Åtgärder för att förbättra enhetens effektivitet. Hur kan man öka teamets produktivitet? Senaste metoderna

Utsikten till tillväxt är ett incitament för varje entreprenör. En av de viktigaste resurserna för ett företag på vägen mot utveckling är dess anställda. Företagets välbefinnande beror på kvaliteten på deras arbete. Beroendet av hur mycket arbete som utförs av den tid som spenderas på genomförandet kallas arbetsproduktivitet. Idag kommer vi att bekanta oss med den ekonomiska betydelsen av arbetsproduktivitet och sätt att öka denna indikator.

Definition

Arbetsproduktivitet låter dig utvärdera effektiviteten i arbetet för företagets anställda. Ju högre den är desto mindre lägger ledningen resurser på att släppa slutprodukten. Följaktligen säkerställer hög produktivitet också hög lönsamhet. Arbetseffektivitet är att uppnå goda resultat av företagets personal till låg kostnad. Produktivitet inkluderar i sin tur effektivitet i materialproduktion, volymen varor som produceras under en viss tidsperiod och de arbetskostnader som krävs för att producera en produktionsenhet. Innan vi överväger indikatorerna och sätten att öka arbetsproduktiviteten kommer vi att lära oss hur den klassificeras.

Klassificering

Arbetsproduktiviteten är av följande typer:

1. Faktisk.
2. Kontanter.
3. Potentiellt möjligt.

Faktisk, i motsats till vad många tror, ​​ring inte föreställningen som kan spelas in i företaget för närvarande. I själva verket är det prestanda i förhållande till mängden varor/tjänster som producerades/tillhandahölls av företaget.

Kontanter produktivitet illustrerar vad som kan uppnås om befintliga kostnader och orsaker till driftstopp helt elimineras, utan att utrustning och material byts. I praktiken är utsikterna att förverkliga sådana prestationer extremt små. Det används som en sorts standard som anställda i företaget ska sträva efter. Den faktiska prestationen jämförs med den faktiska prestationen för att få en adekvat bedömning.

Potentiellt möjligt prestanda liknar kontanter, men det innebär ett mer globalt tillvägagångssätt. Denna indikator illustrerar hur många produkter som kan produceras på en given nivå av civilisationens utveckling och under givna naturliga förhållanden, om effekten av stillestånd och förseningar reduceras till noll.

Kriterier för utvärdering

För att korrekt bestämma värdet av effektiviteten i de anställdas arbete är det nödvändigt att känna till de viktigaste kriterierna för dess utvärdering. Det finns sju av dessa:

1. Effektivitet. De illustrerar hur effektivt ett företag kan uppnå sina mål och vad dess produktionskapacitet är.
2. Lönsamhet. Uttrycker hur motiverat och ekonomiskt företaget använder sina resurser.
3. Kvalitet. Förhållandet mellan företagets förväntade och faktiska resultat.
4. Lönsamhet. Förhållandet mellan faktiska produktionskostnader och den vinst som faktiskt erhålls.
5. Faktiskt prestanda. Förhållandet mellan volymen av arbetskostnader och volymen mottagna varor eller tillhandahållna tjänster.
6. Arbetslivskvalitet. Ett viktigt kriterium att skrupelfria arbetsgivare struntar i att öka produktionsvolymerna. Det visar hur kompetent arbetsprocessen och resten av de anställda är organiserad. Inom tung industri och inom byggsektorn är sätt att öka arbetsproduktiviteten förknippade med arbetslivskvaliteten särskilt relevanta. I stora företag används ofta anonyma undersökningar för att bedöma denna aspekt, där alla kan komma med kommentarer och förslag till ledningen.
7. Innovation. Återspeglar företagets policy avseende införande av innovationer i organisationen av produktions- och arbetsprocessen. Det är viktigt att vid införande av innovationer förs statistik som illustrerar skillnaden i vinstmängd före och efter innovation.

Direkta faktorer

Med tanke på faktorerna och sätten att öka arbetsproduktiviteten är de flesta experter överens om att två huvudfaktorer påverkar produktiviteten:

1. Kompetens. Det är logiskt att ju högre professionalism en anställd har, desto mer arbete gör han per tidsenhet. Många företag föredrar att "utbilda" den nödvändiga personalen inom företaget och offra produktiviteten till en början, men får som ett resultat en nästan idealisk anställd. Sådana sätt att öka arbetsproduktiviteten är effektiva, men inte alltid. Som praxis visar är involveringen av erfarna proffs mer fördelaktigt, särskilt om området för deras verksamhet involverar närvaron av specifika kunskaper och färdigheter. Till exempel, när man väljer ett sätt att öka arbetsproduktiviteten vid olje- och gasföretag, skulle det uppenbarligen vara fel att försumma kvalificerad personal.
2. Tidsplanering. Oavsett hur kompetent och erfaren en person är, kommer hans arbetsdag att vara ineffektiv utan möjlighet att avsätta tid. Genom att sätta uppgifter som behöver lösas inom en strikt definierad period hjälper arbetsgivaren den oorganiserade medarbetaren att utföra sitt jobb mer effektivt. Idag finns det ett antal metoder som avsevärt kan öka arbetsproduktiviteten genom en kompetent fördelning av arbetstiden.

Flera mer indirekta faktorer följer av tidsstyrningsfaktorn: kompetent målsättning, tydliga prioriteringar för att nå dem, planera saker med omräkning under en viss period och slutligen rätt motivation.

Det är värt att uppehålla sig vid den sista aspekten mer i detalj. Faktum är att i inhemsk verksamhet är anställdas motivation, som ett av de viktigaste sätten att öka arbetsproduktiviteten, förknippat med ett antal problem. Många chefer föredrar att motivera sina anställda genom att hota dem med att förlora sina jobb. Eftersom det alltid finns ett jobb för en bra specialist på den moderna arbetsmarknaden är sådana motivationsmetoder ineffektiva. Därför är det mycket mer korrekt att använda ekonomiska metoder för motivation, betala bonusar till dem som behandlar sitt arbete ansvarsfullt.

Vad gäller straff fungerar de mycket sämre. Denna fråga har dock en annan sida. Faktum är att ekonomisk motivation bara påverkar de anställda som är intresserade av att få höjd lön. Och så finns det de arbetare som inte kommer att gå längre än minimiarbetsplanen för pengarnas skull. En sådan kontingent kan motiveras av utsikterna till uppsägning. Det visar sig att arbetsgivaren måste lära sig att förstå människor, välja sätt att öka arbetsproduktiviteten. Kursinriktningen (utvecklingsvektor) för företaget spelar också en viktig roll här.

Manifestationer av arbetsproduktivitet i praktiken

Minskningen av arbetskostnaderna som krävs för att producera en produktionsenhet, med en total ökning av volymen av producerade varor, indikerar en besparing i arbetstid. I denna process är det viktigt att minska arbetskostnaderna till ett minimum utan att kompromissa med kvaliteten på produkten. I detta avseende föredrar chefer att anställa en högkvalificerad anställd och tilldela honom en hög lön, snarare än att anställa tio oerfarna och lågavlönade anställda som, även om de kombineras, kommer att ge mindre värde. Detta och andra elementära sätt att öka arbetsproduktiviteten förbises ofta.

Den ständiga förbättringen av kvaliteten på den tillhandahållna produkten eller tjänsten, med samma produktionsvolym, är en prioritet för alla företagare. I detta avseende är det tillrådligt att införa så många automatiserade linjer som möjligt i produktionsprocessen och minska antalet personal som servar dem.

Att minska arbetstiden är ett annat positivt resultat av ökad produktivitet. Det uppnås genom att komprimera produktionsprocessen och introducera innovativa metoder. Dessa åtgärder sparar medarbetarna tid och låter dem fokusera på arbetsprocessen. Parallellt kan en konsekvent ökning av produktiviteten uppnås, vilket i andra fall är en svår uppgift.

Indirekta faktorer

Det finns två grupper av faktorer som indirekt påverkar produktiviteten och kvaliteten på tillhandahållna produkter eller tjänster: externa och interna.

Externa faktorer inkluderar:

1. Naturlig. Ogynnsamma väderförhållanden (höga/låga temperaturer, kraftiga regn, starka vindar etc.) kan påverka produktiviteten negativt. Detta är särskilt viktigt för att fastställa sätt att öka arbetsproduktiviteten inom jordbruket och andra branscher som innebär riklig kontakt med naturen. Samtidigt påverkar många faktorer i denna grupp till och med arbetsflödet inomhus. Till exempel, på grund av låg lufttemperatur, med otillräcklig uppvärmning av rummet, måste arbetare vidta ytterligare åtgärder för att värma upp, istället för att utföra sina uppgifter.
2. Politisk. Social stratifiering, när vissa människor får en del av inkomsten från resultatet av andras arbete, leder till en minskning av arbetstagarnas motivation.
3. Allmän ekonomisk. Dessa inkluderar: skatternas storlek, närvaron eller frånvaron av förmåner och stöd från staten och mycket mer.

Interna faktorer inkluderar:

1. Implementering av ny produktions- eller organisationsteknik i företagets verksamhet.
2. Snabb korrigering av företagsstrukturen och optimering av interna processer.
3. Förbättring av ledningsfunktioner.
4. Kompetent arbetsmotivation.

Metoder för att bedöma arbetsproduktivitet

Innan man tänker på sätt att öka produktiviteten i ett företag måste en företagare korrekt bedöma det aktuella läget. För detta finns det två huvudindikatorer: komplexiteten i arbetsflödet och produktionsvolymen. De står i omvänd proportion till varandra. Produktion kan kallas förhållandet mellan kostnader och volymen av den mottagna produkten.

Indikatorer för volymen av varor kan vara:

1. Värdet på en produkt som produceras eller skickas.
2. Bruttovaror och andra liknande indikatorer. Även de volymer som producerades under rapportperioden hos närstående företag kan beaktas.
3. Indikatorer erhållna utan att ta hänsyn till förbrukad energi, råvaror och avskrivningskostnad för utrustning.

Kostnader kan förstås som både arbetskostnader och totala kostnader. Den största indikatorn i detta avseende är dock arbetsintensiteten. När arbetsproduktiviteten ökar, minskar arbetsintensiteten. Och vice versa - ju högre arbetsintensitet, desto mindre produkter kommer att produceras på lång sikt. Därför är det alltid värt att sträva efter att minska det.

Mekanisering

Genom att analysera reserverna och sätten att öka arbetsproduktiviteten är det värt att uppmärksamma mekanisering. Många chefer har bildat sig en felaktig uppfattning att de negativa konsekvenserna av produktionens höga arbetsintensitet kan utjämnas genom att komprimera arbetstimmar utan att investera i mekanisering och förbättring av teknisk utrustning. Om du bekänner en sådan passform kan du bara uppnå en sak - hög personalomsättning. Människor kommer helt enkelt inte att stå emot de svåra arbetsförhållandena och kommer att gå till arbetsgivaren, som utvecklar sin produktion och tar hand om sina underordnade.

Mekaniseringssätt för att öka arbetsproduktiviteten har ett antal viktiga fördelar:

1. Förmågan att observera och analysera ett tydligt samband mellan arbetskostnad och produktionsvolym under en viss tidsperiod.
2. Möjligheten att utjämna påverkan av externa faktorer (klimat, arbetsregim, etc.) på arbetseffektiviteten.
3. Möjligheten att exakt jämföra prestanda mellan avdelningar och linjer över en anläggning.
4. Möjlighet att tydligt bedöma lovande områden för vidareutveckling av produktionen.

För att bekanta oss med ett sådant begrepp som arbetsproduktivitet, berörde vi kort sätt att öka den. Låt oss nu uppehålla oss mer i detalj.

Beroende på företagets storlek och specialisering väljer ledningen en eller annan utvecklingsriktning. Därför, i hushållet, är sätten att öka arbetsproduktiviteten ett, och i stora företag är de helt olika. Inom ekonomi särskiljs följande metoder:

1. Att stärka den tekniska och materiella basen. För att anställda ska kunna arbeta samvetsgrant bör de förses med allt som behövs. Till exempel, om en arbetares maskin går sönder varje halvtimme, även med en stark önskan, kommer han inte att kunna producera många delar per skift.
2. Använda moderna ledningsverktyg och öka mellanchefernas ansvar. Ofta mottas priset för framgången med produktion av kontorsanställda som inte har något med just denna framgång att göra. Samtidigt, om de accepterar misslyckade innovationer, undviker de på alla sätt ansvar och flyttar över det till avdelningarna. Detta leder till en betydande minskning av motivationen hos anställda, vars verksamhet i själva verket vilar på hela företaget. Och detta är bara ett exempel på dålig förvaltning.
3. Regelbunden prestandaanalys med grafiska stativ. Ett visualiseringsställ för prestationshantering kan vara ett bra sätt att förbättra prestanda. På den, i form av grafer, kan du skildra effektiviteten i arbetet på varje plats i företaget och de avslöjade överträdelserna. Det är viktigt att samband identifieras vid montern som påverkar produktivitetsökningen för varje skift. Grafer som visar arbetskostnader och förbrukade resurser kommer inte heller att vara överflödiga. Detta tillvägagångssätt gör det möjligt att lösa ett antal problem och identifiera säkerhetskopieringssätt för att öka arbetsproduktiviteten i företaget. Dessutom kan grafiska montrar innehålla information om de mest framstående medarbetarna. Denna enkla psykologiska metod kommer att öka personalens motivation och tvinga dem, om inte att överskrida planen, så åtminstone att hänga med kollegorna. Sådana sätt att öka arbetsproduktiviteten i hushållet är naturligtvis ineffektiva. De används i mer eller mindre stora organisationer.
4. Införande av arbetsbeskrivning för varje anställd. Tack vare detta dokument kommer varje anställd tydligt att känna till sina uppgifter. Dessutom kommer en kompetent arbetsbeskrivning att göra det möjligt att skydda den anställde i fall de närmaste cheferna försöker flytta ansvaret för sina misstag på honom.
5. Förbättring av arbets- och viloförhållanden. För att människor ska vilja arbeta med hög effektivitet och säkerställa snabb tillväxt för sitt företag är det nödvändigt att ta hand om bekväma arbets- och viloförhållanden. Alla anställda i företaget måste se att de värderas.
6. Motivering. Var och en av de anställda bör veta att produktivt och initiativrikt arbete kommer att ge honom ytterligare inkomst. Det var han, och inte ett dussin av hans ledare.
7. Direkt deltagande av den anställde i eliminering av befintliga problem. Vanliga arbetare känner till produktionen och dess svagheter mycket bättre än chefer. Därför är de värda att lyssna på.
8. Utvärdering och godkännande av alla indikatorer på arbetseffektivitet. Var och en av de anställda bör informeras om det aktuella läget i företaget och sätt att förbättra det. Torrt antal rapporter som samlar damm på hyllorna förbättrar inte produktiviteten.

De beskrivna faktorerna och sätten att öka arbetsproduktiviteten är ganska enkla, men av någon anledning glömmer företagsledare ofta bort dem. Försummelse av dessa metoder leder till minskade vinster och förlust av värdefull personal. När man väljer vilka sätt att öka arbetsproduktiviteten att tillämpa, måste en företagare ta hänsyn till de individuella egenskaperna hos sin typ av verksamhet.

Icke-standardiserade metoder

Förutom de uppenbara sätten att öka produktiviteten i organisationen finns det rent psykologiska metoder som, trots sin uppenbara enkelhet, har en stark inverkan på företagets framgång. Här är de viktigaste:

1. Pengar. Amerikanska forskare genomförde ett experiment där 500 tusen människor deltog. Som ett resultat har det bevisats att arbetsproduktiviteten ökar flera gånger när anställda tänker på pengar eller ser dem framför sig. Dessutom bidrar kontakt med pengar till att förbättra de anställdas relation till varandra och med andra.
2. Använder budbärare. Amerikanska forskare har funnit att användningen av snabbmeddelanden för affärsändamål inte "stjäl" tid, utan tvärtom förbättrar arbetsproduktiviteten. Faktum är att det enligt forskning är enklare och snabbare att lösa problem med snabbmeddelanden än via telefon eller personliga meddelanden. Vi pratar givetvis om fall där personlig kontakt med anställda inte är möjlig.
3. Väggmålning. Forskare från Japan tror att färgen på väggarna har en direkt inverkan på produktiviteten. Så i rum med gula väggar arbetar människor mer effektivt. Svart färg gör att anställda utför sina arbetsuppgifter med stor uthållighet. Röda väggar får människor att känna sig bemyndigade, men gör dem mer aggressiva. Blå (kan orsaka depressiva tillstånd) och grå (orsakar dåsighet) färger har en negativ inverkan på produktiviteten.
4. Kontorsromanser. Italienska forskare säger i en av artiklarna om sätt att öka arbetsproduktiviteten att en romans på jobbet är en slags omskakning för kroppen, tonar den och som ett resultat har en positiv effekt på arbetsproduktiviteten.
5. Humör. Amerikanska forskare är säkra på att humor på arbetsplatsen är nyckeln till en gynnsam känslomässig bakgrund, där en person blir mer kommunikativ och börjar arbeta mer effektivt.
6. Stora bildskärmar. Forskare från Frankrike har bevisat att användningen av 30-tumsskärmar, istället för de vanliga 17- eller 19-tumsskärmarna, kan öka arbetsproduktiviteten med 50-65 %. Anledningen till detta är enkel – den stora skärmen gör det möjligt att arbeta med flera fönster samtidigt. När du använder små skärmar läggs mycket tid på att byta fönster och bläddra i dem. Andra forskare tror dock att användningen av stora skärmar inte ökar produktiviteten lika mycket som användningen av flera skärmar samtidigt (5 % mot 30 %). På ett eller annat sätt har en ökning av området för "skrivbordet" en positiv effekt på produktiviteten.
7. Hädelser. En professor vid ett välrenommerat engelskt universitet är övertygad om att ett förbud mot att använda svordomar av arbetare kan leda till att deras motivation och produktivitet minskar. Användningen av matta gör det lättare för teamet att uthärda stressiga situationer och ökar solidariteten mellan medarbetarna.
8. Tvister. Amerikanska forskare har funnit att i processen att argumentera och diskutera nya idéer mellan kollegor, uppstår de rätta besluten.
9. Lycka. Enligt en studie av amerikanska ekonomer arbetar glada medarbetare 10-15 % bättre än de som känner sig olyckliga eller saknar harmoni i sina liv.

Som du ser beror mycket både på arbetsgivarna själva och på arbetsvillkoren.

Den nuvarande tiden innebär många komplexa uppgifter för företag, varav en är att hitta de mest effektiva sätten att öka arbetsproduktiviteten. Enligt denna indikator, som studier visar, ligger våra inhemska företag mycket långt efter västerländska.

I den här artikeln kommer du att läsa:

• Vad betyder "öka produktiviteten" i termer av ekonomi och affärsverksamhet
• Hur man identifierar tillväxtfaktorer och reserver för att öka arbetsproduktiviteten
• Varför vissa anställda inte söker produktivitet och vad man ska göra åt dem
• Hur man väljer rätt väg för att förbättra produktiviteten
• Hur man motiverar anställda att bli mer effektiva
• Vilka är de vanligaste utmaningarna för ledare när det gäller att förbättra produktiviteten?

Konceptet och betydelsen av att öka arbetsproduktiviteten i företaget

Arbetsproduktivitet är ett kriterium för effektiviteten och produktiviteten hos arbetare i ett företag.

Månadens bästa artikel

Om du gör allt själv kommer inte anställda att lära sig att arbeta. Underordnade kommer inte omedelbart att klara av de uppgifter som du delegerar, men utan delegering är du dömd till tidspress.

Vi publicerade i artikeln en delegeringsalgoritm som hjälper dig att bli av med rutinen och sluta arbeta dygnet runt. Du får lära dig vem som kan och inte får anförtros arbete, hur man ger uppgiften korrekt så att den blir klar och hur man kontrollerar personal.

Typer av prestanda:

• faktisk - detta är förhållandet mellan den faktiska volymen av tillverkade produkter och de uppkomna arbetskostnaderna;
• kontanter - indikerar den möjliga produktionsvolymen i händelse av att produktionsstopp, förväntningar etc. undviks;
• potential - den förväntade produktionsvolymen när man tar bort andra avfallsfaktorer från arbetsflödet, uppdaterar utrustning och förbättrar de använda materialen.

Är det realistiskt att tvinga anställda att arbeta mer effektivt och därmed säkerställa en ökning av arbetsproduktiviteten i företaget? Ganska. Och för detta är det inte alls nödvändigt att försvinna på jobbet till midnatt, utan att ha tid för ens den minsta vila eller andrum. Effektiviteten ligger i det faktum att den anställde i arbetsprocessen uppnår stora resultat till lägsta kostnad. För att påverka effektiviteten i de anställdas arbete är det bara nödvändigt att strikt observera 3 aspekter (i komplexet):

För att mäta graden av effektivitet – med andra ord att utvärdera personalens arbete, för att förstå vart man ska vända sig, är det viktigt att känna till utgångspunkten.
ge möjlighet till professionell tillväxt och utveckling av medarbetare utifrån bedömningen.
att stimulera ekonomiskt de mest effektiva medarbetarna.

För att på ett kompetent sätt hantera arbetseffektiviteten i en organisation bör man lära sig att utvärdera och mäta den. Det finns 7 olika kriterier för effektiviteten av:

Effektivitet – visar hur företaget har kommit framåt för att nå sina mål.

Lönsamhet - anger tillgången på resurser för företaget.

Kvalitetsnivå – hur företagets verksamhet uppfyller förväntningarna, kraven och specifikationerna.

Lönsamhet - förhållandet mellan bruttoinkomst och totala kostnader.

Produktivitet - visar volymen av den producerade produkten och mängden kostnader som är förknippade med detta.

Arbetslivets kvalitet är de anställdas reaktion på de sociotekniska förhållandena i organisationen, arbetsstilen.

Införandet av innovationer är resultatet av manifestationen av personalens kreativa förmågor.

På senare tid har det funnits en negativ trend mot en minskning av arbetsproduktiviteten. Det bör sägas att detta problem uppstår i organisationer med olika former av ägande. Därför, för att säkerställa en ökning av arbetsproduktiviteten, är de uppgifter som företagsledningen står inför följande:

• minska produktionskostnaderna och öka vinstnivåerna;
• öka flexibiliteten i tillvägagångssättet i produktionsprocessen;
• öka nivån på produktkvalitet;
• förbättring av kontrollen (teknisk och teknisk).

Arbetstagarnas produktivitet bestäms av följande typer av faktorer:

Kortsiktig, inklusive objektiv (förändring av typer av el på grund av olyckor, instabil kvalitetsnivå på råvaror) och subjektiv (variabel arbetsförmåga för arbetare under dagen, arbetsveckan, året).

Långsiktigt (elpriser, material, utrustningskvalitet).

Det finns två huvudsakliga metoder för att bedöma arbetsproduktivitet:

1. Beräkning av direkta arbetskostnader. Med den kan du bestämma den faktiska intensiteten i arbetet genom att korrelera direkta arbetskostnader och standardtimmar.

2. Förhållandet mellan intäkter från produktförsäljning och kostnader:

• kvalitetskontroll;
• för garanterade reparationer;
• att upprätthålla antalet produktionsarbetare;
• för underhåll av hela laget;
• för ytterligare indikatorer: installationstid / betalda timmar, accepterade produkter / kontrollerade, planerade / producerade, tid för produktion / faktisk arbetad tid, extra kostnader / direkta kostnader, antal arbetare i produktion / chefer, timmar för oaccepterade beställningar / timmar arbetade, faktiska omkostnader/planerade.

Hantering av arbetsproduktivitet inkluderar:

• kvalitetskontroll;
• utveckling av planerade sätt att förbättra effektiviteten;
• beräkning av arbetskostnader och arbetsransonering;
• redovisning och finansiell kontroll.

Det är mycket viktigt att inte bortse från de faktorer som negativt påverkar ökningen av arbetsproduktiviteten för arbetare: en minskning av lönerna i samband med inflationen (minskning av levnadsstandarden) och stigande kostnader för att återställa arbetsförmågan.

En av de viktigaste indikatorerna för att organisationen fungerar effektivt är arbetsproduktiviteten. Det representeras av volymen av producerade produkter/tjänster, som faller på arbetskostnadsenheten (med andra ord förhållandet mellan det erhållna resultatet och arbetskostnaderna).

En ökning av arbetsproduktiviteten i en organisation leder till:

• ökning av volymen av produkter som produceras per tidsenhet med dess konstanta kvalitet;
• förbättra kvaliteten på produkter skapade i samma volym per tidsenhet;
• minskning av arbetskostnaderna per produktionsenhet;
• minskning av kostnaden för en produktionsenhet av andelen arbetskostnader;
• minskning av tid för produktion och omsättning av varor;
• ökning i volym och avkastning.

Varje dag måste du tänka på att öka produktiviteten

Tatyana Uteva, generaldirektör för Altai silikat tegelfabrik, Barnaul

På jobbet måste jag nästan dagligen tänka på hur jag kan öka produktiviteten på arbetsplatsen. När allt kommer omkring måste man ofta möta sådana problem som att den dagliga arbetsnormen inte uppfylls, övervägandet av manuellt arbete i produktionsprocessen, bristen på högt kvalificerad personal och slitaget på utrustningen gör sig påmind. Allt detta har lett till att vår arbetsproduktivitet redan är 30 % lägre än branschgenomsnittet. Vad har vi gjort? Vi har utvecklat följande åtgärder för att förbättra produktiviteten för våra fabriksarbetare:

Driftläge. Innan jag kom dit arbetade vårt företag i 2-skift. Under den första månaden analyserade jag helt enkelt alla processer som ägde rum där: låg arbetsdisciplin fångade mitt öga, arbetare bytte skift, den faktiska belastningen per skift fluktuerade mellan 16-60% (av olika anledningar), den månatliga produktionen per 1 anställd var cirka 20 000 rubel. Sedan satte jag fabrikens arbetsschema till ett skift, vilket gjorde det möjligt för oss att bättre organisera produktionsprocessen och optimera antalet anställda i vårt företag. Detta ledde till en ökning av arbetsproduktiviteten med 2,5 gånger, till en ökning med 11% av den genomsnittliga månatliga produktionsvolymen, och dess produktion per anställd och månad var inte längre 20 000, utan mer än 50 000 rubel.

Betalsystem. Arbetarna i tegelproduktionsbutiken får idag en lön för 1000 enheter producerade villkorade produkter (för att beräkna produktionsvolymen omvandlas förtjockad tegel till villkorlig). Eftersom vår aktivitet är direkt beroende av säsongsvariationen i efterfrågan på varor, har vi utvecklat en progressiv löneskala: på en revolverpress efter den 11:e vagnen och på en automatisk press efter den 30:e, ökar arvodena för arbetare med 20 %. Timlöner vid anläggningen tillhandahålls för arbetare av extra specialiteter. För de anställda på verkstaden har vi utvecklat följande system: vi fryser deras bonusfond under en tid för att få garantier för kvaliteten på det reparationsarbete som utförs av dem. Till exempel, i de fall där utrustningen fungerar perfekt efter reparationen, får anställda sin bonus, men om ett haveri inträffar igen, måste de eliminera det innan de betalar bonusfonden. Naturligtvis gillar inte alla detta betalningssätt, så vi, för att stimulera arbetskraft, betalar dem dessutom en bonus för att säkerställa olycksfritt arbete på fabriken.

Hittills kan vi skryta med fortsatt tillväxt i effektivitet. Detta underlättas av optimering av tillgången på råvaror till företaget och marknadsföring av produkter. Sammanfattningsvis vill jag notera att de åtgärder som utvecklats av oss bidrog till att säkerställa en ökning av arbetsproduktiviteten i organisationen med nästan 4 gånger.

Varför anställda inte vill öka arbetsproduktiviteten och hur man undviker det

liten lön;

Det är lätt nog att avskräcka människor från att arbeta i ett företag om du fortsätter att berätta för dem hur lite företaget betalar. Vanligtvis slutar saken inte med enkla gnäll och klagomål. Dessutom börjar anstiftaren arbeta med statistiska uppgifter om andra företags löner, och exponerar sitt företag i ett ogynnsamt ljus jämfört med dem, så att säga, "öppnar ögonen" för anställda för det verkliga läget på arbetsmarknaden . Vanligtvis fungerar denna påverkansmetod med en smäll. Efter en tid börjar även de anställda som från början var tysta, men nickade stödjande till en sådan "välgörare", sucka, och på grund av ett bortskämt humör försvinner deras vilja att arbeta. Detta ämne kommer alltid att vara relevant i företaget, men i synnerhet når det sin höjdpunkt vid tidpunkten för utbetalning av löner och mottagande av anställda av deras lönebesked. Nuförtiden är anstiftaren särskilt deprimerad över storleken på sin lön och klagar över att han bara kunde betala av lånet och elräkningarna med den.

• Teambuilding som ett sätt för perfekt personalledning

Hur undviker man en minskning av arbetsproduktiviteten? För det första är det mycket viktigt att förmedla huvudtanken till personalen att de frivilligt gick med på att arbeta under sådana förhållanden. Om den här lönen inte tillfredsställde dem hade de länge letat efter ett nytt jobb. Nästa steg är att förklara för de anställda att det finns en annan sida av benchmarking. Till exempel, i jämförelse med ett annat företag, får en anställd inte den högsta lönen, men inte heller den lägsta. Det vill säga att han hamnar i kategorin anställda som får medellönen i branschen. Detta är en ganska bra indikator, eftersom. det finns många andra företag där arbetare som utför samma arbetsuppgifter får mycket lägre löner. Så snart vissa anställda börjar destabilisera arbetsmiljön med sina klagomål och exempel på högre löner i andra företag, tillhandahåll omedelbart andra uppgifter från branschen för att inte tillåta dem att påverka moralen i hela teamet.

uppskattar inte;

Mycket ofta gillar missnöjda medarbetare att prata om att deras arbete inte uppskattas av ledningen. Som, du kommer inte att få ett vänligt ord, och ännu mer tacksamhet från dem, oavsett hur länge och hårt du arbetar på det här företaget.

Hur undviker man en minskning av arbetsproduktiviteten? I själva verket är utförandet av högkvalitativt arbete för en anställd en nödvändig norm och inte en anledning till särskild tacksamhet från ledningen. Det är trots allt för detta som han får sin månadslön, och ibland en bonus. Det är så hans arbete värderas. Men i fall av dålig kvalitet på sina uppgifter kan en anställd få böter, berövas bonusar eller till och med sparkas. Därmed bör tanken förmedlas till personalen att man inte ska förvänta sig något särskilt tack och erkännande från ledningen för ett väl utfört arbete. Men de enastående förtjänsterna hos chefens anställda bör noteras.

öka omfattningen av ansvarsområden;

Verksamheten kan inte stå stilla, eftersom varje företag strävar efter att utöka utbudet av varor och tjänster för att attrahera nya kunder, öka produktionen och försäljningsvolymerna. Naturligtvis leder detta till en ökning av arbetsbelastningen på de anställda, deras arbetsuppgifter utökas gradvis. Anställda kan börja klaga på att de inte får lämpliga ytterligare betalningar från arbetsgivaren med en höjd produktionsstandard.

Hur undviker man en minskning av arbetsproduktiviteten? Personalen måste förstå att företagets chef kommer att belasta det med arbete under den tilldelade tiden – åtta timmar om dagen. Om en anställd tidigare tillät sig själv pauser i arbetet för personliga angelägenheter och snacks i mängden 3 timmar om dagen, kan denna tid minskas till 1 timme med en ökning av arbetsbelastningen (eller till och med reduceras till några minuter). Företagsledningen har all rätt att göra detta, eftersom den betalar den anställde en lön för alla 8 arbetstimmar.

ingen tillväxt;

Man tror att alla anställda i företaget drömmer om att bygga en karriär i det förr eller senare. Inom en viss tid förväntar de sig befordran och presenterar sig som en del av företagets ledningsgrupp. Men när detta inte sker sjunker deras motivation att arbeta kraftigt.

Hur undviker man en minskning av arbetsproduktiviteten? Till att börja med bör det göras klart för anställda att absolut inte alla av dem kan bli ledare, eftersom detta kräver en viss uppsättning egenskaper som inte är inneboende i varje person: att kunna organisera ett team, att visa ledaregenskaper, att korrekt tillämpa metoden ”morot och sticka”, för att trots allt kunna manipulera. Därför är en högt kvalificerad specialist inom ekonomi eller redovisning inte alltid lämplig för en chefsposition. Kanske är hans förmågor endast tillämpliga på detta arbetsområde, och han kommer inte att kunna ge företaget en ökning av personalens produktivitet eller omedelbart optimera personalen.

Och det händer också när endast "deras egna" personer är i ledningen av företaget (bror, matchmaker, gudfar, etc.). Då måste anställda försiktigt fås att förstå att det är väldigt naivt att hoppas på ett betydande karriäravancemang i det här företaget. Och slutligen bör de anställda själva på allvar fundera på om de behöver ett sådant jobb, där de kommer att behöva ansvara inte bara för sina egna resultat av arbetet, utan också ibland "rodna" inför myndigheterna för andras misstag, säga upp anställda på ledningens första begäran, bedriva ett ”otacksamt” personalarbete, inte ha semester och sjukdagar, som vanliga anställda. När allt kommer omkring kan du säkert arbeta på företaget i flera år, bara göra ditt jobb perfekt, vara en värdefull och respekterad anställd som inte har extra huvudvärk.

Faktorer för att öka arbetsproduktiviteten och tillväxtreserver

Arbetsproduktiviteten pekas ut som en indikator på dynamik, det vill säga den spelar roll endast i fallet med en progressiv förändring.

Att öka arbetsproduktiviteten är en av de viktigaste faktorerna som gör det möjligt att öka produktionsvolymen och inkomsten.

Det finns många faktorer som påverkar arbetsproduktivitetens tillväxt. Faktorer för att öka arbetsproduktiviteten i ett företag (med andra ord: reserver) är en uppsättning orsaker (både objektiva och subjektiva) som leder till en ökning av arbetsproduktiviteten.

Så idag är faktorerna och sätten att öka arbetsproduktiviteten indelade i tre grupper:

Grupp I - faktorer för fast kapital. De bestäms av utvecklingsnivån, tillämpningen och kvaliteten på investeringar, såväl som anläggningstillgångar. Dessa faktorer innebär mekanisering och automatisering av arbetskraft, användning av mer effektiva och högkvalitativa material och den senaste moderna tekniken. Samtidigt bör det beaktas att ökningen av materialiserad arbetskraft inte bör överstiga ökningen av volymen av utfört arbete, vilket skedde på grund av påverkan av denna faktor. I verkligheten är det mycket problematiskt att noggrant mäta den ökning av produktionen som uppstod endast på grund av en ökning av anläggningstillgångar, deras sammansättning, prisnivåer och den nya teknik som används i arbetet.

Grupp II - socioekonomiska faktorer. De representeras av de anställdas sammansättning och kompetensnivå, deras inställning till arbetet och arbetsförhållanden. Här är personalens kvalitet och sammansättning av särskild betydelse, eftersom olika enheters bidrag till den gemensamma saken är olika. Till exempel utför en del av teamet alltid en större mängd arbete, och resten - en mindre. De nuvarande metoderna för att bestämma arbetsproduktiviteten tar dock inte hänsyn till detta.

Produktiviteten hos varje enskild anställd påverkas av de kunskaper och färdigheter som förvärvats av honom, såväl som förmågor, hälsotillstånd etc. För att säkerställa hög arbetseffektivitet i företaget bemannar ledningen vanligtvis anställda med arbetsproduktivitet och arbetskapacitet över genomsnittet. Detta urval av medarbetare sker vid intervjuer, attesteringar, med hjälp av bedömningar av arbetets kvalitet och professiografi.

När man analyserar faktorerna för den andra gruppen av ökande arbetsproduktivitet är det omöjligt att inte peka ut samhällets klasskaraktär, liksom nivån på statliga utgifter för utbildning och hälsovårdssystem (kapitalisering av den sociala sfären). I själva verket beror arbetarnas professionalism direkt på vilken skola och yrkesutbildning (inklusive högre utbildning) kommer att vara i vårt land, och på hur medicinska tjänster kommer att tillhandahållas befolkningen, dess hälsa som helhet beror på. En komplett uppsättning och god mat av god kvalitet, förmågan att ha varaktiga varor, de överkomliga kostnaderna för tjänster (inklusive underhåll av järnvägsfonden) är mycket viktiga delar av levnadsstandarden som påverkar hastigheten och aktualiteten för återställandet av vitaliteten hos arbetare, deras humör.

III grupp - organisatoriska faktorer. Denna grupp inkluderar åtgärder för att leda företaget och personalen, samt organisationen av arbets- och produktionsprocesser som direkt påverkar ökningen av arbetsproduktiviteten. De hjälper företagsledningen att bestämma företagets plats och storlek, genomföra processerna för samarbete, kombination och specialisering i produktion, välja stil och struktur för organisationens ledning och bestämma uppgifterna för dess divisioner. En speciell undergrupp inkluderar faktorer relaterade till arbetsdisciplin och atmosfären i teamet: befintliga värderingar, sätt att interagera mellan anställda, åtgärder för att förbättra deras arbete, övervakning av genomförandet av ledningsbeslut, korrigering av felaktiga beräkningar.

Inverkan av de uppräknade faktorerna för att öka arbetsproduktiviteten bestäms av de resulterande objektiva processerna i naturen och samhället. Dessa inkluderar naturliga gåvor och klimat, politiskt liv och samhällsutveckling, graden av människors välbefinnande.

Reserver för att öka arbetsproduktiviteten - den tillgängliga möjligheten att minska arbetskostnaderna.

Prestandaförbättring sker under följande förhållanden:

Det finns fler produkter och mindre produktionskostnader.
– Produktionen blir mer, och kostnaderna ligger kvar på samma nivå.
– Det är fler produkter, kostnaderna har också ökat, men i lägre takt.
– Resultatet är detsamma, men kostnaderna blir mindre.
– Det är färre produkter, mindre kostnader, men de minskar snabbare.

Det är möjligt att peka ut huvudriktningarna för att öka arbetsproduktiviteten i en separat organisation:

Med hjälp av outnyttjade möjligheter att minska arbetsintensiteten, d.v.s. användning i arbetet med innovationer, processer för automatisering och modernisering i produktionen.

Med hjälp av reserver för mer optimal användning av arbetstid: ledning av produktionsprocessen och organisation av arbetskraft, förbättring av organisationsstrukturen.

Genom att förbättra personalens kvalitet: öka dess kvalifikationer, omfördela produktionsarbetarnas och chefernas andelar i personalens övergripande struktur.

Hantering av ökningen av arbetsproduktiviteten i företaget (dess underavdelning) måste utföras heltäckande.

Jag visar med mitt eget exempel att uppgifterna är genomförbara

Dmitrij Fedoseev,ägare och generaldirektör för Aibolit Plus, Moskva

Produktivitetsindikatorer i vår bransch bestäms av antalet patienter per 1 läkare under månaden. I Moskva kommer i genomsnitt 150-200 patienter ut, i hela landet - 30-200, och på vårt företag - 100-120 patienter.

Tanken på att alla mina anställda inte jobbar för fullt lämnar mig inte. Därför, för att muntra upp dem och ge förutsättningar för att öka arbetsproduktiviteten, använder jag följande metoder:

En tredjedel av företagets intäkter kommer från bonusar. På den tiden, när vi praktiserade att betala en bar lön på vårt företag, arbetade underordnade motvilligt. Nyligen bestämde jag mig för att ge till bonusfonden för varje division 33% av den totala inkomsten per skift. Men med tiden blev denna siffra för hög, och detta hade motsatt effekt, eftersom. arbetet har avtagit. Efter det tog jag tag i och sänkte procenten och medarbetarna blev aktiva igen.

Tävla med mig. Det förefaller mig som att jag kräver uppfyllelse av ganska uppnåeliga mål, men ibland hör jag klagomål från mina chefer om att dessa planer är orealistiska att uppnå. I det här fallet ger jag den anställde möjligheten att ge mig sin kontorsstol under en viss tid på sådana villkor: om jag uppnår de aviserade målen kommer chefen att lämnas utan lön eller få sparken. Mycket ofta, efter tre dagar, inser en sådan anställd (efter att noggrant observerat mitt arbete) orsakerna till sina misstag och föreslår att experimentet ska avbrytas. Ibland blir det uppsägning av egen fri vilja. Så under det senaste kvartalet slutade 2 toppchefer. Och det händer också att en anställd efter mitt erbjudande att byta plats ber om en andra chans och förbättrar sin prestation avsevärt.

Vilka är sätten att öka arbetsproduktiviteten

Inhemska företag kommer att byggas om under lång tid, från förbättring av produktionsprocesser och lansering av effektiva ledningsprogram till en förändring i arbetarnas tänkande.

Sätt att öka arbetsproduktiviteten i företaget är ledningsmässiga och ekonomiska.

Ledarvägen syftar till att stimulera medarbetarna att arbeta effektivt och produktivt.

Den ekonomiska är kopplad till förbättring och optimering av produktionsprocesser för att reducera arbetskostnader och arbetstid för produktion av en produktionsenhet, samt en extra volym produkter per tidsenhet.

• Säljledarskap: 17 universella regler

Genom att investera i affärsmodernisering förstår många chefer köp av ny utrustning eller förvärv av fastigheter. Men detta är i grunden fel, eftersom huvudsatsningen bör syfta till att öka personalens lust att arbeta.

Endast sätt att öka arbetsproduktiviteten, tillsammans med stimulans av arbetare, kommer att leda till de uppsatta målen, hjälpa anställda att förbättra sina färdigheter och få ytterligare arbetserfarenhet. Och anställda med hög produktivitet kommer att vara ännu mer hängivna åt företagets gemensamma sak och intressen. Deras engagemang för framgång kommer att leda till en lägre omsättningshastighet.

Varje företag har sina egna metoder och program för att stimulera personalens effektivitet, men det finns också allmänt accepterade åtgärder.

De viktigaste sätten att öka arbetsproduktiviteten:

1. Kommunicera tydligt företagets mål till alla dina anställda. Det är viktigt att personalen alltid är medveten om företagets avsedda mål och känner till sina uppgifter. I vilken utsträckning information kommuniceras till teamet om företagets framgång beror på ledningen. Motivationsnivån påverkas också mycket väl av anordnandet av företagsevenemang och den periodiska utbetalningen av bonusar till anställda.

2. Belöningar bör vara olika. Anställda på företaget har olika ansvar, och alla har sin egen motivation för arbetet. Därför bör incitament för anställda vara anpassade till deras prestationsgrad. De kommer att sträva mer efter framgång i sitt arbete, med vetskapen om att detta inte bara kommer att följas av uppmuntran, utan individuellt anpassat efter varje enskild medarbetares behov: ledighet, bonusar, gåvor etc.

• Produktens konsumentvärde: hur man förklarar varför den är så dyr

3. Personalen bör involveras i valet av belöningar. Annars kommer alla program för att stimulera förlossningen inte att ge resultat. Medarbetarna arbetar trots allt med störst avkastning när de ser ett specifikt mål och vet vad de kommer att få när det är uppnått.

4. Belöna anställda i tid. Den maximala effekten av incitament kommer att vara först när anställda har gjort sitt arbete och omedelbart fått en belöning (och inte efter en tid). Den tacksamhet som uttrycks i rätt tid till den anställde kommer då att förknippas med ett framgångsrikt slutförande av uppgiften och tjäna som ett incitament för ytterligare strävan mot liknande resultat.

Dessa hanteringsverktyg låter dig hitta ytterligare resurser för att förbättra arbetsproduktiviteten, såsom medarbetarengagemang, deras fokus på produktivitet och effektiviteten i deras arbete. Och för att öka graden av sådan inblandning av personal i arbetet bör ledningen tillämpa belöningssystemet på företaget korrekt.

Föreställ dig en modell för motivation, som består av två huvudgrupper av faktorer:

- Den första gruppen av faktorer syftar till att behålla personal;

– Grupp 2 påverkar graden av hans engagemang i arbetsprocessen.

Den första gruppen inkluderar bekväma och säkra arbetsförhållanden: tillgång till vatten, ljus, rena rum för arbete, säkerställande av arbetsplatsens säkerhet, löner, etc. Allt detta ger medarbetarna en känsla av trygghet och stabilitet.

Den andra gruppen representeras av de befintliga möjligheterna till yrkes- och karriärtillväxt för personalen, att få erkännande, nya kunskaper och färdigheter. Dessa faktorer bidrar till medarbetarnas arbetsdrift, önskan om ökad effektivitet och effektivitet.

Båda grupperna av faktorer påverkar olika anställda på olika sätt. Så specialister och chefer är fokuserade på motivationen för prestationer, och vanliga anställda längtar efter stabilitet och bekväma arbetsförhållanden.

Faktorer som syftar till att skapa en känsla av stabilitet ger medarbetarna framtidstro och minskar personalomsättningen. På sådana företag arbetar anställda under lång tid och överför sina erfarenheter och kunskaper till unga specialister utan problem. I allmänhet är arbetarna inte inställda på ständig förändring, de skulle gärna arbeta på samma företag i många år om de kände sig trygga och stabila där.

Så hur motiverar ett fokus på produktivitet medarbetarna? Hur kan man samtidigt öka effektiviteten i företaget och behålla personalen?

Svaret på dessa frågor kan vara att bygga ett effektivt ersättningssystem på företaget, som å ena sidan ger de anställda en känsla av stabilitet och å andra sidan stimulerar dem att öka intensiteten i arbetet.

För att göra incitamentssystemet mer effektivt är det viktigt att följa följande kriterier:

Transparens – personalen ska veta vad som avgör inkomstens storlek.

Inflytande på sin inkomst - anställda bör tydligt förstå hur deras inkomst beror på de ansträngningar som lagts ner.

Proportionalitet - rörlig ersättning bör motivera, eftersom en för låg procentandel av ersättningen för en anställds effektiva arbete kommer att ha en negativ, demotiverande effekt, vilket kommer att tvivla på företagets övergripande incitamentssystem.

Ett transparent ersättningssystem är en mycket motiverande faktor som säkerställer en ökning av produktiviteten och arbetseffektiviteten i företaget.

Motivera anställda att öka arbetsproduktiviteten

Tilldela materiell och icke-materiell motivation. Ekonomiska incitament inkluderar utbetalning av löner, bonusar och bonusar. Allt annat avser villkorligt icke-materiella incitament. Samtidigt betyder den sista typen av motivation inte för organisationen att det inte finns några kostnader för den. Till exempel kräver sociala förmåner (sjukförsäkring, ersättning för mobil kommunikation, resor, måltider, tilläggspension etc.), ofta relaterade till ideell motivation, betydande ekonomiska kostnader för företaget. Att hålla olika företagsevent ger också extra kostnader. Dessutom finns det olika typer av direkt icke-materiella incitament: verbal tacksamhet till medarbetaren i närvaro av teamet, titeln som månadens bästa medarbetare, certifikat och dekaler, hederstavlor, etc.

Incitamentssystemet kommer inte att ge den förväntade effekten, eller så kommer indikatorerna för ökad arbetsproduktivitet att vara minimala om motivationen enbart baseras på materiella faktorer, utan att de icke-materiella. Efter en tid kommer den konstanta löneökningen inte längre att motivera sig själv. Och för höga löner kan till och med ha en negativ effekt: varför arbeta på full styrka, om du inte kan anstränga dig och få en betydande inkomst? I sådana fall håller anställda helt enkelt fast vid arbetsplatsen, men slutar arbeta effektivt till förmån för företaget.

För våra inhemska företag är frågorna om icke-materiella incitament särskilt relevanta, eftersom. Verksamheten bedrivs ofta med begränsade ekonomiska resurser. Men i Ryssland har denna typ av motivation sina egna egenskaper. Ibland kan du hitta företag på den inhemska marknaden som inte alls använder metoderna för icke-materiella incitament för anställda. I grund och botten är det företag som handlar från hjul. Men om företaget befinner sig i en konkurrensutsatt miljö kommer det, allt annat lika, att förlora mot företag där det finns en icke-materiell motivation. Det vill säga, i själva verket är denna typ av stimulans en av företagets konkurrensfördelar.

Icke-materiell motivation

Naturligtvis är alla medlemmar i teamet i stort behov av icke-materiell stimulans. Men ledningen bör inte vara i vanföreställningen att dessa metoder är lika viktiga för alla anställda i företaget. Därför är det mycket viktigt att använda principerna för differentiering.

Stimulering av produktionspersonal. Motivationssystemet står alltid inför ett stort utbud av livsinriktningar för arbetare. Det som kommer att locka chefer kommer inte alls att uppskattas av produktionsarbetare, och vice versa. Med tanke på denna faktor bör generaldirektören välja ett individuellt förhållningssätt till alla värdefulla anställda, utan att sätta särskilda förhoppningar på allmänna incitamentsmetoder.

Chefers motivation. För denna kategori av anställda är följande metoder för icke-materiell motivation bäst lämpade:

• bred popularitet för företagets varumärken;
• erkännande av chefen av företagets ägare;
• utföra en intressant uppgift;
• tillgång till möjligheter för utveckling och lärande ;
• möjlighet att göra karriär.

Sociala fördelar. Tidigare försökte anställda komma in i utländska företag för att få officiella löner, sjukförsäkring och gratis tilläggsutbildning, men nu har alla dessa attribut blivit normen för nästan alla ryska företag. Och deras frånvaro för tillfället skrämmer bara bort vissa sökande. Utöver det vanliga sociala paketet erbjuder inhemska företag dessutom följande förmåner: abonnemang på sportklubbar, sjukförsäkring för alla medlemmar av den anställdes familj, förmånliga villkor för utlåning etc.

Men företagets ledning måste ta hänsyn till att ytterligare fördelar kommer att bedömas av anställda på olika sätt. För ungdomar kommer till exempel frivillig pensionsförsäkring eller sjukförsäkring inte att vara helt relevant, men prenumerationer på fitnesscenter eller en cafeteria kommer att bli ett allvarligt incitament för dem. Å andra sidan kommer medelålders arbetare ofta att uppskatta tillgången till sjukförsäkring, eftersom de redan förstår vikten av att upprätthålla hälsan.

Men även här finns nyanser. Om arbetare får en liten lön kommer de sannolikt inte att vara nöjda med ytterligare förmåner i form av sjukförsäkring eller ett abonnemang på en idrottsklubb, och förväntar sig en större löneökning. Eller så kommer de att börja använda tillfället att bli behandlade utan kostnad.

materiell motivation

Grunden för att öka arbetsproduktiviteten i företaget bygger på kompetenta materiella incitament, som inkluderar en konstant och en rörlig del. I den fasta delen ingår grundlönen och det tillhörande sociala paketet. Och den rörliga delen beror på vissa resultat av den anställdes arbete och syftar till att uppfylla företagets långsiktiga mål. Det representerar olika system för bonusbetalningar. Den anställdes grundläggande behov är utformade för att tillgodose den ständiga delen av materiella incitament.

• Personalincitament: påtagliga och immateriella

Men den rörliga delen kommer inte att vara mindre viktig för honom: bonusar och ytterligare bonusar. Det är tillrådligt att betala personalbonusar av två typer: baserat på resultatet av den anställdes individuella arbete och verksamheten i företaget som helhet.

Inrättandet av bonussystemet bygger på följande huvudbestämmelser:

Utbetalningen av bonusar bör inte vara för frekvent och utbredd, annars kommer anställda att uppfatta det bara som en del av lönen;

Bonusen bör vara kopplad till den anställdes direkta personliga bidrag till det totala resultatet, hans personliga prestationer (till exempel som en del av en grupp, avdelning etc.);

• Försäljningschef: Hur man blir en bra chef

Den mest objektiva och välkända metoden för att beräkna den anställdes personliga bidrag till produktionen bör tillämpas;

Personalen bör uppfatta bonusen som en belöning för ett visst resultat som erhållits med hjälp av ytterligare insatser, men inte som betalning för vanligt, dagligt arbete;

Anställda ska inte associera bonusar med att betala för sin lojalitet till företaget eller försöka behålla dem;

Personalens extra insatser, som betalas med bonus, krävs för att täcka kostnaderna för att betala den senare.

Ytterligare utmärkelser inkluderar:

För ett framgångsrikt slutförande av projekt (implementering av ett nytt datorprogram, rapporteringssystem, etc.) med hjälp av ytterligare ansträngningar från arbetare som överstiger den skisserade omfattningen av arbetsuppgifter;

För aktivt deltagande i särskilda program (arbete som mentor, utveckling av innovationer, rationaliseringsaktiviteter etc.);

För det övergripande resultatet av enhetens arbete (för framgångsrika årliga resultat av arbetet);

För ett individuellt bidrag (enastående personliga prestationer, mestadels inte relaterade till en enkel rad uppgifter: utveckling av några intressanta program, projekt, etc.).

Negativ stimuleringsregler

Företagsledare tillgriper ibland en sådan teknik för att öka arbetsproduktiviteten som negativ stimulans, eftersom du då och då kan stöta på sådana arbetare vars beroende attityd råder över någon av deras positiva egenskaper. Och i fall där det är omöjligt att ersätta dem vid ett visst tillfälle, och positiv motivation helt enkelt inte längre fungerar, kan negativ stimulering användas. Men du måste göra detta i enlighet med följande regler:

Du kan inte vidta åtgärder som strider mot arbetslagen.

Det är nödvändigt att noggrant ange orsaken till straffet och förklara hur det kunde ha undvikits.

Det är inte nödvändigt att straffa den anställde omedelbart, eftersom. ledare kan bli överväldigade av negativa känslor. Det är bättre att lugna ner sig lite och sedan återigen tänka på orsakerna till missförhållandena som inträffade. När allt kommer omkring händer det ibland att det inte finns några egentliga skäl att straffa en anställd, och oförtjänt straff är en väldigt demotiverande faktor.

Det är omöjligt att analysera omständigheterna kring missuppförandet med den skyldiges underordnade, annars kommer konsekvenserna att bli bedrövliga för företaget självt.

Det bör användas som ett mått på stimulans i de mest extrema fallen, eftersom. anställda i våra inhemska företag har redan många vardagsproblem, och därför kanske de helt enkelt inte kan hantera denna stressiga situation.

Du kan bara komma till chefen med din egen lösning på problemet

Pavel Kuzmin, Generaldirektör för ForestLine, Vologda

Alla känner till ordspråket "Arbetet är inte en varg - det kommer inte att springa iväg in i skogen." Det är precis vad en betydande del av företagets anställda gör i fall där chefen inte inspirerar dem med andra attityder.

På mitt företag har jag särskilt fastställt regler som kommer att uppmuntra personalen att ta ett mer ansvarsfullt förhållningssätt till arbetet, att arbeta produktivt och med full styrka. Till exempel har vi en sådan regel: "vilad - anmäl." Det vill säga när en anställd, som utför en uppgift, stöter på problem som han inte kan lösa själv, måste han omedelbart vända sig till sin chef och beskriva situationen. Tidigare har vi ofta stött på att anställda slutade utföra en uppgift när de inte visste hur de skulle lösa problemet som uppstått. Och myndigheterna fick information om denna situation långt senare, när det redan var väldigt svårt att fixa något.

• Lagarbete: hur lätt det är att ställa in och kontrollera

Vi har också en regel om att du ska komma till högre ledning med ett färdigt beslut. Det vill säga, innan du ber chefen att lösa problemet (som, jag noterar, den anställde måste klara av på egen hand), bör du ge dig själv svar på följande frågor: 1. Vilka alternativ finns för utveckling av händelser (båda negativt och positivt)? 2. Vad kan göras på ett eller annat sätt? 3. Vilka argument finns för dessa åtgärder? Samtidigt accepterar vi inte känslomässiga svar som "jag tror det." Naturligtvis är det extremt svårt att förutse allt, och situationen kan förändras väldigt snabbt, men det betyder inte att du kan lägga ditt ansvar på någon annans axlar. Och om du verkligen behöver rådfråga, bör du ange problemet i detalj och ange de genomtänkta alternativen för att lösa det.

Vår nästa regel är: "Det finns arbete gjort och arbete inte gjort." De där. antingen gjorde du 100% av arbetet, eller så gjorde du det inte alls. Vi anser att en uppgift som är 99 % slutförd är ouppfylld. När man tittar på underordnades aktiviteter utifrån verkar det som att arbetet är i full gång. Men det är värt att verkligen fördjupa sig och det blir tydligt att det inte är någon mening med att springa runt. Samtidigt är arbetarna indignerade: "Vi jobbar!". Därför ger vår regel klarhet och sätter allt på sin plats: om det inte finns något resultat, är arbetet inte gjort.

5 problem som påverkar ökningen av arbetsproduktiviteten

Problem nummer 1. En uppsvälld administration.

Ibland finns det flera chefer (eller controllers) för en enkel anställd. Alltför uppblåsta lednings- och kontrollapparater skadar företag:

1. Det är faktiskt överflödiga anställda som inte gynnar företaget.

2. Sådana arbetare försöker hitta något att göra och visa sin betydelse för företaget genom att begära ett stort antal onödiga rapporter och ständigt kalla till möten. På så sätt distraherar de andra anställda från sina omedelbara uppgifter.

För att korrekt bedöma ledningsstrukturen bör man vägledas av en mycket enkel modell. Som praxis visar arbetar 1 ledare effektivt med 7-10 underordnade. De senare kan i sin tur också ha sina egna 7-10 underordnade. Och så vidare. Följaktligen krävs endast en ledare för ett företag med tio personer. För en organisation som består av 70 personer behövs redan 2 ledarnivåer. Det kommer att finnas 7 chefer på 1:a nivån och 1 toppchef på 2:a nivån. Och så vidare. Man ska alltid komma ihåg att den administrativa apparaten tenderar att växa. Och metoderna för att öka arbetsproduktiviteten på företaget är utformade för att begränsa dess antal i tid.

Problem nummer 2. Diverse kontroll, kontrolltjänster och säkerhet.

Inom denna sektor måste man kunna jämföra riskerna och kostnaderna för att minska dem. Det finns fall när en affärshemlighet värd en miljon rubel bevakas av 3 anställda på säkerhetsavdelningen. Dessutom är kostnaden för deras årliga underhåll högre än kostnaden för själva hemligheten. Naturligtvis bör man inte bara ta hänsyn till materiella, utan även andra typer av risker, till exempel bildrisker. Och först efter det, bedöm behovet av att företaget upprätthåller en eller annan säkerhets- eller kontrollpersonal.

Problem nummer 3. Uppsvälld servicepersonal.

Ibland kan en anställd ha flera sekreterare, chaufförer, säkerhetsvakter etc. Naturligtvis hjälper möjligheten att använda tjänsterna från service- och supportpersonal till att säkerställa en ökning av kvaliteten på produktiviteten hos denna anställd. Till exempel avlastar sekreterare högre betalda arbetare och ökar därmed deras produktivitet. Och innehållet i sekreteraren är ett litet pris att betala för att öka effektiviteten i hans huvud. Återigen, i det här fallet är det nödvändigt att noggrant beräkna och analysera tjänstepersonalens arbetseffektivitet, graden av deras arbetsbelastning. När allt kommer omkring händer det ofta att en enskild ledares sekreterare inte är fullt laddade med arbete. I sådana fall bör du bli av med personliga sekreterare och skapa en avdelning av sekretariatet som betjänar alla företagets chefer (för att minska det totala antalet sekreterare).

Problem nummer 4. Dåliga ledningsbeslut.

Studier visar att i företag ägnas cirka 70 % av arbetstiden åt aktiviteter som är onödiga för det slutliga resultatet: ständiga möten, som ett resultat av att ingenting görs, utveckling av interna rapporter i överskott, utförandet av dubbletter funktioner och annat onödigt arbete.

Problem nummer 5. Dålig organisation av arbetet.

Man kan ofta höra klagomål från chefer om att deras underordnade alltför ofta går ut på rökpaus, dricker kaffe eller bara pratar på arbetstid. Det är så det är. Men ledarna själva bär skulden. När en anställd tilldelas en specifik genomförbar uppgift vid ett visst datum, och dess slutförande före schemat kommer att belönas, kommer den anställde inte att slösa tid förgäves. Och när det finns många uppgifter, prioriteringar inte är fastställda, deadlines inte är tydligt definierade eller uppgiften inte kan slutföras inom den angivna tiden (den anställde vet inte hur man gör det), finns det inga aktuella uppgifter - i sådana fall, medarbetare med gott samvete går och röker, dricker kaffe för att prata med kollegor.

• Arbetsmotivation för anställda: från behov till möjligheter

Det är svårt att överskatta vikten av att öka arbetsproduktiviteten i ett företag. Och den betydande eftersläpningen i detta område av våra företag från utländska företag har länge varit oroande för både ledningen för ryska företag och högt uppsatta regeringstjänstemän. Men de senaste åren har den ekonomiska situationen gjort andra frågor till en prioritet (ökad konkurrens på marknaderna, utveckla nya projekt, köpa tillgångar etc.), och problemet med arbetsproduktivitet har hamnat i skuggan.

Information om författaren och företaget

Tatyana Uteva, generaldirektör för Altai silikat tegelfabrik, Barnaul; kandidat för ekonomiska vetenskaper. LLC "Altai Plant of Silicate Brick" Affärsprofil: tillverkning av silikatförtjockade tegelstenar (storlek 250 × 120 × 88 mm). Antal personal: 171. Arbetsproduktivitetsindikator: 71 tusen rubel. per person och månad. Produktionsvolym: 30 miljoner tegelstenar per år.

Dmitrij Fedoseev,ägare och VD för Aibolit Plus, Moskva. Aibolit Plus LLC. Verksamhetsområde: ett nätverk av veterinärkliniker, grooming, zootaxi. Antal anställda: 100. Årlig omsättning: 70 miljoner rubel. (under 2012). Arbetsproduktivitetsindikator: 100-120 patienter per läkare (per månad).

Pavel Kuzmin, Generaldirektör för ForestLine, Vologda. Skogslinjen. Verksamhetsområde: design och konstruktion av hus av limträ (gran, tall, lärk, cederträ). Organisationsform: CJSC. Territorium: produktion - i Vologda; representationskontor - i Moskva, Murmansk, Podolsk (Moskva-regionen), Yaroslavl. Antal personal: 81. Antal producerade husset årligen: 48.

Att öka effektiviteten i arbetet för personalen på företag får för närvarande särskild betydelse i världen. Att arbeta i ett modernt progressivt samhälle dikterar nya regler:

• fastställa personalens kvalifikationsnivå,
• arbetstagarnas kunskaper och färdigheter
• söka efter sätt att förbättra personalens effektivitet.

Moderna forskare i denna fråga letar efter nya tillvägagångssätt, till exempel nya organisatoriska former av arbetares aktivitet, beräkning av arbetsdeltagandegraden. Under moderna marknadsförhållanden bör ledningsapparaten för alla företag för effektiv rekrytering inte bara ta hänsyn till framtida anställdas yrkesegenskaper utan också nivån på känslomässig stabilitet. Arbetskraft som fenomen är direkt relaterat till den intensiva utvecklingen av produktionen, såväl som till användningen av automatiserade system, informations- och datorteknik. Detta förändrar avsevärt dess funktionella grundinnehåll. Därför förändras arbetstagarnas yrkes- och kvalifikationssammansättning radikalt. Av stor betydelse är en prospektiv analys av mänskliga resurser, som inkluderar arbetsproduktivitet per tidsenhet eller mängden arbetstid som läggs på produktion av en enhet av produktion, effektiv användning av mänskliga resurser i allmänhet. Genom att effektivt öka produktiviteten hos personalen i ett företag är det möjligt att uppnå överuppfyllelse av planer för projekt. För att upprepa detta resultat måste det uppmuntras av en premie.

Sätt att öka effektiv personalproduktivitet

Ofta uppnår effektiviteten i företagets personal välståndet för en viss affärsstruktur. Verksamhetsexpansion leder som regel till en ökning av antalet anställda. Det är nödvändigt att lista de viktigaste sätten för eventuell ökning av effektiviteten i personalens arbete. Bland dem:

• kontroll och upprätthållande av arbetsdisciplin,
• kvalitetsstyrning och redovisning av resultatet av det arbete som utförs av varje anställd,
• eventuell korrigering av brister,
• diagnostik och korrigering av den känslomässiga atmosfären i teamet som helhet och specifikt för varje anställd.

Bristande uppmärksamhet på dessa faktorer kan orsaka allvarliga svårigheter. Bland metoderna för att förbättra effektiviteten av personalens arbete noteras:

1. övervakning av anställdas närvaro på arbetsplatsen (i början av arbetsdagen),
2. kontroll av den anställdes arbetstid (dess rationella användning),
3. tidskrävande löneräkning baserat på arbetade timmar,
4. identifiering av illvilliga överträdare av arbetsdisciplin,
5. dokumentation av fakta om brott mot arbetsdisciplin,
6. kontroll över genomförandet av arbetsscheman.

En kompetent, kvalificerad HR-specialist spelar en nyckelroll i denna situation. Denna position bör vara i vilket företag som helst.

Tekniker som förbättrar personalens effektiviteta

Du bör vara uppmärksam och ta i bruk sådana beprövade metoder för att förbättra effektiviteten i personalarbetet:

1. obligatorisk inmatning av arbetsbeskrivningar,
2. införande av ett automatiserat system för registrering av arbetstid,
3. medarbetarbedömningar,
4. regelbunden övervakning av personalen,
5. anställdas motivationssystem,
6. ett system med incitament för disciplinerade anställda (lönen för anställda måste motsvara deras effektivitet för företaget),
7. strikt redovisning av tidpunkten för frånvaro från arbetsplatsen, även av goda skäl, vid beräkning av lön,
8. straff för överträdare av arbetsdisciplin,
9. utveckling och implementering av ett öppet system för arbetskontrollscheman.

Man måste komma ihåg att varje chef måste vara i nyckeln till nyheter, intressen, omständigheter och den psykologiska stämningen hos var och en av hans underordnade. Detta är den gyllene regeln för att driva ett framgångsrikt företag. Utan respekt för varje persons (anställd) personlighet är det omöjligt att uppnå höga resultat. Den anställde ska i sin tur ha följande motivation:

• garanti (bevarande) av arbetsplatsen;
• möjlighet till professionell tillväxt i företaget;
• arbetstagarens inkomst, det vill säga löner som fullt ut bör passa den anställde;
• belöningssystem (bonusar, utflykter, gratisresor, förmåner, rabatter, gåvor).

Jag vill ha socialt ansvarsfulla medarbetare.

Bra organisation av anställda på gammal utrustning ger bättre resultat än ny utrustning med dålig organisation.

Vilka frågor hittar du besvarade i den här artikeln:

Det enda objektiva kriteriet med vilket det är möjligt att utvärdera arbetsproduktiviteten i ett företag är en produkts konkurrenskraft på marknaden. Att därför jämföra resultatindikatorer (såsom produktionsvolymen dividerat med antalet anställda) i olika företag är enligt min mening felaktigt. Resultaten av jämförelsen kommer att variera mycket beroende på vad som finns i täljaren för bråket: pris, vikt, arbetstimme, förädlingsvärde eller någon annan parameter.

Jag arbetade i nästan 20 år i ledande befattningar i olika företag i Vitryssland och Ryssland, deltog i konsultprojekt i dussintals olika branscher – och här är slutsatserna jag formulerade angående ökad arbetsproduktivitet.

Slutsats 1. För att företaget ständigt ska utvecklas måste arbetsproduktiviteten växa i högre takt än lönerna. Det finns två sätt att uppnå detta.

• För att komplicera den tillverkade produkten, överge relativt tekniskt enkla produkter med låg kostnad per viktenhet till förmån för mer komplexa, vars kostnad per viktenhet är högre. Olika varianter av denna metod är tillämpliga i alla företag.
• Använd mer produktiv utrustning. Denna metod är ekonomiskt lönsam endast under förutsättning av serieproduktion och endast när vissa produktionsvolymer uppnås.

Slutsats 2. Varje företag bör självständigt utveckla åtgärder för att öka arbetsproduktiviteten; dessutom kommer olika verkstäder av samma anläggning att kräva olika metoder. Till exempel vid produktionsföreningen "BelAZ" utfördes utvecklingen av sådana tillvägagångssätt av ett speciellt laboratorium för den vetenskapliga organisationen av arbetet. För att öka effektiviteten och produktiviteten förbättrade man först och främst ransoneringen och kontrollen av avvikelser från normen centralt. Eventuella nyinförda incitament för mer intensivt arbete baserades på beräknade normer och den rörliga delens andel av lönen översteg inte 30 %. I den mindre anläggning jag nu driver uppnår vi samma mål genom att stimulera sökandet efter produktivitetsförbättringsreserver på varje arbetsplats; medan den rörliga delen av lönen är mer än 60 %. Det kan inte sägas att ett av dessa alternativ är bättre än det andra, men jag skulle inte rekommendera att byta dem, introducera det första på ett företag som mitt och det andra på ett företag som BelAZ.

Vad som påverkar arbetsproduktiviteten

1. Mass- och serieorder. Stora produktionsvolymer motiverar användningen av dyr, men högpresterande utrustning och gör det möjligt att standardisera produktionen i detalj.

2. Produktens innovativa karaktär.

3. Produktionsplaneringshorisont. Ju längre tid som planerna görs upp, desto mer exakt och rytmisk kan produktionsprocessen göras.

4. Tillgång till långa och billiga lån eller långsiktiga investeringar.

5. Graden av automatisering av insamlingen av redovisningsinformation i produktionen.

6. Öka produktionsvolymerna samtidigt som antalet anställda bibehålls på grund av diversifieringen av produktionen och tillverkningen av tekniskt mer komplexa produkter.

7. Genomföra aktiviteter som stimulerar intensifieringen av varje anställds arbete (först och främst förberedelse och antagande av lämpliga bonusbestämmelser).

Uppenbarligen kan chefen för ett visst företag inte påverka de första fyra faktorerna, som är särskilt viktiga för att öka arbetsproduktiviteten: de viktigaste förutsättningarna bestäms av kvaliteten på den förda statliga politiken. Så när våra direktörer skälldes ut för den låga effektiviteten i de företag som anförtrotts dem är det inte alltid kritik på adressen.

Men på en fri marknad kan VD:ar driva produktivitetstillväxt genom de tre sista faktorerna. Detta kan räcka för att uppnå en gynnsam effekt – även i till synes hopplösa situationer. Ett bra exempel är den positiva utvecklingsdynamiken i vårt företag. Redan för 10 år sedan hade det negativa nettotillgångar och var under extern förvaltning. Och idag, med nästan samma antal anställda, har produktionsvolymen i värde ökat med mer än 11 ​​gånger, och den genomsnittliga lönen - lite mer än fem gånger. Samtidigt ökade kostnadsproduktionen per arbetare med nästan 11 gånger, medan den naturliga produktionen (mätt i ton per person) tvärtom nästan halverades på grund av komplikationen av den tillverkade produkten (se figur). Det snabbaste sättet att påverka situationen är införandet av nya lönesystem. Jag kommer att uppehålla mig vid denna metod lite mer detaljerat.

Klicka på bilden för att förstora den

Öka produktiviteten med premiumbetalningsplaner

Varje lönesystem fungerar bara så länge som produktivitetsindikatorerna fortsätter att stiga. Det är därför det är så viktigt att inte missa ögonblicket när tillväxten tar slut: det kommer att vara en signal för dig om att de använda reserverna för att öka effektiviteten är uttömda och du måste leta efter nya. Jag har utvecklat motivationssystem för hundratals arbetslag och min erfarenhet talar för att om du hittar rätt lösning kommer du att uppnå ett påtagligt positivt resultat på två månader. Låt mig berätta hur vårt företag har beräknat bonusar för arbetarna i maskinmonteringsverkstaden under de senaste två åren.

Så i beräkningen använder vi följande indikatorer.

1. Uppfyllelse av workshopplanen. Grundvärdet (normalt) för ersättningen för att uppnå denna indikator är 60 % (det finns ingen övre gräns för storleken på bonusen - vi använder ett flexibelt tillvägagångssätt). Det slutliga värdet beror dels på den procentuella andelen av genomförandet av produktionsplanen (se tabell 1), dels på två koefficienter.

• K1 är förhållandet mellan produktionen av säljbara produkter (i rubel) och basindikatorn lika med 80 miljoner rubel. per månad. Införandet av K1 uppmuntrar butiksanställda att leta efter reserver när de gör svåra planer och försäkrar sig mot att betala för höga löner vid låg arbetsbelastning.
• K2 är förhållandet mellan basantalet anställda (35 personer) och den faktiska. Närvaron av K2 i beräkningsschemat hindrar butiksledningen från att locka ett överskott av arbetare för att uppfylla planen, för om antalet överstiger basen kommer koefficienten att vara mindre än en och den totala bonusen kommer att minska. Jag försäkrar er: nu, utan ett objektivt behov av ytterligare personal, kommer ansökningar om nya medarbetare från verkstadsgolvet aldrig fram.

Som framgår av tabell 1 är den första delen av bidraget för produktionsvolymen när planen uppfylls med 70–100 % från 0 till 40 %. En flexibel skala gör att du kan behålla fokus på resultat, även om målen verkar ouppnåeliga. Den andra löptiden för denna premie beräknas med formeln 20 % × K1 × K2. Exempel på beräkning av premien för produktionsvolymen för olika indata ges i tabell. 2.

2. Produktkvalitet. Basvärdet för belöningen för att tillhandahålla denna parameter är 30 %. Det specifika betalningsbeloppet påverkas dels av indikatorer på överensstämmelse med den tekniska processen, fastställda under intern kontroll, och dels av antalet registrerade krav från kunder. Denna del av bonusen är alltså inte relaterad till arbetsproduktiviteten – och därför uppehåller jag mig inte vid den här.

Andelen "arbetsnarkomaner" bland IT-proffs är otroligt hög: de kan diskutera lösningen av ett problem i timmar, sitta vid datorn i dagar, åka på semester i flera år, gå från projekt till projekt. Dock kan denna askes av någon anledning inte påverka effektiviteten hos IT-avdelningens team på något sätt.

Effektivisering av personalarbetet- en angelägenhet för nästan alla chefer inom IT-tjänsten - från ett litet företag till en industrijätte. Personalmotivationssystemet byggs ofta upp genom försök och misstag, och antalet fel är ganska stort. Hur kan man optimera motivationsmodeller? Hur får man människor att vilja jobba i just den här organisationen, att arbeta för att nå ett affärsresultat?

Inom IT-tjänster uppstår ofta en situation när människor är väl motiverade att arbeta med ett projekt, förstår målen och syften med arbetet, tydligt ser horisonter, realiserar ansvarsområden och arbetar med fullt engagemang. I det dagliga arbetet är bilden ofta väsentligt annorlunda: människor tänker inte på de slutliga målen för sitt arbete, känner inte incitament att göra det så bra som möjligt. Det visar sig att laget går igenom sprintdistanserna snabbt och smidigt, men prestationerna på stayerdistanserna ser betydligt mer blygsamma ut. Eftersom chefer ofta inte kan vända situationen börjar sökandet efter yttre påverkansfaktorer. Alla förklaringar används - från det allmänna tillståndet i den ryska ekonomin, som, som ett hav i en droppe, återspeglas i de organisatoriska egenskaperna hos enskilda företag, till detaljerna i den ryska mentaliteten, som naturligtvis ibland låter dig "gå snabbt", men bara på grund av det faktum att innan detta "utnyttjas" under lång tid och långsamt. Men hur betryggande och tillförlitlig förklaringen än kan se ut så löser den inte problemet.

För att förstå orsaken till detta fenomen är det nödvändigt att överväga de verkliga, och inte de deklarerade, organisatoriska principerna för företaget i allmänhet och IT-avdelningen i synnerhet.

Formel för framgång

De funderar på att skapa eller förbättra ett motivationssystem när det blir nödvändigt att öka de anställdas effektivitet, i en mer rationell användning av arbetskraftsresurser. Ofta beskriver chefer problemet ungefär så här: "Människor arbetar fantastiskt, älskar sitt yrke - till den grad att de är redo att ge företaget och sin personliga tid, arbeta övertid på eget initiativ. De är bra proffs. Men generellt sett fungerar inte IT-tjänsten så effektivt som den skulle kunna vara, tid och arbetskraft används irrationellt.” Ofta uppstår känslan av ineffektiv användning av arbetskraftsresurser på en intuitiv nivå och stöds inte av några indikatorer. Chefer ser ofta en väg ut ur denna situation genom att ändra systemet för personalens motivation, vilket i regel innebär en ökning av lönen.

"Att förbättra resultatet för ett företag eller dess division är inte begränsat till att skapa motivationsprogram. Effektiviteten av människors arbete beror inte bara på motivation, så det är nödvändigt att överväga det i kombination med andra betydande inflytandefaktorer. Tillvägagångssättet för att skapa ett effektivt system för personalarbete som vi utövar används ganska ofta i väst, men har ännu inte blivit utbrett i Ryssland, säger Dmitry Voloshchuk, konsult inom Ecopsy Consultings ledning för "Personnel Performance Management".

Inom detta tillvägagångssätt betraktas effektivitet som en derivata av tre element:

• Effektivitet = kompetens / organisatoriska barriärer x motivation, där kompetens är yrkeskunskaper och färdigheter (och i fallet med en anställd i en ledande position även chefsförmåga). Ledaregenskaper är en viktig komponent i kompetensen hos IT-tjänstanställda, eftersom i en affärsmiljö, varav en betydande del är organiserad enligt projektprincipen, tar de flesta specialister från tid till annan en chefsposition - en projektledare, chef för ett projektkontor, etc.;
• motivation - ett system av materiella och icke-materiella incitament, baserat på människors värderingar och orienteringar;
• organisatoriska barriärer är attityder och drag i organisationsstrukturen som hindrar människor från att arbeta med fullt engagemang för företagets bästa. Det kan vara oorganiska arbetsregler, standarder som gör det svårt för anställda att arbeta, luckor i organisationsstrukturen, bristen på regelverk och rutiner – till exempel rutiner för att bemöta problemsituationer osv.

Baserat på formeln är det möjligt att överväga anställdas aktiviteter i tre dimensioner - professionalism, motivation och företagsmiljö. ”För att förstå graden av effektivitet i enheten måste man titta på vilken punkt i detta tredimensionella koordinatsystem den finns: hur stor är kompetensen och motivationen, och vilka är de organisatoriska hindren. Först efter det är det möjligt att dra en slutsats om vilka åtgärder som behöver vidtas för att förbättra effektiviteten”, säger Dmitry Voloshchuk.

Graden av professionalism hos IT-proffs kan mätas med hjälp av professionella tester eller baserat på bedömning av linjechefen. Situationen är mer komplicerad med deras ledningsförmåga och kompetens - ofta får IT-specialister ingen utbildning i ledningsförmåga och implementerar sina chefsfunktioner utifrån sina egna idéer om dem. Dessutom är situationen utbredd när den bästa IT-specialisten blir chef för IT-tjänsten, oavsett om han har en ledares egenskaper och kompetens eller inte.

Organisatoriska barriärer i olika företag är mycket individuella. Oändliga obligatoriska PM som behöver skrivas av någon anledning, komplicerade procedurer för att samordna åtgärder, föråldrade företagsstandarder och mycket mer kan hålla tillbaka utvecklingen av en organisation. "Det är svårt för människor att se på sina aktiviteter utifrån och vidta åtgärder för att optimera dem - det finns så många aktuella operativa prioriteringar och det finns absolut ingen tid för en kritisk granskning. Som ett resultat av detta underskattas ofta betydelsen av organisatoriska barriärer. Samtidigt visar erfarenheten att enkla steg för att förbättra affärsprocesser kan frigöra 20-30 % av anställdas användbara tid, säger Dmitry Voloshchuk. "Dessutom, om en person är engagerad i "aparbete", demotiverar det honom."

Teori och praktik

Roman Zhuravlev: "Praktikerna för att hantera IT-tjänster i företag bildar inte något system." Liksom alla andra processer i IT-ledningssystemet måste personalledningen ha tydligt definierade mål som är tydligt relaterade till IT-avdelningens mål, överens om, i sin tur med företagets mål och prioriteringar. För att uppnå dessa mål bör uppgifter, huvudaktiviteter, förfaranden definieras. Ansvaret för genomförandet av både enskilda rutiner och processen som helhet bör fördelas. Nödvändiga resurser måste tilldelas, tillgången på nödvändig kompetens måste säkerställas. Det är önskvärt att identifiera och lära sig hur man utvärderar mätbara indikatorer på effektiviteten i personalhanteringsprocessen. Det är viktigt att personalförvaltningens verksamhet omfattar faserna planering, genomförande, utvärdering och förbättring.

"Som regel utgör inte rutinerna för att hantera IT-tjänster i företag något system", säger Roman Zhuravlev, chef för IT-utbildningsavdelningen på IT Expert. - Processer, om de identifieras, interagerar ineffektivt. Målen för IT-tjänsten är inte definierade eller är inte relaterade till företagets mål. Huvudaktiviteterna inom personalhanteringsområdet utförs, enligt honom, ungefär så här:

• planering: kvantitativ - inom gränserna för personalexpansionskvoten, som regel årligen. Kvoteberäkningen baseras inte på någonting. Inom utbildningsområdet - inom budgetar - å ena sidan vaga uppfattningar om utsikterna för infrastrukturutveckling - å andra sidan.
• rekrytering: källor är inte systematiserade. Motsvarande avdelnings aktivitet på företagsnivå ger inte resultat när det gäller IT-personal. Professionellt inriktat urval sker slumpmässigt. Utvalda på basis av en expertbedömning av cheferna för IT-avdelningarna skickas medarbetarna "till personalen" för registrering och formella kontroller.
• utbildning: helt i enlighet med planering, det vill säga slumpmässigt. (En detaljerad kalenderplan kan inte bara upprättas, utan också observeras. Frågan "Varför är dessa människor och dessa program med i den?" hör dock till kategorin retoriska frågor.)
• motivation: anställda som är involverade i projekt är ekonomiskt motiverade att slutföra projektet i tid. Anställda som är involverade i operativ verksamhet motiveras att behålla som en del av ett företagsövergripande motivationsprogram (lön, bonusar, "socialt paket"). CIO:n engagerar sig i detta vid speciella tillfällen, till exempel en nyckelmedarbetares försök att lämna företaget.

De beskrivna tillvägagångssätten liknar inte alls rekommendationerna i moderna IT-hanteringsmodeller, såsom COBIT, MOF, som avgör behovet av effektiv personalledning, inklusive planering, urval, utbildning, utveckling, motivation, rotation och uppsägning. Orsakerna till denna avvikelse, enligt Roman Zhuravlev, är:

• låg mognadsnivå för ledningsprocesser i de flesta ryska företag;
• osäkerhet om status och mål för IT-tjänsten i företaget;
• otillräcklig utbildning av chefer för IT-tjänster inom förvaltningsområdet;
• brist på anpassade metoder för personalhantering, med hänsyn till IT-tjänsternas särdrag.

"Under sådana förhållanden finns det i de flesta fall inget praktiskt behov av att "optimera motivationsmodeller". De kommer att förbli modeller”, säger Roman Zhuravlev.

"Det viktigaste är att bygga in ett motivationssystem för en viss person i det övergripande målsättningssystemet för ett företag (eller en division, om vi pratar om en IT-tjänst), - säger Elena Sharova, biträdande direktör för avdelningen av Corporate Management Systems på IBS. - Varje enskild anställd måste förstå sin roll i den övergripande "arbetsmekanismen" och se hans bidrag till den övergripande framgången. Och motivationsschemat bör vara direkt relaterat till uppnåendet av affärsmålen för enheten och företaget som helhet.

I processen att sätta de allmänna strategiska målen för företaget bryts de ner till nivån för enskilda utförare. Varje medarbetare ska å ena sidan ha en lista med tydliga mål och objektiva kriterier för att nå dem, och å andra sidan se hur hans arbete bidrar till den övergripande framgången. Allt detta skapar den viktigaste psykologiska effekten - en känsla av att tillhöra en stor sak. Utan det är det nästan omöjligt att intressera en anställd.

Det är mycket viktigt att spelreglerna initialt sätts, inte bara när det gäller motivation, utan även organisationen av arbetet i stort. Det är nödvändigt att tydligt fixa vad som är de anställdas ansvarsområden, hur vi arbetar, hur vi kommunicerar, hur och vem som ska kontrollera arbetet, hur vi ska straffa. Arbetsreglerna (och motivationsreglerna i synnerhet) ska inte vara en "svart låda" - de ska vara transparenta och begripliga. Ju mindre subjektivitet, desto bättre.”

inspirationskällor

Elena Sharova: "Varje enskild anställd måste förstå sin roll i den övergripande "arbetsmekanismen." För att bygga ett effektivt lednings- och motivationssystem för IT-tjänsten, betonar Roman Zhuravlev, är det viktigt:

• tydligt formulera verksamhetens mål - IT-tjänsten som helhet, dess individuella divisioner, enskilda utförare. Samordna mål på hög nivå med företagets ledning, uppmärksamma de anställda på dem;
• göra förstärkningar endast beroende av de explicita resultaten av IT-aktiviteter. Belöningar för andras framgång stimulerar dig inte att arbeta bättre. Bonusar och andra incitament baserade på företagets prestation kan bidra till lojalitet hos IT-anställda, men inte till att förbättra kvaliteten på arbetet;
• fastställa mellanliggande punkter för att utvärdera aktiviteter - semantiska eller tidsmässiga. Bokslutsbonusen uppmuntrar till bättre arbete i december. Resultaten av interimsbedömningar bör vara snabba och synliga. Den goda prestationsbonusen för första kvartalet som betalades ut i september ses som en försenad betalning;
• göra systemet för ledning och motivation lämpligt för organisationens komplexitet, vilket säkerställer enkelhet, rättvisa och noggrannhet i bedömningar. Ta hänsyn till funktionerna i olika sätt att hantera aktiviteter. Använd data från automationssystem för IT-förvaltningsaktiviteter (register över utfört arbete, rapporter, protokoll etc.);
• kom ihåg att IT-anställda är olika. En användarsupportoperatör, en programmerare och en nätverksingenjör har olika personlighetsdrag, föredrar olika aktivitetsobjekt, organiserar sitt arbete på olika sätt ... Och ett effektivt lednings- och motivationssystem bör ta hänsyn till dessa skillnader;
• ge möjligheter till professionell utveckling. För IT-proffs är det vanligtvis en prioritet för en karriär. Möjligheten till utbildning säkerställer relevansen av den professionella nivån, upprätthållande och förbättring av kvalifikationer;
• försöka etablera en effektiv kommunikation med personalavdelningen. Ofta hjälper han inte CIO:n eftersom ingen av parterna förstår vad de gemensamma utmaningarna är, inte för att de utmaningarna inte har lösningar.

Bröd, kunskap, andlig atmosfär!

"Om vi ​​jämför hela motivationssystemet med ett isberg, så är löner, bonusar och andra materiella förmåner det som ligger på ytan, det som är synligt och relativt lätt att jämföra", säger Nadezhda Shalashilina, HR-direktör för företagsgruppen Lanit. "Men icke-materiell motivation är själva undervattensdelen av isberget, som är mycket större och djupare, och du kan inte direkt se det, även om det utgör större delen av blocket."

Men än så länge är den huvudsakliga motivationsfaktorn materiell motivation för de flesta. Men denna faktor, enligt Elena Sharova, måste bearbetas subtilt och kompetent: "Finansiell ersättning är inte bara ett köp av en persons kvalifikationer, det borde motivera honom att uppnå specifika mål och stimulera honom att växa. Den ofta förekommande ”rituella” löneökningen årligen med en viss procentsats motiverar inte på något sätt att nå framgång. Medarbetarna uppfattar det som ett faktum och ser inte sambandet mellan löneökningen och kvalifikationstillväxten. Och mer kapabla medarbetare är inte motiverade för snabb professionell tillväxt, eftersom de inte ser hur deras inkomster beror på kvaliteten på arbetet. Således bör en objektiv bedömning (i monetära termer) av den anställdes förmågor utformas med hänsyn till den anställdes bidrag till att uppnå projektmål (om vi talar om projektledning) och möjligheterna för hans professionella tillväxt.

En av de effektiva mekanismerna för materiell motivation är certifieringen av personal. Under certifieringsprocessen kommer medarbetaren överens om mål för året relaterade till yrkes- och karriärtillväxt. I certifieringsformuläret registreras inte bara hans arbetsuppgifter utan en utvecklingsplan – i vilken ny roll du behöver pröva dig fram, vilka färdigheter och kompetenser du behöver utveckla för att ta dig till en ny nivå. Arbetsmål för året lägger grunden för utveckling av vissa färdigheter. Tillväxten av kvalifikationer, utvecklingen av kompetens och kompetens följs av en förändring av ersättningen.

Det andra verktyget för att bygga motivationsscheman är motivation genom mål. "Målen måste vara tydliga och tydliga indikatorer på deras prestation måste sättas så att det inte finns några avvikelser", betonar Elena Sharova. – Principen är att ett bättre resultat garanterar en större belöning. Det finns alltid en bonusfond. Det är bara nödvändigt att ge mening åt bonusarna som traditionellt utfärdas i olika företag årligen, kvartalsvis eller månadsvis, du måste knyta dem till uppnåendet av specifika mål. Denna mekanism bör inte vara en "svart låda", utan bör vara tydlig och objektiv."

"Med tanke på den monetära faktorns obestridliga betydelse är icke-materiell motivation enligt min mening det mest tillförlitliga sättet att behålla högt kvalificerade specialister, särskilt inför en brist på personal och en snabb ökning av lönerna", säger Nadezhda Shalashilina. "Och allt för att det är icke-materiell motivation som ger människor gemensamma värderingar och mål, passion för sitt arbete, möjligheter till utveckling och självförverkligande, erkännande och verklig glädje av arbetet."

I IT-branschen, av allt att döma, är den huvudsakliga faktorn för icke-materiell motivation professionell tillväxt och karriärtillväxt. Därför är det nödvändigt att planera hur medarbetaren ska växa både yrkesmässigt och karriärmässigt, under ett perspektiv på två eller tre år, säger Elena Sharova. "Det är här som verktyget för prestationsbedömning kommer in i bilden igen", fortsätter hon. – Det är under utvärderingen (om det är ett operativt, och inte ett formellt förfarande i företaget) som målen för medarbetarens personliga tillväxt utvecklas och de samordnas med företagets allmänna mål.

För att säkerställa överensstämmelse mellan företagets strategiska mål och individuella anställdas mål har IBS antagit en "top-down"-metod för bedömning - först ledningen och sedan ner på arbetsstegen. Tack vare detta bryts de allmänna målen för den översta nivån upp i varje anställds specifika mål. I enlighet med arbetsmålen sätts den anställde utvecklingsmål – vad som behöver läras, vad man ska bemästra. För att visa medarbetarnas utvecklingsmöjligheter sätter vi dessutom alltid något mer ambitiösa mål i certifieringen än vad kvalifikationen kräver. Detta stimulerar och motiverar honom att utvecklas, ger förtroende för att han har många möjligheter och har möjlighet att hela tiden lära sig nya saker.”

Bland andra viktiga faktorer för icke-materiell motivation kan man notera vikten av ledarens personlighet. "Självklart betyder ledaren och atmosfären han skapar i teamet mycket - företagets uppdrag överförs genom ledaren, han måste hetsa upp hjärtan. Men ändå, den organisatoriska strukturen, särskilt om vi talar om industriell skala, bör inte baseras på ledarens personlighet, utan först och främst på en viss kultur, regler, regler för interaktion och utvecklingsplaner,” Elena Sharova tror.

Enligt en undersökning gjord av Ecopsy Consulting på ämnet "Vad håller begåvade medarbetare kvar i företaget i första hand?" 91 %) visade sig vara den närmaste chefens personlighet. Den höga inkomstnivån steg inte över det tredje steget (16,42 %). "Människor förblir människor. Den materiella komponenten är viktig, men förutsättningarna är viktigare - professionella och personliga. Ingen är redo att arbeta med människor som är obehagliga för sig själva och häller vatten från tomt till tomt, - sammanfattar Dmitry Voloshchuk. – Ämnet om icke-materiell motivation av ryska företag är fortfarande dåligt bemästrat, till stor del på grund av att potentialen för materiell motivation inte har förbrukats. Konkurrensen om specialister beror till stor del på denna resurs. Men eftersom vi redan befinner oss i en situation där kandidater bildar marknaden, och efterfrågan på dem är mycket högre än utbudet, kommer frågan om icke-materiell motivation att vara akut under de kommande åren. När lönerna når taket kommer andra resurser att sökas. Och här kommer den ryska marknaden att följa den västerländska vägen: sannolikt kommer det att vara en motivation som är kostsam för företaget, men som ges till anställda i form av immateriella förmåner: ett socialt paket, möjligheten till gratis utbildning och rekreation, betalning för ett antal familjebehov - livförsäkring, betalning för barns utbildning och etc. Dessa metoder är väl utvecklade i väst och kommer snart att implementeras aktivt i ryska företag."

Hur man klargör hemligheten

Utvecklingen av ett motivationssystem för varje företag är individuellt, det beror på många interna och externa faktorer. "När man skapar ett motivationssystem är det först och främst nödvändigt att ta reda på människors interna attityder och hur deras egna mål är relaterade till företagets mål", betonar Dmitry Voloshchuk, konsult på Ecopsy Consulting. – I det ögonblick då ett system för motivation för operativ verksamhet utvecklas är det mycket viktigt att förstå å ena sidan vad företaget förväntar sig av medarbetarna och vad det är redo att motivera dem för, och å andra sidan vad folk förväntar sig av företaget.

Om systemet motiverar för en sak, och folk förväntar sig en annan av företaget, så kommer inte motivationssystemet att fungera eftersom det inte är lämpligt för just dessa personer. Och vice versa - motiverande system bör vara tillräckliga för företagets förväntningar från personalen. Om ett företag förväntar sig lagarbete från en avdelning, men motivationssystemet syftar till att uppmuntra manifestationen av individuella egenskaper, utan att ta hänsyn till hur en person är involverad i lagarbete och arbetar för ett gemensamt resultat, kommer ett sammanhållet team inte att fungera.

Människors interna attityder är ett svårt område att identifiera. De är uppbyggda av sociala, grupp- och individuella preferenser, mål och traditioner. Men trots alla de olika interna motiven kan vissa karaktäristiska egenskaper hos IT-proffs identifieras.

Livet från projekt till projekt

Nadezhda Shalashilina: "Icke-materiell motivation är undervattensdelen av isberget." När chefer väljer ut anställda sympatiserar chefer med likasinnade. Som ett resultat, över tid, består teamet av människor med samma sätt att tänka. Tillsammans med de uppenbara fördelarna har detta tillvägagångssätt vissa nackdelar.

Idag är ledarna för företag och deras divisioner i den överväldigande majoriteten av fall människor som syftar till konstant professionell tillväxt och karriärtillväxt, och IT-sektorn, som redan nämnts, kännetecknas av det faktum att professionell tillväxt har prioritet. Varje nästa steg av professionell tillväxt korrelerar som regel med deltagande i vilket projekt som helst. Följaktligen har många IT-proffs utvecklat designtänkande. Genom att bli ledare väljer de ut anställda med liknande affärsegenskaper. Om IT-avdelningens arbete i en sådan situation är organiserat enligt projektprincipen kommer det att vara mycket effektivt, särskilt i ett dynamiskt utvecklande företag. Men om de anställdas nuvarande operativa aktiviteter inte är markerade med tydliga tidsperioder och tydligt beskrivna mål, börjar människor på denna "släta" snabbt tappa livslusten och ger sig snart iväg på jakt efter nya Everests. "Den dagliga verksamheten för sådana anställda kan organiseras i form av miniprojekt, med tydliga mål och ett tydligt system för att utvärdera resultat", säger Dmitry Voloshchuk. "Motivation bör byggas på ett sådant sätt att människor ser tydliga riktlinjer och inser vad det kommer att innebära för dem att uppnå eller inte uppnå sina mål."

Designtänkande är fyllt med en annan fara. Personer som är vana vid projektarbete anser att det är nödvändigt att engagera sig i genomförandet av så många projekt som möjligt, oavsett den faktiska möjligheten att genomföra dem. Den viktigaste indikatorn på professionellt misslyckande, de anser att projektet avvisas. Därför kan IT-avdelningen vara involverad i många samtidigt genomförda interna projekt som syftar till att automatisera olika affärsprocesser eller förbättra de skapade systemen. Samtidigt överstiger den totala mängden arbete avsevärt kapaciteten hos tillgängliga resurser. Följaktligen kan dussintals projekt vara i ett oavslutat tillstånd i flera år. "Den väsentliga skillnaden mellan en intern IT-avdelning och ett oberoende företag som genomför projekt på marknaden är att den interna avdelningen inte utvärderar sin egen lönsamhet", konstaterar Dmitry Voloshchuk. – Så är läget på de flesta IT-avdelningar hos stora företag. Naturligtvis skulle chefen behöva filtrera förslagen från interna kunder, baserat på de resurser han har till hans förfogande. Men som regel präglas han själv av projekttänkande, och han bildade ett team av likasinnade. Cirkeln sluter sig.

I en sådan situation föreslår vi att värdeorienteringen ändras - det viktigaste är inte antalet genomförda, utan antalet framgångsrikt genomförda projekt. Detta innebär automatiskt att ett filter av kundförslag skapas - bara de projekt som de funktionella avdelningarna verkligen är intresserade av börjar accepteras. Samtidigt måste uppenbart hopplösa projekt avslutas så att resurser inte går till spillo.”

Player Coach Syndrome

Problemet med den "spelande tränaren" är väldigt typiskt för IT-avdelningar. IT-personal är fantastiska proffs med hög kunskapsnivå och rik erfarenhet. De har gått från nybörjare som programmerare och systemadministratörer till proffs på hög nivå, de kan ämnesområdet grundligt och förstår väl vad deras underordnade på alla nivåer gör. Deras nuvarande arbete ligger dock mer inom förvaltningsområdet än inom ett specifikt ämnesområde. Huvudfunktionen för dessa specialister är att sätta uppgifter och övervaka deras genomförande. Men kunskap om ämnesområdet och bristande chefskompetens leder till att de tenderar att analysera varje problem som medarbetarna har för noggrant eller åtar sig att själva rätta till bristerna. På varje begäran om hjälp eller i färd med att övervaka utförandet av order svarar de inte som chefer, utan som ingenjörer. "Detta är ett mycket vanligt problem inom IT," konstaterar Dmitry Voloshchuk. – Enheten arbetar ineffektivt, eftersom anställda på högre tjänstemanna- och kvalifikationsnivå lägger sin tid och kraft på att lösa sina underordnades problem. De älskar sitt jobb väldigt mycket och kan inte tacka nej till intressanta uppgifter inom ämnesområdet, eftersom chefsuppgifter inte fascinerar dem så mycket. I en sådan situation är det mycket viktigt att bygga upp ett prioriteringssystem i motivationsschemat. Om anställda är motiverade för ett affärsresultat kommer de att lösa problemet som helhet, utan att gå in på små detaljer.”

Offentlig framför privat

Dmitry Voloshchuk: "Motivation bör byggas på ett sådant sätt att människor ser tydliga riktlinjer." Ett annat vanligt misstag i att skapa ett motivationssystem är när systemet motiverar människor endast för individuellt arbete och alla indikatorer återspeglar den personliga effektiviteten hos varje anställd. I en sådan situation saknar de anställda en känsla av team, kollektiv ömsesidig hjälp och stöd för bekvämt arbete. Dessutom, i ett lag där alla känner sig som en "stjärna" finns det ingen lageffekt. Efter att ha trasslat till, tenderar folk omedvetet att lobba för prioriteringarna på sin webbplats, vilket bromsar den vanliga saken. Det finns inte tillräckligt med synergieffekter från lagets arbete.

"Det är nödvändigt att skapa indikatorer för enhetens kollektiva arbete," råder Dmitry Voloshchuk, "och säkerhetskopiera uppnåendet av dessa indikatorer med ett bonussystem. Priser i detta fall kommer att delas: en del utfärdas på grundval av allmänna indikatorer och en del - på grundval av individuella. Det finns inget revolutionerande i denna motivationsmetod - det var så till exempel bonussystemet organiserades vid industriföretag redan under sovjettiden. Men det faller nästan aldrig in för CIO:er att tillämpa denna erfarenhet på arbetet på sin underordnade avdelning. Kanske, vid första anblicken, verkar idén att jämföra arbetet för en person som producerar materiella värden med arbetet för en person som skapar intellektuella värden absurt. Men om man tittar närmare så finns det mycket gemensamt i processen att organisera deras arbete och mål. Det är bara nödvändigt att bygga ett motivationssystem i strikt överensstämmelse med de anställdas förväntningar.”

CIO notering

Liksom alla verksamhetsområden genomgår området informationsteknologi olika stadier av livscykeln. Först kommer kreatörer till ett nytt område, men med tiden utvecklas teknologier och ett brett lager av hantverkare dyker upp. En tydlig procedur visas, en uppsättning algoritmer och mallar utformade för att lösa problem. Detta är nödvändigt och oundvikligt. Eftersom IT-branschen är ganska ung har kreativitet inom den relativt nyligen blivit ett hantverk. Därför är situationen idag typisk när en IT-specialist som nått högsta professionella nivå tappar intresset för ämnesområdet, vilket inte längre ger honom möjlighet att lösa problem av allt högre komplexitet. Den sakramentala frågan uppstår: vad ska man göra? "Det finns två utvägar: antingen flytta professionella prioriteringar till bakgrunden och njuta av livet, eller leta efter nya tillämpningar inom professionell verksamhet", säger Dmitry Voloshchuk. - Om det första alternativet är oacceptabelt, kan lösningen för CIO:n vara att byta roll, att gå in i chefsaktiviteten. Dessutom är IT-miljön arrangerad på ett sådant sätt att en person kan nå en mycket hög karriärnivå samtidigt som han förblir expert.

Idag har företag ett allvarligt behov av att effektivisera IT-tjänsterna, för att öka deras hanterbarhet. IT-tjänster har stora budgetar, stora framtidsutsikter, stora risker med analfabeter. Situationen har kommit till en kritisk punkt när det är nödvändigt att nå en kvalitativt ny nivå av IT-servicehantering. Företag har redan börjat tillåta IT-chefer att ta del av företagsledning, i strategisk planering. Följaktligen kommer inte bara specialister att efterfrågas, utan specialister med en chefs egenskaper och kunskap. De som kan kombinera båda dessa roller - en expert och en chef - börjar redan bli konkurrenskraftiga och intressanta för marknaden."

Elena Nekrasova

Bokföringsautomatisering för alla företag

Dela med sig