol o'ynaydi. Bu lavozim har qanday kompaniyada bo'lishi kerak.

Xodimlar samaradorligini oshiradigan texnikalara

Siz e'tibor berishingiz va xodimlarning ish samaradorligini oshirish uchun tasdiqlangan usullarni qo'llashingiz kerak:

1. lavozim tavsiflarini majburiy kiritish,
2. ish vaqtini hisobga olishning avtomatlashtirilgan tizimini joriy etish;
3. xodimlarni baholash,
4. xodimlarning doimiy monitoringini o'tkazish,
5. xodimlarni rag'batlantirish tizimi,
6. intizomli xodimlarni rag'batlantirish tizimi (xodimlarning ish haqi korxona uchun ularning samaradorligiga mos kelishi kerak);
7. ish haqini hisoblashda hatto uzrli sabablarga ko'ra ish joyida bo'lmagan vaqtni qat'iy hisobga olish;
8. mehnat intizomini buzganlarni jazolash;
9. ishlarni nazorat qilish jadvallarining shaffof tizimini ishlab chiqish va joriy etish.

Shuni esda tutish kerakki, har qanday boshliq o'z qo'l ostidagilarning har birining yangiliklari, qiziqishlari, sharoitlari va psixologik kayfiyatining kalitida bo'lishi kerak. Bu muvaffaqiyatli biznes yuritishning oltin qoidasi. Har bir shaxsning (xodimning) shaxsiyatini hurmat qilmasdan turib, yuqori natijalarga erishish mumkin emas. O'z navbatida, xodim quyidagi motivatsiyaga ega bo'lishi kerak:

• ish joyining kafolati (saqlanishi);
• kompaniyada professional o'sish imkoniyati;
• xodimning daromadi, ya'ni xodimga to'liq mos kelishi kerak bo'lgan ish haqi;
• mukofot tizimi (bonuslar, ekskursiyalar, bepul sayohatlar, imtiyozlar, chegirmalar, sovg'alar).

Men mas'uliyatli xodimlarni xohlayman.

Eski asbob-uskunalar bo'yicha xodimlarni yaxshi tashkil etish yomon tashkil etilgan yangi uskunalarga qaraganda yaxshi natijalar beradi.

Ushbu maqolada qanday savollarga javob topasiz:

Korxonada mehnat unumdorligini baholash mumkin bo'lgan yagona ob'ektiv mezon - bu mahsulotning bozordagi raqobatbardoshligi. Shuning uchun, turli kompaniyalarda ishlash ko'rsatkichlarini (masalan, ishlab chiqarish hajmini xodimlar soniga bo'lish kabi) solishtirish, menimcha, noto'g'ri. Taqqoslash natijalari kasrning numeratorida nima borligiga qarab juda farq qiladi: narx, vazn, ish soati, qo'shilgan qiymat yoki boshqa parametr.

Men deyarli 20 yil davomida Belarus va Rossiyaning turli kompaniyalarida rahbarlik lavozimlarida ishladim, o'nlab turli sohalarda konsalting loyihalarida ishtirok etdim - va mehnat unumdorligini oshirish bo'yicha men ishlab chiqqan xulosalar.

Xulosa 1. Korxonaning doimiy rivojlanishi uchun mehnat unumdorligi ish haqiga nisbatan yuqori sur'atlarda o'sishi kerak. Bunga erishishning ikki yo'li mavjud.

• Ishlab chiqarilgan mahsulotni murakkablashtirish, og'irlik birligi uchun arzonroq bo'lgan nisbatan texnologik jihatdan sodda mahsulotlardan voz kechish, og'irlik birligi uchun narxi yuqoriroq bo'lgan murakkabroq mahsulotlar foydasiga. Ushbu yondashuvning turli xil variantlari har qanday korxonada qo'llaniladi.
• Ko'proq samarali uskunalardan foydalaning. Bu usul faqat seriyali ishlab chiqarish sharti bilan va faqat ma'lum ishlab chiqarish hajmlariga erishilganda iqtisodiy jihatdan foydalidir.

Xulosa 2. Har bir korxona mehnat unumdorligini oshirish chora-tadbirlarini mustaqil ravishda ishlab chiqishi kerak; bundan tashqari, bitta zavodning turli ustaxonalari turli usullarni talab qiladi. Masalan, "BelAZ" ishlab chiqarish birlashmasida bunday yondashuvlarni ishlab chiqish mehnatni ilmiy tashkil etish bo'yicha maxsus laboratoriya tomonidan amalga oshirildi. Samaradorlik va mehnat unumdorligini oshirish maqsadida ular, birinchi navbatda, me’yordan chetga chiqishlarni markazlashgan holda ratsion va nazorat qilishni takomillashtirdilar. Ko'proq intensiv ish uchun yangi kiritilgan har qanday rag'batlantirish hisoblangan me'yorlarga asoslanadi va ish haqidagi o'zgaruvchan qismning ulushi 30% dan oshmadi. Hozir men boshqarayotgan kichikroq zavodda biz har bir ish joyida samaradorlikni oshirish zaxiralarini izlashni rag'batlantirish orqali bir xil maqsadlarga erishamiz; ish haqining o'zgaruvchan qismi esa 60% dan ortiq. Ushbu variantlardan birini boshqasidan yaxshiroq deb aytish mumkin emas, lekin men ularni almashtirishni tavsiya etmayman, birinchisini meniki kabi korxonada, ikkinchisini esa BelAZ kabi kompaniyada joriy etish.

Mehnat unumdorligiga nima ta'sir qiladi

1. Ommaviy va ketma-ket buyurtmalar. Katta ishlab chiqarish hajmlari qimmat, lekin yuqori unumdor uskunalardan foydalanishni oqlaydi va ishlab chiqarishni batafsil standartlashtirishga imkon beradi.

2. Mahsulotning innovatsion xususiyati.

3. Ishlab chiqarishni rejalashtirish gorizonti. Rejalar tuziladigan muddat qancha uzoq bo'lsa, ishlab chiqarish jarayoni shunchalik aniq va ritmik bo'lishi mumkin.

4. Uzoq va arzon kreditlar yoki uzoq muddatli investitsiyalar mavjudligi.

5. Ishlab chiqarishda buxgalteriya hisobi ma'lumotlarini yig'ishning avtomatlashtirilganlik darajasi.

6. Ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish va texnologik jihatdan murakkabroq mahsulotlarni ishlab chiqarish hisobiga xodimlar sonini saqlab qolgan holda ishlab chiqarish hajmlarini oshirish.

7. Har bir xodimning mehnatini faollashtirishni rag'batlantiradigan tadbirlarni amalga oshirish (birinchi navbatda, tegishli mukofot qoidalarini tayyorlash va qabul qilish).

Shubhasiz, ma'lum bir korxona rahbari mehnat unumdorligini oshirish uchun ayniqsa muhim bo'lgan birinchi to'rt omilga ta'sir qila olmaydi: eng muhim shartlar amalga oshirilayotgan davlat siyosatining sifati bilan belgilanadi. Xullas, direktorlarimiz ularga ishonib topshirilgan kompaniyalarning samaradorligi pastligi uchun qoralanganda, bu har doim ham manzilda tanqid emas.

Biroq, erkin bozorda bosh direktorlar so'nggi uchta omil orqali samaradorlikning o'sishiga olib kelishi mumkin. Bu foydali ta'sirga erishish uchun etarli bo'lishi mumkin - hatto umidsiz ko'rinadigan vaziyatlarda ham. Bunga kompaniyamizning ijobiy rivojlanish dinamikasi misol bo'la oladi. Hatto 10 yil oldin u salbiy sof aktivlarga ega edi va tashqi boshqaruv ostida edi. Bugungi kunda esa deyarli bir xil xodimlar soni bilan mahsulot ishlab chiqarish hajmi qiymat jihatidan 11 barobardan, o‘rtacha ish haqi esa besh baravardan sal ko‘proq oshdi. Shu bilan birga, bir ishchiga to'g'ri keladigan ishlab chiqarish xarajatlari qariyb 11 baravar oshdi, tabiiy mahsulot (bir kishi boshiga tonnada o'lchanadi), aksincha, ishlab chiqarilgan mahsulotning murakkabligi tufayli deyarli ikki baravar kamaydi (rasmga qarang). Vaziyatga ta'sir qilishning eng tezkor usuli - yangi ish haqi sxemalarini joriy etish. Men bu usul haqida biroz batafsilroq to'xtalib o'taman.

Rasmni kattalashtirish uchun ustiga bosing

Premium to'lov rejalari bilan hosildorlikni oshiring

Har bir ish haqi sxemasi hosildorlik ko'rsatkichlari o'sishda davom etar ekan, ishlaydi. Shuning uchun o'sish tugashini o'tkazib yubormaslik juda muhim: bu siz uchun samaradorlikni oshirish uchun ishlatilgan zaxiralar tugaganligi va siz yangilarini izlashingiz kerakligi haqida signal bo'ladi. Men yuzlab ishchi guruhlar uchun motivatsiya tizimlarini ishlab chiqdim va mening tajribam shuni ko'rsatadiki, agar siz to'g'ri echim topsangiz, ikki oy ichida sezilarli ijobiy natijaga erishasiz. Sizga kompaniyamiz so'nggi ikki yil davomida mashina yig'ish tsexi ishchilari uchun mukofotlarni hisoblash tizimini aytib beraman.

Shunday qilib, hisoblashda biz quyidagi ko'rsatkichlardan foydalanamiz.

1. Seminar rejasini bajarish. Ushbu ko'rsatkichga erishish uchun ish haqining asosiy (normal) qiymati 60% ni tashkil qiladi (bonus miqdori bo'yicha yuqori chegara yo'q - biz moslashuvchan yondashuvdan foydalanamiz). Yakuniy qiymat, birinchidan, ishlab chiqarish rejasini bajarish foiziga (1-jadvalga qarang), ikkinchidan, ikkita koeffitsientga bog'liq.

• K1 - sotiladigan mahsulotlarning (rublda) 80 million rublga teng asosiy ko'rsatkichga nisbati. oyiga. K1 ning joriy etilishi sex ishchilarini qiyin rejalar tuzishda zahiralarni izlashga undaydi va ish yuki kam bo'lgan taqdirda juda yuqori ish haqi to'lashdan sug'urta qiladi.
• K2 - xodimlarning asosiy sonining (35 kishi) haqiqiyga nisbati. Hisob-kitob sxemasida K2 ning mavjudligi sex rahbariyatini rejani bajarish uchun ortiqcha ishchilarni jalb qilishdan saqlaydi, chunki bu raqam bazaviy koeffitsientdan oshsa, koeffitsient bittadan kam bo'ladi va umumiy mukofot kamayadi. Sizni ishontirib aytamanki, endi qo'shimcha xodimlarga ob'ektiv ehtiyoj bo'lmasa, do'kondan yangi xodimlar uchun arizalar hech qachon kelmaydi.

1-jadvaldan ko'rinib turibdiki, reja 70-100% ga bajarilganda ishlab chiqarish hajmi uchun mukofotning birinchi qismi 0 dan 40% gacha. Moslashuvchan shkala, maqsadlarga erishib bo'lmaydigandek tuyulsa ham, natijalarga e'tiborni qaratishga imkon beradi. Ushbu mukofotning ikkinchi muddati 20% × K1 × K2 formulasi yordamida hisoblanadi. Turli xil kirish ma'lumotlari uchun ishlab chiqarish hajmi uchun mukofotni hisoblash misollari Jadvalda keltirilgan. 2.

2. Mahsulot sifati. Ushbu parametrni ta'minlash uchun mukofotning asosiy qiymati 30% ni tashkil qiladi. To'lovning aniq miqdoriga, birinchidan, ichki nazorat paytida aniqlangan texnologik jarayonga muvofiqlik ko'rsatkichlari, ikkinchidan, mijozlar tomonidan ro'yxatga olingan da'volar soni ta'sir qiladi. Shunday qilib, bonusning ushbu komponenti mehnat unumdorligi bilan bog'liq emas - shuning uchun men bu erda to'xtalmayman.

IT-mutaxassislari orasida “mehnatkorlar” ulushi nihoyatda yuqori: ular muammoning yechimini soatlab muhokama qilishi, kunlab kompyuterda o‘tirishi, loyihadan loyihaga o‘tib, yillar davomida ta’tilga chiqishi mumkin. Biroq, bu asketizm negadir IT bo'limi jamoasining samaradorligiga hech qanday ta'sir ko'rsatmasligi mumkin.

Xodimlar ishining samaradorligini oshirish- IT xizmatining deyarli har bir rahbarini tashvishga soladigan masala - kichik kompaniyadan tortib sanoat gigantigacha. Xodimlarni rag'batlantirish tizimi ko'pincha sinov va xatolik yo'li bilan qurilgan va xatolar soni juda ko'p. Motivatsion modellarni qanday optimallashtirish mumkin? Qanday qilib odamlarni ushbu aniq tashkilotda ishlashga, biznes natijasiga erishish uchun ishlashga undash kerak?

IT xizmatlarida odamlar loyiha ustida ishlashga, ishning maqsad va vazifalarini tushunishga, ufqlarni aniq ko'rishga, mas'uliyat sohalarini tushunishga va to'liq fidoyilik bilan ishlashga yaxshi rag'batlantirilganda vaziyat yuzaga keladi. Kundalik ishda rasm ko'pincha sezilarli darajada farq qiladi: odamlar o'z ishining yakuniy maqsadlari haqida o'ylamaydilar, buni imkon qadar yaxshi bajarish uchun rag'bat sezmaydilar. Ma'lum bo'lishicha, jamoa sprint masofalarini tez va muammosiz bosib o'tadi, ammo stayler masofalaridagi yutuqlar ancha kamtarroq ko'rinadi. Menejerlar ko'pincha vaziyatni o'zgartirishga qodir emasligi sababli, ta'sirning tashqi omillarini qidirish boshlanadi. Har qanday tushuntirishlar qo'llaniladi - Rossiya iqtisodiyotining umumiy holati, xuddi tomchidagi okean kabi, alohida kompaniyalarning tashkiliy xususiyatlarida, rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarigacha, bu, albatta, ba'zan sizga imkon beradi. "tez yuring", lekin bundan oldin uzoq vaqt va sekin "jabduqlangan"ligi sababli. Biroq, tushuntirish qanchalik ishonchli va ishonchli ko'rinmasin, bu muammoni hal qilmaydi.

Ushbu hodisaning sababini tushunish uchun kompaniyaning va xususan, IT bo'limining e'lon qilingan emas, balki haqiqiy tashkiliy tamoyillarini ko'rib chiqish kerak.

Muvaffaqiyat uchun formula

Xodimlarning samaradorligini oshirish, mehnat resurslaridan yanada oqilona foydalanish zarurati tug'ilganda, ular motivatsiya tizimini yaratish yoki takomillashtirish haqida o'ylashadi. Ko'pincha menejerlar muammoni shunday tasvirlaydilar: "Odamlar ajoyib ishlaydilar, o'z kasblarini yaxshi ko'radilar - ular kompaniyaga va shaxsiy vaqtlarini berishga tayyor, o'z tashabbusi bilan ortiqcha ishlamoqda. Ular yaxshi mutaxassislar. Ammo, umuman olganda, IT xizmati imkon qadar samarali ishlamayapti, vaqt va mehnat resurslaridan noratsional foydalanilmoqda”. Ko'pincha mehnat resurslaridan samarasiz foydalanish hissi intuitiv darajada paydo bo'ladi va hech qanday ko'rsatkichlar bilan qo'llab-quvvatlanmaydi. Menejerlar ko'pincha bu vaziyatdan chiqish yo'lini xodimlarni rag'batlantirish tizimini o'zgartirish orqali ko'rishadi, bu, qoida tariqasida, ish haqini oshirishni anglatadi.

“Kompaniya yoki uning bo‘linmasi faoliyatini yaxshilash faqat motivatsion sxemalarni yaratish bilan cheklanmaydi. Odamlar mehnatining samaradorligi nafaqat motivatsiyaga bog'liq, shuning uchun uni boshqa muhim ta'sir omillari bilan birgalikda ko'rib chiqish kerak. Biz amalda qo'llayotgan kadrlar bilan ishlashning samarali tizimini yaratish yondashuvi G'arbda tez-tez qo'llaniladi, ammo Rossiyada hali keng tarqalmagan, - deydi Dmitriy Voloshchuk, Ecopsy Consulting kompaniyasining "Xodimlar faoliyatini boshqarish" yo'nalishi bo'yicha maslahatchi.

Ushbu yondashuv doirasida samaradorlik uchta elementning hosilasi sifatida qaraladi:

• Samaradorlik = kompetentsiya / tashkiliy to'siqlar x motivatsiya, bunda kompetentlik - bu professional bilim va ko'nikmalar (va rahbarlik lavozimidagi xodim bo'lsa, boshqaruv qobiliyatlari ham). Etakchilik fazilatlari IT-xizmati xodimlarining vakolatlarining muhim tarkibiy qismidir, chunki katta qismi loyiha printsipiga muvofiq tashkil etilgan biznes muhitida ko'pchilik mutaxassislar vaqti-vaqti bilan boshqaruv lavozimini egallaydilar - loyiha menejeri, kompaniya rahbari. loyiha ofisi va boshqalar;
• motivatsiya - odamlarning qadriyatlari va yo'nalishlariga asoslangan moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimi;
• tashkiliy to'siqlar - bu odamlarning kompaniya manfaati uchun to'liq fidoyilik bilan ishlashiga to'sqinlik qiladigan tashkiliy tuzilmaning munosabatlari va xususiyatlari. Bu noorganik mehnat qoidalari, xodimlarning ishlashini qiyinlashtiradigan standartlar, tashkiliy tuzilmadagi bo'shliqlar, qoidalar va tartiblarning yo'qligi - masalan, muammoli vaziyatlarga javob berish tartiblari va boshqalar bo'lishi mumkin.

Formulaga asoslanib, xodimlarning faoliyatini uch o'lchovda ko'rib chiqish mumkin - professionallik, motivatsiya va korporativ muhit. "Birlikning samaradorligi darajasini tushunish uchun siz ushbu uch o'lchovli koordinatalar tizimining qaysi nuqtasida joylashganligini ko'rib chiqishingiz kerak: vakolat va motivatsiya qanchalik katta va tashkiliy to'siqlar nimada. Shundan keyingina samaradorlikni oshirish uchun qanday choralar ko'rish kerakligi haqida xulosa chiqarish mumkin”, - deydi Dmitriy Voloshchuk.

IT-mutaxassislarining professionallik darajasi professional testlar yordamida yoki liniya menejerining baholashi asosida o'lchanishi mumkin. Vaziyat ularning boshqaruv qobiliyatlari va malakalari bilan murakkabroq - ko'pincha IT mutaxassislari boshqaruv ko'nikmalari bo'yicha hech qanday tayyorgarlikdan o'tmaydilar va ular haqidagi o'z g'oyalari asosida o'zlarining boshqaruv funktsiyalarini amalga oshiradilar. Qolaversa, eng yaxshi IT-mutaxassis IT-xizmat rahbari bo'lib qolsa, u rahbarning qobiliyatlari va ko'nikmalariga egami yoki yo'qligidan qat'i nazar, vaziyat keng tarqalgan.

Turli kompaniyalardagi tashkiliy to'siqlar juda individualdir. Har qanday sababga ko'ra yozilishi kerak bo'lgan cheksiz majburiy eslatmalar, harakatlarni muvofiqlashtirishning murakkab protseduralari, eskirgan korporativ standartlar va boshqa ko'p narsalar tashkilotning rivojlanishiga to'sqinlik qilishi mumkin. “Odamlar uchun o'z faoliyatiga tashqaridan qarash va ularni optimallashtirish choralarini ko'rish qiyin - joriy operatsion ustuvorliklar juda ko'p va tanqidiy ko'rib chiqish uchun mutlaqo vaqt yo'q. Natijada, tashkiliy to'siqlarning ahamiyati ko'pincha etarli darajada baholanmaydi. Ayni paytda, tajriba shuni ko'rsatadiki, biznes jarayonlarini yaxshilash bo'yicha oddiy qadamlar xodimlarning foydali vaqtining 20-30 foizini bo'shatish imkonini beradi, deydi Dmitriy Voloshchuk. "Bundan tashqari, agar odam "maymun mehnati" bilan shug'ullansa, bu uning ishtiyoqini yo'qotadi."

Nazariya va amaliyot

Roman Juravlev: "Kompaniyalarda IT xizmatlarini boshqarish amaliyoti hech qanday tizimni shakllantirmaydi." AT boshqaruv tizimidagi boshqa har qanday jarayon singari, xodimlarni boshqarish ham IT bo'limining maqsadlari bilan aniq bog'liq bo'lgan aniq belgilangan maqsadlarga ega bo'lishi kerak. o'z navbatida kompaniya maqsadlari va ustuvorliklari bilan. Ushbu maqsadlarga erishish uchun vazifalar, asosiy tadbirlar, tartiblar belgilanishi kerak. Ham individual protseduralarni, ham butun jarayonni amalga oshirish uchun javobgarlik taqsimlanishi kerak. Kerakli resurslar ajratilishi, zarur vakolatlarning mavjudligi ta'minlanishi kerak. Xodimlarni boshqarish jarayoni samaradorligining o'lchanadigan ko'rsatkichlarini aniqlash va baholashni o'rganish maqsadga muvofiqdir. Xodimlarni boshqarish faoliyati rejalashtirish, bajarish, baholash va takomillashtirish bosqichlarini o'z ichiga olishi muhimdir.

“Kompaniyalarda IT xizmatlarini boshqarish amaliyoti, qoida tariqasida, hech qanday tizimni tashkil etmaydi,” deydi IT Expert IT-ta’lim departamenti direktori Roman Juravlev. - jarayonlar, agar aniqlansa, samarasiz o'zaro ta'sir qiladi. IT xizmatining maqsadlari aniqlanmagan yoki kompaniya maqsadlari bilan bog'liq emas. Xodimlarni boshqarish sohasidagi asosiy faoliyat, uning so'zlariga ko'ra, quyidagilar amalga oshiriladi:

• rejalashtirish: miqdoriy - xodimlarni kengaytirish kvotasi doirasida, qoida tariqasida, har yili. Kvotani hisoblash hech narsaga asoslanmagan. Ta'lim sohasida - byudjetlar doirasida - bir tomondan, infratuzilmani rivojlantirish istiqbollari haqidagi noaniq fikrlar - boshqa tomondan.
• ishga qabul qilish: manbalar tizimlashtirilmagan. Tegishli bo'limning kompaniya darajasidagi faoliyati IT xodimlariga kelganda o'z samarasini bermaydi. Professional yo'naltirilgan tanlov tasodifiy o'tkaziladi. AT bo'limlari rahbarlarining ekspert baholashi asosida tanlab olingan xodimlar ro'yxatga olish va rasmiy tekshirish uchun "xodimlarga" yuboriladi.
• ta'lim: rejalashtirishga to'liq mos ravishda, ya'ni tasodifiy. (Batafsil taqvim rejasi nafaqat tuziladi, balki kuzatilishi ham mumkin. Biroq “Bu odamlar va bu dasturlar nima uchun unda?” degan savol ritorik savollar toifasiga kiradi).
• motivatsiya: loyihalarda ishtirok etgan xodimlar loyihani o'z vaqtida bajarish uchun moliyaviy jihatdan rag'batlantiriladi. Operatsion faoliyat bilan shug'ullanadigan xodimlar korporativ rag'batlantirish dasturining bir qismi sifatida (ish haqi, bonuslar, "ijtimoiy paket") saqlab qolish uchun rag'batlantiriladi. CIO bu bilan alohida holatlarda, masalan, asosiy xodimning kompaniyani tark etishga urinishida ishtirok etadi.

Ta'riflangan amaliyotlar COBIT, MOF kabi AT boshqaruvining zamonaviy modellarida belgilangan tavsiyalarga umuman o'xshamaydi, ular xodimlarni samarali boshqarish, jumladan rejalashtirish, tanlash, o'qitish, rivojlantirish, rag'batlantirish, rotatsiya va ishdan bo'shatish zarurligini belgilaydi. Roman Juravlevning so'zlariga ko'ra, bu nomuvofiqlikning sabablari:

• ko'pgina rus kompaniyalarida boshqaruv jarayonlarining past darajasi;
• kompaniyadagi IT xizmatining holati va maqsadlarining noaniqligi;
• menejment sohasida AT xizmatlari rahbarlarining yetarli darajada tayyorlanmaganligi;
• AT xizmatlarining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda xodimlarni boshqarishning moslashtirilgan usullarining yo'qligi.

“Bunday sharoitlarda ko‘p hollarda “motivatsion modellarni optimallashtirish”ning amaliy ehtiyoji yo‘q. Ular model bo'lib qoladilar”, - deydi Roman Juravlev.

"Eng muhimi, kompaniyaning (yoki IT xizmati haqida gapiradigan bo'lsak, bo'linmaning) umumiy maqsadlarni belgilash tizimiga ma'lum bir shaxs uchun motivatsiya tizimini yaratishdir", - deydi Elena Sharova, departament direktori o'rinbosari. IBS korporativ boshqaruv tizimlari. - Har bir alohida xodim o'zining umumiy "ish mexanizmi"dagi rolini tushunishi va umumiy muvaffaqiyatga o'z hissasini ko'rishi kerak. Va motivatsiya sxemasi bo'linma va umuman kompaniyaning biznes maqsadlariga erishish bilan bevosita bog'liq bo'lishi kerak.

Kompaniyaning umumiy strategik maqsadlarini belgilash jarayonida ular individual ijrochilar darajasiga bo'linadi. Har bir xodim, bir tomondan, aniq maqsadlar ro'yxati va ularga erishish uchun ob'ektiv mezonlarga ega bo'lishi kerak, ikkinchi tomondan, uning ishi umumiy muvaffaqiyatga qanday hissa qo'shishini ko'rishi kerak. Bularning barchasi eng muhim psixologik ta'sirni - buyuk ishga daxldorlik hissini yaratadi. Busiz, xodimni qiziqtirish deyarli mumkin emas.

O'yin qoidalari dastlab nafaqat motivatsiya, balki umuman ishni tashkil etish nuqtai nazaridan ham o'rnatilishi juda muhimdir. Xodimlarning javobgarlik sohalari qanday, biz qanday ishlaymiz, qanday muloqot qilamiz, ishni qanday va kim nazorat qiladi, qanday jazolashimizni aniq belgilash kerak. Ish qoidalari (va ayniqsa motivatsiya qoidalari) "qora quti" bo'lmasligi kerak - ular shaffof va tushunarli bo'lishi kerak. Subyektivlik qanchalik kam bo‘lsa, shuncha yaxshi”.

ilhom manbalari

Elena Sharova: "Har bir xodim o'zining umumiy "ish mexanizmi"dagi rolini tushunishi kerak. IT-xizmati uchun samarali boshqaruv va motivatsiya tizimini yaratish uchun, Roman Juravlev ta'kidlaydi:

• faoliyat maqsadlarini aniq shakllantirish - umuman AT xizmati, uning alohida bo'linmalari, individual ijrochilar. Kompaniya rahbariyati bilan yuqori darajadagi maqsadlarni muvofiqlashtirish, ularni xodimlar e'tiboriga etkazish;
• kuchaytirishni faqat IT faoliyatining aniq natijalariga bog'liq qilib qo'ying. Boshqa odamlarning muvaffaqiyati uchun mukofot sizni yaxshiroq ishlashga undamaydi. Kompaniyaning ish natijalariga asoslangan bonuslar va boshqa rag'batlantirishlar IT xodimlarining sodiqligiga hissa qo'shishi mumkin, lekin ish sifatini yaxshilash uchun emas;
• faoliyatni baholash uchun oraliq nuqtalarni aniqlang - semantik yoki vaqtinchalik. Yil oxiridagi bonus dekabr oyida yaxshiroq ishlashga undaydi. Oraliq baholash natijalari tez va ko'rinadigan bo'lishi kerak. Sentyabr oyida to'langan birinchi chorakning yaxshi ishlashi uchun bonus kechiktirilgan to'lov sifatida ko'riladi;
• baholashning soddaligi, adolatliligi va to'g'riligini ta'minlab, boshqaruv va motivatsiya tizimini tashkilotning murakkabligiga adekvat qilish. Faoliyatni boshqarishning turli usullarining xususiyatlarini hisobga oling. AT boshqaruvi faoliyati uchun avtomatlashtirish tizimlaridan ma'lumotlardan foydalanish (bajarilgan ishlarning yozuvlari, hisobotlar, protokollar va boshqalar);
• IT xodimlari har xil ekanligini unutmang. Foydalanuvchilarni qo'llab-quvvatlash operatori, dasturchi va tarmoq muhandisi turli xil shaxsiy xususiyatlarga ega, faoliyatning turli ob'ektlarini afzal ko'radi, o'z ishini turli yo'llar bilan tashkil qiladi ... Va samarali boshqaruv va motivatsiya tizimi bu farqlarni hisobga olishi kerak;
• kasbiy o'sish uchun imkoniyatlar yaratadi. IT mutaxassislari uchun bu odatda martaba uchun ustuvor hisoblanadi. O'qitish imkoniyati kasbiy darajaning dolzarbligini, malakani saqlash va oshirishni ta'minlaydi;
• kadrlar bo'limi bilan samarali aloqa o'rnatishga harakat qiling. Ko'pincha u CIOga yordam bermaydi, chunki hech bir tomon umumiy muammolar nima ekanligini tushunmaydi, chunki bu muammolarning echimi yo'q.

Non, bilim, ruhiy muhit!

"Agar biz butun motivatsiya tizimini aysberg bilan solishtiradigan bo'lsak, unda ish haqi, bonuslar va boshqa moddiy manfaatlar yuzaki, ko'rinadigan va solishtirish nisbatan oson", deydi Nadejda Shalashilina, Lanit kompaniyalar guruhining kadrlar bo'yicha direktori. "Ammo nomoddiy motivatsiya aysbergning suv ostidagi qismi bo'lib, u ancha kattaroq va chuqurroqdir va siz uni darhol ko'ra olmaysiz, garchi u blokning katta qismini tashkil etsa ham."

Biroq, hozirgacha ko'pchilik uchun asosiy rag'batlantiruvchi omil moddiy motivatsiyadir. Ammo bu omil, Elena Sharovaning so'zlariga ko'ra, nozik va malakali ishlashni talab qiladi: "Moliyaviy kompensatsiya - bu shunchaki insonning malakasini sotib olish emas, balki uni aniq maqsadlarga erishishga undashi va uni o'sishga undashi kerak. Ko'pincha sodir bo'ladigan "marosim" maoshining har yili ma'lum foizga oshishi muvaffaqiyatga erishish uchun hech qanday turtki bo'lmaydi. Xodimlar buni haqiqat sifatida qabul qiladilar va ish haqining oshishi va ularning malakasining o'sishi o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rmaydilar. Va ko'proq qobiliyatli xodimlar tez kasbiy o'sishga undamaydilar, chunki ular daromadlari ish sifatiga qanday bog'liqligini ko'rmaydilar. Shunday qilib, xodimning qobiliyatlarini ob'ektiv baholash (pul ko'rinishida) xodimning loyiha maqsadlariga erishishdagi hissasi (agar biz loyihani boshqarish haqida gapiradigan bo'lsak) va uning kasbiy o'sishi imkoniyatlarini hisobga olgan holda shakllanishi kerak.

Moddiy rag'batlantirishning samarali mexanizmlaridan biri bu xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishdir. Sertifikatlash jarayonida xodim kasbiy va martaba o'sishi bilan bog'liq yil uchun maqsadlarni kelishib oladi. Sertifikatlash shaklida nafaqat uning vazifalari, balki rivojlanish rejasi ham qayd etilgan - qaysi yangi rolda o'zingizni sinab ko'rishingiz kerak, yangi bosqichga o'tish uchun qanday ko'nikma va malakalarni rivojlantirishingiz kerak. Yil uchun ish maqsadlari muayyan ko'nikmalarni rivojlantirish uchun asos yaratadi. Malakalarning o'sishi, ko'nikma va malakalarning rivojlanishi tovon pulining o'zgarishi bilan birga keladi.

Motivatsion sxemalarni yaratishning ikkinchi vositasi - bu maqsadlar bo'yicha motivatsiya. "Maqsadlar aniq bo'lishi kerak va ularga erishishning aniq ko'rsatkichlari hech qanday nomuvofiqlik bo'lmasligi uchun belgilanishi kerak", deb ta'kidlaydi Elena Sharova. - Prinsip shundaki, yaxshiroq natija ko'proq mukofotni kafolatlaydi. Har doim bonus fondi mavjud. Faqat har yili, chorakda yoki oyda turli kompaniyalarda an'anaviy ravishda beriladigan bonuslarga ma'no berish kerak, ularni aniq maqsadlarga erishish bilan bog'lashingiz kerak. Ushbu mexanizm "qora quti" bo'lmasligi kerak, lekin aniq va ob'ektiv bo'lishi kerak.

"Pul omilining shubhasiz ahamiyatini hisobga olgan holda, mening fikrimcha, nomoddiy rag'batlantirish yuqori malakali mutaxassislarni saqlab qolishning eng ishonchli usulidir, ayniqsa kadrlar etishmasligi va ish haqining tez o'sishi sharoitida", - deydi Nadejda Shalashilina. "Va hamma narsa, chunki bu odamlarga umumiy qadriyatlar va maqsadlarni, o'z ishiga ishtiyoqni, rivojlanish va o'zini o'zi anglash imkoniyatlarini, tan olish va ishdan haqiqiy zavq bag'ishlaydigan nomoddiy motivatsiyadir."

IT sohasida, barcha hisob-kitoblarga ko'ra, nomoddiy motivatsiyaning asosiy omili professional va martaba o'sishidir. Shu sababli, xodimning ikki yoki uch yilga kasbiy va mansab jihatdan qanday o'sishini rejalashtirish kerak, deydi Elena Sharova. "Bu erda ishlashni baholash vositasi yana ishga tushadi", deb davom etadi u. Baholash jarayonida (agar bu kompaniyada rasmiy tartib emas, balki operatsion bo'lsa) xodimning shaxsiy o'sishi maqsadlari ishlab chiqiladi va ular kompaniyaning umumiy maqsadlari bilan muvofiqlashtiriladi.

Kompaniyaning strategik maqsadlari va individual xodimlarning maqsadlari o'rtasidagi muvofiqlikni ta'minlash uchun IBS baholashda "yuqoridan pastga" yondashuvni qo'lladi - avval rahbariyat, keyin esa ish zinapoyasi. Buning yordamida yuqori darajadagi umumiy maqsadlar har bir xodimning o'ziga xos maqsadlariga bo'linadi. Mehnat maqsadlariga muvofiq, xodimga rivojlanish maqsadlari qo'yiladi - nimani o'rganish kerak, nimani o'zlashtirish kerak. Bundan tashqari, xodimlarning rivojlanish imkoniyatlarini ko'rsatish uchun biz sertifikatlashda malaka talabidan ko'ra har doim birmuncha kattaroq maqsadlarni qo'yamiz. Bu uning rivojlanishiga turtki beradi va rag'batlantiradi, uning istiqbollari ko'p ekanligiga va doimiy ravishda yangi narsalarni o'rganish imkoniyatiga ega ekanligiga ishonch hosil qiladi.

Nomoddiy rag'batlantirishning boshqa muhim omillari qatorida etakchi shaxsining ahamiyatini ta'kidlash mumkin. “Shubhasiz, lider va u jamoada yaratgan muhit ko'p narsani anglatadi - kompaniyaning missiyasi rahbar orqali uzatiladi, u yuraklarni loviya qilishi kerak. Ammo baribir, tashkiliy tuzilma, ayniqsa sanoat miqyosi haqida gapiradigan bo'lsak, rahbarning shaxsiyatiga emas, balki, birinchi navbatda, ma'lum bir madaniyat, qoidalar, o'zaro munosabatlar qoidalari va rivojlanish rejalariga asoslanishi kerak ", - Elena Sharova. ishonadi.

Ecopsy Consulting tomonidan "Kompaniyada iqtidorli xodimlarni birinchi navbatda nima ushlab turadi?" mavzusida o'tkazilgan so'rovga ko'ra, 91% bevosita rahbarning shaxsiyati bo'lib chiqdi. Daromadning yuqori darajasi uchinchi pog'onadan yuqoriga ko'tarilmadi (16,42%). "Odamlar odamlar bo'lib qoladilar. Moddiy komponent muhim, ammo shartlar muhimroq - professional va shaxsiy. Hech kim o'zlari uchun yoqimsiz bo'lgan va bo'shdan bo'shgacha suv quyadigan odamlar bilan ishlashga tayyor emas, - deya xulosa qiladi Dmitriy Voloshchuk. - Rossiya kompaniyalari tomonidan nomoddiy rag'batlantirish mavzusi hali ham yomon o'zlashtirilmoqda, bu asosan moddiy rag'batlantirish imkoniyatlaridan foydalanilmaganligi bilan bog'liq. Mutaxassislar uchun raqobat asosan ushbu manbaga bog'liq. Ammo biz allaqachon nomzodlar bozorni shakllantiradigan va ularga bo'lgan talab taklifdan ancha yuqori bo'lgan vaziyatda bo'lganimiz sababli, kelgusi yillarda nomoddiy motivatsiya masalasi keskin bo'ladi. Ish haqi maksimal darajaga yetganda, boshqa manbalar qidiriladi. Va bu erda Rossiya bozori G'arb yo'lidan boradi: bu, ehtimol, kompaniya uchun qimmatga tushadigan motivatsiya bo'ladi, lekin xodimlarga nomoddiy imtiyozlar shaklida beriladi: ijtimoiy paket, bepul ta'lim va dam olish imkoniyati, bir qator oilaviy ehtiyojlar uchun to'lov - hayotni sug'urtalash, bolalar ta'limi uchun to'lov va boshqalar. Bu amaliyotlar G'arbda yaxshi rivojlangan va tez orada Rossiya kompaniyalarida faol joriy etiladi.

Qanday qilib sirni oshkor qilish kerak

Har bir kompaniya uchun motivatsiya tizimini ishlab chiqish individualdir, bu ko'plab ichki va tashqi omillarga bog'liq. "Motivatsiya tizimini yaratishda, birinchi navbatda, odamlarning ichki munosabatlarini va ularning maqsadlari kompaniya maqsadlari bilan qanday bog'liqligini aniqlash kerak", deb ta'kidlaydi Ecopsy Consulting maslahatchisi Dmitriy Voloshchuk. - Operatsion faoliyatni rag'batlantirish tizimi ishlab chiqilayotgan bir paytda, bir tomondan, kompaniya xodimlardan nimani kutayotganini va ularni nima uchun rag'batlantirishga tayyorligini tushunish juda muhim, boshqa tomondan: odamlar kompaniyadan nimani kutishadi.

Agar tizim bir narsa uchun motivatsiya qilsa va odamlar kompaniyadan boshqasini kutishsa, unda motivatsiya tizimi ishlamaydi, chunki u bu aniq odamlarga mos kelmaydi. Va aksincha - motivatsion sxemalar kompaniyaning xodimlardan kutishlariga mos kelishi kerak. Agar kompaniya bo'limdan jamoaviy ishlashni kutsa, lekin motivatsiya tizimi individual fazilatlarning namoyon bo'lishini rag'batlantirishga qaratilgan bo'lsa, insonning jamoaviy ishda qanday ishtirok etishi va umumiy natija uchun ishlashi hisobga olinmasa, yaxlit jamoa ishlamaydi.

Odamlarning ichki munosabatlarini aniqlash qiyin sohadir. Ular ijtimoiy, guruh va individual imtiyozlar, maqsadlar va an'analardan iborat. Ammo, ichki motivlarning xilma-xilligiga qaramay, IT mutaxassislariga xos bo'lgan ba'zi xarakterli xususiyatlarni aniqlash mumkin.

Loyihadan loyihaga hayot

Nadejda Shalashilina: "Nomoddiy motivatsiya aysbergning suv osti qismidir." Xodimlarni tanlashda menejerlar hamfikrlarga hamdardlik bildiradilar. Natijada, vaqt o'tishi bilan jamoa bir xil fikrlash tarziga ega odamlardan iborat. Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, bu yondashuv ba'zi kamchiliklarga ega.

Bugungi kunda kompaniyalar va ularning bo'linmalari rahbarlari ko'pchilik hollarda doimiy kasbiy va martaba o'sishiga qaratilgan odamlardir va IT sohasi, yuqorida aytib o'tilganidek, professional o'sish ustuvorligi bilan ajralib turadi. Kasbiy o'sishning har bir keyingi bosqichi, qoida tariqasida, har qanday loyihada ishtirok etish bilan bog'liq. Shunga ko'ra, ko'plab IT mutaxassislari dizayn fikrlashni rivojlantirdilar. Rahbar bo'lish, ular o'xshash ishbilarmonlik fazilatlariga ega xodimlarni tanlaydilar. Agar bunday vaziyatda IT bo'limining ishi loyiha printsipi bo'yicha tashkil etilsa, bu juda samarali bo'ladi, ayniqsa dinamik rivojlanayotgan kompaniyada. Ammo agar xodimlarning joriy operatsion faoliyati aniq vaqt oralig'i va aniq tavsiflangan maqsadlar bilan belgilanmagan bo'lsa, bu "tekislik" dagi odamlar tezda hayotga bo'lgan ishtiyoqini yo'qota boshlaydilar va tez orada yangi Everestlarni qidirishga kirishadilar. "Bunday xodimlarning kundalik faoliyati mini-loyihalar shaklida, aniq maqsadlar va natijalarni baholashning aniq tizimi bilan tashkil etilishi mumkin", deydi Dmitriy Voloshchuk. "Motivatsiya odamlar aniq ko'rsatmalarni ko'radigan va maqsadlariga erishish yoki erishmaslik nimani anglatishini tushunadigan tarzda yaratilishi kerak."

Dizayn fikrlash boshqa xavf bilan to'la. Loyihaviy ishlarga odatlangan odamlar, ularni yakunlashning real imkoniyatlaridan qat'i nazar, iloji boricha ko'proq loyihalarni amalga oshirishda ishtirok etishni zarur deb bilishadi. Professional muvaffaqiyatsizlikning asosiy ko'rsatkichi ular loyihani rad etishni ko'rib chiqadilar. Shu sababli, IT bo'limi turli biznes jarayonlarini avtomatlashtirish yoki yaratilgan tizimlarni takomillashtirishga qaratilgan bir vaqtning o'zida amalga oshirilgan ko'plab ichki loyihalarda ishtirok etishi mumkin. Shu bilan birga, ishlarning umumiy hajmi mavjud resurslarning imkoniyatlaridan sezilarli darajada oshadi. Shunga ko'ra, o'nlab loyihalar yillar davomida tugallanmagan holatda bo'lishi mumkin. "Ichki IT bo'limi va bozorda loyihalarni amalga oshiruvchi mustaqil kompaniya o'rtasidagi muhim farq shundaki, ichki bo'lim o'z rentabelligini baholamaydi", deb ta'kidlaydi Dmitriy Voloshchuk. - Yirik kompaniyalarning aksariyat IT bo'limlarida shunday holat. Albatta, menejer o'z ixtiyoridagi resurslardan kelib chiqib, ichki mijozlarning takliflarini filtrlashi kerak edi. Ammo, qoida tariqasida, uning o'zi loyiha fikrlashi bilan ajralib turadi va u hamfikrlar jamoasini tuzdi. Doira yopiladi.

Bunday vaziyatda biz qiymat yo'nalishini o'zgartirishni taklif qilamiz - asosiysi amalga oshirilganlar soni emas, balki muvaffaqiyatli amalga oshirilgan loyihalar soni. Bu avtomatik ravishda mijozlar takliflari filtrini yaratishni talab qiladi - faqat funktsional birliklar haqiqatan ham qiziqqan loyihalar ishga qabul qilinadi. Shu bilan birga, resurslar isrof qilinmasligi uchun umidsiz loyihalar to'xtatilishi kerak."

Futbolchi murabbiyi sindromi

"O'yinchi murabbiy" muammosi IT bo'limlari uchun juda xosdir. IT xodimlari yuqori darajadagi bilim va boy tajribaga ega ajoyib mutaxassislardir. Ular boshlang'ich dasturchilar va tizim ma'murlaridan yuqori darajadagi mutaxassislarga o'tishdi, ular mavzu sohasini puxta bilishadi va barcha darajadagi o'z qo'l ostidagilari nima qilayotganini yaxshi tushunadilar. Biroq, ularning hozirgi faoliyati ma'lum bir fan sohasiga qaraganda ko'proq menejment sohasida yotadi. Ushbu mutaxassislarning asosiy vazifasi vazifalarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilishdir. Ammo mavzu bo'yicha bilim va boshqaruv ko'nikmalarining etishmasligi ular xodimlarning har bir muammosini juda chuqur tahlil qilishga yoki kamchiliklarni o'zlari tuzatishga majbur bo'lishiga olib keladi. Har qanday yordam so'roviga yoki buyruqlar bajarilishini nazorat qilish jarayonida ular menejer sifatida emas, balki muhandis sifatida javob berishadi. "Bu IT sohasida juda keng tarqalgan muammo", deb ta'kidlaydi Dmitriy Voloshchuk. – Bo‘linma samarasiz ishlaydi, chunki yuqori mansabdor va malakali xodimlar o‘z qo‘l ostidagilarning muammolarini hal etishga o‘z vaqtini va kuchini sarflaydi. Ular o'z ishini juda yaxshi ko'radilar va mavzu bo'yicha qiziqarli topshiriqlardan bosh tortishga qodir emaslar, chunki boshqaruv vazifalari ularni unchalik qiziqtirmaydi. Bunday vaziyatda motivatsion sxemada ustuvorliklar tizimini yaratish juda muhimdir. Agar xodimlar biznes natijasiga rag'batlansalar, ular mayda-chuyda tafsilotlarga berilmasdan, muammoni yaxlit hal qiladilar».

Ommaviy ustidan xususiy

Dmitriy Voloshchuk: "Motivatsiyani odamlar aniq ko'rsatmalarni ko'radigan tarzda qurish kerak." Motivatsiya tizimini yaratishda yana bir keng tarqalgan xato tizim odamlarni faqat individual ish uchun rag'batlantiradi va barcha ko'rsatkichlar har bir xodimning shaxsiy samaradorligini aks ettiradi. Bunday vaziyatda xodimlarga jamoa hissi, jamoaviy o'zaro yordam va qulay ish uchun yordam etishmaydi. Qolaversa, hamma o'zini "yulduz"dek his qiladigan jamoada jamoaviy effekt bo'lmaydi. Buzg'unchilikka uchragan odamlar ongsiz ravishda o'z saytlarining ustuvorliklarini lobbi qilishga moyil bo'lib, bu umumiy sababni sekinlashtiradi. Jamoa ishidan yetarlicha sinergiya ta'siri yo'q.

"Bo'linmaning jamoaviy ishining ko'rsatkichlarini yaratish kerak, - deb maslahat beradi Dmitriy Voloshchuk, - bu ko'rsatkichlarga erishishni bonus tizimi bilan qo'llab-quvvatlash kerak. Bu holda mukofotlar bo'linadi: bir qismi umumiy ko'rsatkichlar asosida, bir qismi esa alohida ko'rsatkichlar asosida chiqariladi. Ushbu motivatsiya usulida inqilobiy narsa yo'q - masalan, Sovet davrida sanoat korxonalarida bonus tizimi shunday tashkil etilgan. Ammo bu tajribani o'z bo'ysunuvchi bo'limi ishida qo'llash CIO'larning xayoliga deyarli kelmaydi. Ehtimol, bir qarashda, moddiy qadriyatlarni ishlab chiqaruvchi insonning mehnatini intellektual qadriyatlarni yaratuvchi shaxsning mehnati bilan taqqoslash g'oyasi bema'ni ko'rinadi. Ammo diqqat bilan qarasangiz, ularning ishini va maqsadlarini tashkil etish jarayonida ko'p umumiylik bor. Faqat xodimlarning umidlariga qat'iy muvofiq ravishda motivatsiya tizimini yaratish kerak."

CIO eslatmasi

Har qanday faoliyat sohasi singari, axborot texnologiyalari sohasi ham hayot aylanishining turli bosqichlarini bosib o'tadi. Birinchidan, ijodkorlar yangi hududga kelishadi, lekin vaqt o'tishi bilan texnologiyalar ishlab chiqiladi va hunarmandlarning keng qatlami paydo bo'ladi. Aniq protsedura paydo bo'ladi, muammolarni hal qilish uchun mo'ljallangan algoritmlar va shablonlar to'plami. Bu zarur va muqarrar. IT sohasi ancha yosh bo'lganligi sababli, undagi ijodkorlik nisbatan yaqinda hunarmandchilikka aylandi. Shu sababli, bugungi kunda eng yuqori professional darajaga etgan IT mutaxassisi mavzu sohasiga qiziqishni yo'qotganda odatiy holdir, bu endi unga yanada murakkab muammolarni hal qilish imkoniyatini bermaydi. Muqaddas savol tug'iladi: nima qilish kerak? "Ikkita yo'l bor: yoki professional ustuvorliklarni orqaga suring va hayotdan zavqlaning yoki professional faoliyatda yangi ilovalarni qidiring", deydi Dmitriy Voloshchuk. - Agar birinchi variant nomaqbul bo'lsa, u holda CIO uchun muammoni hal qilish rolni o'zgartirish, boshqaruv faoliyatiga kirishda bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, IT muhiti shunday tashkil etilganki, odam mutaxassis bo'lib qolgan holda juda yuqori martaba darajasiga erisha oladi.

Bugungi kunda kompaniyalar IT xizmatlari samaradorligini oshirish, ularni boshqarish imkoniyatini oshirishga jiddiy ehtiyoj sezmoqda. IT xizmatlari katta byudjetlar, katta istiqbollar va savodsiz boshqaruv bilan katta xavflarga ega. Vaziyat AT xizmatlarini boshqarishning sifat jihatidan yangi darajasiga ko'tarilish zarurati tug'ilganda keskin nuqtaga keldi. Kompaniyalar allaqachon IT menejerlariga biznesni boshqarishda, strategik rejalashtirishda ishtirok etishga ruxsat berishni boshladilar. Shunga ko'ra, nafaqat mutaxassislar, balki menejerning bilimi va bilimiga ega bo'lgan mutaxassislar talab qilinadi. Bu ikkala rolni - mutaxassis va menejerni birlashtira oladiganlar allaqachon raqobatbardosh va bozor uchun qiziqarli bo'lib bormoqda."

Elena Nekrasova

Har qanday biznes uchun buxgalteriya hisobini avtomatlashtirish

Ulashish