Opatrenia na zlepšenie účinnosti jednotky. Ako zvýšiť produktivitu tímu? Najnovšie metódy

Perspektíva rastu je stimulom pre každého podnikateľa. Jedným z najdôležitejších zdrojov každej spoločnosti na ceste k rozvoju sú jej zamestnanci. Blaho spoločnosti závisí od kvality ich práce. Závislosť množstva vykonanej práce od času stráveného jej realizáciou sa nazýva produktivita práce. Dnes sa zoznámime s ekonomickým významom produktivity práce a spôsobmi zvyšovania tohto ukazovateľa.

Definícia

Produktivita práce vám umožňuje vyhodnotiť efektivitu práce zamestnancov podniku. Čím je vyššia, tým menej prostriedkov manažment vynakladá na vydanie konečného produktu. V dôsledku toho vysoká produktivita zabezpečuje aj vysokú ziskovosť. Efektívnosť práce je dosahovanie dobrého výkonu zamestnancov spoločnosti pri nízkych nákladoch. Produktivita zase zahŕňa efektívnosť výroby materiálu, objem vyrobených tovarov za určité časové obdobie a mzdové náklady potrebné na výrobu jednotky výstupu. Pred zvážením ukazovateľov a spôsobov zvýšenia produktivity práce sa dozvieme, ako je klasifikovaná.

Klasifikácia

Produktivita práce je nasledujúcich typov:

1. Skutočné.
2. Hotovosť.
3. Potenciálne možné.

Skutočné, na rozdiel od všeobecného presvedčenia, nenazývajte výkon, ktorý je možné zaznamenať v spoločnosti v aktuálnom čase. V skutočnosti ide o plnenie vo vzťahu k množstvu tovarov/služieb, ktoré firma vyrobila/poskytla.

Hotovosť produktivita ilustruje, čo sa dá dosiahnuť, ak sa úplne eliminujú existujúce náklady a dôvody prestojov bez zmeny zariadenia a materiálov. V praxi je vyhliadka na realizáciu takéhoto výkonu extrémne malá. Používa sa ako akýsi štandard, o ktorý by sa mali zamestnanci spoločnosti snažiť. Skutočný výkon sa porovnáva so skutočným výkonom, aby sa získalo jeho primerané hodnotenie.

Potenciálne možné výkonnosť je podobná hotovosti, ale predpokladá globálnejší prístup. Tento ukazovateľ ilustruje, koľko produktov možno vyrobiť na danej úrovni rozvoja civilizácie a v daných prírodných podmienkach, ak sa vplyv prestojov a oneskorení zníži na nulu.

Kritériá hodnotenia

Pre správne určenie hodnoty efektívnosti práce zamestnancov je potrebné poznať najdôležitejšie kritériá jej hodnotenia. Je ich sedem:

1. Účinnosť. Ilustrujú, ako efektívne môže spoločnosť dosiahnuť svoje ciele a aké sú jej výrobné možnosti.
2. Ziskovosť. Vyjadruje, ako opodstatnene a hospodárne podnik vynakladá svoje prostriedky.
3. Kvalita. Pomer medzi očakávanými a skutočnými výsledkami spoločnosti.
4. Ziskovosť. Pomer skutočných výrobných nákladov k skutočne získanému zisku.
5. Vlastne výkon. Pomer medzi objemom mzdových nákladov a objemom prijatého tovaru alebo poskytnutých služieb.
6. Kvalita pracovného života. Dôležité kritérium, ktoré bezohľadní zamestnávatelia zanedbávajú pri zvyšovaní objemu výroby. Ukazuje, ako kompetentne je organizovaný proces práce a odpočinku zamestnancov. V ťažkom priemysle a v stavebníctve sú dôležité najmä spôsoby zvyšovania produktivity práce spojenej s kvalitou pracovného života. Vo veľkých podnikoch sa na posúdenie tohto aspektu často používajú anonymné prieskumy, v ktorých môže každý podať pripomienky a návrhy vedeniu.
7. Inovácia. Odráža politiku spoločnosti týkajúcu sa zavádzania inovácií v organizácii výrobného a pracovného procesu. Je dôležité, aby sa pri zavádzaní inovácií viedli štatistiky, ktoré ilustrujú rozdiel vo výške zisku pred a po inovácii.

Priame faktory

Vzhľadom na faktory a spôsoby zvyšovania produktivity práce väčšina odborníkov súhlasí s tým, že produktivitu ovplyvňujú dva hlavné faktory:

1. Kvalifikácia. Je logické, že čím vyššia je profesionalita zamestnanca, tým viac práce vykoná za jednotku času. Mnohé firmy uprednostňujú „vychovanie“ potrebného personálu v rámci firmy, pričom najprv obetujú produktivitu, ale vo výsledku získajú takmer ideálneho zamestnanca. Takéto spôsoby zvyšovania produktivity práce sú účinné, ale nie vždy. Ako ukazuje prax, zapojenie skúsených odborníkov je výhodnejšie, najmä ak oblasť ich činnosti zahŕňa prítomnosť akýchkoľvek špecifických vedomostí a zručností. Napríklad pri výbere spôsobu zvýšenia produktivity práce v ropných a plynárenských podnikoch by bolo zjavne nesprávne zanedbávať kvalifikovaný personál.
2. Time management. Bez ohľadu na to, aký kompetentný a skúsený je človek, jeho pracovný deň bude bez schopnosti prideľovať čas neúčinný. Zamestnávateľ stanovením úloh, ktoré je potrebné vyriešiť v presne stanovenej lehote, pomáha neorganizovanému zamestnancovi vykonávať svoju prácu efektívnejšie. Dnes existuje množstvo metód, ktoré dokážu kompetentným rozdelením pracovného času výrazne zvýšiť produktivitu práce.

Z faktora time managementu vyplýva ešte niekoľko nepriamych faktorov: kompetentné stanovenie cieľov, jasné priority na ich dosiahnutie, plánovanie vecí s prepočítaním na určité obdobie a napokon správna motivácia.

Oplatí sa venovať poslednému aspektu podrobnejšie. Faktom je, že v domácom podnikaní je motivácia zamestnancov ako jeden z hlavných spôsobov zvyšovania produktivity práce spojená s množstvom problémov. Mnohí manažéri radšej motivujú svojich pracovníkov vyhrážaním sa im stratou zamestnania. Keďže na modernom trhu práce sa vždy nájde práca pre dobrého odborníka, takéto spôsoby motivácie sú neúčinné. Preto je oveľa správnejšie používať finančné metódy motivácie a vyplácať odmeny tým, ktorí zodpovedne pristupujú k svojej práci.

Čo sa týka sankcií, tie fungujú oveľa horšie. Tento problém má však aj druhú stránku. Faktom je, že finančná motivácia pôsobí len na tých zamestnancov, ktorí majú záujem o zvýšenú mzdu. A potom sú takí pracovníci, ktorí kvôli peniazom nepôjdu nad rámec minimálneho pracovného plánu. Takýto kontingent môže byť motivovaný vyhliadkou na prepustenie. Ukazuje sa, že zamestnávateľ sa musí naučiť chápať ľudí a vyberať spôsoby, ako zvýšiť produktivitu práce. Dôležitú úlohu tu zohráva aj smerovanie kurzu (vektor rozvoja) podniku.

Prejavy produktivity práce v praxi

Zníženie mzdových nákladov potrebných na výrobu jednotky výstupu pri celkovom zvýšení objemu vyrobeného tovaru naznačuje úsporu pracovného času. V tomto procese je dôležité znížiť náklady na pracovnú silu na minimum bez toho, aby sa ohrozila kvalita produktu. V tomto ohľade manažéri uprednostňujú najať jedného vysokokvalifikovaného zamestnanca a prideliť mu vysoký plat, než prijať desať neskúsených a slabo platených zamestnancov, ktorí aj keď v kombinácii prinesú menšiu hodnotu. Tento a ďalšie elementárne spôsoby zvyšovania produktivity práce sú často prehliadané.

Neustále zvyšovanie kvality poskytovaného produktu alebo služby pri rovnakom objeme výroby je prioritou pre všetkých podnikateľov. V tomto smere je vhodné zaviesť do výrobného procesu čo najviac automatizovaných liniek a znížiť počet personálu, ktorý ich obsluhuje.

Ďalším pozitívnym výsledkom zvýšenia produktivity je skrátenie pracovného času. Dosahuje sa zhutňovaním výrobného procesu a zavádzaním inovatívnych metód. Tieto opatrenia šetria zamestnancom čas a umožňujú im sústrediť sa na pracovný proces. Paralelne je možné dosiahnuť konzistentné zvýšenie produktivity, čo je v iných prípadoch náročná úloha.

Nepriame faktory

Existujú dve skupiny faktorov, ktoré nepriamo ovplyvňujú produktivitu a kvalitu produktov alebo poskytovaných služieb: externé a interné.

Vonkajšie faktory zahŕňajú:

1. Prirodzené. Nepriaznivé poveternostné podmienky (vysoké/nízke teploty, silné dažde, silný vietor atď.) môžu nepriaznivo ovplyvniť produktivitu. Je to dôležité najmä pri určovaní spôsobov zvyšovania produktivity práce v poľnohospodárstve a iných odboroch, v ktorých sa predpokladá výdatný kontakt s prírodou. Zároveň mnohé faktory tejto skupiny dokonca ovplyvňujú pracovný postup usporiadaný v interiéri. Napríklad kvôli nízkej teplote vzduchu pri nedostatočnom vykurovaní miestnosti budú musieť pracovníci namiesto plnenia svojich povinností podniknúť ďalšie kroky na zahriatie.
2. Politický. Sociálna stratifikácia, keď niektorí ľudia dostávajú časť príjmu z výsledku práce iných, vedie k zníženiu motivácie pracovníkov.
3. Všeobecné ekonomické. Patria sem: výška daní, prítomnosť alebo absencia výhod a podpory od štátu a mnoho ďalších.

Medzi vnútorné faktory patria:

1. Implementácia nových výrobných alebo organizačných technológií do činnosti spoločnosti.
2. Včasná korekcia štruktúry spoločnosti a optimalizácia interných procesov.
3. Zlepšenie manažérskych funkcií.
4. Kompetentná pracovná motivácia.

Metódy hodnotenia produktivity práce

Pred premýšľaním o spôsoboch zvýšenia produktivity v podniku musí podnikateľ správne posúdiť súčasný stav vecí. Na tento účel existujú dva hlavné ukazovatele: zložitosť pracovného postupu a objem výroby. Sú navzájom v nepriamom pomere. Produkciu možno nazvať pomerom medzi nákladmi a objemom prijatého produktu.

Ukazovatele objemu tovaru môžu byť:

1. Hodnota vyrobeného alebo odoslaného produktu.
2. Hrubý tovar a iné podobné ukazovatele. Do úvahy možno vziať aj objemy, ktoré boli počas vykazovaného obdobia vyrobené v prepojených podnikoch.
3. Ukazovatele získané bez zohľadnenia vynaloženej energie, surovín a nákladov na odpisy zariadení.

Náklady možno chápať ako mzdové náklady, ako aj celkové náklady. Najväčším ukazovateľom v tomto smere je však pracovná náročnosť. S rastom produktivity práce klesá intenzita práce. A naopak – čím vyššia pracovná náročnosť, tým menej výrobkov sa bude vyrábať, a to z dlhodobého hľadiska. Preto sa vždy oplatí usilovať sa o jeho zníženie.

Mechanizácia

Pri analýze rezerv a spôsobov zvýšenia produktivity práce stojí za to venovať pozornosť mechanizácii. Mnohí manažéri si vytvorili mylný názor, že negatívne dôsledky vysokej pracnosti výroby možno vyrovnať zhutnením pracovného času bez investícií do mechanizácie a zlepšenia technologického vybavenia. Priznaním takéhoto záchvatu môžete dosiahnuť iba jednu vec - vysokú fluktuáciu zamestnancov. Ľudia sťažené pracovné podmienky jednoducho nevydržia a pôjdu za zamestnávateľom, ktorý rozvíja jeho výrobu a stará sa o svojich podriadených.

Mechanizačné spôsoby zvyšovania produktivity práce majú niekoľko dôležitých výhod:

1. Schopnosť pozorovať a analyzovať jasný vzťah medzi mzdovými nákladmi a objemom výroby počas určitého časového obdobia.
2. Možnosť vyrovnania vplyvu vonkajších faktorov (klíma, pracovný režim a pod.) na efektivitu práce.
3. Schopnosť presne porovnávať výkon medzi oddeleniami a linkami v rámci závodu.
4. Možnosť jasne posúdiť perspektívne oblasti pre ďalší rozvoj výroby.

Pri oboznámení sa s takou koncepciou, ako je produktivita práce, sme sa krátko dotkli spôsobov, ako ju zvýšiť. Poďme sa im teraz venovať podrobnejšie.

V závislosti od veľkosti a špecializácie spoločnosti si manažment volí jeden alebo druhý smer vývoja. Preto v domácnostiach sú spôsoby zvyšovania produktivity práce jedny a vo veľkých korporáciách sú úplne iné. V ekonómii sa rozlišujú tieto metódy:

1. Posilnenie technickej a materiálnej základne. Aby zamestnanci pracovali svedomito, mali by mať k dispozícii všetko potrebné. Napríklad, ak sa robotníkovi stroj pokazí každú pol hodinu, aj pri silnej túžbe nebude schopný vyrobiť veľa dielov za zmenu.
2. Využívanie moderných manažérskych nástrojov a zvyšovanie zodpovednosti stredných manažérov. Ocenenie za úspech výroby často dostávajú zamestnanci kancelárie, ktorí s týmto úspechom nemajú nič spoločné. Zároveň, ak prijímajú neúspešné inovácie, všetkými prostriedkami sa vyhýbajú zodpovednosti a presúvajú ju na oddelenia. To vedie k výraznému zníženiu motivácie zamestnancov, na ktorých činnosti v podstate stojí celý podnik. A to je len jeden príklad zlého hospodárenia.
3. Pravidelná analýza výkonu s grafickými stojanmi. Stojan na vizualizáciu riadenia výkonu môže byť skvelým spôsobom, ako zlepšiť výkon. Na ňom môžete vo forme grafov znázorniť efektivitu práce na každom mieste podniku a odhalené porušenia. Je dôležité, aby boli na poraste identifikované korelácie, ktoré ovplyvňujú zvýšenie produktivity každej zmeny. Nadbytočné nebudú ani grafy znázorňujúce náklady práce a spotrebované zdroje. Tento prístup umožňuje riešiť množstvo problémov a identifikovať záložné spôsoby zvýšenia produktivity práce v podniku. Okrem toho môžu grafické stojany obsahovať informácie o najvýznamnejších zamestnancoch. Táto jednoduchá psychologická metóda zvýši motiváciu zamestnancov a prinúti ich, ak nie prekročiť plán, tak aspoň držať krok s kolegami. Samozrejme, takéto spôsoby zvyšovania produktivity práce v domácnosti sú neúčinné. Používajú sa vo viac či menej veľkých organizáciách.
4. Zavedenie popisu práce pre každého zamestnanca. Vďaka tomuto dokumentu bude každý zamestnanec jasne poznať svoje povinnosti. Kompetentný popis práce navyše umožní ochrániť zamestnanca v prípade, že sa naňho bezprostrední nadriadení pokúsia preniesť zodpovednosť za svoje chyby.
5. Zlepšenie podmienok práce a odpočinku. Aby ľudia chceli pracovať s vysokou efektivitou a zabezpečiť svojej firme rýchly rast, je potrebné postarať sa o pohodlné pracovné a oddychové podmienky. Všetci zamestnanci podniku musia vidieť, že si ich vážia.
6. Motivácia. Každý zo zamestnancov by mal vedieť, že produktívna a iniciatívna práca mu prinesie ďalší príjem. Bol to on a nie tucet jeho vodcov.
7. Priama účasť zamestnanca na odstraňovaní existujúcich problémov. Bežní pracovníci poznajú výrobu a jej slabé stránky oveľa lepšie ako manažéri. Preto sa ich oplatí počúvať.
8. Hodnotenie a schvaľovanie všetkých ukazovateľov efektívnosti práce. Každý zo zamestnancov by mal byť informovaný o aktuálnom stave vo firme a spôsoboch, ako ho zlepšiť. Suché čísla správ, na ktorých sa hromadí prach na policiach, nezlepšujú produktivitu.

Popísané faktory a spôsoby zvýšenia produktivity práce sú pomerne jednoduché, no manažéri firiem na ne z nejakého dôvodu často zabúdajú. Zanedbanie týchto metód vedie k zníženiu ziskov a strate cenného personálu. Pri výbere spôsobov zvyšovania produktivity práce musí podnikateľ brať do úvahy individuálne charakteristiky svojho druhu podnikania.

Neštandardné metódy

Okrem zrejmých spôsobov, ako zvýšiť produktivitu v organizácii, existujú čisto psychologické metódy, ktoré napriek svojej zjavnej jednoduchosti majú silný vplyv na úspech podniku. Tu sú tie hlavné:

1. Peniaze. Americkí vedci uskutočnili experiment, na ktorom sa zúčastnilo 500 tisíc ľudí. Výsledkom je dokázané, že produktivita práce sa niekoľkonásobne zvyšuje, keď zamestnanci myslia na peniaze alebo ich vidia na očiach. Kontakt s peniazmi navyše pomáha zlepšovať vzťah zamestnancov medzi sebou aj s ostatnými.
2. Používanie messengerov. Americkí vedci zistili, že používanie instant messengerov na obchodné účely „nekradne“ čas, ale naopak zvyšuje produktivitu práce. Faktom je, že podľa výskumov je riešenie problémov pomocou instant messengerov jednoduchšie a rýchlejšie ako cez telefón alebo cez osobné správy. Samozrejme, hovoríme o prípadoch, kedy nie je možný osobný kontakt zamestnancov.
3. Maľovanie steny. Vedci z Japonska sa domnievajú, že farba stien má priamy vplyv na produktivitu. Takže v miestnostiach so žltými stenami ľudia pracujú efektívnejšie. Čierna farba núti zamestnancov vykonávať svoje povinnosti s veľkou vytrvalosťou. Červené steny spôsobujú, že ľudia sa cítia posilnení, no robia ich agresívnejšími. Modré (môže spôsobiť depresívne stavy) a sivé (spôsobuje ospalosť) farby majú negatívny vplyv na produktivitu.
4. Kancelárske romániky. Talianski vedci v jednom z článkov o spôsoboch zvýšenia produktivity práce tvrdia, že romantika v práci je akýmsi rozhýbaním tela, tonizuje ho a v dôsledku toho má pozitívny vplyv na produktivitu práce.
5. Humor. Americkí vedci sú si istí, že humor na pracovisku je kľúčom k priaznivému emocionálnemu zázemiu, v ktorom sa človek stáva komunikatívnejším a začína efektívnejšie pracovať.
6. Veľké monitory. Vedci z Francúzska dokázali, že použitie 30-palcových displejov namiesto bežných 17- alebo 19-palcových môže zvýšiť produktivitu práce o 50-65%. Dôvod je jednoduchý – veľká obrazovka umožňuje pracovať s viacerými oknami naraz. Pri používaní malých obrazoviek sa veľa času strávi prepínaním okien a ich posúvaním. Iní vedci sa však domnievajú, že použitie veľkých displejov nezvýši produktivitu až tak, ako použitie niekoľkých displejov naraz (5 % oproti 30 %). Tak či onak, zvýšenie plochy „pracovnej plochy“ má pozitívny vplyv na produktivitu.
7. Vulgárne výrazy. Profesor na renomovanej anglickej univerzite je presvedčený, že zákaz používania nadávok pracovníkmi môže viesť k zníženiu ich motivácie a produktivity. Použitie podložky uľahčuje tímu znášať stresové situácie a posilňuje solidaritu medzi zamestnancami.
8. Spory. Americkí vedci zistili, že v procese hádok a diskusií o nových nápadoch medzi kolegami vznikajú správne rozhodnutia.
9. Šťastie. Podľa štúdie amerických ekonómov pracujú šťastní zamestnanci o 10-15 % lepšie ako tí, ktorí sa cítia nešťastní alebo im chýba harmónia vo svojom živote.

Ako vidíte, veľa závisí tak od samotných zamestnávateľov, ako aj od pracovných podmienok.

Súčasná doba kladie pre podniky množstvo zložitých úloh, jednou z nich je hľadanie najefektívnejších spôsobov zvyšovania produktivity práce. Podľa tohto ukazovateľa, ako ukazujú štúdie, sú naše domáce podniky veľmi ďaleko za západnými.

V tomto článku sa dočítate:

• Čo znamená „zvýšenie produktivity“ z hľadiska ekonomiky a podnikania?
• Ako identifikovať rastové faktory a rezervy na zvýšenie produktivity práce
• Prečo niektorí zamestnanci neusilujú o produktivitu a čo s nimi robiť
• Ako si vybrať správnu cestu na zvýšenie produktivity
• Ako motivovať zamestnancov, aby boli efektívnejší
• Aké sú najčastejšie výzvy, ktorým čelia lídri pri zlepšovaní produktivity?

Pojem a význam zvyšovania produktivity práce v podniku

Produktivita práce je kritériom výkonnosti a produktivity pracovníkov v podniku.

Najlepší článok mesiaca

Ak budete robiť všetko sami, zamestnanci sa nenaučia pracovať. Podriadení nezvládnu hneď úlohy, ktoré delegujete, no bez delegovania ste odsúdení na časovú tieseň.

V článku sme zverejnili algoritmus delegovania, ktorý vám pomôže zbaviť sa rutiny a prestať pracovať nepretržite. Dozviete sa, kto môže a nemôže byť poverený prácou, ako správne zadať úlohu, aby bola splnená a ako kontrolovať personál.

Typy výkonov:

• skutočný - ide o pomer skutočného objemu vyrobených výrobkov a vynaložených nákladov na prácu;
• hotovosť – udáva možný objem produkcie v prípade vyhnutia sa prestojom vo výrobe, očakávaniam a pod.;
• potenciál - predpokladaný objem výroby pri odstraňovaní iných odpadových faktorov z pracovného toku, aktualizácii vybavenia a zlepšovaní použitých materiálov.

Je reálne prinútiť zamestnancov k efektívnejšej práci a tým zabezpečiť zvýšenie produktivity práce v podniku? Celkom. A na to nie je vôbec potrebné zmiznúť v práci až do polnoci, nemajúc čas ani na najmenší odpočinok alebo oddych. Efektívnosť spočíva v tom, že v pracovnom procese zamestnanec dosahuje skvelé výsledky pri najnižších nákladoch. Na ovplyvnenie efektívnosti práce zamestnancov je potrebné prísne dodržiavať iba 3 aspekty (v komplexe):

Na meranie miery efektívnosti – inými slovami, na hodnotenie práce personálu, aby sme pochopili, kam ísť, je dôležité poznať východiskový bod.
poskytnúť príležitosť na odborný rast a rozvoj zamestnancov na základe hodnotenia.
stimulovať finančne najefektívnejších zamestnancov.

Aby bolo možné kompetentne riadiť efektivitu práce v organizácii, človek by sa mal naučiť, ako ju vyhodnocovať a merať. Existuje 7 rôznych kritérií pre efektívnosť systému organizácie výroby:

Efektívnosť – ukazuje, ako firma pokročila pri dosahovaní svojich cieľov.

Ziskovosť – označuje dostupnosť zdrojov pre podnik.

Úroveň kvality – ako činnosť spoločnosti spĺňa očakávania, požiadavky a špecifikácie.

Rentabilita – pomer hrubého príjmu k celkovým nákladom.

Produktivita - zobrazuje objem vyrobeného produktu a výšku nákladov s tým spojených.

Kvalita pracovného života je reakciou zamestnancov na sociálno-technické podmienky v organizácii, štýl práce.

Zavádzanie inovácií je výsledkom prejavu tvorivých schopností personálu.

V poslednom období sa prejavuje negatívny trend znižovania produktivity práce. Treba povedať, že tento problém vzniká v organizáciách rôznych foriem vlastníctva. Preto, aby sa zabezpečilo zvýšenie produktivity práce, úlohy, pred ktorými stojí vedenie spoločností, sú nasledovné:

• zníženie výrobných nákladov a zvýšenie úrovne zisku;
• zvýšenie flexibility prístupu vo výrobnom procese;
• zvýšenie úrovne kvality výrobkov;
• zlepšenie riadenia (technického a technologického).

Produktivita pracovníkov je určená nasledujúcimi typmi faktorov:

Krátkodobé, vrátane objektívnych (zmena druhov elektriny v dôsledku havárií, nestabilná úroveň kvality surovín) a subjektívne (premenlivá pracovná kapacita pracovníkov počas dňa, pracovného týždňa, roka).

Dlhodobé (ceny elektriny, materiálov, kvalita zariadení).

Existujú dva hlavné prístupy k hodnoteniu produktivity práce:

1. Výpočet priamych nákladov práce. Pomocou neho môžete určiť skutočnú intenzitu práce koreláciou priamych nákladov práce a normohodiny.

2. Pomer výnosov z predaja produktov k nákladom:

• kontrola kvality;
• na zaručené opravy;
• zachovať počet pracovníkov vo výrobe;
• na údržbu celého tímu;
• pre ďalšie ukazovatele: čas prípravy / zaplatené hodiny, prijaté produkty / skontrolované, plánované / vyrobené, čas na výrobu / množstvo skutočne odpracovaného času, pomocné / priame náklady, počet pracovníkov vo výrobe / manažérov, hodiny pre neakceptované objednávky / hodiny odpracovaná, skutočná réžia/plánovaná.

Riadenie produktivity práce zahŕňa:

• kontrola kvality;
• vývoj plánovaných spôsobov na zlepšenie efektívnosti;
• výpočet nákladov práce a prídelu práce;
• účtovníctva a finančnej kontroly.

Je veľmi dôležité nezohľadňovať faktory, ktoré negatívne ovplyvňujú zvýšenie produktivity práce pracovníkov: pokles miezd v kontexte inflácie (zníženie životnej úrovne) a rastúce náklady na obnovu pracovnej schopnosti.

Jedným z najdôležitejších ukazovateľov efektívneho fungovania organizácie je produktivita práce. Predstavuje ho objem vyrobených výrobkov / služieb, ktorý pripadá na jednotku nákladov práce (inými slovami, pomer dosiahnutého výsledku a nákladov práce).

Zvýšenie produktivity práce v organizácii vedie k:

• zvýšenie objemu výrobkov vyrobených za jednotku času pri jeho konštantnej kvalite;
• zlepšenie kvality produktov vytvorených v rovnakom objeme za jednotku času;
• zníženie nákladov práce na jednotku výstupu;
• zníženie nákladov na jednotku produkcie o podiel nákladov práce;
• skrátenie času na výrobu a obrat tovaru;
• zvýšenie objemu a miery návratnosti.

Každý deň musíte myslieť na zvýšenie produktivity

Tatyana Uteva, generálny riaditeľ závodu na výrobu silikátových tehál Altaj, Barnaul

V práci musím takmer denne myslieť na to, ako zvýšiť produktivitu na pracovisku. Koniec koncov, často sa musíme stretnúť s problémami, ako je neplnenie dennej normy práce, prevaha ručnej práce vo výrobnom procese, nedostatok vysokokvalifikovaného personálu, opotrebovanie zariadení. To všetko viedlo k tomu, že naša produktivita práce je už o 30 % nižšia ako je priemer v odvetví. čo sme urobili? Vyvinuli sme nasledujúce opatrenia na zvýšenie produktivity našich pracovníkov v továrni:

Prevádzkový režim. Pred mojím príchodom tam náš podnik pracoval na 2 zmeny. Prvý mesiac som jednoducho analyzoval všetky procesy, ktoré sa tam odohrávajú: padla mi do oka nízka pracovná disciplína, pracovníci striedali zmeny, skutočné zaťaženie na smenu sa pohybovalo medzi 16-60% (z rôznych dôvodov), mesačný výkon na 1 zamestnanca bol asi 20 000 rubľov. Potom som nastavil pracovný harmonogram závodu na jednu zmenu, čo nám umožnilo lepšie organizovať výrobný proces a optimalizovať počet zamestnancov v našom podniku. To viedlo k 2,5-násobnému zvýšeniu produktivity práce, k zvýšeniu priemerného mesačného objemu produkcie o 11% a jej produkcia na zamestnanca za mesiac už nebola 20 000, ale viac ako 50 000 rubľov.

Platobný systém. Pracovníci tehliarskej dielne dnes dostávajú plat za 1 000 jednotiek vyrobených podmienených výrobkov (na výpočet objemu výroby sa zahustená tehla prevedie na podmienenú). Keďže naša činnosť priamo závisí od sezónnosti dopytu po tovare, vyvinuli sme progresívnu platovú stupnicu: na revolverovom lise po 11. vozíku a na automatickom lise po 30. sa sadzby pre pracovníkov zvyšujú o 20 %. Pre pracovníkov pomocných odborností sú v závode poskytované hodinové mzdy. Pre zamestnancov opravovne sme vyvinuli nasledovný systém: na určitý čas im zmrazíme bonusový fond, aby sme mali garancie kvality nimi vykonávaných opráv. Napríklad v prípadoch, keď zariadenie po oprave funguje perfektne, zamestnanci dostanú svoj bonus, ale ak sa znova vyskytne porucha, musia ju odstrániť pred vyplatením bonusového fondu. Samozrejme, nie každému sa tento prístup k plateniu páči, a preto im na stimuláciu pracovnej sily navyše vyplácame bonus za zabezpečenie bezúrazovej práce v závode.

K dnešnému dňu sa môžeme pochváliť neustálym rastom efektívnosti. Tomu napomáha optimalizácia dodávok surovín do podniku a marketing produktov. Stručne povedané, chcem poznamenať, že nami vyvinuté opatrenia pomohli zabezpečiť zvýšenie produktivity práce v organizácii takmer 4-krát.

Prečo sa zamestnanci nesnažia zvyšovať produktivitu práce a ako sa tomu vyhnúť

malý plat;

Je dosť ľahké odradiť ľudí od práce vo firme, ak im stále hovoríte, ako málo firma platí. Obyčajne vec nekončí obyčajným fňukaním a sťažnosťami. Okrem toho podnecovateľ začína pracovať so štatistickými údajmi o platoch iných spoločností, čím vystavuje svoj podnik v porovnaní s nimi v nepriaznivom svetle, zamestnancom takpovediac „otvára oči“ pre skutočný stav vecí na trhu práce. . Zvyčajne táto metóda vplyvu funguje s treskom. Po nejakom čase začnú vzdychať aj tí zamestnanci, ktorí boli spočiatku ticho, ale podporne prikývli takémuto „dobrodincovi“ a v dôsledku rozmaznanej nálady sa ich chuť do práce vytráca. Táto téma bude vo firme vždy aktuálna, no najmä vrcholí v čase vyplácania miezd a prijímania výplatných pások zamestnancami. V súčasnosti je podnecovateľ obzvlášť deprimovaný výškou svojho platu a sťažuje sa, že ním môže splatiť iba úver a účty za energie.

• Budovanie tímu ako spôsob dokonalého personálneho manažmentu

Ako sa vyhnúť poklesu produktivity práce? Po prvé, je veľmi dôležité sprostredkovať zamestnancom hlavnú myšlienku, že dobrovoľne súhlasili s prácou za takýchto podmienok. Ak by ich tento plat neuspokojoval, už by si dlho hľadali novú prácu. Ďalším krokom je vysvetliť zamestnancom, že benchmarking má aj druhú stránku. Napríklad v porovnaní s iným podnikom zamestnanec nedostáva najvyšší, ale ani najnižší plat. To znamená, že spadá do kategórie zamestnancov poberajúcich priemernú mzdu v odvetví. To je celkom dobrý ukazovateľ, pretože. existuje mnoho iných podnikov, kde pracovníci vykonávajúci rovnaké povinnosti dostávajú oveľa nižšie mzdy. Akonáhle teda niektorí zamestnanci svojimi sťažnosťami a príkladmi vyšších platov v iných podnikoch začnú destabilizovať pracovné prostredie, okamžite poskytnite ďalšie údaje z odvetvia, aby neovplyvnili morálku celého tímu.

neoceniť;

Nespokojní zamestnanci veľmi často radi hovoria o tom, ako ich prácu vedenie nedoceňuje. Nedostanete od nich milé slovo a ešte viac vďačnosti, bez ohľadu na to, ako dlho a tvrdo pracujete v tomto podniku.

Ako sa vyhnúť poklesu produktivity práce? V skutočnosti je výkon kvalitnej práce pre zamestnanca nevyhnutnou normou a nie dôvodom na osobitnú vďačnosť zo strany vedenia. Koniec koncov, za to dostáva svoj mesačný plat a niekedy aj bonus. Takto sa hodnotí jeho práca. V prípade nekvalitného plnenia svojich povinností však môže byť zamestnancovi uložená pokuta, zbavený bonusov alebo dokonca prepustený. Zamestnancom by sa teda mala sprostredkovať myšlienka, že od vedenia netreba očakávať žiadne špeciálne poďakovanie a uznanie za dobre vykonanú prácu. Treba však poznamenať vynikajúce zásluhy zamestnancov hlavy.

zvýšiť rozsah povinností;

Podnikanie nemôže stáť na mieste, pretože každý podnik sa snaží rozširovať sortiment tovarov a služieb, aby prilákal nových zákazníkov a zvýšil objem výroby a predaja. To samozrejme vedie k zvyšovaniu záťaže zamestnancov, ich okruh povinností sa postupne rozširuje. Zamestnanci sa môžu začať sťažovať, že so zvýšením výrobných štandardov nedostávajú od zamestnávateľa primerané dodatočné platby.

Ako sa vyhnúť poklesu produktivity práce? Zamestnanci musia pochopiť, že šéf spoločnosti ho bude zaťažovať prácou počas celého vymedzeného času - osem hodín denne. Ak si zamestnanec predtým dovolil prestávky v práci na osobné záležitosti a občerstvenie v rozsahu 3 hodín denne, potom so zvýšením pracovného zaťaženia môže byť tento čas skrátený na 1 hodinu (alebo dokonca na niekoľko minút). Vedenie podniku má na to plné právo, pretože zamestnancovi vypláca mzdu za všetkých 8 pracovných hodín.

žiadny rast;

Verí sa, že všetci zamestnanci spoločnosti snívajú o vybudovaní kariéry v nej skôr či neskôr. V určitom čase očakávajú povýšenie, prezentujúc sa ako súčasť manažérskeho tímu podniku. Ale keď sa tak nestane, ich motivácia pracovať prudko klesá.

Ako sa vyhnúť poklesu produktivity práce? Na začiatok treba zamestnancom objasniť, že absolútne nie všetci sa môžu stať lídrami, pretože to vyžaduje určitý súbor vlastností, ktoré nie sú vlastné každému človeku: vedieť organizovať tím, prejavovať vodcovské kvality, správne aplikovať metódu „mrkva a tyčinka“, vedieť predsa manipulovať. Nie vždy sa preto na manažérsku pozíciu hodí vysokokvalifikovaný špecialista v oblasti ekonomiky či účtovníctva. Možno sú jeho schopnosti použiteľné iba v tejto oblasti práce a nebude schopný poskytnúť spoločnosti zvýšenie produktivity zamestnancov alebo promptne optimalizovať zamestnancov.

A stáva sa to aj vtedy, keď sú vo vedení podniku iba „svoji“ ľudia (brat, dohadzovač, krstný otec atď.). Potom treba zamestnancov jemne prinútiť pochopiť, že je veľmi naivné dúfať v významný kariérny postup v tejto spoločnosti. A nakoniec, samotní zamestnanci by sa mali vážne zamyslieť nad tým, či potrebujú takúto prácu, kde budú musieť byť zodpovední nielen za svoje výsledky práce, ale niekedy sa aj „červenať“ pred úradmi za chyby iných, prepustiť zamestnancov na prvú žiadosť vedenia, vykonávať „nevďačnú“ personálnu prácu, nemať sviatky a dni choroby ako bežní zamestnanci. Koniec koncov, môžete bezpečne pracovať v podniku roky, len robiť svoju prácu perfektne, byť cenným a rešpektovaným zamestnancom, ktorého navyše nebolí hlava.

Faktory zvyšovania produktivity práce a rastové rezervy

Produktivita práce je vyčlenená ako indikátor dynamiky, to znamená, že má význam iba v prípade progresívnej zmeny.

Zvyšovanie produktivity práce je jedným z hlavných faktorov umožňujúcich zvýšiť objem výroby a príjmov.

Faktorov, ktoré ovplyvňujú rast produktivity práce, je veľa. Faktory zvyšovania produktivity práce v podniku (inými slovami: rezervy) sú súborom dôvodov (objektívnych aj subjektívnych), ktoré vedú k zvýšeniu produktivity práce.

Takže dnes sú faktory a spôsoby zvyšovania produktivity práce rozdelené do troch skupín:

Skupina I - faktory fixného kapitálu. Sú určené úrovňou rozvoja, uplatnenia a kvality investícií, ako aj investičného majetku. Tieto faktory zahŕňajú mechanizáciu a automatizáciu práce, používanie efektívnejších a kvalitnejších materiálov a najnovších moderných technológií. Zároveň je potrebné vziať do úvahy, že nárast zhmotnenej práce by nemal prevýšiť nárast objemu vykonanej práce, ku ktorému došlo vplyvom tohto faktora. V skutočnosti je veľmi problematické presne zmerať nárast výkonu, ku ktorému došlo len v dôsledku nárastu fixných aktív, ich zloženia, cenových hladín a nových technológií používaných pri práci.

Skupina II - sociálno-ekonomické faktory. Reprezentuje ich zloženie a kvalifikačná úroveň zamestnancov, ich postoj k práci a pracovným podmienkam. Tu je dôležitá najmä kvalita a zloženie personálu, pretože podiel rôznych subjektov na spoločnej veci je rôzny. Napríklad časť tímu vždy vykonáva väčšie množstvo práce a zvyšok - menšiu. Súčasné metódy zisťovania produktivity práce s tým však nepočítajú.

Produktivitu každého jednotlivého zamestnanca ovplyvňujú ním získané vedomosti a zručnosti, ako aj schopnosti, zdravotný stav a pod. Aby sa zabezpečila vysoká efektivita práce v podniku, manažment zvyčajne zamestnáva zamestnancov s nadpriemernou produktivitou práce a pracovnou schopnosťou. Tento výber zamestnancov prebieha na pohovoroch, atestáciách, pri hodnotení kvality práce a odbornosti.

Pri analýze faktorov druhej skupiny zvyšovania produktivity práce nemožno nevyčleniť triedny charakter spoločnosti, ako aj úroveň výdavkov štátu na školstvo a zdravotníctvo (kapitalizácia sociálnej sféry). Profesionalita pracovníkov totiž priamo závisí od toho, aké bude u nás školské a odborné vzdelanie (vrátane vysokoškolského) a od toho, ako budú poskytované zdravotnícke služby obyvateľstvu, závisí jeho zdravie ako celok. Kompletná a kvalitná strava, možnosť mať tovar dlhodobej spotreby, dostupné náklady na služby (vrátane údržby železničného fondu) sú veľmi dôležitými prvkami životnej úrovne, ktoré ovplyvňujú rýchlosť a včasnosť obnovy vitality. pracovníkov, ich nálada.

III skupina - organizačné faktory. Do tejto skupiny patria činnosti na riadenie podniku a personálu, ako aj organizáciu práce a výrobných procesov, ktoré priamo ovplyvňujú zvyšovanie produktivity práce. Pomáhajú vedeniu podniku určiť umiestnenie a veľkosť spoločnosti, vykonávať procesy spolupráce, kombinácie a špecializácie vo výrobe, zvoliť štýl a štruktúru riadenia organizácie a určiť úlohy jej divízií. Osobitnú podskupinu tvoria faktory súvisiace s pracovnou disciplínou a atmosférou v tíme: existujúce hodnoty, spôsoby interakcie medzi zamestnancami, opatrenia na zlepšenie ich práce, sledovanie vykonávania rozhodnutí manažmentu, oprava chybných výpočtov.

Vplyv uvedených faktorov zvyšovania produktivity práce je determinovaný výslednými objektívnymi procesmi v prírode a spoločnosti. Patria sem prírodné dary a klíma, politický život a rozvoj spoločnosti, miera blahobytu ľudí.

Rezervy na zvýšenie produktivity práce - dostupná príležitosť na zníženie nákladov práce.

Zlepšenie výkonu nastáva za nasledujúcich podmienok:

Existuje viac produktov a nižšie výrobné náklady.
- Výroba sa zvyšuje a náklady zostávajú na rovnakej úrovni.
- Produktov je viac, náklady sa tiež zvýšili, ale pomalším tempom.
- Výkon je rovnaký, ale náklady sú stále menšie.
- Je menej produktov, menej nákladov, ale rýchlejšie klesajú.

V samostatnej organizácii je možné vyčleniť hlavné smery zvyšovania produktivity práce:

Pomocou nevyužitých príležitostí na zníženie náročnosti práce, t.j. využitie pri práci inovácií, procesov automatizácie a modernizácie vo výrobe.

Pomocou rezerv pre optimálnejšie využitie pracovného času: riadenie výrobného procesu a organizácie práce, zlepšenie organizačnej štruktúry.

Skvalitňovaním personálu: zvyšovaním jeho kvalifikácie, prerozdeľovaním podielov výrobných pracovníkov a manažérov na celkovej štruktúre personálu.

Riadenie zvyšovania produktivity práce v podniku (jeho členení) je potrebné vykonávať komplexne.

Na vlastnom príklade ukazujem, že úlohy sú dosiahnuteľné

Dmitrij Fedoseev, majiteľ a generálny riaditeľ spoločnosti Aibolit Plus, Moskva

Ukazovatele produktivity v našom odvetví sú určené počtom pacientov na 1 lekára počas mesiaca. V Moskve v priemere vychádza 150 - 200 pacientov, v celej krajine - 30 - 200 av našom podniku - 100 - 120 pacientov.

Myšlienka, že všetci moji zamestnanci nepracujú na plný výkon, ma neopúšťa. Preto, aby som ich rozveselil a poskytol podmienky na zvýšenie produktivity práce, používam nasledujúce metódy:

Tretinu príjmov spoločnosti tvoria odmeny. V tých časoch, keď sme v našom podniku praktizovali vyplácanie holého platu, podriadení pracovali neochotne. Nedávno som sa rozhodol dať do bonusového fondu každej divízie 33% z celkového príjmu prijatého za zmenu. Časom sa však toto číslo stalo príliš vysokým a malo to opačný efekt, pretože. práca sa spomalila. Potom som zakročil a znížil percentá a zamestnanci sa opäť aktivizovali.

Súťaž so mnou. Zdá sa mi, že požadujem plnenie celkom dosiahnuteľných cieľov, ale občas počujem sťažnosti od mojich manažérov, že tieto plány je nereálne dosiahnuť. V tomto prípade dávam zamestnancovi možnosť dať mi svoju kancelársku stoličku na určitý čas za takých podmienok: ak splním ohlásené ciele, manažér zostane bez platu alebo bude prepustený. Veľmi často si takýto zamestnanec po troch dňoch (po starostlivom pozorovaní mojej práce) uvedomí dôvody svojich chýb a navrhne, aby bol experiment prerušený. Niekedy dochádza k prepusteniu z vlastnej vôle. Takže v poslednom štvrťroku odišli 2 top manažéri. A stáva sa aj to, že zamestnanec po mojej ponuke zmeniť miesto požiada o druhú šancu a výrazne zlepší svoj výkon.

Aké sú spôsoby zvýšenia produktivity práce

Domáce podniky budú dlho prebudované, počnúc zlepšením výrobných procesov a spustením efektívnych programov riadenia až po zmenu myslenia samotných pracovníkov.

Spôsoby zvyšovania produktivity práce v podniku sú manažérske a ekonomické.

Manažérska cesta je zameraná na stimuláciu zamestnancov k efektívnej a produktívnej práci.

Ekonomická je spojená so zlepšovaním a optimalizáciou výrobných procesov na zníženie mzdových nákladov a pracovného času na výrobu jednotky výkonu, ako aj dodatočného objemu výrobkov za jednotku času.

• Vedenie predaja: 17 univerzálnych pravidiel

Pod investíciou do modernizácie podnikania mnohí manažéri rozumejú nákupu nového zariadenia alebo akvizícii nehnuteľností. To je však zásadne nesprávne, pretože hlavná investícia by mala byť zameraná na zvýšenie túžby zamestnancov pracovať.

Len spôsoby zvyšovania produktivity práce spolu so stimuláciou pracovníkov povedú k stanoveným cieľom, pomôžu zamestnancom zlepšiť ich zručnosti a získať ďalšie pracovné skúsenosti. A zamestnanci s vysokou produktivitou budú ešte viac oddaní spoločným veciam a záujmom podniku. Ich odhodlanie k úspechu povedie k nižšej miere fluktuácie.

Každá spoločnosť má svoju vlastnú metodiku a programy na stimuláciu efektívnosti zamestnancov, existujú však aj všeobecne akceptované opatrenia.

Hlavné spôsoby, ako zvýšiť produktivitu práce:

1. Jasne komunikujte ciele spoločnosti všetkým svojim zamestnancom. Je dôležité, aby si zamestnanci boli vždy vedomí zamýšľaných cieľov podniku a poznali svoje úlohy. To, do akej miery sú tímu komunikované informácie o úspechu firmy, závisí od manažmentu. Mieru motivácie veľmi dobre ovplyvňuje aj organizovanie firemných akcií a pravidelné vyplácanie odmien pre zamestnancov.

2. Odmeny by mali byť rôzne. Zamestnanci podniku majú rôzne zodpovednosti a každý má svoju vlastnú motiváciu k práci. Preto by stimuly pre zamestnancov mali byť primerané ich stupňu výkonu. Budú sa viac usilovať o úspech vo svojej práci, vediac, že ​​za tým nebude len povzbudzovanie, ale individuálne prispôsobenie potrebám každého jednotlivého zamestnanca: voľno, prémie, darčeky atď.

• Spotrebiteľská hodnota produktu: ako vysvetliť, prečo je taký drahý

3. Zamestnanci by mali byť zapojení do výberu stimulov. V opačnom prípade akýkoľvek program na stimuláciu pôrodu neprinesie výsledky. Zamestnanci totiž pracujú s najväčšou návratnosťou, keď vidia konkrétny cieľ a vedia, čo získajú, keď ho dosiahnu.

4. Odmeňovanie zamestnancov včas. Maximálny účinok stimulov bude až vtedy, keď zamestnanci odvedú svoju prácu a okamžite dostanú odmenu (a nie po určitom čase). Včasná vďačnosť vyjadrená zamestnancovi bude potom spojená s úspešným dokončením úlohy a bude slúžiť ako stimul pre ďalšie úsilie o podobné výsledky.

Tieto nástroje riadenia vám umožňujú nájsť dodatočné zdroje na zlepšenie produktivity práce, ako je angažovanosť zamestnancov, ich zameranie na produktivitu a efektívnosť ich práce. A aby sa zvýšil stupeň takéhoto zapojenia personálu do práce, manažment by mal v podniku správne uplatňovať systém odmeňovania.

Predstavte si model motivácie, ktorý pozostáva z dvoch hlavných skupín faktorov:

- 1. skupina faktorov je zameraná na udržanie zamestnancov;

- Skupina 2 ovplyvňuje mieru jeho zapojenia sa do pracovného procesu.

Do prvej skupiny patria pohodlné a bezpečné pracovné podmienky: dostupnosť vody, svetla, čisté priestory na prácu, zaistenie bezpečnosti na pracovisku, mzdy atď. To všetko dáva zamestnancom pocit istoty a stability.

Druhú skupinu predstavujú existujúce možnosti odborného a kariérneho rastu pre zamestnancov, získanie uznania, nových vedomostí a zručností. Tieto faktory prispievajú k pracovnému nasadeniu zamestnancov, túžbe po vyššej efektivite a efektívnosti.

Obe skupiny faktorov ovplyvňujú rôznych zamestnancov rôznym spôsobom. Špecialisti a manažéri sa teda zameriavajú na motiváciu úspechov a bežní zamestnanci túžia po stabilite a pohodlných pracovných podmienkach.

Faktory zamerané na vytvorenie pocitu stability dodávajú zamestnancom dôveru v budúcnosť a znižujú fluktuáciu zamestnancov. V takýchto podnikoch zamestnanci pracujú dlho a bez problémov odovzdávajú svoje skúsenosti a znalosti mladým odborníkom. Vo všeobecnosti nie sú pracovníci nastavení na neustále zmeny, boli by radi, keby pracovali v tom istom podniku mnoho rokov, keby sa tam cítili bezpečne a stabilne.

Ako teda zameranie sa na zvýšenie produktivity motivuje zamestnancov? Ako súčasne zvýšiť efektivitu podniku a udržať si zamestnancov?

Odpoveďou na tieto otázky môže byť vybudovanie efektívneho systému odmeňovania v podniku, ktorý na jednej strane poskytuje zamestnancom pocit stability a na druhej strane ich stimuluje k zvyšovaniu náročnosti práce.

Aby bol motivačný systém efektívnejší, je dôležité dodržiavať tieto kritériá:

Transparentnosť – personál by mal vedieť, čo určuje výšku príjmu.

Vplyv na ich príjem – zamestnanci by mali jasne pochopiť, ako závisí ich príjem od vynaloženého úsilia.

Proporcionalita - pohyblivá odmena by mala motivovať, pretože príliš nízke percento odmeny za efektívnu prácu zamestnanca bude pôsobiť negatívne, demotivujúco, čo spochybní celkový motivačný systém v podniku.

Transparentný systém odmeňovania je veľmi motivačným faktorom, ktorý zabezpečuje zvýšenie produktivity a efektivity práce v spoločnosti.

Motivovanie zamestnancov k zvyšovaniu produktivity práce

Alokovať materiálnu a nemateriálnu motiváciu. Finančné stimuly zahŕňajú vyplácanie miezd, prémií a prémií. Všetko ostatné sa podmienečne vzťahuje na nemateriálne stimuly. Zatiaľ posledný typ motivácie neznamená pre organizáciu úplnú absenciu nákladov. Napríklad sociálne benefity (zdravotné poistenie, preplatenie mobilnej komunikácie, cestovné, stravné, doplnkový dôchodok a pod.), často súvisiace s nemateriálnou motiváciou, si pre firmu vyžadujú nemalé finančné náklady. Aj organizovanie rôznych firemných akcií prináša dodatočné náklady. Okrem toho existujú rôzne druhy priamo nemateriálnych stimulov: verbálne poďakovanie zamestnancovi v prítomnosti tímu, titul najlepšieho zamestnanca mesiaca, certifikáty a nálepky, čestné tabule atď.

Motivačný systém neprinesie očakávaný efekt, resp. ukazovatele zvyšovania produktivity práce budú minimálne, ak bude motivácia založená len na materiálnych faktoroch, ktoré obídu nemateriálne. Neustále zvyšovanie miezd sa po určitom čase už neospravedlní. A príliš vysoké mzdy môžu mať dokonca negatívny vplyv: prečo pracovať v plnej sile, ak sa nemôžete namáhať a získať značný príjem? V takýchto prípadoch sa zamestnanci jednoducho držia na pracovisku, ale prestanú efektívne pracovať v prospech podniku.

Pre naše domáce firmy sú otázky nemateriálnych stimulov obzvlášť aktuálne, pretože. podnikanie sa často vykonáva s obmedzenými finančnými zdrojmi. Ale v Rusku má tento typ motivácie svoje vlastné charakteristiky. Niekedy nájdete na domácom trhu podniky, ktoré metódy nemateriálnych stimulov pre zamestnancov vôbec nevyužívajú. V podstate ide o firmy obchodujúce s kolesami. Ak sa však podnik nachádza v konkurenčnom prostredí, potom za nezmenených okolností prehrá s podnikmi, kde existuje nemateriálna motivácia. To znamená, že tento typ stimulácie je jednou z konkurenčných výhod spoločnosti.

Nehmotná motivácia

Samozrejme, všetci členovia tímu veľmi potrebujú nemateriálnu stimuláciu. Manažment by si však nemal robiť ilúzie, že tieto metódy sú rovnako dôležité pre všetkých zamestnancov spoločnosti. Preto je veľmi dôležité používať princípy diferenciácie.

Stimulácia výrobného personálu. Systém motivácie je vždy konfrontovaný s obrovskou škálou životných orientácií pracovníkov. To, čo zaujme vedúcich pracovníkov, vôbec neocenia pracovníci vo výrobe a naopak. Vzhľadom na tento faktor by mal generálny riaditeľ zvoliť individuálny prístup ku všetkým hodnotným zamestnancom bez toho, aby vkladal zvláštne nádeje do všeobecných motivačných metód.

Motivácia manažérov. Pre túto kategóriu zamestnancov sú najvhodnejšie tieto metódy nemateriálnej motivácie:

• veľká popularita ochranných známok spoločnosti;
• uznanie konateľa majiteľmi spoločnosti;
• vykonávanie zaujímavej úlohy;
• dostupnosť príležitostí pre rozvoj a učenie ;
• príležitosť urobiť si kariéru.

Sociálne benefity. Predtým sa zamestnanci snažili dostať do zahraničných spoločností, aby získali oficiálne platy, zdravotné poistenie a bezplatné dodatočné školenie, ale teraz sa všetky tieto atribúty stali normou pre takmer všetky ruské podniky. A ich absencia v súčasnosti niektorých uchádzačov len odstrašuje. Navyše odteraz okrem štandardného sociálneho balíčka ponúkajú tuzemské spoločnosti tieto benefity: predplatné športových klubov, zdravotné poistenie pre všetkých členov rodiny zamestnanca, zvýhodnené podmienky požičiavania a pod.

Vedenie podniku však musí vziať do úvahy, že dodatočné výhody budú zamestnanci posudzovať rôznymi spôsobmi. Napríklad pre mladých ľudí nebude dobrovoľné dôchodkové poistenie alebo zdravotné poistenie úplne relevantné, ale predplatné do fitness centier alebo jedální sa pre nich stane vážnym stimulom. Na druhej strane pracovníci v strednom veku často ocenia dostupnosť zdravotného poistenia, pretože už chápu dôležitosť zachovania zdravia.

Ale aj tu existujú nuansy. Ak pracujúci dostávajú malý plat, je nepravdepodobné, že budú spokojní s dodatočnými výhodami vo forme zdravotného poistenia alebo predplatného športového klubu, pričom očakávajú väčšie zvýšenie platu. Alebo začnú nadmieru využívať možnosť liečiť sa zadarmo.

materiálna motivácia

Základy zvyšovania produktivity práce v podniku sú založené na kompetentných materiálnych stimuloch, ktoré zahŕňajú stálu a variabilnú časť. Stála časť zahŕňa základnú mzdu a sprievodný sociálny balíček. A variabilná časť závisí od určitých výsledkov práce zamestnanca a je zameraná na plnenie dlhodobých cieľov spoločnosti. Predstavuje rôzne systémy vyplácania bonusov. Základné potreby zamestnanca sú určené na uspokojenie stálej časti materiálnych stimulov.

• Stimuly zamestnancov: hmotné a nehmotné

Ale nemenej dôležitá pre neho bude variabilná časť: bonusy a ďalšie bonusy. Odporúča sa vyplácať zamestnanecké prémie dvoch typov: na základe výsledkov individuálnej práce zamestnanca a činností spoločnosti ako celku.

Vytvorenie systému bonusov je založené na týchto hlavných ustanoveniach:

Vyplácanie odmien by nemalo byť príliš časté a plošné, inak to zamestnanci budú vnímať len ako splatnú časť mzdy;

Bonus by mal byť spojený s priamym osobným prínosom zamestnanca k celkovému výsledku, jeho osobným úspechom (napríklad ako súčasť skupiny, oddelenia atď.);

• Manažér predaja: Ako sa stať skvelým manažérom

Mala by sa použiť najobjektívnejšia a najznámejšia metóda výpočtu osobného príspevku zamestnanca k výrobe;

Personál by mal bonus vnímať ako odmenu za určitý výsledok získaný pomocou dodatočného úsilia, ale nie ako platbu za bežnú každodennú prácu;

Zamestnanci by nemali spájať prémie s platením za lojalitu k firme alebo s pokusmi o ich udržanie;

Dodatočné úsilie zamestnancov, platené bonusmi, je potrebné na pokrytie nákladov na ich vyplácanie.

Medzi ďalšie ocenenia patrí:

Pre úspešné dokončenie projektov (implementácia nového počítačového programu, reportingového systému atď.) s pomocou dodatočného úsilia pracovníkov, ktoré prekračujú načrtnutý rozsah povinností;

Za aktívnu účasť na špeciálnych programoch (práca ako mentor, rozvoj inovácií, racionalizačné aktivity atď.);

Za celkový výsledok práce jednotky (za úspešné ročné výsledky práce);

Za individuálny príspevok (vynikajúce osobné úspechy, väčšinou nesúvisiace s jednoduchým okruhom povinností: vývoj niektorých zaujímavých programov, projektov atď.).

Pravidlá negatívnej stimulácie

Manažéri podnikov sa niekedy uchyľujú k takejto technológii na zvýšenie produktivity práce ako k negatívnej stimulácii, pretože z času na čas sa môžete stretnúť s takými pracovníkmi, ktorých závislý postoj prevažuje nad akoukoľvek ich pozitívnou vlastnosťou. A v prípadoch, keď ich v určitom momente nie je možné nahradiť a pozitívna motivácia už jednoducho nefunguje, možno použiť negatívnu stimuláciu. Musíte to však urobiť v súlade s nasledujúcimi pravidlami:

Nemôžete uplatniť úkony, ktoré sú v rozpore so Zákonníkom práce.

Je potrebné presne uviesť dôvod trestu a vysvetliť, ako sa mu dalo vyhnúť.

Netreba zamestnanca hneď trestať, lebo. vedúci môžu byť premožení negatívnymi emóciami. Je lepšie sa trochu upokojiť a potom znova premýšľať o dôvodoch pochybenia, ku ktorému došlo. Niekedy sa totiž stane, že na potrestanie zamestnanca nie sú reálne dôvody a nezaslúžený trest je veľmi demotivujúcim faktorom.

Nie je možné analyzovať okolnosti pochybenia s podriadenými vinníka, inak budú dôsledky pre samotný podnik poľutovaniahodné.

Malo by sa použiť ako miera stimulácie v najextrémnejších prípadoch, pretože. zamestnanci našich domácich podnikov majú už dnes množstvo každodenných problémov, a preto možno jednoducho nezvládajú túto stresovú situáciu.

Za manažérom môžete prísť len s vlastným riešením problému

Pavla Kuzmina, generálny riaditeľ ForestLine, Vologda

Každý pozná príslovie „Práca nie je vlk – do lesa neutečie“. Práve to robí značná časť zamestnancov podniku v prípadoch, keď ich manažér neinšpiruje k iným postojom.

V mojom podniku som zaviedol konkrétne pravidlá, ktoré povzbudia zamestnancov k zodpovednejšiemu prístupu k práci, k produktívnej práci v plnej sile. Napríklad máme také pravidlo: "odpočinutý - nahláste sa." To znamená, že keď sa zamestnanec pri vykonávaní úlohy stretne s problémami, ktoré nevie sám vyriešiť, musí sa okamžite obrátiť na svojho vedúceho a opísať mu situáciu. V minulosti sme sa často stretávali s tým, že zamestnanci prestali vykonávať úlohu, keď nevedeli, ako vzniknutý problém vyriešiť. A úrady dostali informácie o tejto situácii oveľa neskôr, keď už bolo veľmi ťažké niečo opraviť.

• Tímová práca: aké ľahké je nastavenie a ovládanie

Máme tiež pravidlo, že do vyššieho manažmentu by ste mali prísť s hotovým rozhodnutím. To znamená, že predtým, ako požiadate manažéra o vyriešenie problému (s ktorým, podotýkam, zamestnanec sa musí vyrovnať sám), by ste si mali dať odpovede na nasledujúce otázky: 1. Aké sú možnosti vývoja udalostí (obe negatívne a pozitívne)? 2. Čo sa dá urobiť tak či onak? 3. Aké argumenty možno nájsť v prospech týchto akcií? Zároveň neakceptujeme emocionálne reakcie typu „Myslím, že áno“. Samozrejme, je veľmi ťažké všetko predvídať a situácia sa môže veľmi rýchlo zmeniť, ale to neznamená, že môžete svoje povinnosti presunúť na plecia niekoho iného. A ak naozaj potrebujete konzultovať, mali by ste problém podrobne uviesť a uviesť premyslené možnosti jeho riešenia.

Naše ďalšie pravidlo znie: "Práca je vykonaná a práca nie je vykonaná." Tie. buď ste urobili 100% práce, alebo ste to neurobili vôbec. Úlohu splnenú na 99% považujeme za nesplnenú. Keď zvonku sledujete činnosť podriadených, zdá sa, že práca je v plnom prúde. Ale stojí za to sa do toho poriadne ponoriť a je jasné, že toto pobehovanie nemá zmysel. Pracovníci sú zároveň rozhorčení: „Pracujeme!“. Preto naše pravidlo prináša jasnosť a dáva všetko na svoje miesto: ak nie je výsledok, potom sa práca nekoná.

5 problémov ovplyvňujúcich zvýšenie produktivity práce

Problém číslo 1. Nadupaná administratíva.

Niekedy na jedného jednoduchého zamestnanca pripadá viacero manažérov (alebo kontrolórov). Príliš nafúknuté veliteľské a riadiace aparáty poškodzujú spoločnosti:

1. V skutočnosti ide o nadbytočných zamestnancov, ktorí neprinášajú prospech podniku.

2. Takíto pracovníci sa snažia nájsť niečo, čo by mohli urobiť, a ukázať svoju dôležitosť podniku tým, že si vyžiadajú veľké množstvo zbytočných správ a neustále zvolávajú stretnutia. Odvádzajú tak pozornosť ostatných zamestnancov od ich bezprostredných povinností.

Aby bolo možné správne posúdiť štruktúru riadenia, treba sa riadiť veľmi jednoduchým modelom. Ako ukazuje prax, 1 vodca efektívne spolupracuje so 7-10 podriadenými. Tí druhí zase môžu mať aj vlastných 7-10 podriadených. A tak ďalej. V súlade s tým je pre spoločnosť s desiatimi ľuďmi potrebný iba 1 vedúci. Pre organizáciu pozostávajúcu zo 70 ľudí sú už potrebné 2 úrovne riadenia. Na 1. stupni bude pôsobiť 7 manažérov, na 2. stupni 1 vrcholový manažér. A tak ďalej. Vždy treba mať na pamäti, že administratívny aparát má tendenciu rásť. A metódy zvyšovania produktivity práce v podniku sú navrhnuté tak, aby obmedzili jej počet v čase.

Problém číslo 2. Rôzne kontrolné, kontrolné služby a zabezpečenie.

V tomto sektore treba vedieť porovnať riziká a náklady na ich znižovanie. Existujú prípady, keď obchodné tajomstvo v hodnote milión rubľov strážia 3 zamestnanci bezpečnostného oddelenia. Navyše náklady na ich ročnú údržbu sú vyššie ako náklady na samotné tajomstvo. Samozrejme, treba brať do úvahy nielen materiálne, ale aj iné druhy rizík, napríklad imidžové. A až potom posúďte potrebu spoločnosti udržiavať jedného alebo druhého bezpečnostného alebo kontrolného personálu.

Problém číslo 3. Nafúknutý servisný personál.

Niekedy môže mať zamestnanec viacero sekretárok, vodičov, ochrankárov a pod. Samozrejmosťou je možnosť využívať služby obslužného a pomocného personálu k zvýšeniu kvality produktivity tohto zamestnanca. Napríklad sekretárky prepúšťajú lepšie platených pracovníkov, čím zvyšujú ich produktivitu. A obsah sekretárky je malá cena za zvýšenie efektívnosti jeho hlavy. Aj v tomto prípade je potrebné presne vypočítať a analyzovať efektivitu práce obslužného personálu, stupeň jeho pracovnej záťaže. Často sa totiž stáva, že sekretárky jednotlivých vedúcich nie sú plne zaťažené prácou. V takýchto prípadoch by ste sa mali zbaviť osobných tajomníkov a vytvoriť oddelenie sekretariátu, ktoré bude slúžiť všetkým vedúcim podniku (s cieľom znížiť celkový počet tajomníkov).

Problém číslo 4. Zlé rozhodnutia manažmentu.

Štúdie ukazujú, že vo firmách sa asi 70 % pracovného času vynakladá na činnosti, ktoré nie sú potrebné pre konečný výsledok: neustále stretnutia, v dôsledku ktorých sa nič nerobí, vypracúvanie interných správ v nadmernom množstve, vykonávanie duplikátov. funkcií a inej zbytočnej práce.

Problém číslo 5. Zlá organizácia práce.

Často môžete počuť sťažnosti manažérov, že ich podriadení chodia príliš často von na fajčiarsku prestávku, pijú kávu alebo sa len tak počas pracovnej doby rozprávajú. Tak sa veci majú. Môžu za to však samotní lídri. Keď je zamestnancovi pridelená konkrétna splniteľná úloha do určitého dátumu a jej splnenie v predstihu bude odmenené, zamestnanec nebude strácať čas nadarmo. A keď je úloh veľa, nie sú stanovené priority, nie sú jasne stanovené termíny alebo úloha nemôže byť dokončená v stanovenom čase (zamestnanec nevie, ako to urobiť), neexistujú žiadne aktuálne úlohy - v takýchto prípadoch zamestnanci s čistým svedomím chodia fajčiť, piť kávu, aby sa porozprávali s kolegami.

• Pracovná motivácia zamestnancov: od potrieb k príležitostiam

Je ťažké preceňovať dôležitosť zvyšovania produktivity práce v podniku. A výrazné zaostávanie v tejto oblasti našich podnikov od zahraničných podnikov už dlho znepokojuje vedenie ruských spoločností, ako aj vysokých vládnych predstaviteľov. V posledných rokoch sa však pre ekonomickú situáciu stali prioritou iné otázky (zvýšenie konkurencie na trhoch, rozvoj nových projektov, nákup aktív atď.) a problém produktivity práce bol zatienený.

Informácie o autorovi a spoločnosti

Tatyana Uteva, generálny riaditeľ závodu na výrobu silikátových tehál Altaj, Barnaul; kandidát ekonomických vied. LLC "Altajský závod na silikátové tehly" Oblasť činnosti: výroba silikátových hrubovaných tehál (rozmery 250 × 120 × 88 mm). Počet zamestnancov: 171. Ukazovateľ produktivity práce: 71 tisíc rubľov. na osobu za mesiac. Objem výroby: 30 miliónov tehál ročne.

Dmitrij Fedoseev, majiteľ a generálny riaditeľ spoločnosti Aibolit Plus, Moskva. Aibolit Plus LLC. Oblasť činnosti: sieť veterinárnych ambulancií, grooming, zootaxi. Počet zamestnancov: 100. Ročný obrat: 70 miliónov rubľov. (v roku 2012). Ukazovateľ produktivity práce: 100-120 pacientov na lekára (za mesiac).

Pavla Kuzmina, generálny riaditeľ ForestLine, Vologda. Lesná čiara. Oblasť pôsobenia: projektovanie a výstavba rodinných domov z lepeného lamelového dreva (smrek, borovica, smrekovec, céder). Forma organizácie: CJSC. Územie: výroba - vo Vologde; zastúpenia - v Moskve, Murmansku, Podolsku (Moskovská oblasť), Jaroslavli. Počet zamestnancov: 81. Počet vyrobených domácich zostáv ročne: 48.

Zvyšovanie efektívnosti práce personálu podnikov v súčasnosti získava vo svete osobitný význam. Práca v modernej progresívnej spoločnosti diktuje nové pravidlá:

• určiť kvalifikačnú úroveň personálu,
• znalosti a zručnosti pracovníkov
• hľadať spôsoby, ako zvýšiť efektivitu zamestnancov.

Moderní výskumníci tejto problematiky hľadajú nové prístupy, napríklad nové organizačné formy činnosti pracovníkov, výpočet miery participácie na trhu práce. V moderných trhových podmienkach by riadiaci aparát každého podniku pre efektívny nábor mal brať do úvahy nielen profesionálne kvality budúcich zamestnancov, ale aj úroveň emocionálnej stability. Práca ako fenomén priamo súvisí s intenzívnym rozvojom výroby, ako aj s využívaním automatizovaných systémov, informačných a počítačových technológií. Tým sa výrazne mení jeho funkčný základný obsah. Radikálne sa preto mení profesijné a kvalifikačné zloženie pracovníkov. Veľký význam má perspektívna analýza ľudských zdrojov, ktorá zahŕňa produktivitu práce za jednotku času alebo množstvo pracovného času vynaloženého na produkciu jednotky výkonu, efektívne využívanie ľudských zdrojov vo všeobecnosti. Efektívnym zvyšovaním produktivity personálu v podniku je možné dosiahnuť preplnenie plánov projektov. Aby sa tento výsledok zopakoval, musí byť povzbudený prémiou.

Spôsoby, ako zvýšiť efektívnu produktivitu zamestnancov

Efektívnosť práce zamestnancov spoločnosti často dosahuje prosperitu konkrétnej obchodnej štruktúry. Obchodná expanzia vedie spravidla k zvýšeniu počtu zamestnancov. Je potrebné vymenovať hlavné spôsoby možného zvýšenia efektívnosti práce personálu. Medzi nimi:

• kontrola a udržiavanie pracovnej disciplíny,
• riadenie kvality a účtovanie výsledkov práce vykonanej každým zamestnancom,
• možná náprava nedostatkov,
• diagnostika a náprava emocionálnej atmosféry v tíme ako celku a konkrétne u každého zamestnanca.

Nedostatočná pozornosť týmto faktorom môže spôsobiť vážne ťažkosti. Medzi metódy na zlepšenie efektívnosti práce personálu patria:

1. sledovanie dochádzky zamestnancov na pracovisko (na začiatku pracovného dňa),
2. kontrola pracovného času zamestnanca (jeho racionálne využívanie),
3. časovo náročná výplatná listina podľa odpracovaných hodín,
4. identifikácia zlomyseľných porušovateľov pracovnej disciplíny,
5. dokladovanie skutočností porušenia pracovnej disciplíny,
6. kontrola plnenia pracovných harmonogramov.

Kľúčovú úlohu v tejto situácii zohráva kompetentný, kvalifikovaný personalista. Táto pozícia by mala byť v každej spoločnosti.

Techniky, ktoré zlepšujú efektivitu zamestnancov

Mali by ste venovať pozornosť a používať tieto osvedčené metódy na zlepšenie efektívnosti práce personálu:

1. povinné zadávanie popisov práce,
2. zavedenie automatizovaného systému na zaznamenávanie pracovného času,
3. hodnotenia zamestnancov,
4. vykonávať pravidelné monitorovanie personálu,
5. motivačný systém zamestnancov,
6. systém stimulov pre disciplinovaných zamestnancov (plat zamestnancov musí zodpovedať ich výkonnosti pre podnik),
7. prísne účtovanie času neprítomnosti na pracovisku, a to aj z dobrého dôvodu, pri výpočte mzdy,
8. trest pre porušovateľov pracovnej disciplíny,
9. vývoj a implementácia transparentného systému harmonogramov kontroly práce.

Je potrebné mať na pamäti, že každý šéf musí byť v kľúči správ, záujmov, okolností a psychologickej nálady každého z jeho podriadených. Toto je zlaté pravidlo úspešného podnikania. Bez rešpektu k osobnosti každého človeka (zamestnanca) nie je možné dosahovať vysoké výsledky. Zamestnanec by mal mať nasledujúcu motiváciu:

• záruka (zachovanie) pracoviska;
• možnosť profesionálneho rastu v spoločnosti;
• príjem zamestnanca, teda mzdu, ktorá by mala zamestnancovi plne vyhovovať;
• systém odmien (bonusy, exkurzie, bezplatné výlety, výhody, zľavy, darčeky).

Chcem spoločensky zodpovedných zamestnancov.

Dobrá organizácia zamestnancov na starom zariadení poskytuje lepšie výsledky ako na novom zariadení so zlou organizáciou.

Na aké otázky nájdete odpovede v tomto článku:

Jediným objektívnym kritériom, podľa ktorého je možné hodnotiť produktivitu práce v podniku, je konkurencieschopnosť produktu na trhu. Preto porovnávať ukazovatele výkonnosti (napríklad objem výroby delený počtom zamestnancov) v rôznych firmách je podľa mňa nesprávne. Výsledky porovnania sa budú značne líšiť v závislosti od toho, čo je v čitateli zlomku: cena, hmotnosť, hodina práce, pridaná hodnota alebo nejaký iný parameter.

Pracoval som takmer 20 rokov na vedúcich pozíciách v rôznych spoločnostiach v Bielorusku a Rusku, podieľal som sa na konzultačných projektoch v desiatkach rôznych odvetví – a tu sú závery, ktoré som sformuloval ohľadom zvyšovania produktivity práce.

Záver 1. Aby sa podnik neustále rozvíjal, produktivita práce musí rásť rýchlejšie ako mzdy. Sú dva spôsoby, ako to dosiahnuť.

• Komplikovať vyrábaný výrobok, opustenie relatívne technologicky jednoduchých výrobkov s nízkymi nákladmi na jednotku hmotnosti v prospech zložitejších, ktorých náklady na jednotku hmotnosti sú vyššie. Rôzne varianty tohto prístupu sú použiteľné v každom podniku.
• Používajte produktívnejšie vybavenie. Tento spôsob je ekonomicky výhodný len za podmienky sériovej výroby a len pri dosiahnutí určitých objemov výroby.

Záver 2. Každá spoločnosť by mala samostatne vypracovať opatrenia na zvýšenie produktivity práce; okrem toho si rôzne dielne toho istého závodu budú vyžadovať rôzne metódy. Napríklad vo výrobnom združení "BelAZ" vývoj takýchto prístupov vykonalo špeciálne laboratórium pre vedeckú organizáciu práce. S cieľom zvýšiť efektivitu a produktivitu v prvom rade centrálne zlepšili prídelový systém a kontrolu odchýlok od normy. Prípadné novozavedené stimuly za intenzívnejšiu prácu vychádzali z vypočítaných normatívov a podiel pohyblivej zložky na mzde nepresiahol 30 %. V menšom závode, ktorý teraz vediem, dosahujeme rovnaké ciele stimulovaním hľadania rezerv na zvýšenie produktivity na každom pracovisku; pričom pohyblivá časť mzdy je viac ako 60 %. Nedá sa povedať, že jedna z týchto možností je lepšia ako druhá, ale neodporúčal by som ich zamieňať, zaviesť prvú v podniku ako je ten môj a druhú v podniku ako BelAZ.

Čo ovplyvňuje produktivitu práce

1. Hromadné a sériové objednávky. Veľké objemy výroby odôvodňujú použitie drahých, ale výkonných zariadení a umožňujú detailne štandardizovať výrobu.

2. Inovatívny charakter produktu.

3. Horizont plánovania výroby. Čím dlhšie je obdobie, na ktoré sa plány zostavujú, tým presnejší a rytmickejší môže byť výrobný proces.

4. Dostupnosť dlhých a lacných úverov alebo dlhodobých investícií.

5. Stupeň automatizácie zberu účtovných informácií vo výrobe.

6. Zvyšovanie objemov výroby pri zachovaní počtu zamestnancov z dôvodu diverzifikácie produkcie a výroby technologicky zložitejších produktov.

7. Vykonávanie aktivít, ktoré stimulujú zintenzívnenie práce každého zamestnanca (predovšetkým príprava a prijatie vhodných prémiových ustanovení).

Je zrejmé, že vedúci konkrétneho podniku nemôže ovplyvniť prvé štyri faktory, ktoré sú obzvlášť dôležité pre zvyšovanie produktivity práce: najpodstatnejšie podmienky určuje kvalita vykonávanej štátnej politiky. Takže, keď sú naši riaditelia karhaní za nízku efektivitu im zverených spoločností, nie je to vždy kritika na adresu.

Na voľnom trhu však môžu generálni riaditelia riadiť rast produktivity prostredníctvom posledných troch faktorov. To môže stačiť na dosiahnutie priaznivého účinku - dokonca aj v zdanlivo beznádejných situáciách. Dobrým príkladom je pozitívna dynamika rozvoja našej spoločnosti. Ešte pred 10 rokmi mala záporné čisté aktíva a bola pod externou správou. A dnes, s takmer rovnakým počtom zamestnancov, sa objem produkcie v hodnotovom vyjadrení zvýšil o viac ako 11-krát a priemerná mzda - o niečo viac ako päťkrát. Zároveň sa výkon nákladov na pracovníka zvýšil takmer 11-násobne, zatiaľ čo prirodzený výkon (meraný v tonách na osobu) sa naopak takmer o polovicu znížil v dôsledku zložitosti vyrábaného produktu (pozri obrázok). Najrýchlejším spôsobom, ako situáciu ovplyvniť, je zavedenie nových mzdových schém. Tejto metóde sa budem venovať trochu podrobnejšie.

Kliknutím na obrázok ho zväčšíte

Zvýšte produktivitu pomocou prémiových platobných plánov

Každá mzdová schéma funguje len dovtedy, kým ukazovatele produktivity neustále rastú. Preto je také dôležité nepremeškať moment, keď rast končí: bude to pre vás signál, že použité rezervy na zvýšenie efektivity sa vyčerpali a treba hľadať nové. Vyvinul som motivačné systémy pre stovky pracovných tímov a moje skúsenosti hovoria, že ak nájdete správne riešenie, do dvoch mesiacov dosiahnete hmatateľný pozitívny výsledok. Prezradím vám systém, akým naša spoločnosť posledné dva roky počíta odmeny pre pracovníkov montáže strojov.

Pri výpočte teda používame nasledujúce ukazovatele.

1. Plnenie plánu workshopu. Základná (normálna) hodnota odmeny za dosiahnutie tohto ukazovateľa je 60 % (horná hranica veľkosti bonusu nie je stanovená – používame flexibilný prístup). Konečná hodnota závisí po prvé od percenta plnenia výrobného plánu (pozri tabuľku 1) a po druhé od dvoch koeficientov.

• K1 je pomer produkcie obchodovateľných produktov (v rubľoch) k základnému ukazovateľu rovnajúcemu sa 80 miliónom rubľov. za mesiac. Zavedenie K1 povzbudzuje pracovníkov obchodov, aby hľadali rezervy pri náročných plánoch a poistili sa proti vyplácaniu príliš vysokých miezd v prípade nízkej pracovnej záťaže.
• K2 je pomer základného počtu zamestnancov (35 osôb) k skutočnému počtu. Prítomnosť K2 vo výpočtovej schéme bráni vedeniu obchodu prilákať prebytočný počet pracovníkov na splnenie plánu, pretože ak počet prekročí základný, koeficient bude nižší ako jeden a celkový bonus sa zníži. Uisťujem vás: teraz, bez objektívnej potreby ďalšieho personálu, žiadosti o nových zamestnancov z dielne nikdy neprídu.

Ako je zrejmé z tabuľky 1, prvá časť prémie za objem výroby pri splnení plánu na 70–100 % je od 0 do 40 %. Flexibilná škála vám umožňuje udržať zameranie na výsledky, aj keď sa ciele zdajú byť nedosiahnuteľné. Druhé obdobie tohto poistného sa vypočíta podľa vzorca 20 % × K1 × K2. Príklady výpočtu poistného za objem produkcie pre rôzne vstupné údaje sú uvedené v tabuľke. 2.

2. Kvalita produktu. Základná hodnota odmeny za poskytnutie tohto parametra je 30 %. Konkrétnu výšku úhrady ovplyvňujú jednak ukazovatele súladu s technologickým procesom, zistené pri vnútornej kontrole a jednak počet evidovaných reklamácií od zákazníkov. Táto zložka bonusu teda nesúvisí s produktivitou práce – a preto sa tu nad tým nepozastavujem.

Percento „workoholikov“ medzi IT profesionálmi je neskutočne vysoké: dokážu hodiny diskutovať o riešení problému, celé dni presedieť za počítačom, roky chodia na dovolenku, presúvajú sa od projektu k projektu. Táto askéza však z nejakého dôvodu nemusí nijako ovplyvniť efektivitu tímu IT oddelenia.

Zlepšenie efektívnosti práce zamestnancov- záležitosť, ktorá sa týka takmer každého vedúceho IT služieb - od malej spoločnosti až po priemyselného giganta. Systém motivácie zamestnancov je často budovaný metódou pokus-omyl a počet chýb je pomerne veľký. Ako optimalizovať motivačné modely? Ako dosiahnuť, aby ľudia chceli pracovať v tejto konkrétnej organizácii, aby pracovali na dosiahnutí obchodného výsledku?

V IT službách často nastáva situácia, keď sú ľudia dobre motivovaní pracovať na projekte, chápu ciele a zámery práce, jasne vidia horizonty, uvedomujú si oblasti zodpovednosti a pracujú s plným nasadením. V každodennej práci je obraz často výrazne odlišný: ľudia nepremýšľajú o konečných cieľoch svojej práce, necítia motiváciu robiť ju čo najlepšie. Ukazuje sa, že tím prechádza šprintovými vzdialenosťami rýchlo a hladko, ale úspechy na vzdialenostiach zostávajú oveľa skromnejšie. Keďže manažéri často nedokážu situáciu zvrátiť, začína sa hľadanie vonkajších faktorov vplyvu. Používajú sa akékoľvek vysvetlenia - od všeobecného stavu ruskej ekonomiky, ktorý sa ako oceán v kvapke odráža v organizačných črtách jednotlivých spoločností, až po špecifiká ruskej mentality, čo vám, samozrejme, niekedy umožňuje „ísť rýchlo“, ale len vďaka tomu, že predtým sa to „využije“ dlho a pomaly. Bez ohľadu na to, ako upokojujúce a spoľahlivé môže vysvetlenie vyzerať, problém to nerieši.

Aby sme pochopili dôvod tohto javu, je potrebné zvážiť skutočné, a nie deklarované organizačné princípy spoločnosti vo všeobecnosti a IT oddelenia zvlášť.

Vzorec na úspech

Uvažujú o vytvorení alebo zlepšení motivačného systému, keď je potrebné zvýšiť efektivitu zamestnancov pri racionálnejšom využívaní pracovných zdrojov. Manažéri často popisujú problém asi takto: „Ľudia pracujú úžasne, milujú svoju profesiu – až do takej miery, že sú pripravení venovať spoločnosti a svoj osobný čas, pracujúc nadčasy z vlastnej iniciatívy. Sú to dobrí profesionáli. Vo všeobecnosti však IT služba nefunguje tak efektívne, ako by mohla, čas a pracovné zdroje sa využívajú iracionálne.“ Pocit neefektívneho využívania pracovných zdrojov často vzniká na intuitívnej úrovni a nie je podporený žiadnymi ukazovateľmi. Manažéri často vidia východisko z tejto situácie v zmene systému motivácie zamestnancov, čo spravidla znamená zvýšenie platu.

„Zlepšovanie výkonnosti firmy alebo jej divízie sa neobmedzuje len na vytváranie motivačných schém. Efektívnosť práce ľudí závisí nielen od motivácie, preto je potrebné ju posudzovať v kombinácii s ďalšími významnými faktormi vplyvu. Prístup k vytvoreniu efektívneho systému personálnej práce, ktorý praktizujeme, sa pomerne často používa na Západe, ale v Rusku sa ešte nerozšíril,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk, konzultant v smere „Personal Performance Management“ spoločnosti Ecopsy Consulting.

V rámci tohto prístupu sa účinnosť považuje za derivát troch prvkov:

• Efektivita = kompetencia / organizačné bariéry x motivácia, kde kompetenciou sú odborné znalosti a zručnosti (a v prípade zamestnanca vo vedúcej pozícii aj manažérske schopnosti). Vodcovské kvality sú dôležitou súčasťou kompetencie zamestnancov IT služieb, keďže v podnikateľskom prostredí, ktorého značná časť je organizovaná podľa projektového princípu, väčšina špecialistov z času na čas zastáva manažérsku pozíciu - projektový manažér, vedúci projektová kancelária atď.;
• motivácia - systém materiálnych a nemateriálnych stimulov založených na hodnotách a orientáciách ľudí;
• organizačné bariéry sú postoje a črty organizačnej štruktúry, ktoré bránia ľuďom pracovať s plným nasadením v prospech firmy. Môžu to byť neorganické pracovné pravidlá, normy sťažujúce zamestnancom prácu, medzery v organizačnej štruktúre, chýbajúce predpisy a postupy – napríklad postupy reagovania na problémové situácie a pod.

Na základe vzorca je možné uvažovať o činnosti zamestnancov v troch dimenziách – profesionalita, motivácia a firemné prostredie. „Aby ste pochopili stupeň efektívnosti jednotky, musíte sa pozrieť, o aký bod v tomto trojrozmernom súradnicovom systéme ide: aká veľká je kompetencia a motivácia a aké sú organizačné bariéry. Až potom je možné vyvodiť záver o tom, aké kroky je potrebné podniknúť na zlepšenie efektívnosti,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk.

Úroveň profesionality IT profesionálov je možné merať pomocou odborných testov alebo na základe posúdenia líniového manažéra. S ich manažérskymi zručnosťami a kompetenciami je situácia zložitejšia – IT špecialisti často neabsolvujú žiadne školenie v manažérskych zručnostiach a svoje manažérske funkcie realizujú na základe vlastných predstáv o nich. Navyše je rozšírená situácia, keď sa vedúcim IT služby stane najlepší IT špecialista bez ohľadu na to, či má schopnosti a schopnosti lídra alebo nie.

Organizačné bariéry v rôznych spoločnostiach sú veľmi individuálne. Nekonečné povinné poznámky, ktoré je potrebné z akéhokoľvek dôvodu napísať, komplikované postupy koordinácie akcií, zastarané podnikové štandardy a mnohé ďalšie môžu brzdiť rozvoj organizácie. „Pre ľudí je ťažké pozrieť sa na svoje aktivity zvonku a podniknúť kroky na ich optimalizáciu – súčasných operačných priorít je veľmi veľa a na kritické hodnotenie nie je absolútne čas. V dôsledku toho sa často podceňuje význam organizačných bariér. Medzitým skúsenosti ukazujú, že jednoduché kroky na zlepšenie obchodných procesov môžu zamestnancom uvoľniť 20 – 30 % užitočného času, hovorí Dmitrij Voloshchuk. "Navyše, ak je človek zapojený do ‚opičej práce‘, demotivuje ho to."

Teória a prax

Roman Zhuravlev: „Praktiky riadenia IT služieb vo firmách netvoria žiadny systém.“ Ako každý iný proces v systéme riadenia IT, aj personálny manažment musí mať jasne definované ciele, ktoré jednoznačne súvisia s cieľmi IT oddelenia, dohodnuté, s cieľmi a prioritami spoločnosti. Na dosiahnutie týchto cieľov by mali byť definované úlohy, hlavné činnosti, postupy. Zodpovednosť za implementáciu jednotlivých postupov a procesu ako celku by mala byť rozdelená. Treba vyčleniť potrebné zdroje, zabezpečiť dostupnosť potrebných kompetencií. Je žiaduce identifikovať a naučiť sa vyhodnocovať merateľné ukazovatele efektívnosti procesu personálneho manažmentu. Je dôležité, aby činnosti personálneho manažmentu zahŕňali fázy plánovania, realizácie, hodnotenia a zlepšovania.

„Postupy riadenia IT služieb vo firmách spravidla netvoria žiadny systém,“ hovorí Roman Zhuravlev, riaditeľ oddelenia IT školení v IT Expert. - Procesy, ak sú identifikované, interagujú neefektívne. Ciele IT služby nie sú definované alebo nesúvisia s cieľmi firmy. Hlavné činnosti v oblasti personálneho manažmentu sa podľa neho vykonávajú asi takto:

• plánovanie: kvantitatívne - v medziach kvóty na rozšírenie zamestnancov spravidla ročne. Výpočet kvóty nie je založený na ničom. V oblasti vzdelávania – v rámci rozpočtov – na jednej strane nejasné predstavy o perspektívach rozvoja infraštruktúry – na strane druhej.
• nábor: zdroje nie sú systematizované. Činnosť príslušného oddelenia na úrovni spoločnosti neprináša výsledky, pokiaľ ide o IT pracovníkov. Profesionálne orientovaný výber prebieha náhodne. Vybraní na základe odborného posúdenia vedúcich IT oddelení sú zamestnanci posielaní „do štábu“ na evidenciu a formálne kontroly.
• tréning: plne v súlade s plánovaním, teda náhodne. (Podrobný kalendárny plán je možné nielen zostaviť, ale aj dodržiavať. Otázka „Prečo sú v ňom títo ľudia a tieto programy?“ však patrí do kategórie rečníckych otázok.)
• motivácia: zamestnanci zapojení do projektov sú finančne motivovaní dokončiť projekt včas. Zamestnanci zapojení do prevádzkovej činnosti sú motivovaní zotrvať v rámci celopodnikového motivačného programu (mzda, prémie, „sociálny balíček“). CIO sa do toho zapája pri špeciálnych príležitostiach, ako je napríklad pokus kľúčového zamestnanca opustiť spoločnosť.

Popísané postupy sa vôbec nepodobajú odporúčaniam stanoveným v moderných modeloch riadenia IT, akými sú COBIT, MOF, ktoré určujú potrebu efektívneho personálneho manažmentu vrátane plánovania, výberu, vzdelávania, rozvoja, motivácie, rotácie a prepúšťania. Dôvody tohto rozporu sú podľa Romana Zhuravleva:

• nízka úroveň vyspelosti riadiacich procesov vo väčšine ruských spoločností;
• neistota stavu a cieľov IT služby v podniku;
• nedostatočné vzdelávanie vedúcich IT služieb v oblasti manažmentu;
• nedostatok prispôsobených metód personálneho manažmentu zohľadňujúcich špecifiká IT služieb.

„Za takýchto podmienok vo väčšine prípadov neexistuje žiadna praktická potreba ‚optimalizovať motivačné modely‘. Zostanú modelmi,“ hovorí Roman Zhuravlev.

„Najdôležitejšie je zabudovať motivačný systém pre konkrétnu osobu do celkového systému stanovovania cieľov spoločnosti (alebo divízie, ak hovoríme o IT službe), – hovorí Elena Sharova, zástupkyňa riaditeľa odboru. podnikových manažérskych systémov v IBS. - Každý jednotlivý zamestnanec musí pochopiť svoju úlohu v celkovom „pracovnom mechanizme“ a vidieť svoj príspevok k celkovému úspechu. A motivačná schéma by mala priamo súvisieť s dosahovaním obchodných cieľov jednotky a spoločnosti ako celku.

V procese stanovovania všeobecných strategických cieľov spoločnosti dochádza k ich rozkladu na úroveň jednotlivých interpretov. Každý zamestnanec musí mať na jednej strane jasný zoznam cieľov a objektívnych kritérií na ich dosiahnutie a na druhej strane vidieť, ako jeho práca prispieva k celkovému úspechu. To všetko vytvára najdôležitejší psychologický efekt – pocit spolupatričnosti k veľkej veci. Bez nej je takmer nemožné zamestnanca zaujať.

Je veľmi dôležité, aby boli na začiatku nastavené pravidlá hry nielen z hľadiska motivácie, ale aj organizácie práce celkovo. Je potrebné jasne zafixovať, aké sú oblasti zodpovednosti zamestnancov, ako pracujeme, ako komunikujeme, ako a kto bude prácu kontrolovať, ako budeme trestať. Pravidlá práce (a najmä pravidlá motivácie) by nemali byť „čiernou skrinkou“ – mali by byť transparentné a zrozumiteľné. Čím menej subjektivity, tým lepšie."

zdroje inšpirácie

Elena Sharova: „Každý jednotlivý zamestnanec musí rozumieť svojej úlohe v celkovom „pracovnom mechanizme.“ Na vybudovanie efektívneho systému riadenia a motivácie pre IT službu, zdôrazňuje Roman Zhuravlev, je dôležité:

• jasne formulovať ciele činnosti – IT služba ako celok, jej jednotlivé divízie, jednotliví interpreti. Koordinovať ciele na vysokej úrovni s vedením spoločnosti, upozorniť na ne zamestnancov;
• urobiť posily závislé len od explicitných výsledkov IT aktivít. Odmeny za úspech iných ľudí vás nestimulujú k lepšej práci. Bonusy a iné stimuly založené na výkonnosti spoločnosti môžu prispieť k lojalite IT zamestnancov, ale nie k zlepšeniu kvality práce;
• určiť medziľahlé body na hodnotenie aktivít – sémantické alebo časové. Koncoročný bonus podporuje lepšiu prácu v decembri. Výsledky priebežných hodnotení by mali byť rýchle a viditeľné. Bonus za dobrý výkon za prvý štvrťrok vyplatený v septembri sa považuje za oneskorenú platbu;
• prispôsobiť systém riadenia a motivácie zložitosti organizácie, zabezpečiť jednoduchosť, spravodlivosť a presnosť hodnotenia. Zohľadnite vlastnosti rôznych spôsobov riadenia činností. Využívať údaje z automatizačných systémov pre činnosti riadenia IT (záznamy o vykonanej práci, výkazy, protokoly a pod.);
• Pamätajte, že IT zamestnanci sú rôzni. Operátor užívateľskej podpory, programátor a sieťový inžinier majú rôzne osobnostné črty, preferujú rôzne predmety činnosti, organizujú si prácu rôznymi spôsobmi... A efektívny systém riadenia a motivácie by mal tieto rozdiely zohľadňovať;
• poskytujú príležitosti na profesionálny rast. Pre IT profesionálov je to zvyčajne priorita kariéry. Možnosť vzdelávania zabezpečuje relevantnosť odbornej úrovne, udržiavanie a zvyšovanie kvalifikácie;
• pokúsiť sa nadviazať efektívnu komunikáciu s personálnym oddelením. Často CIO nepomáha, pretože ani jedna zo strán nechápe, aké sú spoločné výzvy, nie preto, že tieto výzvy nemajú riešenia.

Chlieb, poznanie, duchovná atmosféra!

„Ak porovnáme celý motivačný systém s ľadovcom, tak platy, bonusy a ďalšie materiálne benefity sú to, čo leží na povrchu, čo je viditeľné a relatívne ľahko porovnateľné,“ hovorí Nadezhda Shalashilina, personálna riaditeľka skupiny spoločností Lanit. "Ale nehmotná motivácia je samotná podmorská časť ľadovca, ktorá je oveľa väčšia a hlbšia a nemôžete ju okamžite vidieť, hoci tvorí väčšinu bloku."

Pre väčšinu ľudí je však zatiaľ hlavným motivačným faktorom materiálna motivácia. Na tomto faktore však podľa Eleny Sharovej treba jemne a kompetentne pracovať: „Finančná kompenzácia nie je len nákupom kvalifikácie človeka, má ho motivovať k dosahovaniu konkrétnych cieľov a stimulovať ho k rastu. Často sa vyskytujúce „rituálne“ zvyšovanie platu ročne o určité percento nijako nemotivuje k úspechu. Zamestnanci to vnímajú ako fakt a nevidia súvislosť medzi rastom miezd a rastom ich kvalifikácie. A schopnejší zamestnanci nie sú motivovaní k rýchlemu odbornému rastu, pretože nevidia, ako závisí ich zárobok od kvality práce. Preto by sa malo vytvoriť objektívne hodnotenie (v peňažnom vyjadrení) schopností zamestnanca s prihliadnutím na príspevok zamestnanca k dosiahnutiu cieľov projektu (ak hovoríme o projektovom riadení) a príležitosti na jeho profesionálny rast.

Jedným z účinných mechanizmov materiálnej motivácie je certifikácia personálu. Počas procesu certifikácie si zamestnanec dohodne ciele na rok súvisiace s odborným a kariérnym rastom. V certifikačnom formulári sú zaznamenané nielen jeho povinnosti, ale aj plán rozvoja – v akej novej úlohe sa musíte vyskúšať, aké zručnosti a kompetencie musíte rozvíjať, aby ste vykročili na novú úroveň. Pracovné ciele na rok sú základom rozvoja určitých zručností. Na rast kvalifikácie, rozvoj zručností a kompetencií nadväzuje zmena odmeňovania.

Druhým nástrojom budovania motivačných schém je motivácia cieľmi. „Ciele musia byť jasné a jasné ukazovatele ich dosahovania musia byť stanovené tak, aby nedochádzalo k nezrovnalostiam,“ zdôrazňuje Elena Šarová. - Platí zásada, že lepší výsledok zaručuje väčšiu odmenu. Vždy existuje bonusový fond. Je len potrebné dať zmysel bonusom, ktoré sa tradične vydávajú v rôznych spoločnostiach ročne, štvrťročne alebo mesačne, musíte ich viazať na dosiahnutie konkrétnych cieľov. Tento mechanizmus by nemal byť „čiernou skrinkou“, ale mal by byť jasný a objektívny.

„Vzhľadom na nesporný význam peňažného faktora je podľa môjho názoru nemateriálna motivácia najspoľahlivejším spôsobom, ako si udržať vysokokvalifikovaných odborníkov, najmä vzhľadom na nedostatok personálu a rýchly rast miezd,“ hovorí Nadezhda Shalashilina. "A to všetko preto, že práve nemateriálna motivácia dáva ľuďom spoločné hodnoty a ciele, vášeň pre prácu, príležitosti na rozvoj a sebarealizáciu, uznanie a skutočné potešenie z práce."

V IT priemysle je podľa všetkého hlavným faktorom nemateriálnej motivácie profesionálny a kariérny rast. Preto je potrebné naplánovať, ako bude zamestnanec rásť odborne aj kariérne, s perspektívou dvoch-troch rokov, hovorí Elena Sharova. „Tu opäť vstupuje do hry nástroj na hodnotenie výkonu,“ pokračuje. - Práve pri hodnotení (ak ide o prevádzkový, a nie formálny postup vo firme) sa rozvíjajú ciele osobného rastu zamestnanca a koordinujú sa so všeobecnými cieľmi firmy.

Aby sa zabezpečila konzistentnosť medzi strategickými cieľmi spoločnosti a cieľmi jednotlivých zamestnancov, IBS prijala prístup k hodnoteniu „zhora nadol“ – najprv manažment a potom nadol po rebríčku práce. Vďaka tomu sa všeobecné ciele najvyššej úrovne rozkladajú na špecifické ciele každého zamestnanca. V súlade s pracovnými cieľmi sú zamestnancovi stanovené rozvojové ciele – čo sa treba naučiť, čo ovládať. Navyše, aby sme ukázali možnosti rozvoja zamestnancov, kladieme si v certifikácii vždy o niečo ambicióznejšie ciele, ako vyžaduje kvalifikácia. To ho stimuluje a motivuje k rozvoju, dáva dôveru, že má veľa vyhliadok a má možnosť neustále sa učiť nové veci.“

Medzi ďalšie dôležité faktory nemateriálnej motivácie možno zaznamenať dôležitosť osobnosti vodcu. „Samozrejme, že líder a atmosféra, ktorú v tíme vytvára, znamená veľa – poslanie spoločnosti sa prenáša cez lídra, ten musí rozpáliť srdcia. Organizačná štruktúra, najmä ak hovoríme o priemyselnom meradle, by však stále nemala byť založená na osobnosti lídra, ale predovšetkým na určitej kultúre, predpisoch, pravidlách interakcie a plánoch rozvoja,“ Elena Sharova verí.

Podľa prieskumu spoločnosti Ecopsy Consulting na tému „Čo vo firme udržiava talentovaných zamestnancov na prvom mieste?“ sa 91 % ukázalo ako osobnosť priameho nadriadeného. Vysoká úroveň príjmov nepresiahla tretí stupeň (16,42 %). „Ľudia zostávajú ľuďmi. Dôležitá je materiálna zložka, ale dôležitejšie sú podmienky – odborné a osobné. Nikto nie je pripravený pracovať s ľuďmi, ktorí sú pre seba nepríjemní a nalievajú vodu z prázdnej do prázdnej, - zhŕňa Dmitrij Voloshchuk. - Téma nemateriálnej motivácie ruských firiem je stále slabo zvládnutá, a to najmä z dôvodu nevyužitia potenciálu materiálnej motivácie. Konkurencia pre špecialistov je z veľkej časti spôsobená týmto zdrojom. Ale keďže sme už v situácii, keď kandidáti tvoria trh a dopyt po nich je oveľa vyšší ako ponuka, otázka nemateriálnej motivácie bude v najbližších rokoch akútna. Keď mzdy dosiahnu strop, budú sa hľadať iné zdroje. A tu sa ruský trh vydá západnou cestou: s najväčšou pravdepodobnosťou to bude motivácia, ktorá je pre spoločnosť nákladná, ale zamestnancom sa poskytuje vo forme nehmotných výhod: sociálny balíček, možnosť bezplatného vzdelávania a rekreácie, platba za množstvo rodinných potrieb – životné poistenie, platba za vzdelanie detí a pod.

Ako objasniť tajomstvo

Vývoj motivačného systému pre každú spoločnosť je individuálny, závisí od mnohých vnútorných a vonkajších faktorov. „Pri vytváraní motivačného systému je potrebné v prvom rade zistiť vnútorné postoje ľudí a ako ich vlastné ciele súvisia s cieľmi spoločnosti,“ zdôrazňuje Dmitrij Voloshchuk, konzultant Ecopsy Consulting. - V momente, keď sa vytvára systém motivácie pre operatívnu činnosť, je veľmi dôležité na jednej strane pochopiť, čo firma od zamestnancov očakáva a k čomu je pripravená ich motivovať, a na druhej strane, aby sme si uvedomili, že je potrebné, aby sme si uvedomili, že je to potrebné. čo ľudia od firmy očakávajú.

Ak systém motivuje k jednej veci a ľudia od firmy očakávajú inú, tak motivačný systém nebude fungovať, pretože pre týchto konkrétnych ľudí nie je vhodný. A naopak – motivačné schémy by mali byť adekvátne očakávaniam firmy od zamestnancov. Ak firma od oddelenia očakáva tímovú prácu, ale motivačný systém je zameraný na podnecovanie prejavu individuálnych kvalít, pričom sa neberie ohľad na to, ako je človek zapojený do tímovej práce a pracuje na spoločnom výsledku, súdržný tím nevyjde.

Vnútorné postoje ľudí sú ťažko identifikovateľnou oblasťou. Tvoria ich sociálne, skupinové a individuálne preferencie, ciele a tradície. Napriek všetkej rozmanitosti vnútorných motívov však možno identifikovať niektoré charakteristické črty, ktoré sú odborníkom v oblasti IT vlastné.

Život od projektu k projektu

Nadezhda Shalashilina: „Nehmotná motivácia je podvodná časť ľadovca.“ Pri výbere zamestnancov manažéri sympatizujú s rovnako zmýšľajúcimi ľuďmi. Výsledkom je, že po čase sa tím skladá z ľudí s rovnakým myslením. Okrem zjavných výhod má tento prístup aj určité nevýhody.

Dnes sú lídrami spoločností a ich divízií v drvivej väčšine prípadov ľudia zameraní na neustály profesionálny a kariérny rast a sektor IT, ako už bolo uvedené, sa vyznačuje tým, že prioritou je profesionálny rast. Každý ďalší krok profesionálneho rastu spravidla koreluje s účasťou na akomkoľvek projekte. V súlade s tým si mnohí IT profesionáli rozvinuli dizajnové myslenie. Ako lídri si vyberajú zamestnancov s podobnými obchodnými kvalitami. Ak bude práca IT oddelenia v takejto situácii organizovaná podľa projektového princípu, bude veľmi efektívna najmä v dynamicky sa rozvíjajúcej spoločnosti. Ak však súčasné prevádzkové aktivity zamestnancov nie sú označené jasnými časovými úsekmi a jasne popísanými cieľmi, ľudia na tejto „rovine“ rýchlo začnú strácať chuť do života a čoskoro sa vydajú hľadať nové Everesty. „Každodenné aktivity takýchto zamestnancov možno organizovať vo forme miniprojektov s jasnými cieľmi a jasným systémom hodnotenia výsledkov,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk. "Motivácia by mala byť postavená tak, aby ľudia videli jasné usmernenia a uvedomili si, čo to pre nich bude znamenať dosiahnutie alebo nedosiahnutie svojich cieľov."

Dizajnové myslenie je spojené s ďalším nebezpečenstvom. Ľudia, ktorí sú na projektovú prácu zvyknutí, považujú za potrebné zapojiť sa do realizácie čo najväčšieho počtu projektov bez ohľadu na reálnu možnosť ich dokončenia. Za hlavný indikátor profesionálneho zlyhania považujú odmietnutie projektu. Preto môže byť IT oddelenie zapojené do mnohých súčasne realizovaných interných projektov zameraných na automatizáciu rôznych obchodných procesov alebo zlepšovanie vytvorených systémov. Celkové množstvo práce zároveň výrazne prevyšuje možnosti dostupných zdrojov. Podľa toho môžu byť desiatky projektov roky v nedokončenom stave. „Zásadný rozdiel medzi interným IT oddelením a nezávislou spoločnosťou realizujúcou projekty na trhu je v tom, že interné oddelenie nehodnotí svoju vlastnú ziskovosť,“ poznamenáva Dmitrij Voloshchuk. - Taká je situácia vo väčšine IT oddelení veľkých spoločností. Samozrejme, že manažér by musel filtrovať návrhy interných zákazníkov na základe zdrojov, ktoré má k dispozícii. Spravidla sa však sám vyznačuje projektovým myslením a vytvoril tím rovnako zmýšľajúcich ľudí. Kruh sa uzatvára.

V takejto situácii navrhujeme zmeniť hodnotovú orientáciu – hlavný nie je počet zrealizovaných, ale počet úspešne zrealizovaných projektov. Automaticky to znamená vytvorenie filtra zákazníckych návrhov – akceptovať sa začnú len tie projekty, o ktoré majú funkčné oddelenia skutočný záujem. Zároveň je potrebné ukončiť evidentne beznádejné projekty, aby sa neplytvalo zdrojmi.“

Syndróm trénera hráčov

Problém „hrajúceho trénera“ je pre IT oddelenia veľmi typický. IT pracovníci sú skvelí profesionáli s vysokou úrovňou vedomostí a bohatými skúsenosťami. Od začínajúcich programátorov a systémových administrátorov sa stali profesionálmi na vysokej úrovni, oblasť poznajú dôkladne a dobre rozumejú tomu, čo robia ich podriadení na všetkých úrovniach. Ich súčasná práca však spočíva viac v oblasti manažmentu ako v konkrétnej tematickej oblasti. Hlavnou funkciou týchto špecialistov je stanovovanie úloh a sledovanie ich plnenia. Znalosť predmetnej oblasti a nedostatok manažérskych zručností však vedú k tomu, že majú tendenciu príliš dôkladne analyzovať každý problém, ktorý majú zamestnanci, alebo sa podujať na nápravu nedostatkov sami. Na akúkoľvek žiadosť o pomoc alebo v procese monitorovania vykonávania objednávok nereagujú ako manažéri, ale ako inžinieri. „Toto je veľmi bežný problém v IT,“ poznamenáva Dmitrij Voloshchuk. - Jednotka pracuje neefektívne, pretože zamestnanci vyššieho služobného a kvalifikačného stupňa vynakladajú svoj čas a úsilie na riešenie problémov svojich podriadených. Svoju prácu majú veľmi radi a nedokážu si odmietnuť zaujímavé úlohy z predmetu, pretože manažérske úlohy ich až tak nefascinujú. V takejto situácii je veľmi dôležité vybudovať si systém priorít v motivačnej schéme. Ak sú zamestnanci motivovaní k obchodnému výsledku, vyriešia problém ako celok bez toho, aby zachádzali do malých detailov.“

Verejné nad súkromné

Dmitrij Voloshchuk: „Motivácia by mala byť postavená tak, aby ľudia videli jasné usmernenia.“ Ďalšou častou chybou pri vytváraní motivačného systému je, keď systém motivuje ľudí len k individuálnej práci a všetky ukazovatele odrážajú osobnú efektivitu každého zamestnanca. Zamestnancom v takejto situácii chýba zmysel pre tím, kolektívna vzájomná pomoc a podpora pohodlnej práce. Navyše v tíme, kde sa každý cíti ako „hviezda“, neexistuje tímový efekt. Keď sa ľudia pokazia, podvedome majú tendenciu lobovať za priority svojich stránok, čo spomaľuje spoločnú príčinu. Z práce tímu nie je dostatočný synergický efekt.

„Je potrebné vytvoriť ukazovatele kolektívnej práce jednotky,“ radí Dmitrij Voloshchuk, „a podporiť dosiahnutie týchto ukazovateľov systémom bonusov. Ceny v tomto prípade budú rozdelené: časť sa vydáva na základe všeobecných ukazovateľov a časť - na základe individuálnych ukazovateľov. V tomto spôsobe motivácie nie je nič prevratné – tak bol napríklad systém prémií organizovaný v priemyselných podnikoch ešte v sovietskych časoch. Ale CIO takmer nikdy nenapadne aplikovať túto skúsenosť na prácu ich podriadeného oddelenia. Možno sa na prvý pohľad zdá absurdná myšlienka porovnávať prácu človeka, ktorý produkuje materiálne hodnoty, s prácou človeka, ktorý vytvára intelektuálne hodnoty. Ale ak sa pozriete bližšie, v procese organizácie ich práce a cieľov je veľa spoločného. Len je potrebné vybudovať motivačný systém striktne v súlade s očakávaniami zamestnancov.“

Poznámka CIO

Ako každá oblasť činnosti, aj oblasť informačných technológií prechádza rôznymi fázami životného cyklu. Najprv tvorcovia prichádzajú do novej oblasti, no postupom času sa vyvíjajú technológie a objavuje sa široká vrstva remeselníkov. Objaví sa jasný postup, sada algoritmov a šablón určených na riešenie problémov. Je to nevyhnutné a nevyhnutné. Keďže IT priemysel je pomerne mladý, kreativita sa v ňom relatívne nedávno zmenila na remeslo. Preto je dnes typická situácia, keď IT špecialista, ktorý dosiahol najvyššiu odbornú úroveň, stratí záujem o predmetnú oblasť, čo mu už nedáva možnosť riešiť problémy stále vyššej zložitosti. Vynára sa sviatostná otázka: čo robiť? „Existujú dve východiská: buď odsunúť profesionálne priority do úzadia a užívať si život, alebo hľadať nové uplatnenie v profesionálnej činnosti,“ hovorí Dmitrij Voloshchuk. - Ak je prvá možnosť neprijateľná, tak pre CIO môže byť riešením problému zmena roly, vstup do manažérskej činnosti. Navyše, IT prostredie je usporiadané tak, že človek môže dosiahnuť veľmi vysokú kariérnu úroveň a pritom zostať odborníkom.

Spoločnosti dnes vážne potrebujú zlepšiť efektivitu IT služieb, zvýšiť ich spravovateľnosť. IT služby majú veľké rozpočty, veľké vyhliadky, veľké riziká s negramotným manažmentom. Situácia sa dostala do kritického bodu, kedy je potrebné dosiahnuť kvalitatívne novú úroveň riadenia IT služieb. Spoločnosti už začali IT manažérom umožňovať podieľať sa na riadení podniku, na strategickom plánovaní. V súlade s tým budú žiadaní nielen špecialisti, ale aj špecialisti s vlastnosťami a znalosťami manažéra. Tí, ktorí sú schopní skĺbiť obe tieto roly – expert a manažér – sa už stávajú konkurencieschopnými a zaujímavými pre trh.“

Elena Nekrašová

Automatizácia účtovníctva pre každú firmu

zdieľam