Человек в экономике системно ресурсный подход. Использование ресурсного подхода в стратегическом управлении организацией

Измерение и оценка эффективности менеджмента необходимы для всех организаций, так как они позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее совершенствование организации и ее подразделений.

Существует несколько подходов к измерению эффективности менеджмента организации, это ситуационные подходы к измерению эффективности (contingency effectiveness approaches), которые основаны на том, какую часть своей организации менеджеры считают наиболее важной для осуществления соответствующих измерений .

Ситуационные подходы к измерению эффективности менеджмента включают в себя: а) традиционные подходы; б) подходы акционеров.

В составе традиционных подходов принято выделять: целевой подход, ресурсный подход и подход внутренних процессов.

Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, поскольку оценивается, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния па выходе.

Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям.

Показатели измерения эффективности строятся в основном на основе оперативных целей, которые оказываются более продуктивными (отражают то, чем организация реально занимается), чем показатели на основе долгосрочных целей, так как они довольно абстрактны и трудно измеряемы.

На практике организации имеют множество целей (прибыльность (рентабельность), рост, доля рынка, социальная ответственность, благосостояние работников, качество товаров и услуг, научные исследования и развитие, экономичность, финансовая стабильность, экологичность и др.), которые не могут быть легко достигнуты одновременно, поэтому они образуют совокупность результатов, желательных для организации.

Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, потому что в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.

Ресурсный подход (resource-based approach): эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности.

Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается "вход" системы управления организацией, так как предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода эффективность организации определяется как се способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.

В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному подходу, включают в себя следующие характеристики:

• - покупательская позиция - способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;
• - способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;
• - способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;
• - способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Ресурсный подход используется тогда, когда другие подходы к оценке эффективности менеджмента невозможно реализовать из-за отсутствия необходимого количества показателей (для некоммерческих и социальных организаций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эффективность).

Ресурсный подход обладает бесспорными достоинствами, когда другие подходы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненный недостаток: он не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей.

Таким образом, ресурсный подход наиболее ценен тогда, когда показатели достижения целей сложно получить и измерить (т.е. невозможно реализовать целевой подход к оценке и измерению эффективности менеджмента).

Подход внутренних процессов (internal process approach): эффективность оценивается на основе внутренней активности организации и ее экономичности (efficiency).

При подходе внутренних процессов эффективность оценивается с точки зрения непрерывности, рациональности, синхронности и экономичности организации производства. Важным элементом эффективности в данном подходе является то, как организация использует свои ресурсы и возможности и как это отражается на экономичности.

Основные показатели эффективности менеджмента с точки зрения подхода внутренних процессов:

• - оценка корпоративной культуры, в том числе социально-психологического климата;
• - взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;
• - взаимное доверие и общение между работниками и руководством;
• - методы принятия управленческих решений в данной организации;
• - организация горизонтальных и вертикальных коммуникаций;
• - вознаграждения менеджеров;
• - взаимодействие подразделений организации.

Подход внутренних процессов важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон общей эффективности менеджмента. Данный подход также имеет и свои недостатки: не учитываются общий результат на выходе и взаимоотношения организации с внешней средой. Использование только подхода внутренних процессов не дает полного представления об эффективности менеджмента.

Подходы к оценке эффективности менеджмента с точки зрения акционеров заключаются в следующем.

Подход акционеров (stakeholder approach), иногда называемый также подходом заинтересованных сторон (constituency approach), основан на утверждении, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В данном подходе к измерению и оценке эффективности менеджмента основным показателем эффективности считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

В подходе акционеров различные стороны деятельности организации собираются воедино с помощью перемещения внимания с самой организации на тех, кто заинтересован в ее работе. Акционер (stakeholder) в данном случае - любая группа лиц внутри организации или вне ее, заинтересованная в результатах работы организации. Кредиторы, поставщики, работники и владельцы компании в рамках этого подхода являются акционерами. У каждого акционера будет свой критерий для оценки эффективности организации, поскольку их отношение к этой организации и их интересы различны. Определяя, хорошо ли работает организация, нужно рассматривать ее с точки зрения каждой из групп акционеров.

Оценка эффективности менеджмента в подходе акционеров реализована в концепции VBM (Value Based Management) - так называемой концепции ценностно-ориентированного управления, пропагандирующей комплексный подход к управлению организацией, нацеленной на рост ценности компании для собственников (акционеров) . Основной принцип ценностно-ориентированного управления - качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости.

Достоинством подхода акционеров к оценке эффективности менеджмента заключается в том, что данный подход позволяет определять общую эффективность менеджмента, так как понятие эффективности здесь шире, чем в традиционных методах (целевой подход, ресурсный подход, подход внутренних процессов), и что при этом подходе рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Кроме того, подход акционеров учитывает важный для общества фактор корпоративной социальной ответственности (КСО), который формально не измеряется пи в целевом, ни в ресурсном подходах, ни в подходе внутренних процессов.

С ростом понимания того, что эффективность - это сложная, многомерная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более востребованным.

С другой стороны, многочисленные примеры показывают, что при вычленении отдельных частей предприятия теряются жизненно важные компетенции, восстановление которых возможно лишь с многократно возросшими издержками. Возникают две опасности. Во-первых, строгое следование политике передачи части производства на сторону ведет к высокой зависимости предприятия от субпоставщиков, что имеет особенное значение с учетом аспекта качества и часто игнорируемого аспекта трансакционных издержек. Во-вторых, опасность в том, что поставщики промежуточной продукции, являющейся связующим звеном между ключевыми компетенциями и конечной продукцией, в долгосрочном плане часто стремятся попасть на рынок конечной продукции и претендуют в качестве конкурентов на свою рыночную долю.

Если в результате сопоставления выпускаемой продукции и имеющихся ресурсов (сегмент I на рис. 2) выявляются избыточные мощности, то это может стать предметом решения относительно создания нового подразделения в рамках предприятия или выделения его части в качестве самостоятельной хозяйственной единицы.

Как инструмент увязки продукта с ресурсами может быть использован ориентированный на ресурсы анализ процессной цепочки на базе плана процессных затрат. Такой план, охватывающий множество элементов цепочки, дает представление о материальных и информационных потоках. С его помощью весь производственный процесс можно разложить до уровня отдельных элементов.

Первый шаг анализа состоит в том, чтобы выявить потребность в ресурсах, которая инициирует процесс. После установления спектра услуг каждого процесса дается спецификация ресурсной потребности на базе затратообразующего фактора по каждому субпроцессу. Этот фактор должен определяться так, чтобы он мог привлекаться для отображения общей картины ресурсопотребления. Наконец, составляется временной график использования ресурсов по данному процессу.

С учетом всех частичных процессов вырисовывается общая картина производственной потребности предприятия в ресурсах. Сведя отдельные ресурсы в общий ресурсный “пул” , можно повысить прозрачность структурных взаимосвязей. Если затем произвести оценку затрат по всем ресурсным пулам, то появится общая картина издержек ресурсообеспечения. В заключение производится распределение ресурсов в соответствии с потребностями отдельных субпроцессов.

Информационная ценность анализа процессной цепочки с ориентацией на ресурсы, с одной стороны, заключается в обеспечении прозрачности в отношении ресурсной взаимосвязи услуг . Благодаря этому поспешные решения о дезинвестиции в областях, которые синергетически связаны с другими хозяйственными областями, могут быть исключены или их последствия основательнее оценены. С другой стороны, становятся сопоставимыми в плане затрат одинаково проструктурированные ресурсные пулы. Сравнение наличных ресурсов со спросом на них позволяет выявить реальные избыточные мощности . Это может привести к включению в предприятие новых видов деятельности или, наоборот, стать предметом решений о передаче на сторону части мощностей.

В целом интеграция ресурсного и рыночного подходов улучшает анализ фактической стратегической позиции предприятия. Решения по избыточным мощностям принимаются на более широкой информационной базе .

Управление имеющимися ресурсами
для будущих рынков

Если ресурсоориентированный анализ процессной цепочки выявляет наличие незагруженных ресурсов, то возникает вопрос об их использовании (сегмент II на рис.2). Они могут быть применены не только на уже освоенных рынках, но и послужить базой для расширения активности предприятия на других или даже на несуществующих в данный момент рынках. Возможная диверсификационная стратегия может стать предметом многочисленных исследований с самыми разными результатами. Тогда как ранее считалось, что “связанная” диверсификация (т.е. опирающаяся на действующее производство) по сравнению с “несвязанной” обычно приводит к большему успеху, эмпирические исследования часто доказывают обратное или подтверждают отсутствие связи между успехом диверсификации и прежней деятельностью.

Прежде чем принимать решение о выборе диверсификационной альтернативы, ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества, обычно разбиваются на ряд категорий - материальные, нематериальные, финансовые. Исходным критерием является предположение, что специфика использования ресурса представляет собой решающий фактор для определения вида диверсификации и обеспечения ее успеха.

Материальные ресурсы, например специальные машины, считаются негибкими, и их эксплуатация более целесообразна в связанных с прежней деятельностью областях. То же можно сказать и о некоторых нематериальных ресурсах, например патентах. Другие виды нематериальных ресурсов (кадровое ноу-хау, инновационная динамика) и внутренние финансовые ресурсы применимы в несвязанных областях.

Особенность ресурсного подхода в том, что здесь вид диверсификации ставится в зависимость от гибкости ресурсов. К тому же априорная классификация ресурсов позволяет сделать оценки выгодных направлений дальнейшей диверсификации . Если ресурсный и рыночный подходы свести воедино, то открывается возможность увязать крайности – специфичность и широкое присутствие на рынке. Концентрация на своих сильных сторонах дает возможность предприятию выступать сразу на многих рынках и застраховаться таким образом от циклических колебаний на отдельных рынках.

Управление вновь разрабатываемыми ресурсами при несуществующих рынках

Когда имеющихся ресурсов недостаточно для сохранения стабильных конкурентных преимуществ, предприятие должно выяснить, какие ресурсы нужно вновь создать. По поводу несуществующих рынков (сегмент IV на рис. 2) ресурсный подход не обладает интерпретационными возможностями. Если исходить из того, что ценность ресурса в отношении конкуренции определяется характером или требованиями рынков, то становится ясно, почему ресурсный подход может плодотворно использоваться лишь при условии интеграции с рыночным.

Управление вновь разрабатываемыми ресурсами на существующих рынках

Выступая на рынке предприятие имеет возможность оценить, позволят ли ему имеющиеся ресурсы выдержать конкуренцию. Типичным примером здесь являются попытки на основе детального анализа ключевой продукции конкурентов сделать выводы относительно характеристик ресурсов и требований к ним. Если менеджеры предприятия признают необходимость создания нового, ранее не имевшегося в их распоряжении ресурса, то встает вопрос о форме его развития.

Сначала можно попытаться расширить внутренние ресурсы. П. Рубин предложил модель, позволяющую установить, какую долю имеющихся ресурсов надлежит использовать на развитие новых ресурсов 1 . С ее помощью на весь жизненный цикл предприятия можно не только отследить тенденции развития отдельных ресурсов, но и составить представление относительно преимуществ сохранения или дезинвестирования всей совокупности наличных ресурсов (ресурсных пулов). Модель помогает менеджменту также оценить, располагает ли предприятие вообще необходимыми внутренними ресурсами и на какое время.

Если же наличие ресурсов не отвечает выявленным потребностям, то предприятие вынуждено прибегнуть к внешним источникам ресурсоснабжения. Такой стратегический ход следует иметь в виду и тогда, когда анализ положения конкурентов из-за отсутствия прозрачности не позволяет определить ресурсы, которые обеспечивают им преимущества.

Наиболее распространенной формой, позволяющей преодолеть несовершенство рынка факторов производства путем организационного обучения и интернализировать жизненно важные компетенции на предприятии, является кооперация . С точки зрения ресурсного подхода успех кооперации определяют три компонента.

Во первых, это прямая ориентированность на обучение , когда предприятие ставит ясную и постоянно преследуемую цель расширять собственные способности, а не только использовать знания партнера по кооперации. Во-вторых, предполагается, что знания партнера должны быть по возможности прозрачными , поскольку обе стороны обычно взвешивают, в какой мере они могут делиться или скрывать свои знания. Если они сочтут, что обменный процесс для них равноценен, возможны средне- и долгосрочные кооперационные соглашения. В-третьих, предприятие должно позаботиться о придании способности к обучению конкретных форм, чтобы приобретенные знания могли распространяться внутри предприятия.

В заключение следует отметить, что интеграция рыночного и ресурсного подходов должна восприниматься лишь как первый шаг к созданию законченной теории стратегического менеджмента. Значительное преимущество интеграции заключается в сведении воедино отдельных знаний относительно многократно и независимо друг от друга принимаемых решений. Так, сопоставление избыточных ресурсов и потребностей в них позволяет более точно проанализировать реальное стратегическое положение предприятия. Благодаря интегрированному подходу можно обосновать стратегические рекомендации с учетом нескольких перспектив.

Условием интеграции рыночного и ресурсного подходов является благоприятное соотношение затрат и выгоды от планирования. Разработка простого в использовании интегрированного подхода - предмет дальнейших исследований. Какие критерии соотношения между внутренней и внешней ориентации окажутся решающими, можно определить лишь в каждом конкретном случае и в зависимости от ситуации вовне и внутри предприятия.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства “Пауль Хаупт”.
1 Rubin P. H. The Expansion of Firms//Jornal of Political Economic. – 1973. – Vol. 81. – P. 936 – 949.

Нижальская Н.И.

Кандидат экономических наук, доцент,

Новосибирский государственный архитектурно- строительный университет

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

Аннотация

Проведен генезис ресурсного подхода и исследованы основные понятия и идеи ресурсного подхода. Приведены классификации ресурсов различных авторов. Определены ресурсы и компетенции, которые, с учетом выявленных возможностей и угроз, являются наиболее важными с точки зрения получения устойчивого конкурентного преимущества. Проведена оценка функциональных стратегий развития предприятия: маркетинговой, финансовой и производственной. Предлагаются направления развития маркетинговой стратегии, а также решаются проблемы, выявленные на этапе анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Ключевые слова: ресурсный подход, ресурсы, конкурентные преимущества, стратегическое развитие.

Nizhalskaya N.I.

PhD in Economics, Associate Professor,

Novosibirsk State University of Architecture and Civil Engineering

RESOURCE APPROACH IN THE STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION: THEORETICAL AND PRACTICAL ASPECTS

Abstract

The genesis of the resource approach is carried out and the basic concepts and ideas of the resource approach are studied. The resources of different authors are cited. The resources and competences are determined with regard to identified opportunities and threats. They are the most important in terms of obtaining a sustainable competitive advantage. The estimation of functional strategies of enterprise development is carried out including marketing, financial and production. The development directions of the marketing strategy are suggested, while problems revealed at the stage of analysis of financial and economic activities of the enterprise are solved.

Keywords: resource approach, resources, competitive advantages, strategic development.

Важность стратегического развития несомненна для разных организаций, т.к. дает возможность выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Совершенствование стратегии предприятия является неотъемлемой частью ее существования и развития, способствует ее удержанию на высоких позициях в конкурентной борьбе и помогает в достижении поставленных целей компании. Наиболее эффективным способом является стратегическое развитие предприятия на основе ресурсного подхода.

Придерживаясь стандартного определения ресурсов для построения дальнейших теоретических конструкций отметим уже имеющиеся классификации К. Хофера и Д. Шенделу, Р. Гранта, Й. Рууса, С. Пайка и Л. Фернстрема, а также С. Монтгомери и Д. Коллинса .

Во всех рассмотренных классификациях существуют некоторые различия, но все авторы стараются выделить те виды ресурсов, которые будут являться стратегически ценными для достижения высоких финансовых результатов.

В современных условиях с высокой динамикой внешней среды ресурсный подход дает организации свободу принятия решения относительно стратегии, выбор которой определяется приобретением и целенаправленным развитием специфических ресурсов и компетенций в течение срока ее деятельности.

По итогам рассмотрения теоретических аспектов ресурсного подхода в стратегическом развитии организации, можно сделать следующие выводы:

– в концепции ресурсного подхода даны объяснения генезису конкурентных преимуществ, механизм формирования которых заключается в выявлении, создании, эффективном управлении стратегически ценными ресурсами организации;

– достижение конкурентных преимуществ возможно за счет стратегических ресурсов компании, которыми являются доступ к приоритетным и ограниченным каналам сбыта, высокое качество продукции, широкий ассортимент и репутация у поставщиков и покупателей.

Осуществление производственной стратегии невозможно без финансовых ресурсов, которые зависят от осуществления маркетинговой и финансовой стратегий.

Для создания благоприятных условий в достижении производственных целей, необходимо сделать упор на развитие маркетинговой и финансовой стратегий с учетом имеющихся ресурсов.

Важность оценки имеющихся ресурсов в организации подтвердим на примере ООО «ТД Техно». Компания ООО «ТД Техно» была основана в 1997 году в городе Новосибирске.

ООО «ТД Техно» производит банные и отопительные печи, камины, металлические настенные кронштейнов для различных видов оборудования, AV-мебели.

Основная доля выручки предприятия в 2016 г. приходится от продаж AV-техники – 458265 тыс. руб., что составлят 73 % в общей доли выручки, печное оборудование – 87000 тыс. руб., что составляет 14 % и торговое оборудование – 80000 тыс. руб., что составляет – 13 %. Более подробная структура выручки по основным клиентам ООО «ТД Техно» представлена в таблице 1.

Как видно из таблицы, основную долю выручки по направлению AV-техники приносят торговые сети М.Видео и Эльдорадо – 63 %, на ДНС приходится 18 % и на другие 18 %.

По направлению печное оборудование основными покупатели являются дилеры в регионах, которые составляют 56 %.

По направлению торговое оборудование основным потребителем является Эльдорадо – 81 %, М.Видео – 10 % и другие (аптеки, продуктовые магазины г. Новосибирск) – 9 %.

Таблица 1 – Структура выручки по основным клиентам

Направление	Покупатели	Доля в выручке по направлению, 2016 г.	Доля в общей выручке, 2016 г.
AV-Техника	Эльдорадо	27 %	73 % (458265 тыс. руб.)
	М.Видео	36 %
	ДНС	19 %
	Другие	18 %
Печное оборудование	Сибирский мастер	15 %	14 % (87000 тыс. руб.)
	Печник	11 %
	Печи и камины	18 %
	Другие	56 %
Торговое оборудование	Эльдорадо	81 %	13 % (80000 тыс. руб.)
	М.Видео	10 %
	Другие	9 %

Направления торгового и печного оборудования имеют огромный потенциал развития, который пока не очень развит. Торговое оборудование, которое практически ориентировано только на одного крупного покупателя, требует развития поиска новых сегментов рынка и каналов сбыта. Ресурсы и способности предприятия способствуют развития данного направления.

Рост объемов торгового оборудования необходимо поддержать за счет входа на рынки так называемых сегментов DIY (do it yourself – сделай сам) и HouseHold (домашний, семейный, бытовой).

К сегменту DIY относятся строительные магазины, в которых продаются товары для дома и сада. В последнее время значительно повысился спрос на данную группу товаров в связи с активным строительством и ремонтом коттеджей.

HouseHold – это формат розничной торговли товарами для дома и сада.

Помимо имеющегося ассортимента торгового оборудования необходимо развитие производства садовой и дачной мебели.

Еще одним перспективным сегментом является сегмент FMCG (fast moving consumer goods –быстро оборачиваемые потребительские товары).

На данные рынки можно выйти с продукцией собственного производства, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Ассортимент продукции по направлению торговое оборудование

Вид продукции	Ассортимент
Торговая мебель	Кассовые терминалы, терминал для продавца, подиумы, витрины, металлические стеллажи
Садовая мебель	Лавки, стулья, столы, табуреты, беседки, клумбы, заборы, качели, детские товары ящики и т.д.
Интерьерная мебель	Столы, тумбы, комоды, модульные изделия (кухни, стенки и прочее), мебель для ванной комнаты и т.д.
Мебель для хранения	Складские и архивные стеллажи и т.д.

Предлагается первоначальный план работы по выходу на рынки сегментов DIY, HouseHold и FMCG:

1. Сформировать базу основных ритейлеров DIY, HouseHold и FMCG России (контакты, имена, адреса, сайты, ассортимент и прочее)
2. Подготовка коммерческих предложений, прайс-листов, каталогов продукции и позиционирование, презентаций, рекламных материалов.
3. Холодные звонки, планирование встреч.
4. Формирование графика встреч/командировок.
5. Встречи и презентация продукции.
6. Согласование условий поставок, цен, продажи.
7. Заключение договоров.

Печное направление также имеет широкий ассортимент продукции, но здесь очень слабо развито производство бытовых котлов. Бытовые котлы используются для теплоснабжения жилых и рабочих помещений. Котлы, производимые на предприятии, имеют меньшую себестоимость на рынке и ничем не уступают отечественным и зарубежным аналогам, даже в дизайне. Необходимо развивать данное направление так как рынок котлов имеет значительный потенциал роста.

Новый канал сбыта и развитие услуг по обслуживанию, основные идеи по продвижению и увеличению объема продаж котлов на российском рынке, суть которых заключается в следующем:

1. Развитие партнерских отношений со строительными компаниями, которые занимаются малоэтажным строительством, а также с инжиниринговыми компаниями, которые будут осуществлять монтаж и послепродажное обслуживание котлов. Осуществление продажи котлов «сразу в дом», которые будут интегрированы в систему теплоснабжения домов, позволит обойти конкурентов и миновать сбыт продукции через дилеров. Таким образом, можно получить новый канал сбыта бытовых котлов.
2. Продажа бытовых котлов через интернет сайт напрямую клиентам. Данный канал сбыта очень популярен в последнее время, т.к. имеет широкую целевую аудиторию.
3. На платформе бытовых котлов в будущем можно развивать направление промышленных котлов, которые применяются на малых и средних предприятиях для отопления помещений.

По усовершенствованию финансовой стратегии предлагаются следующие мероприятия:

1. Для развития новых каналов сбыта по продаже торгового и печного оборудования осуществлять бонусное поощрение клиентов, что может спровоцировать продолжительное и взаимовыгодное партнерство.
2. Для ликвидации кассовых разрывов работать с поставщиками материалов и комплектующих для нужд производства по 100 % оплате после поставки и факторингу.

Развитие новых каналов сбыта торгового оборудования, за счет входа на DIY, HouseHold и FMGG сегменты рынка, даст новый толчок данному направлению: расширение ассортимента продукции, развитие технологий и рост продаж и увеличение прибыли. Успех входа на данные сегменты рынка обуславливается их собственным ростом: развитие географии, открытие магазинов, увеличение площадей, расширение ассортимента и т.д.

Продажа бытовых отопительных котлов должна осуществляться в партнерстве с застройщиками малоэтажного жилья. Сейчас застройщики, следуя спросу, больше внимания уделяют инженерным системам, которые развиваются в направлении использования энергоэффективного и экологического оборудования для отопления.

Грамотное предложение и партнерские соглашения позволят сформировать новый формат сотрудничества и тем самым увеличить спрос на котельное оборудование, что приведет к увеличению прибыли предприятия.

Осуществление премирования покупателей подразумевает начисление определенных бонусов на счет покупателю, в зависимости от договорных сроков и объемов поставки продукции предприятием. Начисление бонусов также будет зависеть от сроков оплаты заказов покупателем, и должно будет осуществляться по следующим примерным схемам:

• 100 % предоплата заказа – ежемесячные бонусы;
• 50 % предоплата заказа – ежеквартальные бонусы;
• 100 % оплата сразу после поставки – полугодовые бонусы.

Данная схема с маркетинговой точки зрения приведет к положительному одобрению при осуществлении покупателем выбора поставщика в пользу предприятия и к увеличению числа клиентов и репутации. С финансовой точки зрения увеличение количества поступлений и увеличение прибыли. При 100 % предоплате появляются срочные средства для закупки материалов и комплектующих. Премирование ориентировано на долгосрочные партнерские отношения с крупными покупателями. При краткосрочных поставках продукции данная схема не эффективна.

Предложенные мероприятия создадут условия для развития стратегий предприятия: получение максимально возможной прибыли, увеличение объемов продаж, увеличение числа клиентов, увеличение доли рынка, решение финансовых проблем.

В рамках проведенного исследования подтверждается, что развитие организации должно осуществляться согласно стратегиям, ориентируясь при этом на имеющиеся ресурсы. За счет этого фирма будет иметь конкурентные преимущества в создании продукта, который будет иметь спрос на рынке и приносить компании прибыль.

Список литературы/References

1. Афанасьев, М. П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М. П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2012. – 85 с.
2. Демидов, А. В. Стратегическая конкурентоспособность предприятий и оценка уровня нововведений / А. В. Демидов, Г. А. Смирнова, М. Н. Титова // Инновации. – 2013. – № 2. – С. 102-106.
3. Ендовицкий, Д. А. Ресурсоориентированный экономический анализ: теория, методология, практика / Д. А. Ендовицкий, Н. П. Любушин, Н. Э. Бабичева // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – №38 . – С. 2-8.
4. Лапыгин, Ю. Н. Стратегическое развитие организации: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин, Т. А. Лачинина; под ред. Ю. Н. Лапыгина. – 2-е изд. – М: Кнорус, 2016. – 284 с.
5. Назаркина В. А. Стратегии развития организаций сферы туризма / В. А. Назаркина // Современные проблемы социально-культурного сервиса и туризма: Материалы международной научно-практической конференции. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. – С. 93-96.
6. Нижальская Н.И. Методические основы оценки и обеспечения конкурентоспособности торговой организации: дис. …канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 24.05.07: утв.25.01.08/Нижальская Наталья Ивановна.- Новосибирск, 2007.- 183с.
7. Руус, Й. Интеллектуальный капитал: практика управления: пер. с англ. / Й. Руус, С. Пайк, Л. Фернстрём; под ред. В.К. Дерманова.– 3-е изд. – Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента, 2010. – 135 с.
8. Ситникова Я. В. Рискоустойчивость хозяйственной системы: теоретический аспект. // Современное общество, образование и наука. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции.-Новосибирск, 2015. С. 126-129.
9. Ситникова Я.В., Надгребельная В.С. Конкурентоспособность предприятия на международном рынке и вызовы современной экономики.// Современна наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно-практической конференции.- Уфа, 2015. С. 144-148.
10. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; под ред. д. э. н., проф. И. М. Степнова, и Ю. А. Ковальчук: – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. – 541 c.

Список литературы на английском языке/ References in English

1. Afanas’ev, M. P. Marketing: strategija i praktika firmy / M. P. Afanas’ev. – M.: Finstat , 2012. – 85 p.
2. Demidov, A. V. Strategicheskaja konkurentosposobnost’ predprijatij i ocenka urovnja novovvedenij / A. V. Demidov, G. A. Smirnova, M. N. Titova // Innovacii . – 2013. – № 2. – P. 102-106.
3. Endovickij, D. A. Resursoorientirovannyj jekonomicheskij analiz: teorija, metodologija, praktika / D. A. Endovickij, N. P. Ljubushin, N. Je. Babicheva // Jekonomicheskij analiz: teorija i praktika . – 2013. – №38 . – P. 2-8.
4. Lapygin, Ju. N. Strategicheskoe razvitie organizacii: uchebnoe posobie / Ju. N. Lapygin, D. Ju. Lapygin, T. A. Lachinina ; edited byJu. N. Lapygina. – 2nd edition. – M: Knorus, 2016. – 284 p.
5. Nazarkina V. A. Strategii razvitija organizacij sfery turizma / V. A. Nazarkina // Sovremennye problemy social’no-kul’turnogo servisa i turizma: Materialy mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. – Habarovsk: Izd-vo DVGUPS, 2008. – P. 93-96.
6. Nizhal’skaja N.I. Metodicheskie osnovy ocenki i obespechenija konkurentosposobnosti torgovoj organizacii : dis. …. of PhD in Economics: 08.00.05: defense of the thesis 24.05.07: approved 25.01.08/Nizhal’skaja Natal’ja Ivanovna.- Novosibirsk, 2007.- 183p.
7. Ruus, J. Intellektual’nyj kapital: praktika upravlenija : per. s angl. / J. Ruus, S. Pajk, L. Fernstrjom ; edited by V.K. Dermanova .– 3rd edition.– Sankt-Peterburg: Vysshaja shkola menedzhmenta, 2010. – 135 p.
8. Sitnikova Ja. V. Riskoustojchivost’ hozjajstvennoj sistemy: teoreticheskij aspect . // Sovremennoe obshhestvo, obrazovanie i nauka. Sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .-Novosibirsk, 2015. P. 126-129.
9. Sitnikova Ja.V., Nadgrebel’naja V.S. Konkurentosposobnost’ predprijatija na mezhdunarodnom rynke i vyzovy sovremennoj jekonomiki .// Sovremenna nauka: teoreticheskij i prakticheskij vzgljad. Sbornik statej Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .- Ufa, 2015. P. 144-148.
10. Fljajsher, K. Strategicheskij i konkurentnyj analiz. Metody i sredstva konkurentnogo analiza v biznese . / K. Fljajsher, B. Bensussan ; edited byI. M. Stepnova, i Ju. A. Koval’chuk: – M.: Binom. Laboratorija znanij, 2012. – 541 p.

Итоговый тест по дисциплине «Ресурс-менеджмент» 1. Что подразумевает ресурсный подход в менеджменте? 1) эффективное управление ресурсами фирмы 2) оптимизация ресурсов с целью повышения конкурентоспособности организации 3) использование ресурсосберегающих технологий 2. Какие условия определяют применение ресурсного подхода в менеджменте? 1) когда предприятие испытывает дефицит ресурсов 2) когда предприятие испытывает дефицит финансовых средств 3) когда показатели достижения целей сложно получить и измерить 3. Каковы недостатки применения ресурсного подхода? 1) входит в противоречье с целевым подходом 2) не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей 3) не рассматривает различные альтернативы развития организации 4. Какие ресурсы предприятия можно отнести к стратегически важным? 1) их сложно скопировать; 2) они устаревает медленно; 3) не могут быть легко заменены; 4) превосходят аналогичные ресурсы конкурентов. 5. Что такое природные ресурсы предприятия? 1) потенциально пригодные для применения в производстве естественные силы и вещества 2) неисчерпаемые и исчерпаемые ресурсы 3) сырье и материалы, используемые для производства 6. Какие природные ресурсы могут выступать в качестве конкурентного преимущества? 1) материально-сырьевые 2) топливно-энергетические 3) ландшафтно-рекреационные 7. Каковы факторы, определяющие объем использования первичных природных ресурсов конкретными предприятиями? 1) отраслевая принадлежность; 2) уровень совершенства применяемых технологий; 3) объемы и номенклатура производимой продукции; 4) качество исходного природного сырья; 8. Какой из возобновляемых и относительно возобновляемых природных ресурсов является лидером по росту его дефицита в мировым потреблении? 1) нефть 2) вода 3) древесина 9. Что такое «трудовые ресурсы»? 1) Персонал предприятия 2) Часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве 3) работники, непосредственно занятые производством продукции 10. Что означает понятие среднесписочная численность? 1) количество работников, которые ежедневно должны быть на рабочих местах в течение всего время работы предприятия; 2) общее количество работников, принятых на предприятие с учетом режима работы, замены, работников, находящихся в отпусках, отсутствия по болезни и т.д.; 3) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. фактическая численность работников за определенный период, рассчитанная с учетом фактически отработанного времени согласно установленному порядку. Как рассчитывается показатель коэффициент трудоемкости? 1) товарооборот / расходы на оплату труда; 2) товарооборот / среднесписочную численность работников; 3) среднесписочная численность работников / товарооборот; 4) затраты рабочего времени / единицу продукции (товарооборота). Каким образом определяется уровень текучести кадров на предприятии? 1) число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию и инициативе администрации / среднесписочную численность работников за определенный период; 2) (явочная численность работников х число рабочих часов предприятия за неделю) / норму часов одного работника в неделю; 3) кол-во фактически отработанных часов по предприятию за период по табелю учета рабочего времени / норму часов одного работника за этот же период. Что такое «финансовые ресурсы предприятия»? 1) основные фонды и краткосрочные финансовые средства 2) денежные средства, которые выделяются на организацию производства продукта и его реализацию 3) все оборотные средства Источники финансовых ресурсов предприятия условно можно разделить на две большие группы: 1) собственные и заёмные 2) коммерческая и производственная деятельность 3) производство и инвестиции Добавочный капитал как часть собственного капитала имеет следующие источники формирования: 1) эмиссионный доход, т.е. средства, полученные акционерным обществом 2) суммы дооценки внеоборотных активов 3) курсовая разница, связанная с формированием уставного капитала Дополнительными финансовыми ресурсами для осуществления мероприятий целевого назначения из бюджета могут служить: 1) дотации 2) субсидии 3) субвенции Что такое «интеллектуально-информационные ресурсы»? 1) совокупность всей поступающей информации, проанализированной и переработанной специалистами предприятия 2) интеллектуальный продукт и информация, созданные творческим трудом человека и используемые непосредственно в процессе производства 3) комплекс информации и интеллектуальных усилий, необходимый в процессе принятия управленческих решений 18. Какими способами можно измерить ценность интеллектуально-информационные ресурсов? 1) С помощью экспертных оценок 2) Затратным методом 3) Балансовым методом 19. Ресурсы компании, которые могут стать источниками устойчивого конкурентного преимущества, должны быть: 1) Нестандартизированы 2) Немобильны 3) Уникальны 20. Ресурсный подход утверждает, что источники конкурентного преимущества: 1) должны быть неизменны 2) могут устаревать 3) должны не совпадать с источниками конкурентного преимущества соперников

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и. развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика вообще - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия.

Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.

До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость. Подход к персоналу как ресурсу означает:

• 1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);
• 2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
• 3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни прочих затрат.

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений - привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника .

В литературе выделяют следующие концепции управления персоналом :

• 1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.
• 2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
• 3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».
• 4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами.