Čo je potrebné urobiť pre zvýšenie produktivity. Zlepšenie výkonu zamestnancov: efektívne spôsoby

Súčasná doba kladie pre podniky množstvo zložitých úloh, jednou z nich je hľadanie najefektívnejších spôsobov zvyšovania produktivity práce. Podľa tohto ukazovateľa, ako ukazujú štúdie, sú naše domáce podniky veľmi ďaleko za západnými.

V tomto článku sa dočítate:

• Čo znamená „zvýšenie produktivity“ z hľadiska ekonomiky a podnikania?
• Ako identifikovať rastové faktory a rezervy na zvýšenie produktivity práce
• Prečo niektorí zamestnanci neusilujú o produktivitu a čo s nimi robiť
• Ako si vybrať správnu cestu na zvýšenie produktivity
• Ako motivovať zamestnancov, aby boli efektívnejší
• Aké sú najčastejšie výzvy, ktorým čelia lídri pri zlepšovaní produktivity?

Pojem a význam zvyšovania produktivity práce v podniku

Produktivita práce je kritériom výkonnosti a produktivity pracovníkov v podniku.

Najlepší článok mesiaca

Ak budete robiť všetko sami, zamestnanci sa nenaučia pracovať. Podriadení nezvládnu hneď úlohy, ktoré delegujete, no bez delegovania ste odsúdení na časovú tieseň.

V článku sme zverejnili algoritmus delegovania, ktorý vám pomôže zbaviť sa rutiny a prestať pracovať nepretržite. Dozviete sa, kto môže a nemôže byť poverený prácou, ako správne zadať úlohu, aby bola splnená a ako kontrolovať personál.

Typy výkonov:

• skutočný - ide o pomer skutočného objemu vyrobených výrobkov a vynaložených nákladov na prácu;
• hotovosť – udáva možný objem produkcie v prípade vyhnutia sa prestojom vo výrobe, očakávaniam a pod.;
• potenciál - predpokladaný objem výroby pri odstraňovaní iných odpadových faktorov z pracovného toku, aktualizácii vybavenia a zlepšovaní použitých materiálov.

Je reálne prinútiť zamestnancov k efektívnejšej práci a tým zabezpečiť zvýšenie produktivity práce v podniku? Celkom. A na to nie je vôbec potrebné zmiznúť v práci až do polnoci, nemajúc čas ani na najmenší odpočinok alebo oddych. Efektívnosť spočíva v tom, že v pracovnom procese zamestnanec dosahuje skvelé výsledky pri najnižších nákladoch. Na ovplyvnenie efektívnosti práce zamestnancov je potrebné prísne dodržiavať iba 3 aspekty (v komplexe):

Na meranie miery efektívnosti – inými slovami, na hodnotenie práce personálu, aby sme pochopili, kam ísť, je dôležité poznať východiskový bod.
poskytnúť príležitosť na odborný rast a rozvoj zamestnancov na základe hodnotenia.
stimulovať finančne najefektívnejších zamestnancov.

Aby bolo možné kompetentne riadiť efektivitu práce v organizácii, človek by sa mal naučiť, ako ju vyhodnocovať a merať. Existuje 7 rôznych kritérií pre efektívnosť systému organizácie výroby:

Efektívnosť – ukazuje, ako firma pokročila pri dosahovaní svojich cieľov.

Ziskovosť – označuje dostupnosť zdrojov pre podnik.

Úroveň kvality – ako činnosť spoločnosti spĺňa očakávania, požiadavky a špecifikácie.

Rentabilita – pomer hrubého príjmu k celkovým nákladom.

Produktivita - zobrazuje objem vyrobeného produktu a výšku nákladov s tým spojených.

Kvalita pracovného života je reakciou zamestnancov na sociálno-technické podmienky v organizácii, štýl práce.

Zavádzanie inovácií je výsledkom prejavu tvorivých schopností personálu.

V poslednom období sa prejavuje negatívny trend znižovania produktivity práce. Treba povedať, že tento problém vzniká v organizáciách rôznych foriem vlastníctva. Preto, aby sa zabezpečilo zvýšenie produktivity práce, úlohy, pred ktorými stojí vedenie spoločností, sú nasledovné:

• zníženie výrobných nákladov a zvýšenie úrovne zisku;
• zvýšenie flexibility prístupu vo výrobnom procese;
• zvýšenie úrovne kvality výrobkov;
• zlepšenie riadenia (technického a technologického).

Produktivita pracovníkov je určená nasledujúcimi typmi faktorov:

Krátkodobé, vrátane objektívnych (zmena druhov elektriny v dôsledku havárií, nestabilná úroveň kvality surovín) a subjektívne (premenlivá pracovná kapacita pracovníkov počas dňa, pracovného týždňa, roka).

Dlhodobé (ceny elektriny, materiálov, kvalita zariadení).

Existujú dva hlavné prístupy k hodnoteniu produktivity práce:

1. Výpočet priamych nákladov práce. Pomocou neho môžete určiť skutočnú intenzitu práce koreláciou priamych nákladov práce a normohodiny.

2. Pomer výnosov z predaja produktov k nákladom:

• kontrola kvality;
• na zaručené opravy;
• zachovať počet pracovníkov vo výrobe;
• na údržbu celého tímu;
• pre ďalšie ukazovatele: čas prípravy / zaplatené hodiny, prijaté produkty / skontrolované, plánované / vyrobené, čas na výrobu / množstvo skutočne odpracovaného času, pomocné / priame náklady, počet pracovníkov vo výrobe / manažérov, hodiny pre neakceptované objednávky / hodiny odpracovaná, skutočná réžia/plánovaná.

Riadenie produktivity práce zahŕňa:

• kontrola kvality;
• vývoj plánovaných spôsobov na zlepšenie efektívnosti;
• výpočet nákladov práce a prídelu práce;
• účtovníctva a finančnej kontroly.

Je veľmi dôležité nezohľadňovať faktory, ktoré negatívne ovplyvňujú zvýšenie produktivity práce pracovníkov: pokles miezd v kontexte inflácie (zníženie životnej úrovne) a rastúce náklady na obnovu pracovnej schopnosti.

Jedným z najdôležitejších ukazovateľov efektívneho fungovania organizácie je produktivita práce. Predstavuje ho objem vyrobených výrobkov / služieb, ktorý pripadá na jednotku nákladov práce (inými slovami, pomer dosiahnutého výsledku a nákladov práce).

Zvýšenie produktivity práce v organizácii vedie k:

• zvýšenie objemu výrobkov vyrobených za jednotku času pri jeho konštantnej kvalite;
• zlepšenie kvality produktov vytvorených v rovnakom objeme za jednotku času;
• zníženie nákladov práce na jednotku výstupu;
• zníženie nákladov na jednotku produkcie o podiel nákladov práce;
• skrátenie času na výrobu a obrat tovaru;
• zvýšenie objemu a miery návratnosti.

Každý deň musíte myslieť na zvýšenie produktivity

Tatyana Uteva, generálny riaditeľ závodu na výrobu silikátových tehál Altaj, Barnaul

V práci musím takmer denne myslieť na to, ako zvýšiť produktivitu na pracovisku. Koniec koncov, často sa musíme stretnúť s problémami, ako je neplnenie dennej normy práce, prevaha ručnej práce vo výrobnom procese, nedostatok vysokokvalifikovaného personálu, opotrebovanie zariadení. To všetko viedlo k tomu, že naša produktivita práce je už o 30 % nižšia ako je priemer v odvetví. čo sme urobili? Vyvinuli sme nasledujúce opatrenia na zvýšenie produktivity našich pracovníkov v továrni:

Prevádzkový režim. Pred mojím príchodom tam náš podnik pracoval na 2 zmeny. Prvý mesiac som jednoducho analyzoval všetky procesy, ktoré sa tam odohrávajú: padla mi do oka nízka pracovná disciplína, pracovníci striedali zmeny, skutočné zaťaženie na smenu sa pohybovalo medzi 16-60% (z rôznych dôvodov), mesačný výkon na 1 zamestnanca bol asi 20 000 rubľov. Potom som nastavil pracovný harmonogram závodu na jednu zmenu, čo nám umožnilo lepšie organizovať výrobný proces a optimalizovať počet zamestnancov v našom podniku. To viedlo k 2,5-násobnému zvýšeniu produktivity práce, k zvýšeniu priemerného mesačného objemu produkcie o 11% a jej produkcia na zamestnanca za mesiac už nebola 20 000, ale viac ako 50 000 rubľov.

Platobný systém. Pracovníci tehliarskej dielne dnes dostávajú plat za 1 000 jednotiek vyrobených podmienených výrobkov (na výpočet objemu výroby sa zahustená tehla prevedie na podmienenú). Keďže naša činnosť priamo závisí od sezónnosti dopytu po tovare, vyvinuli sme progresívnu platovú stupnicu: na revolverovom lise po 11. vozíku a na automatickom lise po 30. sa sadzby pre pracovníkov zvyšujú o 20 %. Pre pracovníkov pomocných odborností sú v závode poskytované hodinové mzdy. Pre zamestnancov opravovne sme vyvinuli nasledovný systém: na určitý čas im zmrazíme bonusový fond, aby sme mali garancie kvality nimi vykonávaných opráv. Napríklad v prípadoch, keď zariadenie po oprave funguje perfektne, zamestnanci dostanú svoj bonus, ale ak sa znova vyskytne porucha, musia ju odstrániť pred vyplatením bonusového fondu. Samozrejme, nie každému sa tento prístup k plateniu páči, a preto im na stimuláciu pracovnej sily navyše vyplácame bonus za zabezpečenie bezúrazovej práce v závode.

K dnešnému dňu sa môžeme pochváliť neustálym rastom efektívnosti. Tomu napomáha optimalizácia dodávok surovín do podniku a marketing produktov. Stručne povedané, chcem poznamenať, že nami vyvinuté opatrenia pomohli zabezpečiť zvýšenie produktivity práce v organizácii takmer 4-krát.

Prečo sa zamestnanci nesnažia zvyšovať produktivitu práce a ako sa tomu vyhnúť

malý plat;

Je dosť ľahké odradiť ľudí od práce vo firme, ak im stále hovoríte, ako málo firma platí. Obyčajne vec nekončí obyčajným fňukaním a sťažnosťami. Okrem toho podnecovateľ začína pracovať so štatistickými údajmi o platoch iných spoločností, čím vystavuje svoj podnik v porovnaní s nimi v nepriaznivom svetle, zamestnancom takpovediac „otvára oči“ pre skutočný stav vecí na trhu práce. . Zvyčajne táto metóda vplyvu funguje s treskom. Po nejakom čase začnú vzdychať aj tí zamestnanci, ktorí boli spočiatku ticho, ale podporne prikývli takémuto „dobrodincovi“ a v dôsledku rozmaznanej nálady sa ich chuť do práce vytráca. Táto téma bude vo firme vždy aktuálna, no najmä vrcholí v čase vyplácania miezd a prijímania výplatných pások zamestnancami. V súčasnosti je podnecovateľ obzvlášť deprimovaný výškou svojho platu a sťažuje sa, že ním môže splatiť iba úver a účty za energie.

• Budovanie tímu ako spôsob dokonalého personálneho manažmentu

Ako sa vyhnúť poklesu produktivity práce? Po prvé, je veľmi dôležité sprostredkovať zamestnancom hlavnú myšlienku, že dobrovoľne súhlasili s prácou za takýchto podmienok. Ak by ich tento plat neuspokojoval, už by si dlho hľadali novú prácu. Ďalším krokom je vysvetliť zamestnancom, že benchmarking má aj druhú stránku. Napríklad v porovnaní s iným podnikom zamestnanec nedostáva najvyšší, ale ani najnižší plat. To znamená, že spadá do kategórie zamestnancov poberajúcich priemernú mzdu v odvetví. To je celkom dobrý ukazovateľ, pretože. existuje mnoho iných podnikov, kde pracovníci vykonávajúci rovnaké povinnosti dostávajú oveľa nižšie mzdy. Akonáhle teda niektorí zamestnanci svojimi sťažnosťami a príkladmi vyšších platov v iných podnikoch začnú destabilizovať pracovné prostredie, okamžite poskytnite ďalšie údaje z odvetvia, aby neovplyvnili morálku celého tímu.

neoceniť;

Nespokojní zamestnanci veľmi často radi hovoria o tom, ako ich prácu vedenie nedoceňuje. Nedostanete od nich milé slovo a ešte viac vďačnosti, bez ohľadu na to, ako dlho a tvrdo pracujete v tomto podniku.

Ako sa vyhnúť poklesu produktivity práce? V skutočnosti je výkon kvalitnej práce pre zamestnanca nevyhnutnou normou a nie dôvodom na osobitnú vďačnosť zo strany vedenia. Koniec koncov, za to dostáva svoj mesačný plat a niekedy aj bonus. Takto sa hodnotí jeho práca. V prípade nekvalitného plnenia svojich povinností však môže byť zamestnancovi uložená pokuta, zbavený bonusov alebo dokonca prepustený. Zamestnancom by sa teda mala sprostredkovať myšlienka, že od vedenia netreba očakávať žiadne špeciálne poďakovanie a uznanie za dobre vykonanú prácu. Treba však poznamenať vynikajúce zásluhy zamestnancov hlavy.

zvýšiť rozsah povinností;

Podnikanie nemôže stáť na mieste, pretože každý podnik sa snaží rozširovať sortiment tovarov a služieb, aby prilákal nových zákazníkov a zvýšil objem výroby a predaja. To samozrejme vedie k zvyšovaniu záťaže zamestnancov, ich okruh povinností sa postupne rozširuje. Zamestnanci sa môžu začať sťažovať, že so zvýšením výrobných štandardov nedostávajú od zamestnávateľa primerané dodatočné platby.

Ako sa vyhnúť poklesu produktivity práce? Zamestnanci musia pochopiť, že šéf spoločnosti ho bude zaťažovať prácou počas celého vymedzeného času - osem hodín denne. Ak si zamestnanec predtým dovolil prestávky v práci na osobné záležitosti a občerstvenie v rozsahu 3 hodín denne, potom so zvýšením pracovného zaťaženia môže byť tento čas skrátený na 1 hodinu (alebo dokonca na niekoľko minút). Vedenie podniku má na to plné právo, pretože zamestnancovi vypláca mzdu za všetkých 8 pracovných hodín.

žiadny rast;

Verí sa, že všetci zamestnanci spoločnosti snívajú o vybudovaní kariéry v nej skôr či neskôr. V určitom čase očakávajú povýšenie, prezentujúc sa ako súčasť manažérskeho tímu podniku. Ale keď sa tak nestane, ich motivácia pracovať prudko klesá.

Ako sa vyhnúť poklesu produktivity práce? Na začiatok treba zamestnancom objasniť, že absolútne nie všetci sa môžu stať lídrami, pretože to vyžaduje určitý súbor vlastností, ktoré nie sú vlastné každému človeku: vedieť organizovať tím, prejavovať vodcovské kvality, správne aplikovať metódu „mrkva a tyčinka“, vedieť predsa manipulovať. Nie vždy sa preto na manažérsku pozíciu hodí vysokokvalifikovaný špecialista v oblasti ekonomiky či účtovníctva. Možno sú jeho schopnosti použiteľné iba v tejto oblasti práce a nebude schopný poskytnúť spoločnosti zvýšenie produktivity zamestnancov alebo promptne optimalizovať zamestnancov.

A stáva sa to aj vtedy, keď sú vo vedení podniku iba „svoji“ ľudia (brat, dohadzovač, krstný otec atď.). Potom treba zamestnancov jemne prinútiť pochopiť, že je veľmi naivné dúfať v významný kariérny postup v tejto spoločnosti. A nakoniec, samotní zamestnanci by sa mali vážne zamyslieť nad tým, či potrebujú takúto prácu, kde budú musieť byť zodpovední nielen za svoje výsledky práce, ale niekedy sa aj „červenať“ pred úradmi za chyby iných, prepustiť zamestnancov na prvú žiadosť vedenia, vykonávať „nevďačnú“ personálnu prácu, nemať sviatky a dni choroby ako bežní zamestnanci. Koniec koncov, môžete bezpečne pracovať v podniku roky, len robiť svoju prácu perfektne, byť cenným a rešpektovaným zamestnancom, ktorého navyše nebolí hlava.

Faktory zvyšovania produktivity práce a rastové rezervy

Produktivita práce je vyčlenená ako indikátor dynamiky, to znamená, že má význam iba v prípade progresívnej zmeny.

Zvyšovanie produktivity práce je jedným z hlavných faktorov umožňujúcich zvýšiť objem výroby a príjmov.

Faktorov, ktoré ovplyvňujú rast produktivity práce, je veľa. Faktory zvyšovania produktivity práce v podniku (inými slovami: rezervy) sú súborom dôvodov (objektívnych aj subjektívnych), ktoré vedú k zvýšeniu produktivity práce.

Takže dnes sú faktory a spôsoby zvyšovania produktivity práce rozdelené do troch skupín:

Skupina I - faktory fixného kapitálu. Sú určené úrovňou rozvoja, uplatnenia a kvality investícií, ako aj investičného majetku. Tieto faktory zahŕňajú mechanizáciu a automatizáciu práce, používanie efektívnejších a kvalitnejších materiálov a najnovších moderných technológií. Zároveň je potrebné vziať do úvahy, že nárast zhmotnenej práce by nemal prevýšiť nárast objemu vykonanej práce, ku ktorému došlo vplyvom tohto faktora. V skutočnosti je veľmi problematické presne zmerať nárast výkonu, ku ktorému došlo len v dôsledku nárastu fixných aktív, ich zloženia, cenových hladín a nových technológií používaných pri práci.

Skupina II - sociálno-ekonomické faktory. Reprezentuje ich zloženie a kvalifikačná úroveň zamestnancov, ich postoj k práci a pracovným podmienkam. Tu je dôležitá najmä kvalita a zloženie personálu, pretože podiel rôznych subjektov na spoločnej veci je rôzny. Napríklad časť tímu vždy vykonáva väčšie množstvo práce a zvyšok - menšiu. Súčasné metódy zisťovania produktivity práce s tým však nepočítajú.

Produktivitu každého jednotlivého zamestnanca ovplyvňujú ním získané vedomosti a zručnosti, ako aj schopnosti, zdravotný stav a pod. Aby sa zabezpečila vysoká efektivita práce v podniku, manažment zvyčajne zamestnáva zamestnancov s nadpriemernou produktivitou práce a pracovnou schopnosťou. Tento výber zamestnancov prebieha na pohovoroch, atestáciách, pri hodnotení kvality práce a odbornosti.

Pri analýze faktorov druhej skupiny zvyšovania produktivity práce nemožno nevyčleniť triedny charakter spoločnosti, ako aj úroveň výdavkov štátu na školstvo a zdravotníctvo (kapitalizácia sociálnej sféry). Profesionalita pracovníkov totiž priamo závisí od toho, aké bude u nás školské a odborné vzdelanie (vrátane vysokoškolského) a od toho, ako budú poskytované zdravotnícke služby obyvateľstvu, závisí jeho zdravie ako celok. Kompletná a kvalitná strava, možnosť mať tovar dlhodobej spotreby, dostupné náklady na služby (vrátane údržby železničného fondu) sú veľmi dôležitými prvkami životnej úrovne, ktoré ovplyvňujú rýchlosť a včasnosť obnovy vitality. pracovníkov, ich nálada.

III skupina - organizačné faktory. Do tejto skupiny patria činnosti na riadenie podniku a personálu, ako aj organizáciu práce a výrobných procesov, ktoré priamo ovplyvňujú zvyšovanie produktivity práce. Pomáhajú vedeniu podniku určiť umiestnenie a veľkosť spoločnosti, vykonávať procesy spolupráce, kombinácie a špecializácie vo výrobe, zvoliť štýl a štruktúru riadenia organizácie a určiť úlohy jej divízií. Osobitnú podskupinu tvoria faktory súvisiace s pracovnou disciplínou a atmosférou v tíme: existujúce hodnoty, spôsoby interakcie medzi zamestnancami, opatrenia na zlepšenie ich práce, sledovanie vykonávania rozhodnutí manažmentu, oprava chybných výpočtov.

Vplyv uvedených faktorov zvyšovania produktivity práce je determinovaný výslednými objektívnymi procesmi v prírode a spoločnosti. Patria sem prírodné dary a klíma, politický život a rozvoj spoločnosti, miera blahobytu ľudí.

Rezervy na zvýšenie produktivity práce - dostupná príležitosť na zníženie nákladov práce.

Zlepšenie výkonu nastáva za nasledujúcich podmienok:

Existuje viac produktov a nižšie výrobné náklady.
- Výroba sa zvyšuje a náklady zostávajú na rovnakej úrovni.
- Produktov je viac, náklady sa tiež zvýšili, ale pomalším tempom.
- Výkon je rovnaký, ale náklady sú stále menšie.
- Je menej produktov, menej nákladov, ale rýchlejšie klesajú.

V samostatnej organizácii je možné vyčleniť hlavné smery zvyšovania produktivity práce:

Pomocou nevyužitých príležitostí na zníženie náročnosti práce, t.j. využitie pri práci inovácií, procesov automatizácie a modernizácie vo výrobe.

Pomocou rezerv pre optimálnejšie využitie pracovného času: riadenie výrobného procesu a organizácie práce, zlepšenie organizačnej štruktúry.

Skvalitňovaním personálu: zvyšovaním jeho kvalifikácie, prerozdeľovaním podielov výrobných pracovníkov a manažérov na celkovej štruktúre personálu.

Riadenie zvyšovania produktivity práce v podniku (jeho členení) je potrebné vykonávať komplexne.

Na vlastnom príklade ukazujem, že úlohy sú dosiahnuteľné

Dmitrij Fedoseev, majiteľ a generálny riaditeľ spoločnosti Aibolit Plus, Moskva

Ukazovatele produktivity v našom odvetví sú určené počtom pacientov na 1 lekára počas mesiaca. V Moskve v priemere vychádza 150 - 200 pacientov, v celej krajine - 30 - 200 av našom podniku - 100 - 120 pacientov.

Myšlienka, že všetci moji zamestnanci nepracujú na plný výkon, ma neopúšťa. Preto, aby som ich rozveselil a poskytol podmienky na zvýšenie produktivity práce, používam nasledujúce metódy:

Tretinu príjmov spoločnosti tvoria odmeny. V tých časoch, keď sme v našom podniku praktizovali vyplácanie holého platu, podriadení pracovali neochotne. Nedávno som sa rozhodol dať do bonusového fondu každej divízie 33% z celkového príjmu prijatého za zmenu. Časom sa však toto číslo stalo príliš vysokým a malo to opačný efekt, pretože. práca sa spomalila. Potom som zakročil a znížil percentá a zamestnanci sa opäť aktivizovali.

Súťaž so mnou. Zdá sa mi, že požadujem plnenie celkom dosiahnuteľných cieľov, ale občas počujem sťažnosti od mojich manažérov, že tieto plány je nereálne dosiahnuť. V tomto prípade dávam zamestnancovi možnosť dať mi svoju kancelársku stoličku na určitý čas za takých podmienok: ak splním ohlásené ciele, manažér zostane bez platu alebo bude prepustený. Veľmi často si takýto zamestnanec po troch dňoch (po starostlivom pozorovaní mojej práce) uvedomí dôvody svojich chýb a navrhne, aby bol experiment prerušený. Niekedy dochádza k prepusteniu z vlastnej vôle. Takže v poslednom štvrťroku odišli 2 top manažéri. A stáva sa aj to, že zamestnanec po mojej ponuke zmeniť miesto požiada o druhú šancu a výrazne zlepší svoj výkon.

Aké sú spôsoby zvýšenia produktivity práce

Domáce podniky budú dlho prebudované, počnúc zlepšením výrobných procesov a spustením efektívnych programov riadenia až po zmenu myslenia samotných pracovníkov.

Spôsoby zvyšovania produktivity práce v podniku sú manažérske a ekonomické.

Manažérska cesta je zameraná na stimuláciu zamestnancov k efektívnej a produktívnej práci.

Ekonomická je spojená so zlepšovaním a optimalizáciou výrobných procesov na zníženie mzdových nákladov a pracovného času na výrobu jednotky výkonu, ako aj dodatočného objemu výrobkov za jednotku času.

• Vedenie predaja: 17 univerzálnych pravidiel

Pod investíciou do modernizácie podnikania mnohí manažéri rozumejú nákupu nového zariadenia alebo akvizícii nehnuteľností. To je však zásadne nesprávne, pretože hlavná investícia by mala byť zameraná na zvýšenie túžby zamestnancov pracovať.

Len spôsoby zvyšovania produktivity práce spolu so stimuláciou pracovníkov povedú k stanoveným cieľom, pomôžu zamestnancom zlepšiť ich zručnosti a získať ďalšie pracovné skúsenosti. A zamestnanci s vysokou produktivitou budú ešte viac oddaní spoločným veciam a záujmom podniku. Ich odhodlanie k úspechu povedie k nižšej miere fluktuácie.

Každá spoločnosť má svoju vlastnú metodiku a programy na stimuláciu efektívnosti zamestnancov, existujú však aj všeobecne akceptované opatrenia.

Hlavné spôsoby, ako zvýšiť produktivitu práce:

1. Jasne komunikujte ciele spoločnosti všetkým svojim zamestnancom. Je dôležité, aby si zamestnanci boli vždy vedomí zamýšľaných cieľov podniku a poznali svoje úlohy. To, do akej miery sú tímu komunikované informácie o úspechu firmy, závisí od manažmentu. Mieru motivácie veľmi dobre ovplyvňuje aj organizovanie firemných akcií a pravidelné vyplácanie odmien pre zamestnancov.

2. Odmeny by mali byť rôzne. Zamestnanci podniku majú rôzne zodpovednosti a každý má svoju vlastnú motiváciu k práci. Preto by stimuly pre zamestnancov mali byť primerané ich stupňu výkonu. Budú sa viac usilovať o úspech vo svojej práci, vediac, že ​​za tým nebude len povzbudzovanie, ale individuálne prispôsobenie potrebám každého jednotlivého zamestnanca: voľno, prémie, darčeky atď.

• Spotrebiteľská hodnota produktu: ako vysvetliť, prečo je taký drahý

3. Zamestnanci by mali byť zapojení do výberu stimulov. V opačnom prípade akýkoľvek program na stimuláciu pôrodu neprinesie výsledky. Zamestnanci totiž pracujú s najväčšou návratnosťou, keď vidia konkrétny cieľ a vedia, čo získajú, keď ho dosiahnu.

4. Odmeňovanie zamestnancov včas. Maximálny účinok stimulov bude až vtedy, keď zamestnanci odvedú svoju prácu a okamžite dostanú odmenu (a nie po určitom čase). Včasná vďačnosť vyjadrená zamestnancovi bude potom spojená s úspešným dokončením úlohy a bude slúžiť ako stimul pre ďalšie úsilie o podobné výsledky.

Tieto nástroje riadenia vám umožňujú nájsť dodatočné zdroje na zlepšenie produktivity práce, ako je angažovanosť zamestnancov, ich zameranie na produktivitu a efektívnosť ich práce. A aby sa zvýšil stupeň takéhoto zapojenia personálu do práce, manažment by mal v podniku správne uplatňovať systém odmeňovania.

Predstavte si model motivácie, ktorý pozostáva z dvoch hlavných skupín faktorov:

- 1. skupina faktorov je zameraná na udržanie zamestnancov;

- Skupina 2 ovplyvňuje mieru jeho zapojenia sa do pracovného procesu.

Do prvej skupiny patria pohodlné a bezpečné pracovné podmienky: dostupnosť vody, svetla, čisté priestory na prácu, zaistenie bezpečnosti na pracovisku, mzdy atď. To všetko dáva zamestnancom pocit istoty a stability.

Druhú skupinu predstavujú existujúce možnosti odborného a kariérneho rastu pre zamestnancov, získanie uznania, nových vedomostí a zručností. Tieto faktory prispievajú k pracovnému nasadeniu zamestnancov, túžbe po vyššej efektivite a efektívnosti.

Obe skupiny faktorov ovplyvňujú rôznych zamestnancov rôznym spôsobom. Špecialisti a manažéri sa teda zameriavajú na motiváciu úspechov a bežní zamestnanci túžia po stabilite a pohodlných pracovných podmienkach.

Faktory zamerané na vytvorenie pocitu stability dodávajú zamestnancom dôveru v budúcnosť a znižujú fluktuáciu zamestnancov. V takýchto podnikoch zamestnanci pracujú dlho a bez problémov odovzdávajú svoje skúsenosti a znalosti mladým odborníkom. Vo všeobecnosti nie sú pracovníci nastavení na neustále zmeny, boli by radi, keby pracovali v tom istom podniku mnoho rokov, keby sa tam cítili bezpečne a stabilne.

Ako teda zameranie sa na zvýšenie produktivity motivuje zamestnancov? Ako súčasne zvýšiť efektivitu podniku a udržať si zamestnancov?

Odpoveďou na tieto otázky môže byť vybudovanie efektívneho systému odmeňovania v podniku, ktorý na jednej strane poskytuje zamestnancom pocit stability a na druhej strane ich stimuluje k zvyšovaniu náročnosti práce.

Aby bol motivačný systém efektívnejší, je dôležité dodržiavať tieto kritériá:

Transparentnosť – personál by mal vedieť, čo určuje výšku príjmu.

Vplyv na ich príjem – zamestnanci by mali jasne pochopiť, ako závisí ich príjem od vynaloženého úsilia.

Proporcionalita - pohyblivá odmena by mala motivovať, pretože príliš nízke percento odmeny za efektívnu prácu zamestnanca bude pôsobiť negatívne, demotivujúco, čo spochybní celkový motivačný systém v podniku.

Transparentný systém odmeňovania je veľmi motivačným faktorom, ktorý zabezpečuje zvýšenie produktivity a efektivity práce v spoločnosti.

Motivovanie zamestnancov k zvyšovaniu produktivity práce

Alokovať materiálnu a nemateriálnu motiváciu. Finančné stimuly zahŕňajú vyplácanie miezd, prémií a prémií. Všetko ostatné sa podmienečne vzťahuje na nemateriálne stimuly. Zatiaľ posledný typ motivácie neznamená pre organizáciu úplnú absenciu nákladov. Napríklad sociálne benefity (zdravotné poistenie, preplatenie mobilnej komunikácie, cestovné, stravné, doplnkový dôchodok a pod.), často súvisiace s nemateriálnou motiváciou, si pre firmu vyžadujú nemalé finančné náklady. Aj organizovanie rôznych firemných akcií prináša dodatočné náklady. Okrem toho existujú rôzne druhy priamo nemateriálnych stimulov: verbálne poďakovanie zamestnancovi v prítomnosti tímu, titul najlepšieho zamestnanca mesiaca, certifikáty a nálepky, čestné tabule atď.

Motivačný systém neprinesie očakávaný efekt, resp. ukazovatele zvyšovania produktivity práce budú minimálne, ak bude motivácia založená len na materiálnych faktoroch, ktoré obídu nemateriálne. Neustále zvyšovanie miezd sa po určitom čase už neospravedlní. A príliš vysoké mzdy môžu mať dokonca negatívny vplyv: prečo pracovať v plnej sile, ak sa nemôžete namáhať a získať značný príjem? V takýchto prípadoch sa zamestnanci jednoducho držia na pracovisku, ale prestanú efektívne pracovať v prospech podniku.

Pre naše domáce firmy sú otázky nemateriálnych stimulov obzvlášť aktuálne, pretože. podnikanie sa často vykonáva s obmedzenými finančnými zdrojmi. Ale v Rusku má tento typ motivácie svoje vlastné charakteristiky. Niekedy nájdete na domácom trhu podniky, ktoré metódy nemateriálnych stimulov pre zamestnancov vôbec nevyužívajú. V podstate ide o firmy obchodujúce s kolesami. Ak sa však podnik nachádza v konkurenčnom prostredí, potom za nezmenených okolností prehrá s podnikmi, kde existuje nemateriálna motivácia. To znamená, že tento typ stimulácie je jednou z konkurenčných výhod spoločnosti.

Nehmotná motivácia

Samozrejme, všetci členovia tímu veľmi potrebujú nemateriálnu stimuláciu. Manažment by si však nemal robiť ilúzie, že tieto metódy sú rovnako dôležité pre všetkých zamestnancov spoločnosti. Preto je veľmi dôležité používať princípy diferenciácie.

Stimulácia výrobného personálu. Systém motivácie je vždy konfrontovaný s obrovskou škálou životných orientácií pracovníkov. To, čo zaujme vedúcich pracovníkov, vôbec neocenia pracovníci vo výrobe a naopak. Vzhľadom na tento faktor by mal generálny riaditeľ zvoliť individuálny prístup ku všetkým hodnotným zamestnancom bez toho, aby vkladal zvláštne nádeje do všeobecných motivačných metód.

Motivácia manažérov. Pre túto kategóriu zamestnancov sú najvhodnejšie tieto metódy nemateriálnej motivácie:

• veľká popularita ochranných známok spoločnosti;
• uznanie konateľa majiteľmi spoločnosti;
• vykonávanie zaujímavej úlohy;
• dostupnosť príležitostí pre rozvoj a učenie ;
• príležitosť urobiť si kariéru.

Sociálne benefity. Predtým sa zamestnanci snažili dostať do zahraničných spoločností, aby získali oficiálne platy, zdravotné poistenie a bezplatné dodatočné školenie, ale teraz sa všetky tieto atribúty stali normou pre takmer všetky ruské podniky. A ich absencia v súčasnosti niektorých uchádzačov len odstrašuje. Navyše odteraz okrem štandardného sociálneho balíčka ponúkajú tuzemské spoločnosti tieto benefity: predplatné športových klubov, zdravotné poistenie pre všetkých členov rodiny zamestnanca, zvýhodnené podmienky požičiavania a pod.

Vedenie podniku však musí vziať do úvahy, že dodatočné výhody budú zamestnanci posudzovať rôznymi spôsobmi. Napríklad pre mladých ľudí nebude dobrovoľné dôchodkové poistenie alebo zdravotné poistenie úplne relevantné, ale predplatné do fitness centier alebo jedální sa pre nich stane vážnym stimulom. Na druhej strane pracovníci v strednom veku často ocenia dostupnosť zdravotného poistenia, pretože už chápu dôležitosť zachovania zdravia.

Ale aj tu existujú nuansy. Ak pracujúci dostávajú malý plat, je nepravdepodobné, že budú spokojní s dodatočnými výhodami vo forme zdravotného poistenia alebo predplatného športového klubu, pričom očakávajú väčšie zvýšenie platu. Alebo začnú nadmieru využívať možnosť liečiť sa zadarmo.

materiálna motivácia

Základy zvyšovania produktivity práce v podniku sú založené na kompetentných materiálnych stimuloch, ktoré zahŕňajú stálu a variabilnú časť. Stála časť zahŕňa základnú mzdu a sprievodný sociálny balíček. A variabilná časť závisí od určitých výsledkov práce zamestnanca a je zameraná na plnenie dlhodobých cieľov spoločnosti. Predstavuje rôzne systémy vyplácania bonusov. Základné potreby zamestnanca sú určené na uspokojenie stálej časti materiálnych stimulov.

• Stimuly zamestnancov: hmotné a nehmotné

Ale nemenej dôležitá pre neho bude variabilná časť: bonusy a ďalšie bonusy. Odporúča sa vyplácať zamestnanecké prémie dvoch typov: na základe výsledkov individuálnej práce zamestnanca a činností spoločnosti ako celku.

Vytvorenie systému bonusov je založené na týchto hlavných ustanoveniach:

Vyplácanie odmien by nemalo byť príliš časté a plošné, inak to zamestnanci budú vnímať len ako splatnú časť mzdy;

Bonus by mal byť spojený s priamym osobným prínosom zamestnanca k celkovému výsledku, jeho osobným úspechom (napríklad ako súčasť skupiny, oddelenia atď.);

• Manažér predaja: Ako sa stať skvelým manažérom

Mala by sa použiť najobjektívnejšia a najznámejšia metóda výpočtu osobného príspevku zamestnanca k výrobe;

Personál by mal bonus vnímať ako odmenu za určitý výsledok získaný pomocou dodatočného úsilia, ale nie ako platbu za bežnú každodennú prácu;

Zamestnanci by nemali spájať prémie s platením za lojalitu k firme alebo s pokusmi o ich udržanie;

Dodatočné úsilie zamestnancov, platené bonusmi, je potrebné na pokrytie nákladov na ich vyplácanie.

Medzi ďalšie ocenenia patrí:

Pre úspešné dokončenie projektov (implementácia nového počítačového programu, reportingového systému atď.) s pomocou dodatočného úsilia pracovníkov, ktoré prekračujú načrtnutý rozsah povinností;

Za aktívnu účasť na špeciálnych programoch (práca ako mentor, rozvoj inovácií, racionalizačné aktivity atď.);

Za celkový výsledok práce jednotky (za úspešné ročné výsledky práce);

Za individuálny príspevok (vynikajúce osobné úspechy, väčšinou nesúvisiace s jednoduchým okruhom povinností: vývoj niektorých zaujímavých programov, projektov atď.).

Pravidlá negatívnej stimulácie

Manažéri podnikov sa niekedy uchyľujú k takejto technológii na zvýšenie produktivity práce ako k negatívnej stimulácii, pretože z času na čas sa môžete stretnúť s takými pracovníkmi, ktorých závislý postoj prevažuje nad akoukoľvek ich pozitívnou vlastnosťou. A v prípadoch, keď ich v určitom momente nie je možné nahradiť a pozitívna motivácia už jednoducho nefunguje, možno použiť negatívnu stimuláciu. Musíte to však urobiť v súlade s nasledujúcimi pravidlami:

Nemôžete uplatniť úkony, ktoré sú v rozpore so Zákonníkom práce.

Je potrebné presne uviesť dôvod trestu a vysvetliť, ako sa mu dalo vyhnúť.

Netreba zamestnanca hneď trestať, lebo. vedúci môžu byť premožení negatívnymi emóciami. Je lepšie sa trochu upokojiť a potom znova premýšľať o dôvodoch pochybenia, ku ktorému došlo. Niekedy sa totiž stane, že na potrestanie zamestnanca nie sú reálne dôvody a nezaslúžený trest je veľmi demotivujúcim faktorom.

Nie je možné analyzovať okolnosti pochybenia s podriadenými vinníka, inak budú dôsledky pre samotný podnik poľutovaniahodné.

Malo by sa použiť ako miera stimulácie v najextrémnejších prípadoch, pretože. zamestnanci našich domácich podnikov majú už dnes množstvo každodenných problémov, a preto možno jednoducho nezvládajú túto stresovú situáciu.

Za manažérom môžete prísť len s vlastným riešením problému

Pavla Kuzmina, generálny riaditeľ ForestLine, Vologda

Každý pozná príslovie „Práca nie je vlk – do lesa neutečie“. Práve to robí značná časť zamestnancov podniku v prípadoch, keď ich manažér neinšpiruje k iným postojom.

V mojom podniku som zaviedol konkrétne pravidlá, ktoré povzbudia zamestnancov k zodpovednejšiemu prístupu k práci, k produktívnej práci v plnej sile. Napríklad máme také pravidlo: "odpočinutý - nahláste sa." To znamená, že keď sa zamestnanec pri vykonávaní úlohy stretne s problémami, ktoré nevie sám vyriešiť, musí sa okamžite obrátiť na svojho vedúceho a opísať mu situáciu. V minulosti sme sa často stretávali s tým, že zamestnanci prestali vykonávať úlohu, keď nevedeli, ako vzniknutý problém vyriešiť. A úrady dostali informácie o tejto situácii oveľa neskôr, keď už bolo veľmi ťažké niečo opraviť.

• Tímová práca: aké ľahké je nastavenie a ovládanie

Máme tiež pravidlo, že do vyššieho manažmentu by ste mali prísť s hotovým rozhodnutím. To znamená, že predtým, ako požiadate manažéra o vyriešenie problému (s ktorým, podotýkam, zamestnanec sa musí vyrovnať sám), by ste si mali dať odpovede na nasledujúce otázky: 1. Aké sú možnosti vývoja udalostí (obe negatívne a pozitívne)? 2. Čo sa dá urobiť tak či onak? 3. Aké argumenty možno nájsť v prospech týchto akcií? Zároveň neakceptujeme emocionálne reakcie typu „Myslím, že áno“. Samozrejme, je veľmi ťažké všetko predvídať a situácia sa môže veľmi rýchlo zmeniť, ale to neznamená, že môžete svoje povinnosti presunúť na plecia niekoho iného. A ak naozaj potrebujete konzultovať, mali by ste problém podrobne uviesť a uviesť premyslené možnosti jeho riešenia.

Naše ďalšie pravidlo znie: "Práca je vykonaná a práca nie je vykonaná." Tie. buď ste urobili 100% práce, alebo ste to neurobili vôbec. Úlohu splnenú na 99% považujeme za nesplnenú. Keď zvonku sledujete činnosť podriadených, zdá sa, že práca je v plnom prúde. Ale stojí za to sa do toho poriadne ponoriť a je jasné, že toto pobehovanie nemá zmysel. Pracovníci sú zároveň rozhorčení: „Pracujeme!“. Preto naše pravidlo prináša jasnosť a dáva všetko na svoje miesto: ak nie je výsledok, potom sa práca nekoná.

5 problémov ovplyvňujúcich zvýšenie produktivity práce

Problém číslo 1. Nadupaná administratíva.

Niekedy na jedného jednoduchého zamestnanca pripadá viacero manažérov (alebo kontrolórov). Príliš nafúknuté veliteľské a riadiace aparáty poškodzujú spoločnosti:

1. V skutočnosti ide o nadbytočných zamestnancov, ktorí neprinášajú prospech podniku.

2. Takíto pracovníci sa snažia nájsť niečo, čo by mohli urobiť, a ukázať svoju dôležitosť podniku tým, že si vyžiadajú veľké množstvo zbytočných správ a neustále zvolávajú stretnutia. Odvádzajú tak pozornosť ostatných zamestnancov od ich bezprostredných povinností.

Aby bolo možné správne posúdiť štruktúru riadenia, treba sa riadiť veľmi jednoduchým modelom. Ako ukazuje prax, 1 vodca efektívne spolupracuje so 7-10 podriadenými. Tí druhí zase môžu mať aj vlastných 7-10 podriadených. A tak ďalej. V súlade s tým je pre spoločnosť s desiatimi ľuďmi potrebný iba 1 vedúci. Pre organizáciu pozostávajúcu zo 70 ľudí sú už potrebné 2 úrovne riadenia. Na 1. stupni bude pôsobiť 7 manažérov, na 2. stupni 1 vrcholový manažér. A tak ďalej. Vždy treba mať na pamäti, že administratívny aparát má tendenciu rásť. A metódy zvyšovania produktivity práce v podniku sú navrhnuté tak, aby obmedzili jej počet v čase.

Problém číslo 2. Rôzne kontrolné, kontrolné služby a zabezpečenie.

V tomto sektore treba vedieť porovnať riziká a náklady na ich znižovanie. Existujú prípady, keď obchodné tajomstvo v hodnote milión rubľov strážia 3 zamestnanci bezpečnostného oddelenia. Navyše náklady na ich ročnú údržbu sú vyššie ako náklady na samotné tajomstvo. Samozrejme, treba brať do úvahy nielen materiálne, ale aj iné druhy rizík, napríklad imidžové. A až potom posúďte potrebu spoločnosti udržiavať jedného alebo druhého bezpečnostného alebo kontrolného personálu.

Problém číslo 3. Nafúknutý servisný personál.

Niekedy môže mať zamestnanec viacero sekretárok, vodičov, ochrankárov a pod. Samozrejmosťou je možnosť využívať služby obslužného a pomocného personálu k zvýšeniu kvality produktivity tohto zamestnanca. Napríklad sekretárky prepúšťajú lepšie platených pracovníkov, čím zvyšujú ich produktivitu. A obsah sekretárky je malá cena za zvýšenie efektívnosti jeho hlavy. Aj v tomto prípade je potrebné presne vypočítať a analyzovať efektivitu práce obslužného personálu, stupeň jeho pracovnej záťaže. Často sa totiž stáva, že sekretárky jednotlivých vedúcich nie sú plne zaťažené prácou. V takýchto prípadoch by ste sa mali zbaviť osobných tajomníkov a vytvoriť oddelenie sekretariátu, ktoré bude slúžiť všetkým vedúcim podniku (s cieľom znížiť celkový počet tajomníkov).

Problém číslo 4. Zlé rozhodnutia manažmentu.

Štúdie ukazujú, že vo firmách sa asi 70 % pracovného času vynakladá na činnosti, ktoré nie sú potrebné pre konečný výsledok: neustále stretnutia, v dôsledku ktorých sa nič nerobí, vypracúvanie interných správ v nadmernom množstve, vykonávanie duplikátov. funkcií a inej zbytočnej práce.

Problém číslo 5. Zlá organizácia práce.

Často môžete počuť sťažnosti manažérov, že ich podriadení chodia príliš často von na fajčiarsku prestávku, pijú kávu alebo sa len tak počas pracovnej doby rozprávajú. Tak sa veci majú. Môžu za to však samotní lídri. Keď je zamestnancovi pridelená konkrétna splniteľná úloha do určitého dátumu a jej splnenie v predstihu bude odmenené, zamestnanec nebude strácať čas nadarmo. A keď je úloh veľa, nie sú stanovené priority, nie sú jasne stanovené termíny alebo úloha nemôže byť dokončená v stanovenom čase (zamestnanec nevie, ako to urobiť), neexistujú žiadne aktuálne úlohy - v takýchto prípadoch zamestnanci s čistým svedomím chodia fajčiť, piť kávu, aby sa porozprávali s kolegami.

• Pracovná motivácia zamestnancov: od potrieb k príležitostiam

Je ťažké preceňovať dôležitosť zvyšovania produktivity práce v podniku. A výrazné zaostávanie v tejto oblasti našich podnikov od zahraničných podnikov už dlho znepokojuje vedenie ruských spoločností, ako aj vysokých vládnych predstaviteľov. V posledných rokoch sa však pre ekonomickú situáciu stali prioritou iné otázky (zvýšenie konkurencie na trhoch, rozvoj nových projektov, nákup aktív atď.) a problém produktivity práce bol zatienený.

Informácie o autorovi a spoločnosti

Tatyana Uteva, generálny riaditeľ závodu na výrobu silikátových tehál Altaj, Barnaul; kandidát ekonomických vied. LLC "Altajský závod na silikátové tehly" Oblasť činnosti: výroba silikátových hrubovaných tehál (rozmery 250 × 120 × 88 mm). Počet zamestnancov: 171. Ukazovateľ produktivity práce: 71 tisíc rubľov. na osobu za mesiac. Objem výroby: 30 miliónov tehál ročne.

Dmitrij Fedoseev, majiteľ a generálny riaditeľ spoločnosti Aibolit Plus, Moskva. Aibolit Plus LLC. Oblasť činnosti: sieť veterinárnych ambulancií, grooming, zootaxi. Počet zamestnancov: 100. Ročný obrat: 70 miliónov rubľov. (v roku 2012). Ukazovateľ produktivity práce: 100-120 pacientov na lekára (za mesiac).

Pavla Kuzmina, generálny riaditeľ ForestLine, Vologda. Lesná čiara. Oblasť pôsobenia: projektovanie a výstavba rodinných domov z lepeného lamelového dreva (smrek, borovica, smrekovec, céder). Forma organizácie: CJSC. Územie: výroba - vo Vologde; zastúpenia - v Moskve, Murmansku, Podolsku (Moskovská oblasť), Jaroslavli. Počet zamestnancov: 81. Počet vyrobených domácich zostáv ročne: 48.

Percento „workoholikov“ medzi IT profesionálmi je neskutočne vysoké: dokážu hodiny diskutovať o riešení problému, celé dni presedieť za počítačom, roky chodia na dovolenku, presúvajú sa od projektu k projektu. Táto askéza však z nejakého dôvodu nemusí nijako ovplyvniť efektivitu tímu IT oddelenia.

Zvyšovanie efektivity práce personálu je záležitosťou takmer každého šéfa IT služieb – od malej firmy až po priemyselného giganta. Systém motivácie zamestnancov je často budovaný metódou pokus-omyl a počet chýb je pomerne veľký. Ako optimalizovať motivačné modely? Ako dosiahnuť, aby ľudia chceli pracovať v tejto konkrétnej organizácii, aby pracovali na dosiahnutí obchodného výsledku?

V IT službách často nastáva situácia, keď sú ľudia dobre motivovaní pracovať na projekte, chápu ciele a zámery práce, jasne vidia horizonty, uvedomujú si oblasti zodpovednosti a pracujú s plným nasadením. V každodennej práci je obraz často výrazne odlišný: ľudia nepremýšľajú o konečných cieľoch svojej práce, necítia motiváciu robiť ju čo najlepšie. Ukazuje sa, že tím prechádza šprintovými vzdialenosťami rýchlo a hladko, ale úspechy na vzdialenostiach zostávajú oveľa skromnejšie. Keďže manažéri často nedokážu situáciu zvrátiť, začína sa hľadanie vonkajších faktorov vplyvu. Používajú sa akékoľvek vysvetlenia - od všeobecného stavu ruskej ekonomiky, ktorý sa ako oceán v kvapke odráža v organizačných črtách jednotlivých spoločností, až po špecifiká ruskej mentality, čo vám, samozrejme, niekedy umožňuje „ísť rýchlo“, ale len vďaka tomu, že predtým sa to „využije“ dlho a pomaly. Bez ohľadu na to, ako upokojujúce a spoľahlivé môže vysvetlenie vyzerať, problém to nerieši.

Aby sme pochopili dôvod tohto javu, je potrebné zvážiť skutočné, a nie deklarované organizačné princípy spoločnosti vo všeobecnosti a IT oddelenia zvlášť.

Vzorec na úspech

Uvažujú o vytvorení alebo zlepšení motivačného systému, keď je potrebné zvýšiť efektivitu zamestnancov pri racionálnejšom využívaní pracovných zdrojov. Manažéri často popisujú problém asi takto: „Ľudia pracujú úžasne, milujú svoju profesiu – až do takej miery, že sú pripravení venovať spoločnosti a svoj osobný čas, pracujúc nadčasy z vlastnej iniciatívy. Sú to dobrí profesionáli. Vo všeobecnosti však IT služba nefunguje tak efektívne, ako by mohla, čas a pracovné zdroje sa využívajú iracionálne.“ Pocit neefektívneho využívania pracovných zdrojov často vzniká na intuitívnej úrovni a nie je podporený žiadnymi ukazovateľmi. Manažéri často vidia východisko z tejto situácie v zmene systému motivácie zamestnancov, čo spravidla znamená zvýšenie platu.

„Zlepšovanie výkonnosti firmy alebo jej divízie sa neobmedzuje len na vytváranie motivačných schém. Efektívnosť práce ľudí závisí nielen od motivácie, preto je potrebné ju posudzovať v kombinácii s ďalšími významnými faktormi vplyvu. Prístup k vytvoreniu efektívneho systému personálnej práce, ktorý praktizujeme, sa pomerne často používa na Západe, ale v Rusku sa ešte nerozšíril,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk, konzultant v smere „Personal Performance Management“ spoločnosti Ecopsy Consulting.

V rámci tohto prístupu sa účinnosť považuje za derivát troch prvkov:

Efektivita = kompetencie / organizačné bariéry x motivácia,
kde kompetenciou sú odborné znalosti a zručnosti (a v prípade zamestnanca vo vedúcej pozícii aj manažérske schopnosti). Vodcovské kvality sú dôležitou súčasťou kompetencie zamestnancov IT služieb, keďže v podnikateľskom prostredí, ktorého značná časť je organizovaná podľa projektového princípu, väčšina špecialistov z času na čas zastáva manažérsku pozíciu - projektový manažér, vedúci projektová kancelária atď.;

motivácia - systém materiálnych a nemateriálnych stimulov založených na hodnotách a orientáciách ľudí;
organizačné bariéry sú postoje a črty organizačnej štruktúry, ktoré bránia ľuďom pracovať s plným nasadením v prospech firmy. Môžu to byť neorganické pracovné pravidlá, normy sťažujúce zamestnancom prácu, medzery v organizačnej štruktúre, chýbajúce predpisy a postupy – napríklad postupy reagovania na problémové situácie a pod.

Na základe vzorca je možné uvažovať o činnosti zamestnancov v troch dimenziách – profesionalita, motivácia a firemné prostredie. „Aby ste pochopili stupeň efektívnosti jednotky, musíte sa pozrieť, o aký bod v tomto trojrozmernom súradnicovom systéme ide: aká veľká je kompetencia a motivácia a aké sú organizačné bariéry. Až potom je možné vyvodiť záver o tom, aké kroky je potrebné podniknúť na zlepšenie efektívnosti,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk.

Úroveň profesionality IT profesionálov je možné merať pomocou odborných testov alebo na základe posúdenia líniového manažéra. S ich manažérskymi zručnosťami a kompetenciami je situácia zložitejšia – IT špecialisti často neabsolvujú žiadne školenie v manažérskych zručnostiach a svoje manažérske funkcie realizujú na základe vlastných predstáv o nich. Navyše je rozšírená situácia, keď sa vedúcim IT služby stane najlepší IT špecialista bez ohľadu na to, či má schopnosti a schopnosti lídra alebo nie.

Organizačné bariéry v rôznych spoločnostiach sú veľmi individuálne. Nekonečné povinné poznámky, ktoré je potrebné z akéhokoľvek dôvodu napísať, komplikované postupy koordinácie akcií, zastarané podnikové štandardy a mnohé ďalšie môžu brzdiť rozvoj organizácie. „Pre ľudí je ťažké pozrieť sa na svoje aktivity zvonku a podniknúť kroky na ich optimalizáciu – súčasných operačných priorít je veľmi veľa a na kritické hodnotenie nie je absolútne čas. V dôsledku toho sa často podceňuje význam organizačných bariér. Medzitým skúsenosti ukazujú, že jednoduché kroky na zlepšenie obchodných procesov môžu zamestnancom uvoľniť 20 – 30 % užitočného času, hovorí Dmitrij Voloshchuk. "Navyše, ak je človek zapojený do ‚opičej práce‘, demotivuje ho to."

Teória a prax

Roman Zhuravlev: „Praktiky riadenia IT služieb vo firmách netvoria žiadny systém.“ Ako každý iný proces v systéme riadenia IT, aj personálny manažment musí mať jasne definované ciele, ktoré jednoznačne súvisia s cieľmi IT oddelenia, dohodnuté, s cieľmi a prioritami spoločnosti. Na dosiahnutie týchto cieľov by mali byť definované úlohy, hlavné činnosti, postupy. Zodpovednosť za implementáciu jednotlivých postupov a procesu ako celku by mala byť rozdelená. Treba vyčleniť potrebné zdroje, zabezpečiť dostupnosť potrebných kompetencií. Je žiaduce identifikovať a naučiť sa vyhodnocovať merateľné ukazovatele efektívnosti procesu personálneho manažmentu. Je dôležité, aby činnosti personálneho manažmentu zahŕňali fázy plánovania, realizácie, hodnotenia a zlepšovania.

„Postupy riadenia IT služieb vo firmách spravidla netvoria žiadny systém,“ hovorí Roman Zhuravlev, riaditeľ oddelenia IT školení v IT Expert. - Procesy, ak sú identifikované, interagujú neefektívne. Ciele IT služby nie sú definované alebo nesúvisia s cieľmi firmy. Hlavné činnosti v oblasti personálneho manažmentu sa podľa neho vykonávajú asi takto:

* plánovanie: kvantitatívne - v medziach kvóty na rozšírenie zamestnancov spravidla ročne. Výpočet kvóty nie je založený na ničom. V oblasti vzdelávania – v rámci rozpočtov – na jednej strane nejasné predstavy o perspektívach rozvoja infraštruktúry – na strane druhej.
* nábor: zdroje nie sú systematizované. Činnosť príslušného oddelenia na úrovni spoločnosti neprináša výsledky, pokiaľ ide o IT pracovníkov. Profesionálne orientovaný výber prebieha náhodne. Vybraní na základe odborného posúdenia vedúcich IT oddelení sú zamestnanci posielaní „do štábu“ na evidenciu a formálne kontroly.
* tréning: plne v súlade s plánovaním, teda náhodne. (Podrobný kalendárny plán je možné nielen zostaviť, ale aj dodržiavať. Otázka „Prečo sú v ňom títo ľudia a tieto programy?“ však patrí do kategórie rečníckych otázok.)
* motivácia: zamestnanci zapojení do projektov sú finančne motivovaní dokončiť projekt včas. Zamestnanci zapojení do prevádzkovej činnosti sú motivovaní zotrvať v rámci celopodnikového motivačného programu (mzda, prémie, „sociálny balíček“). CIO sa do toho zapája pri špeciálnych príležitostiach, ako je napríklad pokus kľúčového zamestnanca opustiť spoločnosť.

Popísané postupy sa vôbec nepodobajú odporúčaniam stanoveným v moderných modeloch riadenia IT, akými sú COBIT, MOF, ktoré určujú potrebu efektívneho personálneho manažmentu vrátane plánovania, výberu, vzdelávania, rozvoja, motivácie, rotácie a prepúšťania. Dôvody tohto rozporu sú podľa Romana Zhuravleva:

* nízka úroveň vyspelosti riadiacich procesov vo väčšine ruských spoločností;
* neistota stavu a cieľov IT služby vo firme;
* nedostatočné vzdelávanie vedúcich IT služieb v oblasti manažmentu;
* nedostatok prispôsobených metód personálneho manažmentu zohľadňujúcich špecifiká IT služieb.

„Za takýchto podmienok vo väčšine prípadov neexistuje žiadna praktická potreba ‚optimalizovať motivačné modely‘. Zostanú modelmi,“ hovorí Roman Zhuravlev.

„Najdôležitejšie je zabudovať motivačný systém pre konkrétnu osobu do celkového systému stanovovania cieľov spoločnosti (alebo divízie, ak hovoríme o IT službe), – hovorí Elena Sharova, zástupkyňa riaditeľa odboru. podnikových manažérskych systémov v IBS. - Každý jednotlivý zamestnanec musí pochopiť svoju úlohu v celkovom „pracovnom mechanizme“ a vidieť svoj príspevok k celkovému úspechu. A motivačná schéma by mala priamo súvisieť s dosahovaním obchodných cieľov jednotky a spoločnosti ako celku.

V procese stanovovania všeobecných strategických cieľov spoločnosti dochádza k ich rozkladu na úroveň jednotlivých interpretov. Každý zamestnanec musí mať na jednej strane jasný zoznam cieľov a objektívnych kritérií na ich dosiahnutie a na druhej strane vidieť, ako jeho práca prispieva k celkovému úspechu. To všetko vytvára najdôležitejší psychologický efekt – pocit spolupatričnosti k veľkej veci. Bez nej je takmer nemožné zamestnanca zaujať.

Je veľmi dôležité, aby boli na začiatku nastavené pravidlá hry nielen z hľadiska motivácie, ale aj organizácie práce celkovo. Je potrebné jasne zafixovať, aké sú oblasti zodpovednosti zamestnancov, ako pracujeme, ako komunikujeme, ako a kto bude prácu kontrolovať, ako budeme trestať. Pravidlá práce (a najmä pravidlá motivácie) by nemali byť „čiernou skrinkou“ – mali by byť transparentné a zrozumiteľné. Čím menej subjektivity, tým lepšie."

zdroje inšpirácie

Elena Sharova: „Každý jednotlivý zamestnanec musí rozumieť svojej úlohe v celkovom „pracovnom mechanizme.“ Na vybudovanie efektívneho systému riadenia a motivácie pre IT službu, zdôrazňuje Roman Zhuravlev, je dôležité:

* jasne formulovať ciele činnosti - IT služba ako celok, jej jednotlivé divízie, jednotliví interpreti. Koordinovať ciele na vysokej úrovni s vedením spoločnosti, upozorniť na ne zamestnancov;
* urobiť posily závislé len od explicitných výsledkov IT aktivít. Odmeny za úspech iných ľudí vás nestimulujú k lepšej práci. Bonusy a iné stimuly založené na výkonnosti spoločnosti môžu prispieť k lojalite IT zamestnancov, ale nie k zlepšeniu kvality práce;
* určiť medzibody na hodnotenie aktivít – sémantické alebo časové. Koncoročný bonus podporuje lepšiu prácu v decembri. Výsledky priebežných hodnotení by mali byť rýchle a viditeľné. Bonus za dobrý výkon za prvý štvrťrok vyplatený v septembri sa považuje za oneskorenú platbu;
* prispôsobiť systém riadenia a motivácie zložitosti organizácie, zabezpečiť jednoduchosť, spravodlivosť a presnosť hodnotenia. Zohľadnite vlastnosti rôznych spôsobov riadenia činností. Využívať údaje z automatizačných systémov pre činnosti riadenia IT (záznamy o vykonanej práci, výkazy, protokoly a pod.);
* Pamätajte, že IT zamestnanci sú rôzni. Operátor užívateľskej podpory, programátor a sieťový inžinier majú rôzne osobnostné črty, preferujú rôzne predmety činnosti, organizujú si prácu rôznymi spôsobmi... A efektívny systém riadenia a motivácie by mal tieto rozdiely zohľadňovať;
* Poskytovať príležitosti na profesionálny rast. Pre IT profesionálov je to zvyčajne priorita kariéry. Možnosť vzdelávania zabezpečuje relevantnosť odbornej úrovne, udržiavanie a zvyšovanie kvalifikácie;
* Snažte sa nadviazať efektívnu komunikáciu s HR oddelením. Často CIO nepomáha, pretože ani jedna zo strán nechápe, aké sú spoločné výzvy, nie preto, že tieto výzvy nemajú riešenia.

Chlieb, poznanie, duchovná atmosféra!

„Ak porovnáme celý motivačný systém s ľadovcom, tak platy, bonusy a ďalšie materiálne benefity sú to, čo leží na povrchu, čo je viditeľné a relatívne ľahko porovnateľné,“ hovorí Nadezhda Shalashilina, personálna riaditeľka skupiny spoločností Lanit. "Ale nehmotná motivácia je samotná podmorská časť ľadovca, ktorá je oveľa väčšia a hlbšia a nemôžete ju okamžite vidieť, hoci tvorí väčšinu bloku."

Pre väčšinu ľudí je však zatiaľ hlavným motivačným faktorom materiálna motivácia. Na tomto faktore však podľa Eleny Sharovej treba jemne a kompetentne pracovať: „Finančná kompenzácia nie je len nákupom kvalifikácie človeka, má ho motivovať k dosahovaniu konkrétnych cieľov a stimulovať ho k rastu. Často sa vyskytujúce „rituálne“ zvyšovanie platu ročne o určité percento nijako nemotivuje k úspechu. Zamestnanci to vnímajú ako fakt a nevidia súvislosť medzi rastom miezd a rastom ich kvalifikácie. A schopnejší zamestnanci nie sú motivovaní k rýchlemu odbornému rastu, pretože nevidia, ako závisí ich zárobok od kvality práce. Preto by sa malo vytvoriť objektívne hodnotenie (v peňažnom vyjadrení) schopností zamestnanca s prihliadnutím na príspevok zamestnanca k dosiahnutiu cieľov projektu (ak hovoríme o projektovom riadení) a príležitosti na jeho profesionálny rast.

Jedným z účinných mechanizmov materiálnej motivácie je certifikácia personálu. Počas procesu certifikácie si zamestnanec dohodne ciele na rok súvisiace s odborným a kariérnym rastom. V certifikačnom formulári sú zaznamenané nielen jeho povinnosti, ale aj plán rozvoja – v akej novej úlohe sa musíte vyskúšať, aké zručnosti a kompetencie musíte rozvíjať, aby ste vykročili na novú úroveň. Pracovné ciele na rok sú základom rozvoja určitých zručností. Na rast kvalifikácie, rozvoj zručností a kompetencií nadväzuje zmena odmeňovania.

Druhým nástrojom budovania motivačných schém je motivácia cieľmi. „Ciele musia byť jasné a jasné ukazovatele ich dosahovania musia byť stanovené tak, aby nedochádzalo k nezrovnalostiam,“ zdôrazňuje Elena Šarová. - Platí zásada, že lepší výsledok zaručuje väčšiu odmenu. Vždy existuje bonusový fond. Je len potrebné dať zmysel bonusom, ktoré sa tradične vydávajú v rôznych spoločnostiach ročne, štvrťročne alebo mesačne, musíte ich viazať na dosiahnutie konkrétnych cieľov. Tento mechanizmus by nemal byť „čiernou skrinkou“, ale mal by byť jasný a objektívny.

„Vzhľadom na nesporný význam peňažného faktora je podľa môjho názoru nemateriálna motivácia najspoľahlivejším spôsobom, ako si udržať vysokokvalifikovaných odborníkov, najmä vzhľadom na nedostatok personálu a rýchly rast miezd,“ hovorí Nadezhda Shalashilina. "A to všetko preto, že práve nemateriálna motivácia dáva ľuďom spoločné hodnoty a ciele, vášeň pre prácu, príležitosti na rozvoj a sebarealizáciu, uznanie a skutočné potešenie z práce."

V IT priemysle je podľa všetkého hlavným faktorom nemateriálnej motivácie profesionálny a kariérny rast. Preto je potrebné naplánovať, ako bude zamestnanec rásť odborne aj kariérne, s perspektívou dvoch-troch rokov, hovorí Elena Sharova. „Tu opäť vstupuje do hry nástroj na hodnotenie výkonu,“ pokračuje. - Práve pri hodnotení (ak ide o prevádzkový, a nie formálny postup vo firme) sa rozvíjajú ciele osobného rastu zamestnanca a koordinujú sa so všeobecnými cieľmi firmy.

Aby sa zabezpečila konzistentnosť medzi strategickými cieľmi spoločnosti a cieľmi jednotlivých zamestnancov, IBS prijala prístup k hodnoteniu „zhora nadol“ – najprv manažment a potom nadol po rebríčku práce. Vďaka tomu sa všeobecné ciele najvyššej úrovne rozkladajú na špecifické ciele každého zamestnanca. V súlade s pracovnými cieľmi sú zamestnancovi stanovené rozvojové ciele – čo sa treba naučiť, čo ovládať. Navyše, aby sme ukázali možnosti rozvoja zamestnancov, kladieme si v certifikácii vždy o niečo ambicióznejšie ciele, ako vyžaduje kvalifikácia. To ho stimuluje a motivuje k rozvoju, dáva dôveru, že má veľa vyhliadok a má možnosť neustále sa učiť nové veci.“

Medzi ďalšie dôležité faktory nemateriálnej motivácie možno zaznamenať dôležitosť osobnosti vodcu. „Samozrejme, že líder a atmosféra, ktorú v tíme vytvára, znamená veľa – poslanie spoločnosti sa prenáša cez lídra, ten musí rozpáliť srdcia. Organizačná štruktúra, najmä ak hovoríme o priemyselnom meradle, by však stále nemala byť založená na osobnosti lídra, ale predovšetkým na určitej kultúre, predpisoch, pravidlách interakcie a plánoch rozvoja,“ Elena Sharova verí.

Podľa prieskumu spoločnosti Ecopsy Consulting na tému „Čo vo firme udržiava talentovaných zamestnancov na prvom mieste?“ sa 91 % ukázalo ako osobnosť priameho nadriadeného. Vysoká úroveň príjmov nepresiahla tretí stupeň (16,42 %). „Ľudia zostávajú ľuďmi. Dôležitá je materiálna zložka, ale dôležitejšie sú podmienky – odborné a osobné. Nikto nie je pripravený pracovať s ľuďmi, ktorí sú pre seba nepríjemní a nalievajú vodu z prázdnej do prázdnej, - zhŕňa Dmitrij Voloshchuk. - Téma nemateriálnej motivácie ruských firiem je stále slabo zvládnutá, a to najmä z dôvodu nevyužitia potenciálu materiálnej motivácie. Konkurencia pre špecialistov je z veľkej časti spôsobená týmto zdrojom. Ale keďže sme už v situácii, keď kandidáti tvoria trh a dopyt po nich je oveľa vyšší ako ponuka, otázka nemateriálnej motivácie bude v najbližších rokoch akútna. Keď mzdy dosiahnu strop, budú sa hľadať iné zdroje. A tu sa ruský trh vydá západnou cestou: s najväčšou pravdepodobnosťou to bude motivácia, ktorá je pre spoločnosť nákladná, ale zamestnancom sa poskytuje vo forme nehmotných výhod: sociálny balíček, možnosť bezplatného vzdelávania a rekreácie, platba za množstvo rodinných potrieb – životné poistenie, platba za vzdelanie detí a pod.

Ako objasniť tajomstvo

Vývoj motivačného systému pre každú spoločnosť je individuálny, závisí od mnohých vnútorných a vonkajších faktorov. „Pri vytváraní motivačného systému je potrebné v prvom rade zistiť vnútorné postoje ľudí a ako ich vlastné ciele súvisia s cieľmi spoločnosti,“ zdôrazňuje Dmitrij Voloshchuk, konzultant Ecopsy Consulting. - V momente, keď sa vytvára systém motivácie pre operatívnu činnosť, je veľmi dôležité na jednej strane pochopiť, čo firma od zamestnancov očakáva a k čomu je pripravená ich motivovať, a na druhej strane, aby sme si uvedomili, že je potrebné, aby sme si uvedomili, že je to potrebné. čo ľudia od firmy očakávajú.

Ak systém motivuje k jednej veci a ľudia od firmy očakávajú inú, tak motivačný systém nebude fungovať, pretože pre týchto konkrétnych ľudí nie je vhodný. A naopak – motivačné schémy by mali byť adekvátne očakávaniam firmy od zamestnancov. Ak firma od oddelenia očakáva tímovú prácu, ale motivačný systém je zameraný na podnecovanie prejavu individuálnych kvalít, pričom sa neberie ohľad na to, ako je človek zapojený do tímovej práce a pracuje na spoločnom výsledku, súdržný tím nevyjde.

Vnútorné postoje ľudí sú ťažko identifikovateľnou oblasťou. Tvoria ich sociálne, skupinové a individuálne preferencie, ciele a tradície. Napriek všetkej rozmanitosti vnútorných motívov však možno identifikovať niektoré charakteristické črty, ktoré sú odborníkom v oblasti IT vlastné.

Život od projektu k projektu

Nadezhda Shalashilina: „Nehmotná motivácia je podvodná časť ľadovca.“ Pri výbere zamestnancov manažéri sympatizujú s rovnako zmýšľajúcimi ľuďmi. Výsledkom je, že po čase sa tím skladá z ľudí s rovnakým myslením. Okrem zjavných výhod má tento prístup aj určité nevýhody.

Dnes sú lídrami spoločností a ich divízií v drvivej väčšine prípadov ľudia zameraní na neustály profesionálny a kariérny rast a sektor IT, ako už bolo uvedené, sa vyznačuje tým, že prioritou je profesionálny rast. Každý ďalší krok profesionálneho rastu spravidla koreluje s účasťou na akomkoľvek projekte. V súlade s tým si mnohí IT profesionáli rozvinuli dizajnové myslenie. Ako lídri si vyberajú zamestnancov s podobnými obchodnými kvalitami. Ak bude práca IT oddelenia v takejto situácii organizovaná podľa projektového princípu, bude veľmi efektívna najmä v dynamicky sa rozvíjajúcej spoločnosti. Ak však súčasné prevádzkové aktivity zamestnancov nie sú označené jasnými časovými úsekmi a jasne popísanými cieľmi, ľudia na tejto „rovine“ rýchlo začnú strácať chuť do života a čoskoro sa vydajú hľadať nové Everesty. „Každodenné aktivity takýchto zamestnancov možno organizovať vo forme miniprojektov s jasnými cieľmi a jasným systémom hodnotenia výsledkov,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk. "Motivácia by mala byť postavená tak, aby ľudia videli jasné usmernenia a uvedomili si, čo to pre nich bude znamenať dosiahnutie alebo nedosiahnutie svojich cieľov."

Dizajnové myslenie je spojené s ďalším nebezpečenstvom. Ľudia, ktorí sú na projektovú prácu zvyknutí, považujú za potrebné zapojiť sa do realizácie čo najväčšieho počtu projektov bez ohľadu na reálnu možnosť ich dokončenia. Za hlavný indikátor profesionálneho zlyhania považujú odmietnutie projektu. Preto môže byť IT oddelenie zapojené do mnohých súčasne realizovaných interných projektov zameraných na automatizáciu rôznych obchodných procesov alebo zlepšovanie vytvorených systémov. Celkové množstvo práce zároveň výrazne prevyšuje možnosti dostupných zdrojov. Podľa toho môžu byť desiatky projektov roky v nedokončenom stave. „Zásadný rozdiel medzi interným IT oddelením a nezávislou spoločnosťou realizujúcou projekty na trhu je v tom, že interné oddelenie nehodnotí svoju vlastnú ziskovosť,“ poznamenáva Dmitrij Voloshchuk. - Taká je situácia vo väčšine IT oddelení veľkých spoločností. Samozrejme, že manažér by musel filtrovať návrhy interných zákazníkov na základe zdrojov, ktoré má k dispozícii. Spravidla sa však sám vyznačuje projektovým myslením a vytvoril tím rovnako zmýšľajúcich ľudí. Kruh sa uzatvára.

V takejto situácii navrhujeme zmeniť hodnotovú orientáciu – hlavný nie je počet zrealizovaných, ale počet úspešne zrealizovaných projektov. Automaticky to znamená vytvorenie filtra zákazníckych návrhov – akceptovať sa začnú len tie projekty, o ktoré majú funkčné oddelenia skutočný záujem. Zároveň je potrebné ukončiť evidentne beznádejné projekty, aby sa neplytvalo zdrojmi.“

Syndróm trénera hráčov

Problém „hrajúceho trénera“ je pre IT oddelenia veľmi typický. IT pracovníci sú skvelí profesionáli s vysokou úrovňou vedomostí a bohatými skúsenosťami. Od začínajúcich programátorov a systémových administrátorov sa stali profesionálmi na vysokej úrovni, oblasť poznajú dôkladne a dobre rozumejú tomu, čo robia ich podriadení na všetkých úrovniach. Ich súčasná práca však spočíva viac v oblasti manažmentu ako v konkrétnej tematickej oblasti. Hlavnou funkciou týchto špecialistov je stanovovanie úloh a sledovanie ich plnenia. Znalosť predmetnej oblasti a nedostatok manažérskych zručností však vedú k tomu, že majú tendenciu príliš dôkladne analyzovať každý problém, ktorý majú zamestnanci, alebo sa podujať na nápravu nedostatkov sami. Na akúkoľvek žiadosť o pomoc alebo v procese monitorovania vykonávania objednávok nereagujú ako manažéri, ale ako inžinieri. „Toto je veľmi bežný problém v IT,“ poznamenáva Dmitrij Voloshchuk. - Jednotka pracuje neefektívne, pretože zamestnanci vyššieho služobného a kvalifikačného stupňa vynakladajú svoj čas a úsilie na riešenie problémov svojich podriadených. Svoju prácu majú veľmi radi a nedokážu si odmietnuť zaujímavé úlohy z predmetu, pretože manažérske úlohy ich až tak nefascinujú. V takejto situácii je veľmi dôležité vybudovať si systém priorít v motivačnej schéme. Ak sú zamestnanci motivovaní k obchodnému výsledku, vyriešia problém ako celok bez toho, aby zachádzali do malých detailov.“

Verejné nad súkromné

Dmitrij Voloshchuk: „Motivácia by mala byť postavená tak, aby ľudia videli jasné usmernenia.“ Ďalšou častou chybou pri vytváraní motivačného systému je, keď systém motivuje ľudí len k individuálnej práci a všetky ukazovatele odrážajú osobnú efektivitu každého zamestnanca. Zamestnancom v takejto situácii chýba zmysel pre tím, kolektívna vzájomná pomoc a podpora pohodlnej práce. Navyše v tíme, kde sa každý cíti ako „hviezda“, neexistuje tímový efekt. Keď sa ľudia pokazia, podvedome majú tendenciu lobovať za priority svojich stránok, čo spomaľuje spoločnú príčinu. Z práce tímu nie je dostatočný synergický efekt.

„Je potrebné vytvoriť ukazovatele kolektívnej práce jednotky,“ radí Dmitrij Voloshchuk, „a podporiť dosiahnutie týchto ukazovateľov systémom bonusov. Ceny v tomto prípade budú rozdelené: časť sa vydáva na základe všeobecných ukazovateľov a časť - na základe individuálnych ukazovateľov. V tomto spôsobe motivácie nie je nič prevratné – tak bol napríklad systém prémií organizovaný v priemyselných podnikoch ešte v sovietskych časoch. Ale CIO takmer nikdy nenapadne aplikovať túto skúsenosť na prácu ich podriadeného oddelenia. Možno sa na prvý pohľad zdá absurdná myšlienka porovnávať prácu človeka, ktorý produkuje materiálne hodnoty, s prácou človeka, ktorý vytvára intelektuálne hodnoty. Ale ak sa pozriete bližšie, v procese organizácie ich práce a cieľov je veľa spoločného. Len je potrebné vybudovať motivačný systém striktne v súlade s očakávaniami zamestnancov.“

Poznámka CIO

Ako každá oblasť činnosti, aj oblasť informačných technológií prechádza rôznymi fázami životného cyklu. Najprv tvorcovia prichádzajú do novej oblasti, no postupom času sa vyvíjajú technológie a objavuje sa široká vrstva remeselníkov. Objaví sa jasný postup, sada algoritmov a šablón určených na riešenie problémov. Je to nevyhnutné a nevyhnutné. Keďže IT priemysel je pomerne mladý, kreativita sa v ňom relatívne nedávno zmenila na remeslo. Preto je dnes typická situácia, keď IT špecialista, ktorý dosiahol najvyššiu odbornú úroveň, stratí záujem o predmetnú oblasť, čo mu už nedáva možnosť riešiť problémy stále vyššej zložitosti. Vynára sa sviatostná otázka: čo robiť? „Existujú dve východiská: buď odsunúť profesionálne priority do úzadia a užívať si život, alebo hľadať nové uplatnenie v profesionálnej činnosti,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk. - Ak je prvá možnosť neprijateľná, tak pre CIO môže byť riešením problému zmena roly, vstup do manažérskej činnosti. Navyše, IT prostredie je usporiadané tak, že človek môže dosiahnuť veľmi vysokú kariérnu úroveň a pritom zostať odborníkom.

Spoločnosti dnes vážne potrebujú zlepšiť efektivitu IT služieb, zvýšiť ich spravovateľnosť. IT služby majú veľké rozpočty, veľké vyhliadky, veľké riziká s negramotným manažmentom. Situácia sa dostala do kritického bodu, kedy je potrebné dosiahnuť kvalitatívne novú úroveň riadenia IT služieb. Spoločnosti už začali IT manažérom umožňovať podieľať sa na riadení podniku, na strategickom plánovaní. V súlade s tým budú žiadaní nielen špecialisti, ale aj špecialisti s vlastnosťami a znalosťami manažéra. Tí, ktorí sú schopní skĺbiť obe tieto roly – expert a manažér – sa už stávajú konkurencieschopnými a zaujímavými pre trh.“

Zabezpečiť podnik kvalifikovaným personálom a jeho rozvoj je podľa nášho názoru len predpokladom vysokej efektívnosti výroby. Na jeho realizáciu je potrebné, aby bola práca zamestnanca dobre organizovaná, aby nemal prerušenia z organizačných a technických dôvodov, aby práca, ktorá mu bola pridelená, zodpovedala jeho odbornej príprave a úrovni zručností, aby zamestnanec nebol rozptyľovaný. výkonom pre neho neobvyklých funkcií, že bežné hygienické a hygienické pracovné podmienky, ktoré zabezpečujú normálnu úroveň náročnosti práce atď.

Významnú úlohu zohráva aj sociálno-psychologická klíma, ktorá prispieva k interakcii výkonných umelcov v procese práce, vzniku stimulov pre výkonnú prácu. Dôležitou podmienkou je prísne dodržiavanie disciplíny (pracovnej, výrobnej, technologickej), pracovnej činnosti a tvorivej iniciatívy. Daškov L.P. Organizácia práce pracovníkov obchodu. - M .: Daškov a spol., 2005.-s.25.

Vytvorenie takýchto podmienok je hlavným cieľom organizácie práce. A ak podnik nevenuje pozornosť týmto problémom, efektívnosť využívania personálu klesá.

Racionálna organizácia práce je zameraná na riešenie troch hlavných vzájomne súvisiacich úloh: ekonomickej, psychofyziologickej a sociálnej.

Ekonomické úlohy prispievajú k maximálnemu využitiu materiálových a pracovných zdrojov, neustálemu zvyšovaniu produktivity práce, zlepšovaniu kvality a znižovaniu nákladov.

Psychofyziologické úlohy sú zamerané na zachovanie ľudského zdravia v procese práce, na zvýšenie obsahu a atraktívnosti práce a zlepšenie kultúry a estetiky práce.

Sociálne úlohy sú zamerané na uspokojovanie sociálnych potrieb pracovníkov, zabezpečenie plného blahobytu, ochranu záujmov pracovníkov, starostlivosť o životnú úroveň, pracovné podmienky a rodiny pracovníkov. Voropajev T.A. O efektívnosti práce personálu. - M.: Akadémia, 2002.-s.114.

Existuje niekoľko oblastí organizácie práce s cieľom zvýšiť jej efektívnosť:

• - deľba a spolupráca práce;
• - organizácia pracovných miest;
• - racionálne techniky a metódy práce;
• - zlepšenie pracovných podmienok;
• - profesionálny rozvoj personálu;
• - zlepšenie systému odmeňovania a pracovných stimulov;
• - posilnenie pracovnej disciplíny;
• - regulácia práce.

Uvádzame stručný popis hlavných smerov organizácie práce.

Deľba a spolupráca práce predpokladá určité usporiadanie pracovníkov v podniku. Tento smer možno považovať za prvú etapu v práci na organizácii práce. Účelom deľby a spolupráce práce je zabezpečiť plynulú a neprerušovanú prácu výkonných umelcov, vymedzenie práv, povinností a zodpovednosti, nadviazanie výrobných vzťahov medzi nimi.

V podnikoch existujú tri typy deľby práce: technologická, funkčná, kvalifikačná.

Základom technologickej deľby práce je rozdelenie výrobného procesu na homogénne druhy prác.

Základom funkčnej deľby práce je charakter funkcií vykonávaných zamestnancami.

Základom kvalifikačnej deľby práce je náročnosť a zodpovednosť vykonávanej práce, potrebná úroveň vedomostí a zručností zamestnanca; kvalifikácia pracovníkov sa určuje podľa ich triedy alebo kategórie kvalifikácie a zamestnancov - podľa kategórie.

Pri deľbe práce sa musí brať do úvahy:

• - ekonomické požiadavky (efektívne využitie zariadení, maximálna zamestnanosť zamestnanca);
• - psychofyziologické požiadavky (prevencia prepracovania pracovníkov);
• - sociálne požiadavky (zabezpečenie obsahu a atraktivity práce).

S deľbou práce je neoddeliteľne spojená aj jej spolupráca, t.j. nadväzovanie výrobných vzťahov medzi jednotlivými účinkujúcimi alebo ich funkciami v jedinom výrobnom procese. Daškov L.P. Organizácia práce pracovníkov obchodu. - M .: Daškov a spol., 2005.-s.28.

V podnikoch sa využívajú dve formy pracovnej spolupráce: kombinácia profesií a brigádna forma organizácie práce.

Kombinácia profesií je ekonomicky realizovateľná v prípadoch, keď zamestnanec nie je počas pracovného dňa plne vyťažený vo svojej profesii alebo funkcie plánované na kombináciu technologicky súvisia.

Kombinácia profesií, brigádnych foriem organizácie práce prispieva k zvyšovaniu kvalifikačnej úrovne zamestnanca, dosahovaniu flexibility vo využívaní personálu, zvyšovaniu obsahu a atraktivity práce.

Racionálna deľba a kooperácia práce v podniku prispieva k efektívnejšiemu využívaniu pracovného potenciálu. Deľba a spolupráca práce sa odrážajú v regulačných dokumentoch: organizačná štruktúra podniku; predpisy o štrukturálnych členeniach; popisy práce; personálny harmonogram.

Pracovisko je priestorovo ohraničený úsek výrobného areálu v podniku alebo úsek obsluhovaného územia mimo podniku, pridelený zamestnancovi alebo skupine zamestnancov, vybavený pracovnými nástrojmi a určený na vykonávanie konkrétnej práce. Zaitsev A.K. Organizácia personálnej práce. - M.: Vyššia škola, 2004.-s.58.

Organizáciou pracoviska sa rozumie jeho usporiadanie, vybavenie a systém obsluhy.

Racionálne usporiadanie pracoviska zabezpečuje hospodárne využitie výrobného priestoru, voľný prístup na pracovisko, absenciu nepotrebných predmetov na pracovisku a vo vnútri, stálosť umiestňovania predmetov práce v oblasti činnosti, a optimálnu pracovnú polohu.

V závislosti od vykonávanej práce, typu výroby sú pracoviská vybavené:

• - hlavné technologické vybavenie;
• - pomocné zariadenia (dopravníky, žeriavy, vozíky atď.);
• - technologické vybavenie (prístroje, náradie, príslušná dokumentácia a informácie);
• - organizačné vybavenie (stoly, nočné stolíky, skrine, sedačky, stojany, oznamovacia a signalizačná technika, kancelárska technika).

Hlavné a pomocné zariadenia musia spĺňať hygienické a hygienické, ergonomické a estetické požiadavky, zaisťovať bezpečnosť práce. Dokumentácia na pracovisku by mala byť komplexná a jej množstvo by malo byť nevyhnutné na minimum.

Údržba pracoviska zahŕňa poskytovanie všetkých druhov energie; úprava a úprava zariadení; poskytovanie nástrojov a prípravkov, informácií a dokumentácie; vzdelávanie, kultúrne a sociálne služby a ochrana práce.

Nedostatky v organizácii pracoviska podľa nášho názoru vedú k strate pracovného času, nižšej kvalite, neefektívnemu využívaniu zariadení a porušovaniu disciplíny. Aby sa zlepšila organizácia pracovných miest v obchodných podnikoch, mala by sa pravidelne vykonávať ich certifikácia. V procese certifikácie je potrebné posúdiť súlad zariadenia s charakterom a objemom vykonávanej práce, progresívnosť výrobného procesu, súlad kvalifikácie zamestnanca, racionálnosť dispozičného riešenia, vybavenia, pracovných podmienok a bezpečnostné opatrenia a na základe výsledkov hodnotenia je vypracovaný plán racionalizácie pracovných miest.

Zlepšovanie pracovných podmienok zohráva dôležitú úlohu pri zvyšovaní pracovného potenciálu. Približne 20 % zamestnancov je teda zamestnaných na pracovných miestach, ktoré nespĺňajú bezpečnostné požiadavky. A namiesto zlepšovania pracovných podmienok podniky vynakladajú peniaze na kompenzáciu zamestnancov za výrobné riziká (zavedenie kratšieho pracovného dňa, zvýšenie miezd, poskytovanie bezplatnej zdravej výživy, predčasný odchod do dôchodku atď.). Alekhina O.E. Stimulácia rozvoja zamestnancov organizácie//Personálny manažment. 2002. - č.1 - str.50.

Nemenej dôležitým faktorom je aj personálny rozvoj, ktorý umožňuje najlepšie skĺbiť zariadenia a ľudí do jedného výrobného procesu.

Riadenie procesu vzdelávania a ďalšieho vzdelávania personálu je podľa nášho názoru jednou z funkcií riadenia ľudských zdrojov, zameranej na rozvoj pracovného potenciálu organizácie, dosiahnutie flexibility vo využívaní personálu.

Potreba neustáleho školenia a pokročilého školenia sa vysvetľuje týmito úvahami:

• - vedomosti rýchlo zastarávajú, základné vzdelanie je nedostatočné;
• — keď sú najatí správni ľudia, školenie im pomáha rozvíjať zručnosti potrebné na to, aby svoju prácu vykonávali dobre;
• - školenia zvyšujú konkurencieschopnosť organizácie, poskytujú flexibilitu vo využívaní personálu;
• - znalosti a kvalifikácia zamestnancov sa považujú za kapitál vytvárajúci príjem a čas a peniaze vynaložené na získanie týchto vedomostí sú investíciou do nich (podľa zahraničných výskumníkov sa v súčasnosti dosahuje vyšší ekonomický efekt z investícií do rozvoja personálu ako z investície do výrobných prostriedkov: 1 dolár investovaný do rozvoja zamestnancov prináša 3 až 8 dolárov dodatočného príjmu);
• - vzdelávanie zvyšuje motiváciu zamestnancov, vytvára príležitosti na profesionálny rast a kariéru, zvyšuje dôveru a istotu zamestnancov. Forsif P. Rozvoj a školenie personálu - Petrohrad: Neva, 2006. - s.63.

Vzdelávacia činnosť podniku je reprezentovaná jej pomerne rôznorodými typmi a formami. Klasifikácia vzdelávacej funkcie podniku je znázornená na obrázku nižšie.

Obr.1. Klasifikácia učiacej sa funkcie podniku.

Po prvé, školenie môže byť organizované priamo v podniku samostatne (interné školenie). Zároveň treba brať do úvahy, že vzdelávanie personálu je licencovanou činnosťou a na získanie povolenia na vykonávanie školení musí podnik preukázať schopnosť realizovať ho na úrovni požiadaviek normy na kvalitu. školenia.

Pri neproduktívnom vzdelávaní sa úloha podniku obmedzuje na určovanie množstva a smerovania školení, uzatváranie zmlúv o školení personálu. Samotné školenia sa realizujú v špeciálnych školiacich strediskách, ako aj v systéme vysokoškolského a stredného vzdelávania.

Okrem toho podnik rôznymi stimulmi ovplyvňuje sebavzdelávanie svojich zamestnancov, rozvoj ich odborných zručností.

Posilnenie technologickej, pracovnej a výrobnej disciplíny napomáha vzdelávacia práca, ako aj organizácia práce na vedeckom základe vo všetkých oblastiach.

Regulácia práce sa považuje za základ organizácie práce. Stanovenie pracovných noriem zabezpečuje nielen úsporu nákladov práce, ale poskytuje aj motiváciu práce, plánovanie, organizácia výroby a riadenie sú postavené na základe pracovných noriem.

Pri organizácii práce zohrávajú dôležitú úlohu pracovné normy na vykonávanie špecifických operácií, stanovené na základe prídelu práce:

• - umožňujú robiť informované rozhodnutia pri výbere ekonomicky výhodných metód a technických prostriedkov výkonu práce, výbere racionálnych foriem deľby a spolupráce práce;
• - sú východiskovým základom pre plánovanie počtu personálu, počtu pracovných miest;
• - zavedenie pracovných noriem zvyšuje jej produktivitu a materiálny záujem;
• - pracovné normy vám umožňujú vytvoriť spravodlivý vzťah medzi mierou práce a mierou spotreby.

Vzhľadom na nedostatok vedecky podložených pracovných noriem existujú obrovské rezervy efektívnosti výroby aj riadenia. Podľa odborníkov je strata pracovného času riadiacich pracovníkov v stavebných podnikoch 25 % a je výsledkom nedostatočného prídelu práce a nejasného rozdelenia funkčných zodpovedností medzi oddeleniami.

Neproduktívne náklady a strata času strojárskych a technických pracovníkov sa vo viacerých podnikoch pohybujú od 19 do 23 % z celkového fondu pracovného času, čo má za následok predĺženie ich pracovného dňa. Dryachhlov N. I., Kupriyanov E. A. Efektívnosť zamestnancov a ich odmeňovanie // SOCIS: Sociologický výskum. - 2002. - č. 12. - s. 87.

Hlavné úlohy prideľovania pracovných síl v podniku sú:

• - vývoj vedecky podložených noriem a štandardov pre prácu;
• - identifikácia strát pracovného času, nedostatkov v organizácii práce a vypracovanie organizačných a technických opatrení na zlepšenie organizácie práce;
• - zavedenie pracovných noriem;
• - kontrola nad vývojom pracovných noriem.

Racionálna organizácia práce zohráva dôležitú úlohu nielen vo výrobe, ale aj pri riadení výrobného tímu. Je potrebné zlepšiť prácu riadiacich pracovníkov. V rámci problematiky manažérov organizácie má osobitný význam využitie a plánovanie pracovného času a organizácia osobnej práce riadiacich pracovníkov.

Manažéri a špecialisti rôznych pozícií sa obávajú problému nedostatku času. A problém nie je v tom, koľko majú (každý manažér a špecialista majú rovnaký pracovný čas), ale ako využívajú čas, ktorý majú. Kultúru manažérskej práce charakterizuje predovšetkým kultúra využívania pracovného času.

Racionálna organizácia pracovného času manažéra, špecialistu si vyžaduje zohľadnenie všetkej vykonanej práce, systematické sledovanie pracovného času a štúdium štruktúry nákladov na pracovný čas. To umožňuje analyzovať využitie pracovného času, zostaviť rozumné plány osobnej práce.

Vysoká technika osobnej práce manažéra prispieva k produktivite celého tímu, práca sa nikdy nezdá ťažká, vyčerpávajúca, prináša potešenie. Racionálne organizovaná osobná práca v sebe nesie silný liečivý náboj.

Podľa nášho názoru nemožno zvýšiť efektivitu práce bez kompetentného systému motivácie a stimulov v podniku. Na vybudovanie systému motivácie práce, ktorý je pre organizáciu najvhodnejší, je potrebné vziať do úvahy, že človek má rôzne motívy, ktoré ho tlačia k určitým činom. Riadenie tohto procesu je veľmi ťažké, pretože každý má svoju vlastnú hierarchiu hodnôt a motívov. A hlavnou úlohou vedúceho je komunikovať s podriadenými, zisťovať sklony a motívy každého zamestnanca a ukázať každému človeku, že jeho vynikajúca práca môže viesť k naplneniu jeho snov a plánov.

Najčastejšími faktormi, ktoré zvyšujú motiváciu, sú materiálne odmeny a uznanie zásluh, profesionálny rozvoj a príležitosti, ktoré spoločnosť poskytuje.

Pevný plat je najhorší plat. Hmotná kompenzácia by mala byť flexibilná, meniť sa v závislosti od dvoch parametrov – výšky odmeňovania na trhu práce za rovnaký druh činnosti a zmien v produktivite samotného pracovníka. Ak si zamestnanec zvykne dostávať súčasne určitú sumu, mzda ho už nestimuluje. Manažér sa domnieva, že zamestnanec, ktorý zvýšil svoju produktivitu, „pracuje pre potešenie a mal by byť odmenený pocitom hrdosti na jeho zvýšenú profesionalitu“. A v tomto čase, na rozdiel od očakávania šéfa, sa u hrdinu rozvinie apatia, z ktorej klesá produktivita, alebo odpor, ktorý končí tým, že profesionál odíde do inej spoločnosti, ktorá mu ponúkla vyšší plat.

To znamená, že na zvýšenie motivácie treba zaviesť kontrolu a podnecovať produktívnu prácu rôznymi spôsobmi – nielen zvýšením platu, ale aj na pozícii a vymyslieť systém rôznych bonusov. Tiež by ste nemali šetriť na slovnej pochvale, a to ako priameho nadriadeného, ​​tak aj riaditeľa.

Jednou z najdôležitejších podmienok pre zvýšenie motivácie je poskytnutie tvorivej slobody a pocit, že v rámci firmy môžete naplniť akýkoľvek svoj zámer – nájsť si rovnako zmýšľajúcich priateľov, dokončiť originálny projekt, dosiahnuť spoločensky uznávaný úspech. Čo sa dá pre to urobiť? Poskytnite zamestnancovi príležitosť posunúť sa nielen po kariérnom rebríčku, ale aj do susedných oddelení a vyskúšať si nové veci. A najlepšie je začať dôverným rozhovorom medzi šéfom a podriadeným, počas ktorého sa vyjasnia zámery toho druhého.

S realizáciou pracovného potenciálu zamestnanca je spojené aj vytvorenie priaznivého psychologického prostredia v kolektíve, ktoré znižuje riziko konfliktov, utvrdzuje ducha vzájomnej pomoci a podpory – to všetko prispieva k rastu produktivity práce.

Každý šéf chce, aby jeho podriadení vyžarovali nadšenie a prenášali hory. Jedným zo spôsobov, ako z tímu vyťažiť maximum, je interná súťaž. Proces je však potrebné prísne kontrolovať, pretože, ak sa ponechá na náhodu, môže viesť k smutným výsledkom. Oplatí sa teda alebo nie vytvárať podmienky pre takúto súťaž?

Vo firme existujú dva typy vnútornej konkurencie: konštruktívna alebo konkurenčná konkurencia a konkurencia negatívneho charakteru, nazvime ju ochranná. Konkurenčná súťaž je zvyčajne podporovaná alebo sa dokonca stáva súčasťou firemnej kultúry v organizáciách, kde je dobre zavedená tímová práca, vzdelávanie a cirkulácia vedomostí, kde existuje prax otvorenej diskusie o výsledkoch práce tímov a jednotlivcov. Defenzívna súťaž je typická pre tímy, kde sú ľudia z povahy svojej práce nútení stať sa úzkymi špecialistami v oblastiach, ktoré je ťažké zvládnuť. Sorokin V. Interná súťaž: priateľ alebo nepriateľ?//Kariéra.2006. - č. 7. - str. 16.

Vnútorná konkurencia, keď neprejde do banálneho vysedávania a nezdravého karierizmu, podľa nás funguje len v prospech firmy. Najlepší z najlepších (približne 20 % zamestnancov) by mali dostať nové príležitosti, najhorších 10 % by malo firmu opustiť. Je dôvodné domnievať sa, že zdravá súťaživosť v práci, kontrolovaná a riadená úradmi, dokáže posunúť celý tím na novú profesionálnu úroveň.

Konkurencia by mala existovať vo forme súťaže, kedy sa tím cíti ako jeden tím zameraný na výsledky. Konkurencia by mala byť kontrolovaná, predvídateľná a je vhodná len v prípade, keď medzi sebou súperia svedomití zamestnanci myslia na výsledok, nie na seba. Medzirodenecké vojny vždy vedú k oslabeniu celkovej štruktúry a ak spoločnosť nemá určité normy pre správanie zamestnancov, zasahuje to do práce. Úlohou manažmentu je formovať určitý typ firemnej kultúry, ktorá bude zodpovedať imidžu firmy, jej postaveniu. A pod túto úroveň nemožno klesnúť, treba potláčať formy nekalej súťaže medzi zamestnancami.

Zhrnutím výsledkov prvej kapitoly diplomového projektu chceme poznamenať, že efektívnosť podniku je v prvom rade určená efektívnosťou využívania hlavného zdroja - ľudí. Nie je náhoda, že v celkovej štruktúre konštitučných organizácií moderný manažment kladie dôraz na „ľudský faktor“ a kladie ho na prvé miesto.

Akákoľvek práca je produktívna, ale úroveň jej produktivity je iná. Aby sa teda v podniku dosiahlo čo najracionálnejšie využitie pracovného potenciálu, musí byť práca ako taká riadne organizovaná a jej hodnotenie by malo vychádzať z určitých, rozumných ekonomických ukazovateľov. Je dôležité zdôrazniť, že v moderných podmienkach narastá význam rôznych faktorov, ktoré ovplyvňujú efektivitu práce zamestnancov podniku, keďže v dôsledku oživujúcej sa konkurencie sa výkon stáva rozhodujúcim predpokladom existencie a rozvoja podnikov.

V modernom manažmente sa sformovali nové modely riadenia činnosti organizácií, ktoré sú založené na prezentácii organizácie ako systému. Organizácia ako systém je štruktúra, ktorej prvky (subsystémy) sú vzájomne prepojené a vzájomne pôsobia ako medzi sebou, tak aj s vonkajším prostredím organizácie. Vnútorná štruktúra organizácie odráža ciele a hodnoty ľudí v nej pracujúcich a zabezpečuje kontinuitu procesov prebiehajúcich v organizácii. „Vonkajšie prostredie“ organizácie nie je sférou priameho vplyvu zo strany manažmentu, ale jeho vplyv môže zmeniť správanie organizácie.

Moderný prístup k riadeniu aktivít organizácie je založený na zohľadnení ako vnútorných procesov prebiehajúcich v organizácii, tak aj na identifikácii a popise jej neoddeliteľných väzieb s vonkajším svetom. Všetky problémy riadenia organizácie sú posudzované cez prizmu manažérskych procesov, to znamená prostredníctvom vzájomne prepojených manažérskych akcií zameraných na prijímanie rozhodnutí na dosiahnutie cieľov organizácie.

Organizácie sa snažia dosiahnuť svoje ciele. Aby to dosiahli, musia byť neustále v pohybe. Pohyb v podnikaní je cesta k úspechu. Jeden pohyb nestačí, je potrebný správny smer. Ak sa organizácia uberá správnym smerom, zlepšuje sa. Môžete zlepšiť produkty alebo služby organizácie, poskytovanie týchto produktov alebo služieb zákazníkom alebo proces ich tvorby.

Výkonnosť organizácie ukazuje zmenu medzi dvoma stavmi organizácie v priebehu času. Kvalita je teda chápaná ako stupeň súladu a zlepšovania vo všetkých fázach fungovania organizácie.

Ciele a ciele zvyšovania výkonnosti sú založené na hodnotení spokojnosti zákazníkov (získaných prostredníctvom spätnej väzby) a na výkonnosti samotnej organizácie.

Zlepšenie činnosti organizácie by mala sprevádzať účasť manažmentu na tomto procese, ako aj zabezpečenie všetkých zdrojov potrebných na dosiahnutie cieľov.

Na „spustenie“ mechanizmu zlepšovania činnosti organizácie v praxi je potrebné vykonať tieto kroky:

Stanovenie neustáleho zlepšovania produktov, procesov a systémov za cieľ každého zamestnanca organizácie;

Používanie pravidelného hodnotenia namiesto stanovených kritérií kvality na identifikáciu oblastí na zlepšenie;

Neustále zlepšovanie produktivity a efektívnosti všetkých procesov;

Podpora preventívnych opatrení;

Poskytovanie všetkým zamestnancom organizácie vhodné školenia, metódy a nástroje na neustále zlepšovanie (napríklad tie, ktoré sú popísané v tejto kapitole);

Vytvorenie systému opatrení na zavedenie, sledovanie a stimuláciu zlepšení.

Zvyšovanie kvality alebo zvyšovanie produktivity ich práce je prirodzenou potrebou takmer každého zamestnanca, spojenou tak s hromadením výrobných skúseností, ako aj so zvyšovaním úrovne vedomostí v oblasti jeho činnosti. V mnohých prípadoch je zlepšenie aktivity spôsobené tým, že sa telo dostane do menej zaťaženého stavu s menším výdajom energie.

Systémové, a hlavne neustále zlepšovanie kvality procesu, do ktorého nie je zapojený jeden pracovník, ale celý tím, si zároveň vyžaduje organizačný a metodický dopad, ktorý smeruje nielen k zlepšovaniu stavu pracovníkov, ale aj pri plnení požiadaviek spotrebiteľa. Prax TQM ukázala, že neustále zlepšovanie kvality počas mnohých rokov môže viesť k vynikajúcim výsledkom.

Identifikujú sa nasledujúce oblasti alebo oblasti zlepšenia, ktoré pomôžu splniť potreby zákazníkov:

Procesy navrhovania produktov;

Výrobné procesy;

Procesy riadenia kvality;

Obchodné procesy podniku;

Životné prostredie.

Zlepšenie procesov navrhovania produktov sa dosahuje neustálou inováciou kvality prostredníctvom starostlivého štúdia a predvídania budúcich potrieb existujúcich a potenciálnych zákazníkov. Zlepšenie produktu je viac o vytváraní nových potrieb ako o jednoduchom zlepšovaní existujúcich a známych vlastností a vlastností pre spotrebiteľa.

Zlepšenie výrobných procesov sa dosahuje prostredníctvom:

Technologické zmeny (technické inovácie);

Včasná oprava alebo výmena zariadenia;

Zmeny v metódach riadenia (napríklad zavedenie štatistických metód riadenia procesov);

Zlepšenie pracovných metód;

Zlepšenie technologickej disciplíny;

Reinžiniering;

Zlepšenie výrobnej infraštruktúry.

Hlavným cieľom zlepšovania procesov je znížiť variabilitu (variabilitu) znakov kvality a odstrániť alebo znížiť mieru vplyvu príčin, ktoré variabilitu generujú. Pokles defektnosti je výsledkom zníženia variability.

Takmer v každom podniku je potrebné zlepšiť nasledujúce problémy:

Znížená chybovosť;

Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov;

Zlepšenie metód riadenia procesov;

Zlepšenie riadenia procesov;

Zavedenie nových motivačných stimulov pre kvalitu práce;

Zmena štruktúry procesov;

Zlepšenie výkonnosti procesov;

Zlepšenie metrologického zabezpečenia kvality.

Výhodou práce v tíme je, že kolektívnym riešením týchto problémov môžete nájsť množstvo dôležitých otázok, ktoré sú na prvý pohľad v „tieni“.

Po analýze činností OJSC "Nizhnekamsk Khlebokombinat" a po preštudovaní všetkých jeho slabých stránok je možné navrhnúť nasledujúce smery na zlepšenie kvality niektorých ukazovateľov:

Zníženie počtu osobných zamestnancov. Štúdia odhalila, že 86 ľudí v podniku nepracuje efektívne, a preto sa znižuje produktivita práce a zvyšujú sa osobné náklady. Ak je napríklad priemerná mzda jedného zamestnanca 12 000 rubľov, potom sa ukáže, že 12 000 * 86 = 1 032 000 rubľov. podnik vynakladá na neefektívnych zamestnancov, ktorí podniku prinášajú iba straty;

Znížte spotrebu materiálov, je potrebné vyhnúť sa nadmernému míňaniu surovín vrátane vybavenia domácnosti. Podľa odborníkov stráca spoločnosť približne 2 % výrobných nákladov v dôsledku nadmerného čerpania pracovného kapitálu.

To znamená, že napríklad v roku 2012 výrobné náklady predstavovali 378 842 tisíc rubľov, ale mohlo to byť 378 842 - 1 032 - (378 842 * 0,2) = 370 233 tisíc rubľov;

Zvýšenie príjmov zvýšením cien a zavedením nových typov výrobkov do výroby. Ak zvýšime ceny v priemere o 7 %, tak napríklad v roku 2012 by výnosy z predaja tovaru predstavovali 453368 * 1,07 = 485104 tisíc rubľov a hrubý zisk = 485104 - 370233 = 114879 tisíc rubľov.

V dôsledku vykonávania činností, ktoré navrhujeme, môže organizácia získať dodatočný hrubý zisk vo výške? = 114879 - 74526 = 40345 tisíc rubľov.

Tieto aktivity v konečnom dôsledku viedli k zlepšeniu prognózovaných údajov, ktoré boli realizované tak pre hrubý zisk, ako aj pre produktivitu práce extrapoláciou.

Malo by sa tiež poznamenať, že pesimistické výsledky prognózovania by sa mali stať nástrojom na prijímanie manažérskych rozhodnutí v smere vytvárania podmienok potrebných na zlepšenie prognózovaných údajov hlavných ukazovateľov kvality podniku.

S cieľom zlepšiť celkovú efektívnosť podniku, čo znamená efektívnosť finančnej činnosti, sa OAO Nizhnekamsk Khlebokombinat odporúča:

Vytvárať spätnú väzbu s externými spotrebiteľmi (nákupcami), ako aj s internými spotrebiteľmi (personálom), zvyšovať ich pracovnú motiváciu a zlepšovať morálnu stimuláciu;

Urýchliť implementáciu ISO 22000 - 2007. Táto norma je normou vyššej úrovne. Umožňuje zvýšiť konkurencieschopnosť domácich produktov po vstupe Ruska do Svetovej obchodnej organizácie (WTO);

Systematicky vykonávať interný audit, systematicky kontrolovať všetky oddelenia podniku;

Zdokumentujte všetky výrobné procesy, ktoré môžu výrazne ovplyvniť kvalitu hotového výrobku.

A napokon, keďže riadenie kvality potravín v podniku JSC "Nizhnekamsk Khlebokombinat" sa vykonáva na základe systému HACCP a systému HACCP - ako súboru organizačnej štruktúry, dokumentov, výrobných procesov a zdrojov potrebných na implementáciu HACCP poskytuje kontrola na všetkých stupňoch výroby potravín, v ktoromkoľvek bode procesu výroby, skladovania a predaja výrobkov, kde môžu nastať nebezpečné situácie a využívajú ju najmä podniky vyrábajúce potravinárske výrobky. Pre efektívnu implementáciu systému HACCP sa preto od výrobcov, medzi ktoré patrí aj OAO Nižnekamsk Khlebkombinat, vyžaduje nielen výskum vlastného produktu a výrobných metód, ale aj aplikácia tohto systému a jeho požiadaviek na dodávateľov surovín, pomocných materiálov, ako napr. ako aj do systému veľkoobchodu a maloobchodu.

Každá organizácia skôr či neskôr čelí problému zvyšovania efektivity výroby. A nie vždy ide o ekonomickú zložku.

Aké metódy uprednostniť pri organizovaní takejto práce, rozhoduje vedenie podniku. Na základe poznania vnútorného a vonkajšieho prostredia, znakov výrobných procesov je možné vypracovať plán, ktorý povedie k dosiahnutiu zamýšľaného cieľa.

Čo znamená efektívnosť výkonu?

Efektívnosť podniku je ekonomická kategória. Tento pojem znamená výkonnosť spoločnosti, ktorá môže byť vyjadrená v:

• rast miery produkcie;
• zníženie nákladov, daňového zaťaženia;
• zníženie množstva emisií do životného prostredia;
• zvýšenie produktivity práce a pod.

Existujú aj vedecké práce, ktoré definujú efektivitu organizácie ako efektivitu operácie alebo projektu, v ktorom výsledný produkt alebo nová akcia prináša viac peňazí, ako bolo vynaložených. Alebo tieto manipulácie šetria určité množstvo zdrojov, ktoré prevyšujú aj náklady na prácu spojenú s ich realizáciou.

Podmienky účinnosti

Vo väčšine prípadov manažment v snahe o zlepšenie efektívnosti organizácie očakáva dosiahnutie určitého finančného výsledku. To však nie vždy odráža strategickú budúcnosť výroby. Preto sa verí, že je správnejšie dosiahnuť miery rastu. Môžeme povedať, že ekonomickú efektívnosť výroby bolo možné dosiahnuť, ak:

• výsledný finančný výsledok je vyšší ako u konkurentov;
• organizácia vyčleňuje dostatočné zdroje na vykonávanie zmien výroby alebo riadenia;
• miery rastu finančných ukazovateľov budú z krátkodobého hľadiska vyššie ako u konkurentov.

Tento prístup neustále motivuje k hľadaniu riešení, ktoré zvyšujú konkurencieschopnosť výroby. Je to dôležité pre vykonávanie práce zameranej na strategický rozvoj.

Je tiež dôležité, aby sa každá štrukturálna jednotka organizácie zaujímala o hľadanie spôsobov, ako zvýšiť svoju ekonomickú efektívnosť. Ak totiž jeden z nich nebude dobre fungovať, organizácia nebude schopná zlepšiť svoju výkonnosť ako celok.

Nástroje na zvýšenie efektivity

Spôsoby, ako zvýšiť efektivitu podniku, sú veľmi rôznorodé. Hlavné spôsoby, ako zvýšiť zisk organizácie, sú tieto:

• zníženie nákladov, ktoré možno dosiahnuť znížením cenových podmienok pri nákupoch, optimalizáciou výroby, znížením počtu zamestnancov alebo miezd;
• modernizácia procesov alebo celej výroby, ktorá umožňuje dosiahnuť zvýšenie produktivity práce, zníženie objemu spracovávaných surovín, odpadov, automatizáciu väčšiny prevádzok;
• zmeny v organizačnom systéme, ktoré môžu ovplyvniť štruktúru riadenia, zásady obsluhy zákazníkov, komunikáciu a pod.;
• posilnenie marketingovej komunikácie, kedy je úlohou maximalizovať rast predaja tovaru, zmena postojov k organizácii, hľadanie nových možností výroby.

Každá z týchto oblastí môže byť podrobná a má svoje vlastné metódy práce. Celý systém riadenia v spoločnosti musí byť nastavený tak, aby na akejkoľvek úrovni prevzali iniciatívu zamestnanci, čo vedie k zvýšeniu ekonomickej efektívnosti.

Často súbor opatrení, ktoré by mali zvýšiť efektivitu práce, ovplyvňuje naraz všetky bloky činnosti. Takýto systematický prístup umožňuje využiť synergický efekt.

Faktory ovplyvňujúce efektivitu

Ak má vedenie podniku záujem na dosahovaní lepších výsledkov, musí analyzovať informácie o stave vonkajšieho a vnútorného prostredia. Potom bude jasné, ktorý z existujúcich faktorov by sa mal využiť v prospech budúceho strategického rozvoja. Tie obsahujú:

• Minimálne využitie zdrojov. Čím menej techniky, vybavenia, personálu sa používa pri zachovaní objemu výstupov, tým je organizácia efektívnejšia.
• Zvyšovanie efektivity personálu optimalizáciou štruktúry, zvyšovaním kvalifikácie a školení, hľadaním kompetentnejšieho personálu, zmenou motivačného systému.
• Zvyšovanie výkonnosti personálu zlepšením jeho zdravotného stavu a zlepšením pracovných podmienok. Opatrenia zamerané na riešenie týchto problémov vedú k znižovaniu počtu sick days (úspora prostriedkov zamestnávateľa), zvýšeniu produktivity a lojality zamestnancov.
• Posilňovanie sociálno-psychologických faktorov. Využitie decentralizačných nástrojov v manažmente môže byť dobrým impulzom pre rozvoj.
• Aplikácia výsledkov vedecko-technického pokroku. Ignorovanie moderných technológií alebo výhovorky z ich implementácie z dôvodu potreby investícií vedie k zníženiu konkurencieschopnosti a neskoršej možnej likvidácii. V obave z nepriaznivej ekonomickej situácie v súčasnom období si firmy často blokujú cestu k rozvoju v budúcnosti.
• Využitie stratégií diverzifikácie, spolupráce a iných, ktoré umožňujú využitie existujúcich zdrojov v rôznych projektoch.
• Priťahovanie investičného kapitálu a iné mechanizmy financovania tretími stranami. Dokonca aj privatizácia môže otvoriť cesty na zlepšenie efektívnosti podniku.

Všetky tieto faktory vedú nielen k rastu ekonomickej, ale aj manažérskej efektívnosti. Aby bolo možné sledovať efektívnosť vykonávanej práce, je potrebné načrtnúť načasovanie kontroly a ukazovatele, ktoré sa budú kontrolovať.

Samostatne sa zastavíme pri faktore zlepšovania zdravia zamestnancov – z toho dôvodu, že tomu málo zamestnávateľov doteraz venovalo náležitú pozornosť. Medzitým starostlivosť o tím priamo ovplyvňuje zisky spoločnosti. Napríklad podľa štúdie vykonanej v rámci HR Lab. – Laboratórium HR inovácií“, strávi fajčiarsky zamestnanec 330 pracovných (!) hodín ročne na fajčiarskych prestávkach. Ak je jeho plat 50 000 rubľov mesačne, potom sa ukáže, že za rok spoločnosť stratí až 100 000 rubľov na mzdách plus asi 40 000 rubľov na daniach a sociálnych odvodoch; plus náklady na práceneschopnosť, ktorú fajčiari podľa štatistík berú častejšie. A ak je mzda zamestnanca vyššia, tak náklady sú ešte vyššie. A ak sú takýchto zamestnancov vo firme desiatky, stovky?

S cieľom eliminovať túto dodatočnú nákladovú položku a zvýšiť efektivitu fajčiarskych pracovníkov možno spoločnostiam poradiť. (Na odkaze nájdete kalkulačku, pomocou ktorej si môžete vypočítať, koľko vaša firma ušetrí, ak zamestnanci prestanú fajčiť.)

Kde začať?

Aby sme pochopili, akú prácu je potrebné vykonať na zlepšenie efektívnosti výroby, mala by sa vykonať dôkladná analýza. Vedúci spoločnosti musí mať zdôvodnenie pre budúce manažérske rozhodnutia, preto sa vyžaduje:

• zbierať štatistiky za predchádzajúce roky o produkcii produktu, jeho predaji, počte zamestnancov v štáte, mzdovom fonde, ziskovosti a pod.;
• zistiť priemery v odvetví alebo výkonnosť konkurentov;
• porovnávať ekonomickú výkonnosť podniku a ostatných účastníkov trhu;
• v závislosti od toho, ktorý ukazovateľ viac zaostáva, analyzujte faktory, ktoré viedli k takémuto výsledku;
• určiť zodpovedné osoby za rozvoj aktivít, ktoré by mali situáciu zmeniť, a časový rámec na dosiahnutie nových ukazovateľov.

Je možné, že manažment bude musieť o sebe veľa rozhodovať. Napríklad transformovať funkcie a štýl riadenia, rozdelenie zodpovedností, množstvo delegovaných právomocí, spôsoby práce s personálom a prenos informácií v rámci firmy.

Čo môže brániť zvýšeniu efektívnosti?

Aj keď manažment vidí zmysel v zmenách, ktoré by mali viesť k zvýšeniu efektivity firmy, výsledky nemusia byť. Napodiv, problémy spočívajú v psychologickom vnímaní manažérskych zmien, ako aj v ich právnej podpore.

Napríklad zavádzanie nových technológií a inštalácia zariadení má takmer vždy za následok zníženie počtu zamestnancov. Zamestnanci podniku samozrejme nechcú zostať bez práce. Ich úlohou je takéto zmeny čo najviac oddialiť. Môžu sa uchýliť aj k ekonomickým argumentom, podľa ktorých si reinštalácia zariadení na nejaký čas vyžiada zastavenie prác.

Z hľadiska legislatívy je proces prepúšťania zamestnancov prísne upravený. Ak dôjde k porušeniu postupov, podnik je odsúdený na vznik dodatočných nákladov, čo znižuje ekonomickú výkonnosť.

Aby sme prekonali všetky tieto odpory, je potrebné premyslieť systém upozorňovania zamestnancov na zmeny, demonštrujúci pozitívne aspekty implementácie zmien.

Ďalšie ťažkosti môžu súvisieť s:

• s nedostatkom financií alebo neschopnosťou získať investičné zdroje;
• s nedostatkom kompetencií medzi zamestnancami podniku, ktorý neumožňuje realizáciu plánov;
• s chýbajúcim systémom strategického plánovania v organizácii a analýzou za predchádzajúce roky práce.

Na dosiahnutie ekonomickej efektívnosti bude potrebná systematická a rozsiahla práca. Nemôžeme vylúčiť potrebu zapojenia špecialistov tretích strán, ktorí môžu ušetriť čas na implementáciu zmien.

Vo všeobecnosti je možné kompetentným prístupom a použitím primeraných opatrení zvýšiť efektivitu každého podniku bez ohľadu na situáciu a v akom štádiu vývoja sa nachádza.