Заходи підвищення ефективності роботи підрозділу. Як підвищити продуктивність колективу? Найновіші методи

Перспектива зростання є стимулом кожному за підприємця. Одним із найважливіших ресурсів будь-якої компанії на шляху до розвитку є її співробітники. Саме від якості їхньої праці залежить благополуччя компанії. Залежність кількості виконаної роботи від часу, витраченого її виконання, називається продуктивністю праці. Сьогодні ми з вами познайомимося з економічним значенням продуктивності праці та шляхами підвищення цього показника.

Визначення

Продуктивність праці дозволяє оцінити ефективність роботи працівників підприємства. Чим вона вища, тим менше керівництво витрачає ресурсів на випуск кінцевого продукту. Отже, висока продуктивність забезпечує високу рентабельність. Ефективність праці - це досягнення персоналу компанії добрих показників при невеликих витратах. Продуктивність, своєю чергою, включає у собі ефективність у матеріальному виробництві, обсяг товару, що випускається за певний проміжок часу і витрати, необхідні випуску одиниці продукции. Перш ніж розглянути показники та шляхи підвищення продуктивності праці, дізнаємося, як вона класифікується.

Класифікація

Продуктивність праці буває таких видів:

1. Фактична.
2. Готівкова.
3. Потенційно можлива.

Фактичною, Всупереч поширеній думці, називають не ту продуктивність, яку можна зафіксувати в компанії в даний момент часу. Насправді це результативність по відношенню до кількості товарів/послуг, яка була випущена/надана фірмою.

Готівковапродуктивність ілюструє, яких показників можна досягти, якщо повністю позбавитися існуючих витрат і причин простою, не змінюючи у своїй устаткування і матеріали. На практиці перспектива реалізації такої продуктивності вкрай мала. Її використовують як еталон, якого варто прагнути співробітникам фірми. З готівковою продуктивністю порівнюють фактичну, щоб отримати її адекватну оцінку.

Потенційно можливапродуктивність схожа на готівкову, проте має на увазі більш глобальний підхід. Цей показник ілюструє, скільки продукції можна випустити цьому рівні розвитку цивілізації й у даних природних умовах, якщо вплив простоїв і затримок буде зведено нанівець.

Критерії оцінки

Щоб правильно визначити величину ефективності праці співробітників, необхідно знати найважливіші критерії щодо її оцінки. Таких сім:

1. Дійсність. Ілюструють, наскільки ефективно компанія може досягати намічених цілей та які її виробничі можливості.
2. Економічність. Висловлює, наскільки виправдано та економічно підприємство витрачає свої ресурси.
3. Якість. Співвідношення між очікуваними та фактичними результатами діяльності компанії.
4. прибутковість. Співвідношення фактичних витрат виробництва до отриманого практично прибутку.
5. Власне продуктивність. Співвідношення між обсягом трудовитрат та обсягом отриманого товару або наданих послуг.
6. Якість трудового життя. Важливий критерій, яким недобросовісні роботодавці нехтують збільшення обсягів виробництва. Він показує, наскільки грамотно організовано процес роботи та відпочинку співробітників. У важких промислах та у будівництві шляхи підвищення продуктивності праці, пов'язані з якістю трудового життя, особливо актуальні. На великих підприємствах для оцінки цього аспекту часто використовують анонімні опитування, у яких кожен може висловити зауваження та пропозиції на адресу керівництва.
7. Інноваційність. Відбиває політику підприємства щодо впровадження нововведень в організацію виробничого та трудового процесу. Важливо, щоб за впровадження інновацій велася статистика, що ілюструє різницю у кількості прибутку до і після нововведень.

Прямі фактори

Розглядаючи фактори та шляхи підвищення продуктивності праці, більшість експертів сходяться на думці, що на продуктивність впливають два головні фактори:

1. Кваліфікація. Логічно, що вище професіоналізм співробітника, тим більше роботи він робить за одиницю часу. Багато компаній воліють «виховувати» потрібні кадри всередині фірми, жертвуючи спочатку продуктивністю, але отримуючи, в результаті, чи не ідеального працівника. Такі шляхи підвищення продуктивність праці ефективні, але завжди. Як показує, практика, залучення досвідчених професіоналів вигідніше, якщо область їх діяльності передбачає наявність якихось специфічних знань і навичок. Наприклад, при виборі шляху підвищення продуктивності праці на нафтогазовидобувних підприємствах нехтувати кваліфікованими кадрами було б неправильно.
2. Керування часом. Якою б грамотною та досвідченою не була людина, її робочий день проходитиме малоефективно без уміння розподіляти час. Встановлюючи завдання, які необхідно вирішити за певний період, роботодавець допомагає неорганізованому співробітнику робити свою справу більш ефективно. Сьогодні існує ціла низка методик, що дозволяють значною мірою підвищити продуктивність праці шляхом грамотного розподілу робочого часу.

З чинника управління часом випливає ще кілька непрямих чинників: грамотна постановка цілей, чіткі пріоритети їх досягнення, планування справ із перерахунком на певний період, і, нарешті, правильна мотивація.

На останньому аспекті варто зупинитись докладніше. Справа в тому, що у вітчизняному бізнесі мотивація співробітників як один з основних шляхів підвищення продуктивності праці пов'язана з низкою проблем. Багато керівників вважають за краще мотивувати своїх робітників, загрожуючи їм втратою посади. Так як на сучасному ринку вакансій завжди знайдеться робота для хорошого спеціаліста, такі способи мотивації є малоефективними. Тому набагато правильніше використати фінансові методи мотивації, виплачуючи премії тим, хто відповідально ставиться до своєї роботи.

Щодо штрафних заходів, то вони працюють набагато гірше. Однак є у цього питання й інший бік. Справа в тому, що фінансова мотивація діє лише на тих співробітників, які зацікавлені у отриманні підвищеної плати. Адже є й такі працівники, які не виходитимуть за межі мінімального робочого плану заради грошей. Такий контингент можна мотивувати перспективою звільнення. Виходить, що роботодавцю потрібно навчитися розумітися на людях, обираючи шляхи підвищення продуктивності праці. Курсова спрямованість (вектор розвитку) підприємства тут також відіграє важливу роль.

Прояви продуктивності праці на практиці

Скорочення трудовитрат, необхідні випуску одиниці виробленої продукції, при загальному зростанні обсягу виробленого товару, свідчить про економію робочого дня. У цьому процесі важливо скоротити трудові витрати до мінімуму, не завдаючи при цьому шкоди якості товару, що випускається. У зв'язку з цим керівники вважають за краще взяти на роботу одного висококваліфікованого співробітника і призначити йому високу заробітну плату, а не наймати десятьох недосвідчених і низькооплачуваних співробітників, які навіть загальними силами будуть приносити менше користі. Цей та інші елементарні шляхи підвищення продуктивності праці часто залишаються поза увагою.

Постійне підвищення якості товару або послуги, що надається, при тому ж обсязі виробництва, є пріоритетним завданням всіх підприємців. У зв'язку з цим доцільно впроваджувати у виробничий процес якомога більшу кількість автоматизованих ліній та скорочувати чисельність персоналу, який їх обслуговує.

Скорочення часу роботи – ще один позитивний результат підвищення продуктивності праці. Воно досягається шляхом ущільнення виробничого процесу та впровадження інноваційних методів. Ці заходи дозволяють заощадити час співробітників і дають можливість зосередитися на робочому процесі. Паралельно може бути досягнуто послідовне зростання продуктивності, що в інших випадках є складним завданням.

Непрямі фактори

Виділяють дві групи факторів, які побічно позначаються на результативності праці та якості продукції, що випускається або послуги, що надається: зовнішні і внутрішні.

До зовнішніх факторів відносять:

1. природні. Несприятливі погодні умови (висока/низька температура, сильні опади, сильний вітер та інше) можуть негативно вплинути на продуктивність праці. Це особливо важливо щодо шляхів підвищення продуктивність праці сільському господарстві та інших промислах, у яких передбачається рясний контакт із природою. Водночас багато чинників цієї групи впливають навіть на робочий процес, влаштований у приміщенні. Наприклад, через низьку температуру повітря, при недостатньому обігріві приміщення, робітникам доведеться робити додаткові дії для зігрівання, замість того, щоб виконувати свої обов'язки.
2. Політичні. Соціальне розшарування, коли одні отримують частину доходу від результату роботи інших, веде до зниження мотивації працівників.
3. Загальноекономічні. Сюди відносять: розмір податків, наявність або відсутність пільг і підтримки з боку держави, а також багато іншого.

До внутрішніх факторів відносять:

1. Впровадження у діяльність компанії нових виробничих чи організаційних технологій.
2. Своєчасна корекція структури фірми та оптимізація внутрішніх процесів.
3. Удосконалення управлінських функций.
4. Грамотна мотивація праці.

Методи оцінки продуктивності праці

Перш ніж задуматися про шлях підвищення продуктивності праці на підприємстві, підприємець повинен грамотно оцінити поточний стан речей. Для цього існує два основні показники: трудомісткість робочого процесу та обсяг виробітку. Вони перебувають у зворотному пропорційної залежності друг з одним. Виробленням можна назвати співвідношення між витратами та обсягом отриманого продукту.

Показниками обсягу товару можуть бути:

1. Вартісна кількість виробленої або відвантаженої продукції.
2. Валові товари та інші подібні показники. Можуть братися до уваги також ті обсяги, які було зроблено за звітний період на суміжних підприємствах.
3. Показники, одержані без урахування витраченої енергії, сировини та амортизаційної вартості обладнання.

Під витратами можна розуміти як трудовитрати, і повні витрати. Проте найбільшу показовість у цьому плані має трудомісткість. З підвищенням продуктивність праці, трудомісткість знижується. І навпаки - що вища трудомісткість, то менше буде вироблено продукції, зрештою. Тому завжди варто прагнути її зниження.

Механізація

Аналізуючи резерви та шляхи підвищення продуктивності праці, варто приділити увагу механізації. У багатьох керівників сформувалася неправильна думка, що негативні наслідки високої трудомісткості виробництва можна нівелювати шляхом ущільнення робочого часу, не вкладаючи коштів у механізацію та вдосконалення технологічного обладнання. Сповідуючи такий підходить, можна досягти лише одного - високої плинності кадрів. Люди просто не витримуватимуть важких умов роботи і підуть до роботодавця, який розвиває своє виробництво та піклуватиметься про підлеглих.

Механізаційні шляхи підвищення продуктивності праці мають низку важливих переваг:

1. Можливість поспостерігати та проаналізувати чітку залежність між трудовитратами та обсягом виробництва на конкретному відрізку часу.
2. Можливість нівелювання впливу зовнішніх факторів (клімат, режим праці та інше) на ефективність роботи.
3. Можливість точно зіставити показники продуктивності у різних цехах і різних лініях підприємства.
4. Можливість чітко оцінити перспективні напрями подальшого розвитку виробництва.

Знайомлячись з таким поняттям як продуктивність праці, ми з вами коротко торкалися способів її підвищення. Тепер зупинимося на них детальніше.

Залежно від розміру та спеціалізації компанії, керівництво обирає той чи інший напрямок розвитку. Тому, домашньому господарстві, шляху підвищення продуктивність праці одні, а великих корпораціях - зовсім інші. В економічній науці виділяють такі способи:

1. Зміцнення технічної та матеріальної бази. Щоб наймані співробітники сумлінно працювали, їх варто забезпечити всім потрібним. Наприклад, якщо у працівника кожні півгодини виходить з ладу верстат, він навіть за великого бажання не зможе зробити багато деталей за зміну.
2. Використання сучасних засобів управління та підвищення відповідальності менеджерів середньої ланки. Часто премію за успіх виробництва отримують офісні співробітники, які ніяк до цього успіху не причетні. При цьому у разі прийняття ними провальних нововведень вони всіма способами уникають відповідальності, перекладаючи її на підопічних. Це призводить до суттєвого зниження мотивації працівників, на діяльності яких по суті тримається все підприємство. І це лише один приклад неефективного керування.
3. Регулярний аналіз продуктивності за допомогою графічних стендів. Стенд, що візуалізує управління продуктивністю, може стати відмінним способом для її підвищення. На ньому у вигляді графіків можна зобразити ефективність роботи на кожній ділянці підприємства та викриті порушення. Важливо, щоб на стенді були виявлені кореляції, що впливають підвищення продуктивності кожної зміни. Графіки із зазначенням трудовитрат і ресурсів також не будуть зайвими. Такий підхід дозволяє вирішити низку проблем та визначити резервні шляхи підвищення продуктивності праці на підприємстві. Крім того, графічні стенди можуть містити інформацію про працівників, що найбільш відзначилися. Цей простий психологічний метод підвищить мотивацію кадрів та змусить їх, якщо не перевиконувати план, то принаймні не відставати від колег. Звісно, ​​такі шляхи підвищення продуктивність праці домашньому господарстві малоефективні. Їх використовують у більш менш великих організаціях.
4. Введення посадової інструкції кожного співробітника. Завдяки цьому документу кожен працівник чітко знатиме свої обов'язки. Крім того, грамотна посадова інструкція дозволить убезпечити співробітника у разі, якщо безпосереднє начальство намагатиметься скинути на нього відповідальність за свої помилки.
5. Поліпшення умов праці та відпочинку. Щоб людям хотілося працювати з високою ефективністю та забезпечувати своїй компанії стрімке зростання, необхідно подбати про комфортні умови праці та відпочинку. Усі співробітники підприємства мають бачити, що їх цінують.
6. Мотивація. Кожен із працівників повинен знати, що продуктивна та ініціативна робота принесе йому додатковий дохід. Саме йому, а чи не десятку його керівників.
7. Пряма участь працівника у ліквідації існуючих проблем. Прості робітники набагато краще знають виробництво та його слабкі місця, ніж менеджери. Тому до них варто дослухатися.
8. Оцінка та узгодження всіх показників ефективності праці. Кожен із співробітників має бути сповіщений про поточний стан речей у компанії та шляхи його поліпшення. Сухі цифри звітів, що припадають пилом на полицях, підвищення продуктивності не дають.

Описані фактори та шляхи підвищення продуктивності праці досить прості, але керівники фірм чомусь про них часто забувають. Нехтування цими методами призводить до зниження прибутку та втрати цінних кадрів. Вибираючи, які шляхи підвищення продуктивності праці застосувати, підприємець має враховувати індивідуальні особливості свого бізнесу.

Нестандартні методи

Крім очевидних шляхів підвищення продуктивності праці в організації, є і суто психологічні методи, які, незважаючи на простоту, сильно позначаються на успіху підприємства. Ось основні з них:

1. Гроші. Американські вчені провели експеримент, у якому взяли участь 500 тисяч людей. У результаті було доведено, що продуктивність праці зростає у кілька разів, коли працівники думають про гроші або бачать їх перед собою. Крім того, контакт з грошима сприяє покращенню відносин працівників один з одним та з оточуючими.
2. Використання месенджерів. Американські вчені з'ясували, що використання месенджерів з робочою метою не «краде» час, а, навпаки, дозволяє підвищити продуктивність праці. Справа в тому, що, згідно з дослідженнями, вирішувати проблеми за допомогою месенджерів простіше і швидше, ніж телефоном або особистими повідомленнями. Зрозуміло, йдеться про випадки, коли особистий контакт співробітників неможливо.
3. Фарбування стін. Вчені з Японії вважають, що колір стін прямий вплив на продуктивність праці. Так, у приміщеннях із жовтими стінами люди працюють більш ефективно. Чорний колір змушує співробітників виконувати свої обов'язки з великою завзятістю. Червоні стіни дозволяють людям відчути приплив сил, але робить їх агресивнішими. Негативний вплив на продуктивність надають блакитний (може викликати депресивні стани) та сірий (викликає сонливість) кольору.
4. Службові романи. Італійські вчені, в одній із статей про шляхи підвищення продуктивності праці, заявляють, що роман на роботі є певним струсом для організму, тонізує його і, як наслідок, позитивно позначається на продуктивності праці.
5. Гумор. Американські вчені впевнені, що гумор на виробництві є запорукою сприятливого емоційного фону, в якому людина стає більш комунікабельною і починає працювати більш ефективно.
6. Великі монітори. Дослідники з Франції довели, що застосування 30-дюймових дисплеїв замість звичних 17- або 19-дюймових дозволяє на 50-65% підвищити продуктивність праці. Причина тому проста – великий екран дає можливість працювати одразу з кількома вікнами. При використанні дрібних екранів багато часу йде на перемикання вікон та їх прокручування. Разом з тим інші вчені вважають, що застосування великих дисплеїв не так підвищує продуктивність праці, як застосування відразу кількох дисплеїв (5 % проти 30 %). Так чи інакше, збільшення площі робочого столу сприятливо позначається на продуктивності роботи.
7. Ненормативна лексика. Професор авторитетного англійського університету впевнений, що заборона на використання робітниками ненормативної лексики може призвести до зниження їхньої мотивації та продуктивності. Застосування мату дозволяє колективу легше переносити стресові ситуації та посилює солідарність між співробітниками.
8. Спори. Американські вчені з'ясували, що у процесі суперечок та обговорення нових ідей між колегами виникають вірні рішення.
9. Щастя. Згідно з дослідженням економістів зі США, щасливі співробітники на 10-15 % краще працюють, ніж ті, які відчувають себе нещасними або відчувають брак гармонії у житті.

Як бачимо, багато залежить як від самих роботодавців, так і від умов праці.

Нині ставить перед бізнесом безліч найскладніших завдань, одне з яких знайти максимально ефективні шляхи підвищення продуктивності праці. Саме за цим показником, як свідчать дослідження, наші вітчизняні підприємства дуже відстають від західних.

У цій статті ви прочитаєте:

• Що означає «підвищення продуктивності праці» в рамках економіки та ведення бізнесу
• Як визначити фактори та резерви зростання для підвищення продуктивності праці
• Чому деякі співробітники не прагнуть підвищення продуктивності і що з ними робити
• Як вибрати підходящий шлях підвищення продуктивності праці
• Як мотивувати співробітників, щоб вони ефективніше працювали
• З якими проблемами найчастіше стикаються керівники у разі підвищення продуктивності праці

Поняття та значення підвищення продуктивності праці на підприємстві

Продуктивність праці – це критерій ефективності та продуктивності праці працівників на підприємстві.

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

Види продуктивності:

• фактична – це співвідношення фактичних обсягу виробленої продукції та понесених трудовитрат;
• готівкова – вказує на можливий обсяг випуску продукції за недопущення простоїв виробництва, очікувань тощо;
• потенційна - прогнозний обсяг виробництва при видаленні з робочого процесу інших факторів втрат, оновленні обладнання та покращенні використовуваних матеріалів.

Чи реально змусити співробітників працювати ефективніше і, тим самим, забезпечити підвищення продуктивності праці на підприємстві? Цілком. І для цього зовсім не потрібно пропадати на роботі до півночі, не маючи часу навіть на найменший відпочинок чи перепочинок. Ефективність у тому, що у процесі праці працівник досягає високих результатів при найменших затратах. Щоб впливати на ефективність праці співробітників, всього лише слід суворо дотримуватися 3 аспектів (у комплексі):

Вимірювати рівень ефективності – іншими словами, проводити оцінку роботи персоналу, щоб зрозуміти, куди рухатися, важливо знати відправну точку.
забезпечити можливість для професійного зростання та розвитку працівників на основі проведеної оцінки.
стимулювати матеріально найефективніших працівників.

Щоб грамотно керувати ефективністю праці організації, слід навчитися проводити її оцінку і вимір. Можна позначити 7 різних критеріїв результативності системи організації виробництва:

Дійсність – показує, наскільки підприємство просунулося у досягненні поставленої мети.

Економічність – вказує на доступність для підприємства ресурсів.

Рівень якості – наскільки діяльність компанії відповідає очікуванням, вимогам та специфікаціям.

Прибутковість – ставлення валового доходу сукупним витратам.

Продуктивність – показує обсяг виробленого продукту і величину супутніх витрат.

Якість трудового життя – реакція співробітників на соціально-технічні умови у створенні, стиль роботи.

Впровадження інновацій – результат вияву творчих здібностей персоналу.

Останнім часом проглядається негативна тенденція до зниження продуктивності праці. У цьому слід сказати, що це проблема виникає у організаціях різних форм власності. Тому, щоб забезпечити підвищення продуктивності праці, завдання перед керівництвом компаній стоять такі:

• зниження витрат за виробництво та підвищення рівня прибутку;
• збільшення гнучкості підходу у процесі виробництва;
• підвищення рівня якості продукції;
• поліпшення контролю (технічного та технологічного).

Продуктивність праці працівників визначають такі типи факторів:

Короткострокові, у т. ч. об'єктивні (зміна видів електроенергії через аварії, нестабільний рівень якості сировини) та суб'єктивні (мінлива працездатність робітників протягом дня, робочого тижня, року).

Довгострокові (ціни на електроенергію, матеріали, якість обладнання).

Існують два основні підходи до оцінки продуктивності праці:

1. Розрахунок прямих трудових затрат. За допомогою нього можна визначити фактичну інтенсивність роботи, співвіднісши прямі трудові витрати та нормо-годинник.

2. Відношення виручки від продукції до витрат:

• контролю за якістю;
• на гарантований ремонт;
• утримання кількості виробничих робочих;
• утримання всього колективу;
• на додаткові показники: час на налагодження/оплачені годинники, прийняті вироби/ перевірені, планові/вироблені, час на виробництво/фактично відпрацьована кількість часу, витрати допоміжні/прямі, чисельність робітників на виробництві/управлінців, годинник за неприйнятим нарядом/відпрацьований годинник, фактичний накладні витрати/планові.

Управління продуктивністю праці передбачає:

• управління якістю;
• розробку запланованих способів підвищення ефективності;
• розрахунок трудових витрат та нормування праці;
• бухоблік та здійснення фінансового контролю.

Дуже важливо не скидати з рахунків та фактори, що негативно впливають на підвищення продуктивності праці працівників: зменшення оплати праці в умовах інфляції (зниження рівня життя) та зростання витрат на відновлення працездатності.

Одним із найголовніших показників ефективної діяльності організації є продуктивність праці. Вона представлена ​​обсягом випущеної продукції/послуг, що посідає одиницю витрат праці (іншими словами - співвідношення отриманого результату і трудовитрат).

Підвищення продуктивність праці організації призводить до:

• підвищенню обсягу продукції, виробленої за одиницю часу за постійної її якості;
• покращення якості продукції, створюваної в тому ж обсязі за одиницю часу;
• зниження трудовитрат на одиницю виробленої продукції;
• зниження у собівартості одиниці виробленої продукції частки трудовитрат;
• зниження часу на виробництво та обіг товарів;
• підвищення обсягу та норми прибутку.

Щодня доводиться думати про підвищення продуктивності праці

Тетяна Утьова,генеральний директор Алтайського заводу силікатної цегли, Барнаул

На роботі мені доводиться майже щодня думати у тому, як забезпечити підвищення продуктивність праці з виробництва. Адже часто доводиться стикатися з такими проблемами, як невиконання добової норми робіт, переважання ручної праці у виробничому процесі, нестача кадрів з високою кваліфікацією, а ще знос обладнання дається взнаки. Все це призвело до того, що наша продуктивність праці вже на 30% менша від середньогалузевої. Що ми зробили? Ми розробили такі заходи щодо підвищення продуктивності праці працівників нашого заводу:

Режим роботи. Наше підприємство до мого приходу туди працювало у 2 зміни. Перший місяць я просто аналізувала всі процеси, що там відбуваються: в очі кидалася низька дисципліна праці, працівники змінювали зміни, фактичне завантаження однієї зміни коливалася в межах 16-60% (з різних причин), щомісячний обсяг продукції на 1 працівника становив близько 20 000 руб. Потім я встановила графік роботи заводу за одну зміну, що дозволило краще організувати виробничий процес та провести оптимізацію кількості співробітників нашого підприємства. Це призвело до підвищення продуктивності праці в 2,5 рази, до збільшення на 11% середньомісячного обсягу продукції, а її вироблення на одного співробітника на місяць вже становила не 20 000, а більше 50 000 руб.

Система оплати праці. Працівники цеху з виробництва цегли на сьогоднішній день у нас отримують зарплату за 1000 одиниць виробленої умовної продукції (для розрахунку обсягу виробітку потовщена цегла переводиться в умовну). Оскільки наша діяльність безпосередньо залежить від сезонності попиту на товар, ми розробили прогресивну шкалу зарплат: на револьверному пресі після 11-ої вагонетки, а на автоматичному – після 30-ої розцінки для робітників підвищуються на 20%. Погодинна оплата праці на заводі передбачається у працівників допоміжних спеціальностей. Для працівників ремонтного цеху ми розробили таку систему: ми заморожуємо на якийсь час їхній преміальний фонд, щоб мати гарантії щодо якості виконаних ними ремонтних робіт. Наприклад, у разі, коли устаткування працює добре після проведеного ремонту, співробітники отримують свою премію, якщо знову відбувається поломка, всі вони до виплати преміального фонду повинні усунути її. Безумовно, такий підхід до оплати не всім подобається, тому ми додатково для стимулювання праці виплачуємо їм премію за забезпечення безаварійної роботи на заводі.

На сьогоднішній момент ми можемо похвалитися зростанням ефективності, що продовжується. Цьому сприяє оптимізація постачання сировини на підприємство та збуту продукції. Підсумовуючи, хочу зазначити, що розроблені нами заходи допомогли забезпечити підвищення продуктивність праці організації майже вчетверо.

Чому співробітники не прагнуть підвищення продуктивності праці і як цього уникнути

мало платять;

Досить легко відбити бажання працювати у співробітників компанії, якщо їм постійно розповідати про те, як мало платять на цьому підприємстві. Зазвичай простим ниттям та скаргами справа не закінчується. Крім цього, призвідник починає оперувати статистичними даними зарплат інших компаній, виставляючи своє підприємство в порівнянні з ними в невигідному світлі, так би мовити, «відплющує очі» співробітникам на реальний стан справ на ринку праці. Зазвичай такий метод впливу спрацьовує "на ура". Через якийсь час навіть ті співробітники, які спочатку мовчали, але підтримуюче кивали такому «благодійникові», починають зітхати, і через зіпсований настрій їх бажання працювати зникає. Ця тема завжди буде актуальна в компанії, але особливо вона досягає свого піку в момент виплати заробітної плати та отримання працівниками своїх розрахункових листів. У ці дні призвідник особливо пригнічений розміром своєї зарплати, нарікаючи на те, що зміг лише сплатити за її допомогою кредит та комунальні платежі.

• Командоутворення як спосіб ідеального управління персоналом

Як уникнути зниження продуктивності праці? По-перше, дуже важливо донести до персоналу головну думку про те, що вони з власної волі давали згоду працювати на таких умовах. Якби ця зарплата їх не задовольняла, вони вже давно шукали б нову роботу. Далі слід пояснити працівникам, що є й інший бік порівняльного аналізу. Наприклад, порівняно з іншим підприємством, співробітник отримує не найбільшу зарплату, а й не найнижчу. Тобто він потрапляє до категорії співробітників, які отримують середню зарплату по галузі. Це цілком добрий показник, т.к. існує чимало інших підприємств, де працівники, які виконують ті самі обов'язки, отримують набагато менші розміри зарплат. Таким чином, як тільки певні співробітники почнуть дестабілізувати робочу атмосферу своїми скаргами та прикладами вищих зарплат на інших підприємствах, тут же наведіть й інші дані щодо галузі, щоб не дозволити їм вплинути на настрій усього колективу.

не цінують;

Дуже часто незадоволені працівники люблять розповідати про те, як їхню працю не цінує керівництво. Мовляв, ні доброго слова, а тим більше – подяки від них не дочекаєшся, хіба що довго і старанно не працював на цьому підприємстві.

Як уникнути зниження продуктивності праці? Насправді виконання якісно своєї роботи для співробітника – це необхідна норма, а не привід для особливої ​​подяки з боку керівництва. Адже саме за це він отримує щомісяця свою заробітну плату, інколи ж і премію. Так оцінюється його праця. Але у разі неякісного виконання своїх обов'язків співробітника можуть оштрафувати, позбавити преміальних або зовсім звільнити. Таким чином, слід донести до персоналу думку, що не слід очікувати від керівництва якихось особливих подяк та визнання за якісно виконану роботу. А ось визначні заслуги співробітників керівнику відзначити слід.

збільшують коло обов'язків;

Бізнес не може стояти на місці, адже кожне підприємство прагне розширити асортимент товарів та спектр послуг для залучення нових клієнтів, нарощуються обсяги випуску та реалізації продукції. Звичайно, це призводить до збільшення робочого навантаження на співробітників, їхнє коло обов'язків поступово розширюється. Працівники можуть почати скаржитися, що зі збільшенням норм виробітку вони не отримують від роботодавця відповідних доплат.

Як уникнути зниження продуктивності праці? Персонал повинен розуміти, що керівник компанії завантажуватиме його роботою протягом усього належного часу – восьми годин на день. Якщо співробітник раніше дозволяв собі перерви в роботі на особисті справи та перекушування у розмірі 3-х годин на день, то зі збільшенням навантаження цей час може скоротитися до 1 години (або зовсім буде зведено до кількох хвилин). Керівництво підприємства має на це повне право, адже воно платить працівникові зарплату за 8 робочих годин.

ніякого зростання;

Вважається, що всі співробітники компанії мріють рано чи пізно збудувати в ній кар'єру. Протягом певного часу вони очікують на підвищення по службі, представляючи себе частиною керівного складу підприємства. Але коли цього не відбувається, їх мотивація до роботи різко падає.

Як уникнути зниження продуктивності праці? Для початку слід дати зрозуміти співробітникам, що абсолютно не всі з них можуть стати керівниками, адже для цього потрібен певний набір якостей, властивий далеко не кожній людині: вміти організувати колектив, виявляти лідерські якості, грамотно застосовувати метод «батога і пряника», вміти маніпулювати, зрештою. Тому не завжди висококласний фахівець у галузі економіки чи бухгалтерії підходить для керівної посади. Можливо, його здібності можна застосувати тільки до даної ділянки роботи, і вона не зможе забезпечити компанії підвищення продуктивності праці персоналу або оперативно провести оптимізацію кадрового складу.

А буває й таке, коли у керівництві підприємства перебувають лише «свої» люди (брат, сват, кум тощо). Тоді працівникам треба м'яко дати зрозуміти, що сподіватися в цій компанії на значне просування кар'єрними сходами дуже наївно. І нарешті, співробітники повинні самі серйозно замислитися, чи потрібна їм така робота, де потрібно буде відповідати не лише за свої результати праці, а й «червоніти» часом перед начальством за помилки інших, звільняти співробітників на першу вимогу керівництва, проводити «невдячну» кадрову. роботу, не мати відпусток та лікарняних, як рядові службовці. Адже можна спокійно працювати на підприємстві роками, просто чудово виконуючи свою роботу, бути цінним і шановним співробітником, який не має зайвого головного болю.

Фактори підвищення продуктивності праці та резерви зростання

Продуктивність праці виділяють як показник динаміки, тобто мають значення лише у разі прогресуючого зміни.

Підвищення продуктивність праці одна із найголовніших чинників, дозволяють збільшити обсяги виробництва і доходів.

Існує безліч факторів, що впливають на зростання продуктивності праці. Фактори підвищення продуктивності праці на підприємстві (іншими словами: резерви) – це комплекс причин (як об'єктивних, так і суб'єктивних), що призводять до зростання продуктивності праці.

Отже, на сьогоднішній день фактори та шляхи підвищення продуктивності праці діляться на три групи:

I група – чинники основного капіталу. Вони зумовлюються рівнем розвитку, застосування та якості інвестицій, а також основних засобів. Дані чинники передбачають механізацію та автоматизацію праці, застосування ефективніших і надякісних матеріалів, нових сучасних технологій. При цьому слід врахувати, що збільшення уречевленої праці не повинно перевищувати збільшення обсягу виконаних робіт, що відбулося через вплив даного фактора. Насправді ж дуже проблематично точно виміряти підвищення обсягу виробництва, що відбулося лише через збільшення основних фондів, їх складу, рівня цін і нових технологій у роботі.

ІІ група – соціально-економічні фактори. Вони представлені складом та рівнем кваліфікації співробітників, їх ставленням до роботи та умовами праці. Тут особливе значення має якість та склад персоналу, адже внесок різних суб'єктів у спільну справу різний. Наприклад, частина колективу виконує завжди більший обсяг робіт, інші – менший. Проте, нинішні методи визначення продуктивності праці не беруть до уваги.

На продуктивність праці кожного окремого співробітника впливають набуті ним знання та майстерність, а також здібності, стан здоров'я тощо. Щоб забезпечити високу ефективність праці на підприємстві, керівництво зазвичай комплектує штат співробітниками з продуктивністю праці та працездатністю вище за середнє значення. Даний відбір працівників відбувається на співбесідах, атестаціях при використанні оцінок якості праці та професіографії.

При аналізі чинників другої групи підвищення продуктивність праці не можна виділити класовість суспільства, і навіть рівень витрат держави у системи освіти та охорони здоров'я (капіталізація соціальної сфери). Адже від того, якими будуть у нашій країні шкільна та профосвіта (у т. ч. вища), безпосередньо залежить професіоналізм робітників, а від того, як надаватимуться населенню медичні послуги – залежить загалом його здоров'я. Повноцінний набір та гарна якість продуктів харчування, можливість мати товари тривалого використання, доступна вартість послуг (у т. ч. обслуговування ж/к фонду) – є дуже важливими елементами рівня життя, що впливають на швидкість та своєчасність відновлення життєвих сил трудящих, їхній настрій.

ІІІ група – організаційні фактори. Ця група включає у собі дії з управлінню компанією та персоналом, і навіть організацію робочих і виробничих процесів, прямо які впливають підвищення продуктивність праці. Вони допомагають керівництву підприємства визначитися з місцем розташування та розмірами компанії, провести на виробництві процеси кооперування, комбінування та спеціалізації, вибрати стиль, а також структуру управління організацією, визначити завдання її підрозділів. У особливу підгрупу виділено чинники, пов'язані з трудовою дисципліною і атмосферою у колективі: існуючі цінності, способи взаємодії співробітників між собою, заходи для активізації роботи, контроль виконання управлінських рішень, виправлення помилкових розрахунків.

Вплив перерахованих факторів підвищення продуктивності праці обумовлюється об'єктивними процесами, що відбуваються в природі і суспільстві. До них можна віднести природні дари та клімат, політичне життя та розвиток суспільства, ступінь добробуту людей.

Резерви підвищення продуктивності праці – можливість знизити витрати.

Підвищення продуктивності відбувається за таких умов:

Продукції стає більше, а витрат за виробництво – менше.
– Продукції стає більше, а витрати залишаються на колишньому рівні.
– Продукції стає більше, витрати теж зросли, але меншими темпами.
- Продукції стільки ж, а витрат меншає.
- продукції менше, витрат менше, але вони знижуються швидше.

Можна виділити основні напрями підвищення продуктивності праці в окремій організації:

З допомогою невикористаних можливостей зниження трудомісткості, тобто. використання у роботі інновацій, процесів автоматизації та модернізації у виробництві.

За допомогою резервів оптимального використання часу роботи: управління виробничим процесом та організацією праці, поліпшення оргструктури.

За допомогою підвищення якості персоналу: збільшення його кваліфікації, перерозподіл часток виробничих робітників та управлінців у загальній структурі персоналу.

Управління підвищенням продуктивності праці у компанії (її підрозділі) необхідно проводити комплексно.

Показую власним прикладом, що поставлені завдання здійсненні

Дмитро Федосєєв,власник та генеральний директор підприємства «Айболіт Плюс», Москва

Показники продуктивності в галузі визначаються кількістю пацієнтів на 1 лікаря протягом місяця. У Москві виходить у середньому 150–200 пацієнтів, загалом у країні – 30–200, але в нашому підприємстві – 100–120 пацієнтів.

Мене не залишає думка, що всі мої співробітники працюють не на повну силу. Тому, щоб їх підбадьорити та забезпечити умови підвищення продуктивності праці, я застосовую такі методи:

Третина від прибутку компанії – на премії. У ті часи, коли у нас на підприємстві практикувалася виплата голого окладу, підлеглі працювали неохоче. Нещодавно я вирішив передавати до преміального фонду кожного підрозділу по 33% від загального отриманого доходу за зміну. Але з часом ця цифра стала дуже великою, і це дало зворотний ефект, т.к. робота сповільнилася. Після цього я вжив заходів та знизив відсоток, і співробітники знову активізувалися.

Змагання зі мною. Як на мене, я вимагаю виконання цілком досяжних цілей, але часом чую від своїх керівників скарги у тому, що це плани виконати неможливо. У цьому випадку я надаю можливість співробітнику на певний час поступитися мені його робочим кріслом на таких умовах: якщо я досягну озвучених планових показників, то керівник залишиться без зарплати або буде звільнений. Дуже часто після трьох днів такий співробітник (після ретельного спостереження за моєю роботою) усвідомлює причини своїх помилок і пропонує експеримент перервати. Іноді відбувається звільнення за власним бажанням. Так, минулого кварталу звільнилися 2 топ-менеджери. А буває і так, що співробітник після моєї пропозиції помінятись місцями просить другий шанс і значно покращує свої показники.

Які існують шляхи підвищення продуктивності праці

Вітчизняні підприємства ще довго перебудовуватимуться, починаючи від удосконалення виробничих процесів та запуску ефективних управлінських програм до зміни у мисленні самих працівників.

Шляхи підвищення продуктивності праці на підприємстві бувають управлінські та економічні.

Управлінський шлях спрямований на стимулювання співробітників працювати ефективно та продуктивно.

Економічний ж пов'язані з удосконаленням і оптимізацією виробничих процесів зменшення трудовитрат і робочого дня випуск одиниці виробленої продукції, і навіть додаткового обсягу виробів за одиницю часу.

• Керівництво відділом продажів: 17 універсальних правил

Під інвестуванням у модернізацію бізнесу багато керівників розуміють закупівлю нової техніки чи придбання нерухомості. Але це докорінно неправильно, оскільки основна інвестиція має бути спрямовано підвищення прагнення персоналу до роботи.

Тільки шляхи підвищення продуктивності праці разом із стимулюванням робітників призведуть до поставлених цілей, допоможуть співробітникам удосконалити свої навички та отримати додатковий досвід роботи. А працівники з високою продуктивністю будуть ще більш віддані спільній справі та інтересам підприємства. Їхнє прагнення до успіху призведе до зниження показника плинності кадрів.

У кожній компанії існує своя методика та програми зі стимулювання працездатності персоналу, але існують і вжиті заходи.

Основні шляхи підвищення продуктивності праці:

1. Чітко озвучуйте цілі компанії всім своїм співробітникам. Важливо, щоб персонал був завжди в курсі намічених цілей підприємства та знав свої завдання. Від керівництва залежить ступінь донесення інформації до колективу про досягнутий успіх компанії. На рівень мотивації також дуже добре впливає проведення корпоративних заходів та періодична виплата премій для працівників.

2. Заохочення мають бути різними. У працівників підприємства обов'язки неоднакові, і мотивація до роботи також у кожного своя. Тому заохочення працівників мають бути відповідними їхньому ступеню працездатності. Вони більше прагнутимуть успіху у роботі знаючи, що за цим піде не просто заохочення, а підібране індивідуально потребам кожного конкретного працівника: відгули, премії, подарунки тощо.

• Споживча цінність товару: як пояснити, чому так дорого

3. Персонал повинен брати участь у виборі заохочень. В іншому випадку будь-яка програма стимулювання праці не принесе результатів. Адже співробітники працюють із найбільшою віддачею тоді, коли бачать конкретну мету та знають, що вони отримають при її досягненні.

4. Винагороджуйте співробітників вчасно. Максимальний ефект від заохочень буде лише тоді, коли працівники виконали свою роботу і одразу отримали винагороду (а не через якийсь час). Вчасно висловлена ​​на адресу працівника подяка у нього потім асоціюватиметься з успішним виконанням завдання та слугуватиме стимулом для подальшого прагнення до подібних результатів.

Дані інструменти управління дозволяють знайти додаткові ресурси для підвищення продуктивності праці, як, наприклад, залучення працівників, їх орієнтацію на продуктивність і ефективність своєї роботи. А щоб збільшити ступінь такої залученості персоналу в роботу, керівництву слід грамотно застосовувати на підприємстві систему винагород.

Представимо модель мотивації, яка складається з двох основних груп факторів:

- 1 група факторів спрямована на утримання персоналу;

– 2 група впливає ступінь залучення їх у процес роботи.

До першої групи можна віднести комфортні та безпечні умови праці: наявність води, світла, чистих приміщень для роботи, забезпечення безпеки робочого місця, розмір зарплати тощо. Все це дає співробітникам почуття захищеності та стабільності.

Друга група представлена ​​наявними можливостями професійного та кар'єрного зростання для персоналу, отриманням визнання, нових знань та навичок. Ці фактори сприяють робочому драйву співробітників, прагненню більшої ефективності та результативності.

Обидві групи чинників по-різному впливають різних співробітників. Так, фахівці та управлінці орієнтовані на мотивацію досягнень, а рядові співробітники прагнуть стабільності та комфортних умов роботи.

Чинники, створені задля створення почуття стабільності, дають співробітникам упевненість у майбутньому і зменшують плинність кадрів. На таких підприємствах працівники працюють протягом тривалого часу і без проблем передають свій досвід та знання молодим спеціалістам. Загалом, робітники не налаштовані на постійні зміни, вони б із задоволенням працювали на тому самому підприємстві багато років, якби відчували там захищеність і стабільність.

То як же орієнтація підвищення продуктивність праці сприяє мотивації співробітників? Як одночасно збільшити ефективність роботи підприємства та утримати персонал?

Відповіддю на ці питання може стати вибудовування ефективної системи винагороди для підприємства, яка, з одного боку, надає працівникам почуття стабільності, з другого - стимулює підвищення інтенсивності роботи.

Для забезпечення більшої ефективності системи стимулювання важливо дотримуватися таких критеріїв:

Прозорість – персонал повинен знати, чого залежить розмір доходу.

Вплив на свої доходи – працівники повинні чітко усвідомити, як їхній дохід залежить від витрачених зусиль.

Пропорційність – змінна винагорода має мотивувати, адже надто низький відсоток винагороди за ефективну роботу співробітника матиме негативний, демотивуючий ефект, що поставить під сумнів загальну систему стимулювання на підприємстві.

Прозора система оплати праці виступає дуже мотивуючим фактором, що забезпечує підвищення продуктивності та ефективності праці в компанії.

Мотивація співробітників підвищення продуктивність праці

Виділяють матеріальну та нематеріальну мотивацію. Матеріальне стимулювання включає виплату зарплат, бонусів і премій. Решта умовно ставиться до нематеріального стимулювання. Тим часом останній тип мотивації не означає для організації повну відсутність витрат на неї. Наприклад, пільги соціального характеру (медичне страхування, відшкодування витрат на мобільний зв'язок, проїзд, харчування, додаткова пенсія тощо), що часто належать до нематеріальної мотивації, вимагають чималих фінансових витрат для компанії. Також проведення різноманітних корпоративних заходів передбачає додаткові витрати. Крім цього, існують різні види безпосередньо нематеріального стимулювання: усна подяка працівникові у присутності колективу, звання кращого співробітника місяця, грамоти та відмітні знаки, дошки пошани тощо.

Система стимулювання не дасть очікуваного ефекту чи показники підвищення продуктивність праці будуть мінімальні, якщо мотивація базуватиметься лише з матеріальних чинниках, минаючи нематеріальні. Через якийсь час постійне зростання зарплат уже не виправдовуватиме себе. А надто висока оплата праці може позначитися навіть негативно: навіщо працювати на повну силу, якщо можна не напружуватись і отримувати чималий дохід? У таких випадках співробітники просто тримаються за робоче місце, але перестають працювати ефективно на благо підприємства.

Для вітчизняних компаній питання нематеріального стимулювання особливо актуальні, т.к. Найчастіше бізнес ведеться за обмежених фінансових ресурсів. Але в Росії цей тип мотивації має свої особливості. Іноді можна зустріти на вітчизняному ринку підприємства, які зовсім не використовують методи нематеріального стимулювання співробітників. В основному це фірми, які торгують із коліс. Однак, якщо компанія перебуває в умовах конкурентної боротьби, то за інших рівних умов вона її програє підприємствам, на яких існує нематеріальна мотивація. Тобто, по суті, цей вид стимулювання виступає однією з конкурентних переваг компанії.

Нематеріальна мотивація

Безумовно, всі члени колективу дуже потребують нематеріальної стимуляції. Але керівництву не можна помилятися з цього приводу, що ці методи мають однакову важливість всім працівників підприємства. Тому дуже важливо використовувати принципи диференціації.

Стимулювання виробничого персоналу. Система мотивації завжди стикається з великим розкидом життєвих орієнтирів працівників. Що привабить співробітників керівної ланки, то абсолютно не оцінять виробничі робітники і навпаки. Враховуючи цей фактор, Генеральному директорові слід підібрати індивідуальний підхід до всіх цінних співробітників, не покладаючи особливих надій на загальні методи стимулювання.

Мотивація менеджерів.Для цієї категорії співробітників найкраще підходять такі способи нематеріальної мотивації:

• широка популярність торгових марок компанії;
• визнання менеджера із боку власників компанії;
• виконання цікавого завдання;
• наявність можливостей для розвитку та навчання ;
• можливість зробити кар'єру.

Соціальні пільги. Якщо раніше працівники прагнули потрапити в іноземні компанії з метою отримувати офіційну зарплату, медичне страхування та безкоштовне додаткове навчання, то зараз усі ці атрибути стали нормою практично для всіх російських підприємств. А їхня відсутність на даний момент вже просто відлякує деяких претендентів. До того ж, зараз на додаток до стандартного соціального пакету вітчизняні компанії пропонують такі пільги: абонементи у спортклуби, медичне страхування всіх членів сім'ї працівника, вигідні умови для кредитування та ін.

Але керівництву підприємства слід враховувати, що додаткові пільги співробітниками оцінять по-різному. Наприклад, для людей молодого віку будуть не зовсім актуальні добровільне пенсійне страхування чи медстраховка, а от абонементи до фітнес-центрів чи кафетерій стануть для них серйозним стимулом. Працівники ж середнього віку найчастіше оцінять наявність медичної страховки, оскільки вже усвідомлюють важливість збереження здоров'я.

Але тут є свої нюанси. Якщо працівники отримують маленьку зарплату, то навряд чи вони зрадіють додатковим пільгам у вигляді медичної страховки або абонементу до спортклубу, очікуючи переважно підвищення окладу. Або почнуть використовувати можливість безкоштовно лікуватися надмірно.

Матеріальна мотивація

Основи підвищення продуктивності праці в компанії базуються на грамотному матеріальному стимулюванні, що включає постійну і змінну частини. До постійної частини відносять основний оклад та супутній соцпакет. А змінна частина залежить від певних результатів праці працівника і спрямовано виконання довгострокових цілей підприємства. Вона є різноманітними системами преміальних виплат. Базові потреби співробітника покликана задовольняти постійна частина матеріального стимулювання.

• Стимулювання персоналу: матеріальне та нематеріальне

Але не менш важливою для нього буде змінна частина: бонуси та додаткові премії. Бажано виплачувати персоналу преміальні два види: за результатами індивідуальної роботи співробітника та діяльності компанії в цілому.

Встановлення преміальної системи базується на таких основних положеннях:

Виплата преміальних не повинна бути надто частою і повсюдно поширеною, інакше співробітники сприйматимуть її лише як частину зарплати;

Премію слід ув'язати з безпосереднім особистим вкладом працівника у загальний результат, його особистими досягненнями (наприклад, у складі групи, відділу тощо);

• Керівник відділу продажу: як стати відмінним управлінцем

Повинен застосовуватися найбільш об'єктивний та відомий всім метод розрахунку особистого внеску співробітника у виробництво;

Персонал повинен сприймати премію як винагороду за певний результат, отриманий за допомогою додаткових зусиль, але не як оплату за звичайну, щоденну роботу;

Працівники не повинні асоціювати преміальні з платою за їхню відданість фірмі або зі спробою їх утримати;

Додаткові зусилля персоналу, які оплачуються за допомогою премій, зобов'язані покривати витрати на виплату останніх.

Серед додаткових премій виділяють:

За успішне закінчення проектів (впровадження нової комп'ютерної програми, системи звітності та ін.) за допомогою додаткових зусиль трудящих, що перевищують окреслене коло обов'язків;

за активну участь у спеціальних програмах (робота наставником, розробка інновацій, раціоналізаторська діяльність тощо);

за загальний результат роботи підрозділу (за успішні річні підсумки роботи);

За індивідуальний внесок (визначні особисті досягнення, переважно не пов'язані з простим колом обов'язків: розробка якихось цікавих програм, проектів тощо).

Правила негативної стимуляції

Керівники підприємств іноді вдаються до такої технології підвищення продуктивності праці, як негативна стимуляція, тому що періодично можна зіткнутися з такими працівниками, чий утримуючий настрій переважає будь-які їхні позитивні якості. І у випадках, коли замінити їх у певний момент не можна, а позитивна мотивація просто вже не працює, можна використати негативну стимуляцію. Але робити це потрібно відповідно до таких правил:

Не можна застосовувати дії, що суперечать Трудовому кодексу.

Слід точно озвучити причину покарання та пояснити, як можна було його не допустити.

Не варто проводити покарання працівника одразу ж, т.к. керівника можуть закривати негативні емоції. Краще трохи заспокоїтися, а потім ще раз обміркувати причини провини. Адже часом буває, що реальних приводів карати співробітника немає, а незаслужене покарання дуже демотивуючий фактор.

Не можна розбирати обставини провини при підлеглих винуватця, інакше наслідки будуть плачевними для самого підприємства.

Слід використовувати подібну міру стимуляції у крайніх випадках, т.к. співробітники наших вітчизняних підприємств і так мають чимало життєвих проблем, а тому можуть просто не впоратися з цією стресовою ситуацією.

До керівника можна приходити лише з власним рішенням задачі

Павло Кузьмін, генеральний директор підприємства «ФорестЛайн», Вологда

Усі знають прислів'я «Робота не вовк – у ліс не втече». Саме так робить значна частина співробітників підприємства у випадках, коли керівник не вселяє їм інші установки.

На своєму підприємстві я спеціально встановив правила, які стимулюватимуть персонал відповідальніше підходити до роботи, працювати продуктивно і на повну силу. Наприклад, у нас існує таке правило: «уперся – повідом». Тобто коли співробітник, виконуючи поставлене завдання, стикається з проблемами, які не вміє вирішувати сам, він зобов'язаний відразу ж підійти до свого керівника і описати ситуацію. Раніше ми часто стикалися з тим, що працівники припиняли виконувати завдання, коли не знали, як вирішити проблему. А начальство отримувало інформацію про цю ситуацію вже набагато пізніше, коли виправити щось дуже складно.

• Робота в команді: як легко її налагодити та контролювати

Ще у нас є правило про те, що до вищого керівництва слід приходити вже з готовим рішенням. Тобто перед тим, як просити керівника вирішити проблему (з якою, зауважу, працівник повинен впоратися самостійно), слід дати собі відповіді на такі питання: 1. Які варіанти розвитку подій (і негативні, і позитивні)? 2. Що можна зробити у тому чи іншому варіанті? 3. Які аргументи можна знайти на користь цих дій? При цьому ми не приймаємо емоційних відповідей на кшталт «Мені так здається». Безумовно, все передбачити вкрай складно, а ситуація дуже швидко може змінюватись, але це не означає, що можна перекласти свої обов'язки на чужі плечі. І якщо вже треба порадитися, слід докладно викласти проблему із зазначенням продуманих варіантів її вирішення.

Наступне наше правило свідчить: «Робота буває виконана та невиконана». Тобто. або ти виконав роботу на 100%, або зовсім не виконав. Ми вважаємо завдання, виконане на 99% -невиконаним. Коли спостерігаєш за діяльністю підлеглих із боку, то здається, що робота вирує. Але варто реально вникнути, і стає зрозуміло, що користі від цієї біганини немає. При цьому працівники обурюються: "Ми ж працюємо!". Тому наше правило вносить ясність і розставляє все на місця: якщо немає результату, значить робота не виконана.

5 проблем, що впливають на підвищення продуктивності праці

Проблема №1. Роздутий управлінський апарат.

Іноді одного простого працівника припадає кілька керівників (чи контролерів). Надмірно роздуті апарати управління та контролю завдають компанії шкоди:

1. По суті, це зайві співробітники, які не приносять користі підприємству.

2. Такі працівники намагаються знайти собі якесь заняття та показати свою важливість для підприємства, запитуючи велику кількість зайвих звітів та постійно скликаючи наради. Тим самим вони відволікають інших працівників від виконання безпосередніх обов'язків.

Щоб правильно оцінити управлінську структуру, слід керуватися дуже простою моделлю. Як показує практика, 1 керівник ефективно працює із 7-10 підлеглими. Останні, своєю чергою, також можуть мати своїх 7-10 підлеглих. І так далі. Відповідно, для фірми з десяти осіб потрібний лише 1 керівник. Для організації, що складається з 70 осіб, необхідно вже 2 рівні управління. На 1-му рівні перебуватиме 7 менеджерів, а на 2-му – 1 топ-менеджер. І так далі. Варто пам'ятати, що апарат управління має тенденцію до зростання. А методи підвищення продуктивності праці для підприємства покликані вчасно обмежувати його чисельність.

Проблема №2. Різні контрольні, перевіряючі служби та безпека.

У цьому секторі треба вміти зіставити ризики та витрати на їхнє зниження. Бувають випадки, коли комерційну таємницю в мільйон рублів охороняють 3 співробітники відділу безпеки. Причому витрати на їх річне утримання вище вартості самої таємниці. Безумовно, слід враховувати як матеріальні, а й інші види ризиків, наприклад, іміджеві. І лише після цього оцінити необхідність для компанії утримувати той чи інший штат служби безпеки чи контролю.

Проблема №3. Роздутий обслуговуючий персонал.

Іноді співробітник може мати кілька секретарів, водіїв, охоронців тощо. Звичайно, можливість вдатися до послуг обслуговуючого та допоміжного персоналу допомагає забезпечити підвищення якості продуктивності цього працівника. Наприклад, секретарі розвантажують більш високооплачуваних працівників, тим самим підвищуючи їхню продуктивність праці. А зміст секретаря – це невелика плата підвищення ефективності роботи його керівника. Знову ж таки, у разі потрібно точно розрахувати і проаналізувати ефективність праці обслуговуючого персоналу, ступінь його завантаженості. Адже часто трапляється, що секретарі окремого керівника не повністю завантажені роботою. У разі слід позбутися особистих секретарів і створити відділ секретаріату, який обслуговуватиме всіх керівників підприємства (з метою скорочення загальної кількості секретарів).

Проблема №4. Непродумані управлінські рішення.

Як показують дослідження, у фірмах близько 70% робочого часу витрачається на непотрібну для кінцевого результату діяльність: постійні наради, за результатами яких нічого не роблять, розробка внутрішніх звітів у надлишкових кількостях, виконання дублюючих функцій, інша непотрібна робота.

Проблема №5. Погана організація праці.

Часто можна почути скарги керівників про те, що їхні підлеглі надто часто виходять на перекур, випити каву, просто розмовляють у робочий час. Саме так і справи. Але винні у цьому самі керівники. Коли працівнику ставиться конкретне здійсненне завдання до певного терміну, а виконання її достроково буде винагороджено, то працівник не дарма витрачатиме час. А коли існує безліч завдань, не розставлені пріоритети, не визначено чітко терміни, або завдання не може бути виконане у вказаний термін (співробітник не знає, як це зробити), відсутні поточні завдання – у таких випадках працівники з чистою совістю ходять курити, пити каву вести бесіди з колегами.

• Трудова мотивація працівників: від потреб до можливостей

Значення підвищення продуктивність праці компанії важко переоцінити. І значне відставання у цій сфері наших підприємств від іноземних з давніх-давен хвилює і керівництво російських компаній, і державних чиновників високого рангу. Але останніми роками економічна ситуація поставила вирішення інших питань у пріоритет (посилення конкурентної боротьби на ринках, розробка нових проектів, купівля активів тощо), а проблема продуктивності праці опинилася в тіні.

Інформація про автора та компанію

Тетяна Утьова, генеральний директор Алтайського заводу силікатної цегли Барнаул; кандидат економічних наук. ТОВ «Алтайський завод силікатної цегли». Сфера діяльності: виробництво силікатної потовщеної цегли (розміром 250×120×88 мм). Чисельність персоналу: 171. Показник продуктивність праці: 71 тис. крб. на людину на місяць. Обсяг виробництва: 30 млн. штук умовної цегли на рік.

Дмитро Федосєєв,власник та генеральний директор компанії «Айболіт Плюс», Москва. ТОВ «Айболіт Плюс». Сфера діяльності: мережа ветклінік, грумінг, зоотаксі. Чисельність персоналу: 100. Річний оборот: 70 млн. руб. (в 2012 році). Показник продуктивності праці: 100-120 пацієнтів на лікаря (на місяць).

Павло Кузьмін, генеральний директор компанії "ФорестЛайн", Вологда. "ФорестЛайн". Сфера діяльності: проектування та будівництво будинків з клеєного бруса (ялинового, соснового, модрини, кедрового). Форма організації: ЗАТ. Територія: виробництво – у Вологді; представництва – у Москві, Мурманську, Подільську (Московська область), Ярославлі. Чисельність персоналу: 81. Кількість комплектів будинків, що щорічно виробляються: 48.

Підвищення ефективності роботи персоналу підприємств нині набуває у світі особливого значення. Робота за умов сучасного прогресивного суспільства диктує нові правила:

• визначити рівень кваліфікації персоналу,
• знання та навички працівників,
• пошуки засобів підвищення ефективності роботи персоналу.

Сучасні дослідники цього питання шукають нові підходи, наприклад, нові організаційні форми діяльності працівників, обчислення коефіцієнта трудової участі. У сучасних ринкових умовах управлінський апарат будь-якого підприємства для ефективного підбору кадрів має враховувати як професійні якості майбутніх працівників, а й рівень емоційної стабільності. Праця як явище пов'язана безпосередньо з інтенсивним розвитком виробництва, а також з використанням автоматизованих систем, інформаційних, комп'ютерних технологій. Це істотно змінює функціональний його базисний зміст. Тому професійно – кваліфікаційний склад працівників змінюється на корінь. Велике значення має перспективний аналіз кадрового потенціалу, який включає у собі продуктивність праці за одиницю часу чи кількість робочого дня, витрачене виробництва одиниці виробленої продукції, ефективне використання людських ресурсів загалом. Ефективним підвищенням продуктивності персоналу для підприємства можна домогтися перевиконання планів на проектах. Щоб повторити цей результат, він має заохочуватися премією.

Способи підвищення ефективної продуктивності персоналу

Найчастіше ефективністю роботи персоналу компанії домагаються процвітання тієї чи іншої бізнес-структури. Розширення бізнесу веде, зазвичай, до підвищення кількості співробітників. Слід перерахувати основні засоби можливого підвищення ефективності роботи персоналу. Серед них:

• контроль та підтримання трудової дисципліни,
• якісне управління та облік результатів за виконану роботу кожного співробітника,
• можливе виправлення недоліків,
• діагностика і корекція емоційної атмосфери у колективі загалом і кожного працівника.

Неувага до цих факторів може спричинити серйозні труднощі. Серед методів підвищення ефективності роботи персоналом зазначають:

1. контроль явки працівників на робоче місце (на початку робочого дня),
2. контроль робочого часу співробітника (його раціональне використання),
3. трудомістке нарахування зарплати за відпрацьованим годинником,
4. виявлення злісних порушників трудової дисципліни,
5. документація фактів порушення трудової дисципліни,
6. контроль за виконанням робочих графіків.

Ключову роль цій ситуації грає грамотний кваліфікований фахівець у роботі з кадрами. Ця посада має бути на будь-якому підприємстві.

Методи які підвищують ефективність персоналу

Слід звернути увагу і взяти на озброєння такі перевірені методи підвищення ефективності роботи персоналом:

1. обов'язкове введення посадових інструкцій,
2. впровадження автоматизованої системи обліку робочого часу,
3. атестації співробітників,
4. проведення регулярних моніторингів персоналу,
5. система мотивації працівників,
6. система стимулювання дисциплінованих співробітників (зарплата співробітників повинна відповідати їхньому коефіцієнту корисної дії для підприємства),
7. суворий облік часу відсутності на робочому місці навіть з поважної причини при розрахунку зарплати,
8. покарання для порушників трудової дисципліни,
9. розробка та впровадження прозорої системи графіків контролю за роботою.

Необхідно пам'ятати, що будь-якому начальнику потрібно бути в ключі новин, інтересів, обставин та психологічного настрою кожного зі своїх підлеглих. Це золоте правило успішного бізнесу. Без поваги особистості кожної людини (співробітника) не можна досягти високих результатів. У працівника у свою чергу має бути така мотивація:

• гарантія (збереження) робочого місця;
• можливість професійного зростання для підприємства;
• доходи працівника, тобто заробітна плата, яка має повністю влаштовувати працівника;
• система заохочення (премії, екскурсії, безкоштовні подорожі, пільги, знижки, подарунки).

Бажаю комунікабельних відповідальних працівників.

Хороша організація співробітників на старому устаткуванні дає кращі результати, ніж нове обладнання з поганою організацією.

На які питання Ви знайдете відповіді у цій статті:

Єдиний об'єктивний критерій, з допомогою якого можна оцінити продуктивність праці для підприємства, – конкурентоспроможність товару над ринком. Тому порівнювати показники продуктивності (такі як обсяг продукції, поділений на чисельність персоналу) у різних компаніях, як на мене, некоректно. Результати порівняння сильно відрізнятимуться залежно від того, що стоїть у чисельнику дробу: ціна, вага, нормо-година, додана вартість або будь-який інший параметр.

Я майже 20 років пропрацював на керівних посадах у різних компаніях Білорусії та Росії, взяв участь у консалтингових проектах на десятках різних виробництв – і ось які висновки щодо підвищення продуктивності праці сформулював.

Висновок 1.Щоб підприємство постійно розвивалося, продуктивність праці має зростати вищими темпами, ніж зарплата. Є два способи досягти цього.

• Ускладнювати продукт, що випускається, відмовляючись від відносно простих у технологічному відношенні виробів, що мають низьку вартість одиниці ваги, на користь більш складних, вартість одиниці ваги яких вище. Різні варіанти такого підходу можна застосовувати на будь-якому підприємстві.
• Використовуйте більш продуктивне обладнання. Цей метод економічно доцільний лише за умови серійного випуску і лише за досягненні певних обсягів виробництва.

Висновок 2.Заходи щодо підвищення продуктивності праці кожна компанія повинна розробляти самостійно; більше того – для різних цехів одного й того самого заводу будуть потрібні різні методи. Наприклад, на виробничому об'єднанні «БЕЛАЗ» вироблення таких підходів вела спеціальна лабораторія наукової організації праці. Щоб підвищити ефективність та продуктивність, там насамперед централізовано вдосконалювали нормування та контроль відхилень від норми. Будь-які знову введені стимули до інтенсивнішої роботі спиралися на розрахункові норми, а частка змінної частини у зарплаті вбирається у 30%. На меншому за розміром заводі, яким я керую зараз, ми досягаємо тієї ж мети, стимулюючи пошук резервів підвищення продуктивності на кожному робочому місці; при цьому змінна частка зарплати становить понад 60%. Не можна сказати, що один із цих варіантів кращий за інший, але міняти їх місцями, вводячи перший на підприємстві на кшталт мого, а другий – у такій компанії, як «БЕЛАЗ», я б не рекомендував.

Що впливає на продуктивність праці

1. Масовість та серійність замовлень. Великі обсяги випуску виправдовують використання дорогого, але високопродуктивного обладнання і дозволяють детально нормувати виробництво.

2. Інноваційний характер товару.

3. Горизонт планування виробництва. Чим довше термін, який складаються плани, тим чіткішим і ритмічним можна зробити процес виробництва.

4. Доступність довгих та дешевих кредитів або довгострокових інвестицій.

5. Ступінь автоматизації збору облікової інформації з виробництва.

6. Збільшення обсягів виробництва за збереження чисельності персоналу з допомогою диверсифікації випуску та виготовлення технологічно складніших продуктів.

7. Проведення заходів, що стимулюють інтенсифікацію праці кожного працівника (насамперед – підготовка та прийняття відповідних преміальних положень).

Очевидно, що вплинути на перші чотири фактори, особливо важливі для підвищення продуктивності праці, керівнику конкретного підприємства не під силу: найістотніші умови визначаються якістю державної політики, що проводиться. Тож коли наших директорів лають за низьку ефективність довірених ним компаній, це не завжди критика за адресою.

Проте за умов вільного ринку главам компаній під силу стимулювати зростання продуктивності з допомогою трьох останніх чинників. Цього може виявитися достатньо досягнення сприятливого ефекту – навіть у, здавалося б, безнадійних ситуаціях. Хороший приклад – позитивна динаміка розвитку нашого підприємства. Ще 10 років тому воно мало мінусові чисті активи та знаходилося під зовнішнім керуванням. А сьогодні практично за тієї ж чисельності персоналу обсяг випуску продукції у вартісному вираженні зріс в 11 разів, а середня зарплата – трохи більше ніж у п'ять. При цьому вартісна вироблення на одного працівника збільшилася майже в 11 разів, тоді як натуральна вироблення (вимірюється в тоннах на людину) - навпаки, майже вдвічі впала завдяки ускладненню продукту, що випускається (див. малюнок). Найшвидше вплинути на ситуацію дозволяє запровадження нових схем оплати праці. Зупинюся на цьому методі трохи докладніше.

Натисніть на малюнок, щоб його збільшити

Підвищення продуктивності за рахунок преміальних схем оплати

Кожна схема оплати праці діє лише доти, поки показники продуктивності продовжують зростати. Ось чому так важливо не пропустити той момент, коли зростання закінчиться: для Вас це буде сигналом, що резерви підвищення ефективності, що використовуються, вичерпані і треба шукати нові. Я розробив системи мотивації для сотень трудових колективів, і мій досвід дозволяє стверджувати: якщо знайти правильне рішення, вже за два місяці Ви досягнете відчутного позитивного результату. Розповім, за якою системою на нашому підприємстві останні два роки розраховуються премії робітників механозбірного цеху.

Отже, під час розрахунку ми використовуємо такі показники.

1. Виконання плану цеху. Базове (нормальне) значення винагороди за досягнення цього показника дорівнює 60% (верхньої межі розміру премії немає – ми використовуємо гнучкий підхід). Підсумкове значення залежить, по-перше, від відсотка виконання плану випуску продукції (див. табл. 1), по-друге, двох коефіцієнтів.

• К1 - відношення випуску товарної продукції (у рублях) до базового показника, що дорівнює 80 млн руб. в місяць. Введення К1 стимулює працівників цеху вишукувати резерви після ухвалення важких планів і страхує від виплати надто великих зарплат у разі низького завантаження.
• К2 - ставлення базової чисельності співробітників (35 осіб) до фактичної. Присутність К2 у схемі розрахунку утримує керівництво цеху від того, щоб залучати для виконання плану надлишкове число робітників, – адже за чисельності, яка перевищує базову, коефіцієнт виявиться меншим за одиницю і загальний розмір премії зменшиться. Запевняю Вас: тепер без об'єктивної потреби додаткового персоналу заявки на прийом нових співробітників з цеху ніколи не надходять.

Як очевидно з таблиці 1, перша частина премії обсяг виробництва під час виконання плану на 70–100% становить від 0 до 40%. Гнучка шкала дозволяє підтримувати націленість на результат, навіть якщо планові показники здаються недосяжними. Другий доданок цієї премії розраховується за формулою 20% К1 К2. Приклади розрахунку премії за обсяги виробництва при різних вхідних даних наведені в табл. 2.

2. Якість продукції. Базове значення винагороди забезпечення цього параметра – 30%. На конкретний розмір виплати впливають, по-перше, показники дотримання технологічного процесу, які з'ясовуються під час внутрішнього контролю, а по-друге, кількість зареєстрованих претензій, що надходять від замовників. Таким чином, ця складова премії не має відношення до продуктивності праці – тому тут я на ній докладно не зупиняюся.

Відсоток «трудоголіків» серед ІТ-фахівців неймовірно великий: вони можуть годинами обговорювати вирішення завдання, цілодобово сидіти за комп'ютером, роками не бувати у відпустці, переходячи з проекту до проекту. Однак це подвижництво чомусь може ніяк не позначатися на ефективності роботи ІТ-департаменту.

Підвищення ефективності роботи персоналу- предмет турботи практично кожного керівника ІТ-служби – і невеликої компанії, і промислового гіганта. Система мотивації персоналу нерідко будується шляхом спроб і помилок, причому кількість помилок досить велика. Як оптимізувати мотиваційні моделі? Як викликати у людей бажання працювати саме у цій організації, працювати на досягнення бізнес-результату?

В ІТ-службах часто складається ситуація, коли люди добре мотивовані у роботі над проектом, розуміють цілі та завдання роботи, чітко бачать горизонти, усвідомлюють зони відповідальності та працюють із повною віддачею. У повсякденній роботі картина часто суттєво відрізняється: люди не замислюються про кінцеві цілі своєї роботи, не відчувають стимулу виконувати її максимально добре. Виходить, що спринтерські дистанції колектив проходить швидко і злагоджено, а ось досягнення на стаєрських дистанціях виглядають значно скромніше. Оскільки найчастіше керівники не в змозі зламати ситуацію, починається пошук зовнішніх факторів впливу. У хід йдуть будь-які пояснення - від загального стану російської економіки, яке, як океан у краплі, відбивається в організаційних особливостях окремих компаній, до специфіки російського менталітету, який, звичайно, іноді дозволяє «швидко їхати», але лише за рахунок того, що перед тим цим довго та повільно «запрягають». Однак хоч би яким заспокійливим і достовірним виглядало пояснення, проблеми воно не вирішує.

Щоб зрозуміти причину цього феномена, треба розглянути реальні, а чи не декларовані організаційні принципи компанії загалом і ІТ-підрозділи зокрема.

Формула успіху

Про створення чи вдосконалення системи мотивації замислюються, коли виникає необхідність підвищення ефективності роботи співробітників, у раціональнішому використанні трудових ресурсів. Нерідко керівники описують проблему приблизно так: «Люди працюють чудово, люблять свою професію – аж до того, що готові віддавати компанії та свій особистий час, з власної ініціативи працюючи понаднормово. Вони – добрі професіонали. Але загалом ІТ-служба працює не так ефективно, як це міг би бути, час та трудові ресурси використовуються нераціонально». Найчастіше відчуття неефективного використання трудових ресурсів виникає на інтуїтивному рівні та не підкріплено жодними показниками. Виходом із ситуації керівникам часто бачиться зміна системи мотивації персоналу, під яким, зазвичай, розуміється збільшення окладу.

«Підвищення ефективності роботи компанії чи її підрозділу не обмежується створенням мотиваційних схем. Ефективність роботи залежить не тільки від мотивації, тому необхідно розглядати її у поєднанні з іншими значущими факторами впливу. Підхід до створення ефективної системи роботи персоналу, який ми практикуємо, досить часто застосовується на Заході, але поки що не набув широкого поширення в Росії», - розповідає Дмитро Волощук, консультант напряму «Управління ефективністю персоналу» компанії «Екопсі Консалтинг».

В рамках цього підходу ефективність розглядається як похідна трьох елементів:

• Ефективність = компетентність / організаційні бар'єри x мотивація, де компетентність – це професійні знання та навички (а у разі роботи співробітника на керівній позиції – ще й менеджерські навички). Лідерські якості – важлива складова компетентності співробітників ІТ-служби, оскільки у бізнес-середовищі, значна частина якого організована за проектним принципом, більшість фахівців час від часу стають на менеджерську позицію – менеджер проекту, керівник проектного офісу тощо;
• мотивація - система матеріальних та нематеріальних стимулів, що спирається на ціннісні установки та орієнтири людей;
• Організаційні бар'єри - це установки та особливості організаційної структури, які заважають людям працювати з повною віддачею на благо компанії. Це можуть бути неорганічні правила роботи, стандарти, що ускладнюють роботу співробітників, прогалини в оргструктурі, відсутність регламентів та процедур - наприклад процедур реакції на проблемні ситуації та інше.

Виходячи з формули, можна розглянути діяльність співробітників у трьох вимірах – професіоналізм, мотивація та корпоративне середовище. «Для того, щоб зрозуміти ступінь ефективності роботи підрозділу, треба подивитися, в якій точці цієї тривимірної системи координат вона знаходиться: наскільки велика компетентність і мотивація, і які організаційні бар'єри. Тільки після цього можна зробити висновок про те, які кроки необхідно зробити для підвищення ефективності», – каже Дмитро Волощук.

Рівень професіоналізму ІТ-фахівців можна вимірювати за допомогою професійних тестів чи спираючись на оцінку безпосереднього керівника. Складніша ситуація з їхніми менеджерськими навичками і компетенціями - найчастіше ІТ-фахівці не проходять ніякого навчання менеджерським навичкам і реалізують свої менеджерські функції, виходячи з власних уявлень про них. Причому поширена ситуація, коли начальником ІТ-служби стає найкращий ІТ-фахівець, незалежно від того, є у нього задатки та навички керівника чи ні.

Організаційні бар'єри у різних компаніях дуже індивідуальні. Нескінченні обов'язкові службові записки, які потрібно писати з будь-якого приводу, ускладнені процедури узгодження дій, застарілі корпоративні стандарти та багато іншого може стримувати розвиток організації. «Людям складно поглянути на свою діяльність з боку та зробити кроки щодо її оптимізації – є дуже багато поточних операційних пріоритетів і абсолютно немає часу на критичний погляд. Через війну значення організаційних бар'єрів часто недооцінюють. Тим часом досвід показує, що нескладні кроки щодо вдосконалення бізнес-процесів можуть звільнити 20–30% корисного часу співробітників, - каже Дмитро Волощук. - Крім того, якщо людина займається „мавтиною працею“, її це демотивує».

Теорія та практика

Роман Журавльов: «Практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи». цілями та пріоритетами компанії. Для досягнення цієї мети повинні бути визначені завдання, основні види діяльності, процедури. Повинна бути розподілена відповідальність виконання як окремих процедур, і процесу загалом. Мають бути виділені необхідні ресурси, забезпечено наявність необхідних компетенцій. Бажано визначити та навчитися оцінювати вимірювані показники ефективності процесу управління персоналом. Важливо, щоб діяльність з управління персоналом включала фази планування, виконання, оцінки та вдосконалення.

«Як правило, практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи, – розповідає Роман Журавльов, директор департаменту ІТ-навчання компанії IT Expert. - Процеси якщо ідентифіковані, взаємодіють неефективно. Цілі ІТ-служби не визначені або не мають відношення до цілей компанії». Основні види діяльності в галузі управління персоналом здійснюються, за його словами, приблизно так:

• планування: кількісне - у межах квоти розширення штату, зазвичай, щорічно. Розрахунок квоти ні на чому не ґрунтується. У сфері навчання - у межах бюджетів - з одного боку, невиразних уявлень про перспективи розвитку інфраструктури - з іншого.
• підбір персоналу: джерела не систематизовано. Діяльність відповідного відділу на рівні компанії не дає результатів, коли йдеться про персонал ІТ-служби. Професійно-орієнтований підбір ведеться безсистемно. Відібрані на підставі експертної оцінки керівників ІТ-відділів співробітники вирушають «у кадри» для оформлення та формальних перевірок.
• навчання: у повній відповідності до планування, тобто випадковим чином. (Детальний календарний план може бути не тільки складений, а й дотримуватися. Однак питання «Чому в ньому саме ці люди і саме ці програми?» належить до розряду риторичних.)
• мотивація: співробітники, зайняті у проектах, матеріально мотивуються на завершення проекту у строк. Співробітники, зайняті в операційній діяльності, мотивуються на утримання у рамках загальнокорпоративної програми мотивації (зарплата, премії, соцпакет). Керівник ІТ-служби бере в цьому участь у особливих випадках, таких як спроба ключового співробітника залишити компанію.

Описані практики зовсім не схожі на рекомендації, викладені в сучасних моделях управління ІТ, такі як COBIT, MOF, що визначають необхідність ефективного управління персоналом, включаючи планування, підбір, навчання, розвиток, мотивацію, ротацію та звільнення. Причинами такої невідповідності, на думку Романа Журавльова, є:

• низький рівень зрілості процесів управління у більшості російських компаній;
• невизначеність статусу та цілей ІТ-служби в компанії;
• недостатня підготовка керівників ІТ-служб у галузі управління;
• відсутність адаптованих методик управління персоналом, які враховують специфіку ІТ-служб.

«У таких умовах у більшості випадків немає практичної необхідності оптимізувати мотиваційні моделі. Вони так і залишаться моделями», - зазначає Роман Журавльов.

«Найголовніше - вбудувати систему мотивації конкретної людини в загальну систему мети мети компанії (або підрозділи, якщо йдеться про ІТ-службу), - вважає Олена Шарова, заступник директора департаменту корпоративних систем управління компанії IBS. - Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“ та бачити свій внесок у досягнення загального успіху. І мотиваційна схема має бути безпосередньо пов'язана з досягненням бізнес-цілей підрозділу та компанії в цілому.

У процесі постановки загальні стратегічні цілі компанії декомпозуються рівня окремих виконавців. Кожен співробітник повинен, з одного боку, мати перед собою перелік зрозумілих цілей та об'єктивних критеріїв їх досягнення, а з іншого – бачити, як його робота сприяє загальному успіху. Все це створює найважливіший психологічний ефект – відчуття причетності до великої справи. Без нього зацікавити працівника практично неможливо.

Дуже важливо, щоб спочатку були задані правила гри, як з погляду мотивації, а й організації роботи взагалі. Потрібно чітко зафіксувати - які зони відповідальності співробітників, як ми працюємо, як ми спілкуємося, як і хто контролюватиме роботу, як каратимемо. Правила роботи (і правила мотивації зокрема) не повинні бути „чорною скринькою“ – вони мають бути прозорі та зрозумілі. Чим менше суб'єктивізму – тим краще».

Джерела натхнення

Олена Шарова: «Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“».

• чітко сформулювати цілі діяльності – ІТ-служби в цілому, окремих її підрозділів, індивідуальних виконавців. Погодити високорівневі цілі з керівництвом компанії, довести їх до співробітників;
• зробити підкріплення залежними лише від явних результатів діяльності ІТ. Нагороди за чужі успіхи не стимулюють працювати краще. Премії та інші заохочення за наслідками роботи компанії можуть сприяти лояльності співробітників ІТ-служби, але не підвищенню якості роботи;
• визначити проміжні точки оцінки діяльності – смислові чи тимчасові. Премія за підсумками року стимулює краще працювати у грудні. Результати проміжних оцінок мають бути оперативними та явними. Премія за хорошу роботу у першому кварталі, виплачена у вересні, сприймається як пізно повернутий борг;
• створити систему управління та мотивації адекватної складності організації, забезпечивши простоту, справедливість та точність оцінок. Врахувати особливості різних методів управління діяльністю. Використовувати дані систем автоматизації діяльності з управління ІТ (записи про виконані роботи, звіти, протоколи та ін.);
• пам'ятати, що співробітники ІТ-служби – різні. Оператор служби підтримки користувачів, програміст і мережевий інженер мають різні характерні риси особистості, воліють різні об'єкти діяльності, по-різному організують свою роботу… І ефективна система управління та мотивації повинна враховувати ці відмінності;
• забезпечити можливість професійного зростання. Для ІТ-фахівців він зазвичай пріоритетніший за кар'єрний. Можливість навчання забезпечує актуальність професійного рівня, підтримання та підвищення кваліфікації;
• постаратися налагодити ефективну взаємодію з відділом кадрів. Часто він не допомагає ІТ-директору тому, що жодна сторона не розуміє, в чому полягають спільні завдання, а не тому, що ці завдання не мають рішень.

Хліба, знання, душевної атмосфери!

«Якщо порівняти всю систему мотивації з айсбергом, то зарплати, премії та інші матеріальні блага – це те, що лежить на поверхні, те, що видно і відносно легко зіставляти, – каже Надія Шалашиліна, директор з персоналу групи компаній „Ланіт“. - А ось нематеріальна мотивація - це та сама підводна частина айсберга, яка істотно об'ємніша і глибша, і її не відразу розглянеш, хоча вона і становить більшу частину брили».

Проте, поки більшість людей головним мотивуючим чинником є ​​матеріальна мотивація. Але з цим фактором, за словами Олени Шарової, потрібно тонко і грамотно працювати: «Фінансова компенсація – не просто купівля кваліфікації людини, вона має мотивувати її на досягнення конкретних цілей та стимулювати її зростати. Часто «ритуальне» підвищення зарплати щорічно щорічно на певний відсоток ніяк не мотивує на досягнення успіху. Співробітники сприймають його як факт і не бачать зв'язку між підвищенням зарплати та зростанням їхньої кваліфікації. А здібніші співробітники не мотивовані на стрімке професійне зростання, оскільки не бачать, як їх заробіток залежить від якості роботи. Таким чином, об'єктивна оцінка (у грошовому еквіваленті) здібностей співробітника має формуватися з урахуванням вкладу співробітника у досягнення проектних цілей (якщо ми говоримо про проектне управління) та можливостей його професійного зростання».

Одним із ефективних механізмів матеріальної мотивації є атестація персоналу. У процесі атестації із співробітником обумовлюються цілі на рік, пов'язані з професійним та кар'єрним зростанням. В атестаційній формі записуються не просто його обов'язки, а план розвитку - в якій новій ролі треба себе спробувати, які навички та компетенції слід розвинути, щоб зробити крок на новий рівень. У робочих цілях роком закладається база у розвиток певних навичок. За зростанням кваліфікації, розвитком навичок та компетенцій слідує і зміна компенсації.

Другим інструментом вибудовування мотиваційних схем є мотивація за цілями. «Мета має бути чіткою, і мають бути задані виразні індикатори їх досягнення, щоб не виникало різночитань, - підкреслює Олена Шарова. - Принцип – найкращий результат гарантує більшу винагороду. Завжди є преміальний фонд. Треба лише надати сенсу преміям, які в різних компаніях за традицією видаються щорічно, щокварталу або щомісяця, потрібно прив'язати їх до досягнення конкретних цілей. Цей механізм не повинен бути „чорним ящиком“, а має бути зрозумілим та об'єктивним».

«При незаперечній важливості грошового фактора нематеріальна мотивація, на мій погляд, найнадійніший спосіб утримати висококласних фахівців, особливо в умовах кадрового голоду та стрімкого зростання зарплат, – каже Надія Шалашиліна. - А все тому, що саме нематеріальна мотивація дає людям спільні цінності та цілі, захопленість своєю справою, можливості розвитку та самореалізації, визнання та справжнє задоволення від роботи».

У галузі ІТ, на загальну думку, основним фактором нематеріальної мотивації є професійне та кар'єрне зростання. Тому потрібно планувати, як співробітник зростатиме і у професійному, і в кар'єрному плані, на перспективу двох-трьох років, каже Олена Шарова. «І тут знову набуває чинності інструмент атестації, - продовжує вона. - Саме в ході атестації (якщо в компанії це чинна, а не формальна процедура) виробляються цілі персонального зростання співробітника та відбувається їх узгодження із загальними цілями компанії.

Щоб забезпечити узгодженість стратегічних цілей компанії та цілей окремих співробітників, в IBS прийнято принцип проведення атестації „зверху вниз“ - спочатку керівництво, і далі вниз посадовими сходами. Завдяки цьому загальні цілі верхнього рівня декомпозуються до конкретних цілей кожного працівника. Відповідно до робочих цілей співробітнику ставляться цілі розвитку - чому потрібно навчитися, що освоїти. Більше того, щоб показати співробітнику можливості розвитку, ми завжди ставимо в атестації більш амбітні цілі, ніж належить за кваліфікацією. Це стимулює і мотивує його розвиватися, дає впевненість у тому, що має багато перспектив і є можливість постійно вчитися новому».

Серед інших важливих чинників нематеріальної мотивації можна назвати значення особистості керівника. «Очевидно, керівник та створювана ним атмосфера в колективі багато що означають – через керівника транслюється місія компанії, він має займати серця. Але все-таки оргструктура, особливо якщо ми говоримо про промислові масштаби, має триматися не на особистості керівника, а насамперед на певній культурі, регламентах, правилах взаємодії та планах розвитку», - вважає Олена Шарова.

Згідно з опитуванням, проведеним компанією «Екопсі Консалтинг» на тему «Що насамперед утримує в компанії талановитих співробітників?», 44,78% респондентів відповіли, що їх утримує постійний професійний виклик, можливість вирішувати цікаві завдання, а на другому місці (17, 91%) виявилася особистість безпосереднього керівника. Високий рівень доходу вище за третю сходинку не піднявся (16,42%). «Люди залишаються людьми. Матеріальна складова важлива, але важливіші умови - професійні та особистісні. Ніхто не готовий працювати з неприємними для себе людьми та переливати воду з порожнього в порожнє, – резюмує Дмитро Волощук. - Тема нематеріальної мотивації російськими компаніями поки що погано освоєна, багато в чому через те, що не витрачено потенціалу матеріальної мотивації. Конкуренція за фахівців іде багато в чому завдяки цьому ресурсу. Але оскільки ми вже знаходимося в ситуації, коли кандидати формують ринок, і попит на них набагато вищий за пропозицію, питання нематеріальної мотивації стоятиме гостро в перспективі найближчих років. Коли оплата праці досягне стелі, почнуть шукати інші ресурси. І тут російський ринок піде західним шляхом: швидше за все, це буде мотивація, яка для компанії витратна, але видається співробітникам у вигляді нематеріальних благ: соціального пакета, можливості безкоштовного навчання та відпочинку, оплати низки потреб сім'ї - страхування життя, оплата навчання дітей та т. п. Ці практики добре розвинені у країнах і незабаром активно почнуть впроваджуватися у російських компаніях».

Як таємне зробити явним

Розробка системи мотивації кожної компанії індивідуальна, вона залежить від безлічі внутрішніх та зовнішніх чинників. «Під час створення системи мотивації необхідно, перш за все, з'ясувати внутрішні установки людей і те, наскільки власні цілі співробітників пов'язані з цілями компанії, - наголошує Дмитро Волощук, консультант компанії „Екопсі Консалтинг“. - У той момент, коли розробляється система мотивації на операційну діяльність, дуже важливо зрозуміти, з одного боку, на що компанія очікує від співробітників і на що готова їх мотивувати, а з іншого боку - на чого люди очікують від компанії.

Якщо система мотивує одне, а люди очікують від компанії іншого, то система мотивації нічого очікувати працювати, оскільки вона підходить для цих конкретних людей. І навпаки - мотиваційні схеми мають бути адекватні очікуванням компанії від персоналу. Якщо компанія очікує від підрозділу колективної роботи, але система мотивації при цьому націлена на заохочення прояву індивідуальних якостей, не враховуючи те, як людина залучається до колективної роботи та працює на загальний результат, згуртованої команди не складеться».

Внутрішні установки людей - область, що складно ідентифікується. Вони складаються з суспільних, групових та індивідуальних переваг, цілей та традицій. Але, незважаючи на все різноманіття внутрішніх мотивів, деякі характерні риси, притаманні ІТ-фахівцям, можна виділити.

Життя від проекту до проекту

Керівники, підбираючи співробітників, симпатизують близьким за духом людям. В результаті згодом колектив складається з людей з однаковим чином мислення. Поряд з очевидними перевагами такий підхід несе в собі деякі недоліки.

Сьогодні керівниками компаній та їх підрозділів у переважній більшості випадків є люди, націлені на постійне професійне та кар'єрне зростання, причому сфера ІТ, як уже зазначалося, відрізняється тим, що професійне зростання має пріоритет. Кожна чергова сходинка професійного зростання, як правило, співвідноситься з участю у проекті. Відповідно, у багатьох ІТ-фахівців виробилося проектне мислення. Стаючи керівниками, вони підбирають співробітників зі схожими діловими якостями. Якщо робота ІТ-підрозділу в такій ситуації організується за проектним принципом, воно буде дуже ефективним, особливо в компанії, що динамічно розвивається. Але якщо поточна операційна діяльність співробітників не розмічена чіткими тимчасовими періодами та чітко описаними цілями, люди на цій «рівнині» швидко починають втрачати смак до життя і незабаром вирушають на пошук нових еверестів. «Повсякденна діяльність таких співробітників може бути організована у вигляді міні-проектів, з чіткими цілями та зрозумілою системою оцінки результатів, – каже Дмитро Волощук. - Мотивація має бути побудована таким чином, що люди бачать чіткі орієнтири та усвідомлюють, чим для них відгукнеться досягнення чи недосягнення поставленої мети».

Проектне мислення таїть у собі ще одну небезпеку. Люди, які звикли до проектної роботи, вважають за необхідне включитися в реалізацію якнайбільшої кількості проектів, незалежно від реальної можливості їх виконати. Основним показником професійної невдачі вони вважають відмову від проекту. Тому ІТ-підрозділ може бути залучено до безлічі внутрішніх проектів, що одночасно реалізуються, спрямованих на автоматизацію різних бізнес-процесів або вдосконалення створених систем. У цьому сукупний обсяг робіт значно перевищує можливості наявних ресурсів. Відповідно, десятки проектів можуть роками перебувати у незавершеному стані. «Суттєва відмінність внутрішнього ІТ-підрозділу від самостійної компанії, яка реалізує проекти на ринку, полягає в тому, що внутрішній підрозділ не оцінює власну рентабельність, – зазначає Дмитро Волощук. - Така ситуація складається у більшості ІТ-служб великих компаній. Зрозуміло, керівник мав би фільтрувати пропозиції внутрішніх замовників, виходячи з наявних у його розпорядженні ресурсів. Але, як правило, йому властиве проектне мислення, і команду він сформував з однодумців. Коло замикається.

У такій ситуації ми пропонуємо змінити ціннісний орієнтир – головною стає не кількість реалізованих, а кількість успішно реалізованих проектів. Це автоматично спричиняє створення фільтра пропозицій замовників - у роботу починають прийматися лише ті проекти, у яких функціональні підрозділи справді зацікавлені. Одночасно мають бути припинені наперед безнадійні проекти, щоб ресурси не витрачалися даремно».

Синдром тренера, що грає

Проблема тренера, що «грає», дуже типова саме для ІТ-служб. Співробітники ІТ-служби – чудові професіонали з високим рівнем знань та багатим досвідом. Вони пройшли шлях від програмістів-початківців і адміністраторів систем до професіоналів високого рівня, досконально знають предметну область і добре розуміють, чим займаються їх підлеглі всіх рівнів. Однак їхня нинішня робота лежить більшою мірою в галузі менеджменту, ніж у специфічно предметній галузі. Основна функція цих фахівців – постановка завдань та контроль їх виконання. Але знання предметної галузі та відсутність менеджерських навичок призводять до того, що вони прагнуть розбирати кожну проблему, що виникає у співробітників, надто досконало або беруться виправляти недоліки самі. На будь-який запит про допомогу або в процесі контролю за виконанням доручень вони реагують не як менеджери, а як інженери. «Це дуже поширена проблема в ІТ, – зазначає Дмитро Волощук. - Підрозділ працює неефективно, тому що співробітники вищого посадового та кваліфікаційного рівня витрачають свій час та сили на вирішення завдань своїх підлеглих. Вони дуже люблять свою роботу і не в змозі відмовитися від цікавих завдань предметної сфери, тому що управлінські завдання їх так не захоплюють. У такій ситуації дуже важливо побудувати систему пріоритетів у мотиваційній схемі. Якщо співробітники будуть мотивовані на бізнес-результат, вони вирішуватимуть завдання у комплексі, не вдаючись у дрібні деталі».

Громадська вище особистого

Ще одна поширена помилка у створенні системи мотивації – коли система мотивує людей лише на індивідуальну роботу та всі показники відображають особисту ефективність кожного співробітника. У такій ситуації працівникам для комфортної роботи не вистачає відчуття команди, колективної взаємодопомоги та підтримки. Крім того, у команді, де кожен почувається «зіркою», командного ефекту не виникає. Попсувавши, люди несвідомо прагнуть лобіювати пріоритети своєї ділянки, що гальмує спільну справу. Бракує синергетичного ефекту від роботи команди.

«Необхідно створити показники колективної роботи підрозділу, – радить Дмитро Волощук, – та підкріпити досягнення цих показників системою преміювання. Премії у разі будуть роздроблені: частина видається з урахуванням загальних показників, а частина - з урахуванням індивідуальних. У такому способі мотивації немає нічого революційного - саме так, наприклад, було організовано систему преміювання на промислових підприємствах ще за часів СРСР. Але керівникам ІТ-служб практично ніколи не спадає на думку приміряти цей досвід на роботу підвідомчого підрозділу. Можливо, на перший погляд, ідея порівняти працю людини, яка виробляє матеріальні цінності, насилу людини, яка створює цінності інтелектуальні, виглядає абсурдною. Але якщо придивитися пильніше, у процесі організації їх праці та цільових установках виявляється багато спільного. Треба лише побудувати систему мотивації у точній відповідності до очікувань співробітників».

CIO на замітку

Як будь-яка сфера діяльності, область інформаційних технологій проходить різні стадії життєвого циклу. Спочатку до нової області приходять автори, але з часом технології відпрацьовуються і з'являється широкий шар ремісників. З'являється чіткий порядок дій, набір алгоритмів та шаблонів, призначених для вирішення задач. Це потрібно і неминуче. Оскільки сфера ІТ досить молода, творчість у ній перетворилася на ремесло порівняно недавно. Тому для сьогоднішнього дня характерна ситуація, коли ІТ-фахівець, який досяг найвищого професійного рівня, втрачає інтерес до предметної галузі, яка більше не дає йому можливості вирішувати завдання все більшої складності. Постає сакраментальне питання: що робити? «Є два виходи: або відсунути професійні пріоритети на другий план та отримувати задоволення від життя, або шукати собі нові застосування у професійній діяльності, – каже Дмитро Волощук. - Якщо перший варіант неприйнятний, то для CIO вирішення проблеми може бути зміною ролі, у виході на менеджерську діяльність. Тим більше, ІТ-середовище таке влаштоване, що людина може дійти до дуже високого кар'єрного рівня, залишаючись експертом.

Сьогодні у компаній виникає серйозна потреба у підвищенні ефективності ІТ-служб, у збільшенні керованості ними. ІТ-служби мають великі бюджети, великі перспективи, великі ризики при неписьменному управлінні. Ситуація підійшла до критичної точки, коли потрібний вихід на якісно новий рівень управління ІТ-службами. Компанії вже почали дозволяти ІТ-менеджерам брати участь у управлінні бізнесом, у стратегічному плануванні. Відповідно, будуть затребувані не просто фахівці, а фахівці із задатками та знаннями менеджера. Конкурентоспроможними, цікавими ринку вже зараз стають ті, хто вміє поєднувати у собі обидві ці ролі – експерта та менеджера».

Олена Некрасова

Автоматизація бухгалтерії для будь-якого бізнесу

Поділитися