Кто занимается процессом наставничества в учреждении. Положение о наставничестве новых сотрудников в компании

Последние изменения: Январь 2020

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна. Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность. Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника. Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий. Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики. Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие. Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

ввести нового работника в слаженную команду;
ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
развить корпоративный дух;
снизить , повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
права и обязанности контактирующих сторон;
формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
сферы обсуждения;
временной промежуток взаимодействия;
мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

Функции наставника как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

Что представляет собой наставничество как метод обучения персонала? В чем отличие менторства от тьюторства? Как внедрить менторинг новых сотрудников в организацию?

Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» - говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество - обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

повышение качества подготовки сотрудников;
ускорение адаптации новичков;
развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
снижение текучести кадров;
доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи - покажи- сделай» .

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

Шаг 1 - «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
Шаг 2 - «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
Шаг 3 - «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.

Мы видим, что наставничество и менторство - схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже - это ученики менторов.

Тьютор - консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, или переподготовке.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути - основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

2. Каким должен быть наставник - 5 основных критериев

Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.

Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы

Наличие опыта и высокий профессионализм - основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.

Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.

Критерий 2. Умение передавать знания

Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.

Быть подшефным у таких наставников - сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.

Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.

Критерий 3. Личное желание

Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.

Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.

Критерий 4. Влиятельность

Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.

Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.

Критерий 5. Ответственность и организованность

Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело - вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации» .

Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.

Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.

3. Как внедрить систему менторинга - 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

№	Наименование раздела	Краткое содержание
1	Общие положения	Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п.
2	Цели и задачи наставничества	Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать?
3	Сроки наставничества	Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения
4	Руководство наставничеством	Закрепляется конкретный куратор системы наставничества
5	Порядок назначения наставника	Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком
6	Права и обязанности наставника	Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика
7	Права и обязанности стажера
8	Реализация наставничества	Описываются стадии процесса
9	Мотивация наставников	Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр.
10	Оценка результатов	Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

оценка профессиональных компетенций;
личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Пример
В Положении, разработанном и утвержденном в ОАО «Швейник», прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:
возраст - не моложе 35 лет;
образование - оконченное высшее;
стаж работы в компании - не менее 5 лет:
служебный статус - не ниже 2 категории;
без вредных привычек;
нравственно зрелый;
есть желание работать с молодыми сотрудниками.

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками
Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.
Стажер получает пакет документов, в который входят:
индивидуальный план-график;
бланк отзыва о наставнике;
форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников
Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.
К прямым показателям относятся:
выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
количество встреч с подшефным;
своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:
качество выполнения должностных обязанностей стажером;
скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.
Шаг 5. Вознаграждаем наставников
Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.
Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.
При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.
По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.
4. Где пройти обучение по наставничеству - обзор ТОП-3 компаний
Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос - где.
Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.
1) ИПК
Институт профессионального кадровика (ИПК) - лицензированное образовательное учреждение.
Сферой интересов ИПК служит , его подготовка и переподготовка по различным направлениям.
Компания предлагает своим клиентам:
дистанционное обучение;
семинары;
вебинары;
тестирование;
методические материалы.

О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:
Сбербанк России;
Газпром;
Сеть аптек 36,6;
Почта России;
Nestle и др.

В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.
2) Mirapolis
Mirapolis - компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать , его обучение и оценку.
Преимущества компании:
надежность и безопасность разработок;
высокопрофессиональная поддержка;
клиентоориентированность;
современные технологии;
обслуживание по международным стандартам качества.

Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании - это то, что вам нужно!
Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».
3) Специалист
«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.
Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.
Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.
5. Как организовать эффективную систему наставничества - 3 практических совета
О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.
Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.
От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.
Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.
Виды материальной мотивации:
премирование;
бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Пример
В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.

Нематериальная мотивация:
конкурс на лучшего наставника;
включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
публичное признание заслуг наставника;
применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.
Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.
Целесообразно применять различные формы обучения:
первичное (при назначении специалиста наставником);
периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.
Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником
Обратная связь - вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.
Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.
Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.
Пример
Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!
На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной - начальником операционного отдела - дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.
То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.

В любом бизнесе, который так или иначе завязан на людях, расширяется и переживает смену кадров, наступает момент, когда руководитель задает себе вопрос - как обучать новых сотрудников и вводить в уже образовавшийся коллектив?

Отлично, если руководитель задается этим вопросом до прихода новичков и готовит плацдарм для их . Но бывает, что сотрудник получает на старте комплект инструкций, в которых ему приходится разбираться самостоятельно. Результат - недоверие сотрудника к новой компании и снижение мотивации к работе. Чтобы этого не случилось, есть профессиональное решение - система наставничества.

В PRIME система наставничества работает с образования компании в 2004 году и открытия первого кафе в Москве. Изначально внедрение системы вызывало некоторые трудности: из-за нехватки опытных кадров, которые могли бы обучать других, наставниками для новичков выступали управляющие кафе.

Для них проводились специальные тренинги по всем актуальным темам сферы гостеприимства. У одного наставника могло быть до 3-4 стажеров каждому из которых требовалось внимание.

В ходе работы также возникали ситуации, с которыми сотрудники кафе сталкивались впервые: можем ли мы пустить в кафе гостя с животными, разрешаем ли пользоваться уборной всем или только гостям, должен ли кофе с собой зимой и летом быть одной температуры и многое другое. Все вопросы выносились на обсуждение руководства - и так появлялись новые правила.

Сегодня в кафе на одного наставника приходится один стажер. Кассир проходит обучение в течение минимум двух недель, а менеджер - в течение месяца. С развитием и расширением сети мы поняли, что система наставничества стала неотъемлемой частью PRIME: 70% своих знаний наши сотрудники получают на рабочем месте и только 30% - на тренингах в классах.

Система наставничества в PRIME - это четко отработанный, но гибкий механизм, поскольку каждый новый сотрудник привносит в компанию что-то новое.

Принципы системы наставничества

Открытость

Наставник сам является инициатором общения с новым сотрудником, он заинтересован в том, чтобы тот принимал и использовал полученные знания. У каждого наставника есть свои секреты, как понравиться гостю, вызвать улыбку, поднять настроение, например, шутки про погоду и пробки особенно актуальны в Москве.

Отличным опытом работы с гостями стал ЧМ по футболу 2018, когда в самом сердце праздника оказались сразу несколько кафе PRIME, и сотрудники смогли не только получить практику общения с иностранными гостями, но и убедиться в ключевой роли сервиса в кафе.

Ответственность

Работа с новым сотрудником происходит в обоих направлениях: наставник не только передает информацию, но и получает обратную связь, порой даже негативную. Все сложности, с которыми сталкивается новичок на рабочем месте, должны быть приняты наставником. Это первый человек на новом месте, к которому стажер обратится за помощью или советом.

Если новичок идет со своими проблемами к вышестоящему руководству, значит, наставник где-то не доработал.

Например, у нас есть практика предоставления общежития иногородним сотрудникам. При возникновении любых бытовых вопросов новый сотрудник может обратиться к наставнику, и он передаст просьбу специалистам по данному направлению. Такие полуанонимные просьбы помогают оперативно решать бытовые проблемы и предотвращать конфликты.

Ориентация на развитие

Наставник принимает на себя обязательство быть конструктивным и позитивным при оценке результатов стажера, его на выполнение задач и быть твердым в случае нарушения им профессиональных обязанностей.

Первый пункт дается наставникам особенно трудно, поскольку субъективное мнение и выработанная до автоматизма эмоциональная реакция зачастую мешают наставнику дать конструктивную обратную связь. Это губит на корню уверенность новичка в своих силах и способностях. С грамотным и позитивным наставником даже новичок через год может стать руководителем кафе, таких случаев у нас было очень много.

Какими качествами должен обладать наставник

Будущий наставник должен обладать качествами, которые помогут ему не только обучить новичка, но и вырасти самому. Самые важные качества для наставника:

терпение,
коммуникабельность,
принятие чужого мнения и опыта.

У нового сотрудника уже есть свой бэкграунд, с которым он приходит на новое место работы. Важно не пытаться переубедить сотрудника, а попробовать использовать его опыт и новые идеи для улучшения работы всего коллектива.

Именно благодаря новым амбициозным сотрудникам еще в начале создания PRIME была разработана система шести шагов, при которых сотрудник успевал пробить и приготовить заказ за 90 секунд. А наш холодный напиток «Кофейный апельсин» тоже появился благодаря новому сотруднику, который смешал эспрессо и апельсиновый сок у себя дома и предложил повторить этот процесс в кафе.

В чем особенность обучения взрослых людей

Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат.

Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель - знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте. Как результат: увеличение продаж, премии и .

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
Анализ кейсов из реальной практики компании.
Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника - определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

Как получить максимум

Короткое резюме: система наставничества может быть эффективна для любой компании, если правильно ее выстроить. Для этого:

на роль наставников выбирайте только сотрудников, которые действительно готовы работать с новичками, делиться опытом, исправлять ошибки и вдохновлять на развитие в профессии;
грамотно распределяйте нагрузку на наставников, тогда они смогут давать стажерам качественную и полезную обратную связь;
проговаривайте и обсуждайте ситуации, с которыми сотрудники столкнулись впервые. Такие ситуации могут стать отличными примерами для дальнейшей работы наставников со стажерами;
проводите обучающие тренинги для своих сотрудников, но помните: большую часть знаний они получают на рабочем месте;
не спешите отвергать креативные идеи от новых сотрудников - так вы рискуете упустить интересное и полезное предложение;
мотивируйте нового сотрудника - создайте и обрисуйте достижимую цель его работы и развития в вашей компании. Это может быть перспектива на повышение, премии по итогам года или что-то иное;
используйте разные методы обучения - разбор кейсов, моделирование ситуаций. Задействуйте конечного потребителя/гостя в процессе обучения, не стесняйтесь говорить о том, что с ним общается стажер.

Фото на обложке: архив компании

Обучение персонала - процесс достаточно многогранный, который включает в себя переквалификацию, повышение квалификации и пр. Но, это если речь идет о сотрудниках, которые работают на предприятии определенное количество времени и есть необходимость просто повысить уровень их умений, знаний и навыков. Что же касается новых работников, то в данном случае нередко формируется необходимость использования методики наставничества. Все дело в том, что после обучения в вузе, а также после другого предприятия, все равно приходится в определенной степени переучиваться. И вот на данном этапе как раз идеальным вариантом и выступает наставничество. По своей сути данный процесс предполагает, что более опытный, квалифицированный и знающий специалист, который работает на предприятии не первый год, осуществляет процесс обучения нового сотрудника.

Существуют специально проработанные модели наставничества, которые включают в себя необходимость предоставления теоретического материала, практических знаний, а также выполнения поставленных перед сотрудником задач с учетом контроля наставника. Такая структура обучения персонала провоцирует возможность исключить формирование многочисленных негативных нюансов. Работники быстро внедряются в коллектив и адаптируются к поставленным перед ними задачами.

Сегодня метод наставничества стал достаточно актуальным и востребованным, так как он в действительности позволяет получить перспективы отличного обучения персонала. При этом, времени на такое обучение тратится минимальное количество. Работа специалистов продолжает выполняться, а новый сотрудник получает именно те знания, которые ему в действительности пригодятся на практике.

Наставничество должно быть грамотно спланировано. На первом этапе наставник обязательно выясняет уровень знаний, умений и навыков специалиста. На основании полученной информации он разрабатывает модель взаимодействия с новым сотрудником. Обязательно осуществляется адаптация сотрудника с коллективом.

Что такое наставничество

Наставничество предполагает под собой специализированный процесс обучения, который позволяет передать определенные навыки, умения и знания на практике на рабочем месте. При этом, наставником может быть исключительно опытный, авторитетный и высококвалифицированный специалист, который в действительности может на основании собственного опыта обучить молодого специалиста.

В настоящий момент на многих крупных предприятиях возобновляется структура наставничества, как элемента обучения персонала. На работу, как правило, приходят молодые специалисты, которые получили не совсем полноценные знания, да и все полученные знания являются исключительно теоретическими. То есть, на практике, они еще ничего не умеют делать, не могут осуществлять выполнение поставленных перед ними задач. Именно по этой причине формируются различные варианты обучения, способные научить специалиста применять полученные на учебе знания в практической деятельности.

Ранее наставничество использовалось практически повсеместно. Впоследствии, данная традиция уступила место испытательному сроку, а обучение происходило исключительно в рамках собственного желания нового сотрудника осваивать определенные навыки и умения на практике. Такая структура также существует и теперь. Но, многие крупные организации осознали, что именно грамотное наставничество способно помочь новичку на рабочем месте быстро адаптироваться и начать работать так, чтобы все поставленные задачи выполнялись своевременно и грамотно.

Основные задачи наставничества:

Повышение качества подготовки сотрудников. Как вы понимаете, теоретические знания нередко сложно применить на практике. Человек вроде бы представляет себе весь процесс, но по сути, его никогда не видел и не выполнял поставленные перед ним задачи. Это весьма распространенная проблема вузов. Ведь в настоящий момент мало какие высшие учебные заведения могут предоставить своим студентам возможность проходить качественную практику, посредством которой можно закрепить все полученные знания. Именно по этой причине основной задачей наставничества выступает повышение качества подготовки сотрудников;
Адаптация новичков. Нередко, новые сотрудники весьма сильно комплектуют по тому поводу, что не могут сразу же начать выполнять поставленные задачи, стесняются спросить у руководителя о процессе производства, что провоцирует отсутствие качественного выполнения работы. Именно данный аспект нередко выступает элементом быстрого увольнения. Новый сотрудник стесняется узнавать какие-то важные моменты, не успевает выполнять поставленные задачи, получает систематические выговоры, не может адаптироваться к рабочей ситуации. Чтобы исключить такие негативные факторы и используется вариант наставничества. По сути, наставник не только может ответить на все вопросы, которые могут заинтересовать работника в процессе выполнения поставленных задач, но сможет еще и на собственном опыте продемонстрировать, как именно выполнять те или же иные действия;
Развитие корпоративного духа. Каждый человек знает о том, как сложно адаптироваться в коллективе. Вроде бы все настроены к тебе позитивно, но кажется, что все вовсе не так, что тебя осуждают, не понимают и пр. Естественно, в таком случае работник достаточно долго внедряется в коллектив, что сказывается на общем качестве работы. Чтобы молодой специалист достаточно быстро адаптировался к ситуации, нашел общий язык со всеми работниками и получил в их лице поддержку, используется вариант наставничества. По сути, работник все время находится в определенном симбиозе с наставником, с ним же посещает столовую, начинает общаться с другим персоналом, что провоцирует быстрое внедрение в коллектив;
Развитие корпоративного духа. Такой теплый прием и внимательное отношение наставника, процесс детализированного обучения - все это становится неоспоримой основой развития корпоративного духа. Естественно, работник, который получает максимальные условия для адаптации, стремится ответить тем же, старается соответствовать коллективной корпоративной политике, выполняет поставленные перед ним задачи, обращается за помощью и не отказывается помогать другим в случае необходимости. Такая структура провоцирует повышенные параметры эффективности работы всех сотрудников;
Сокращение текучести кадров. Конечно же, каждый руководитель знает о том, что не каждый молодой специалист, который приходит на работу, после окончания испытательного срока на ней остается. Все дело в том, что сложности с адаптацией, отсутствие понимания важных нюансов процесса производства - все это и многое другое выступает основными элементами торможения развития специалиста. И в конечном итоге, молодой работник понимает, что на данном предприятии ему будет крайне сложно. Поэтому, он принимает решение уволиться по собственному желанию. Использование наставничества в качестве основного элемента формирования адаптации молодых сотрудников провоцирует возможность устранения всех негативных факторов. Работник моментально адаптируется и начинает работать качественно, внимательно и ответственно. В свою очередь, руководитель исключает негативный аспект текучести кадров.

Нередко молодые специалисты не имеют нужный квалификационный уровень для того, чтобы выполнять поставленные перед ними задачи. Именно по этой причине возникает масса различных сложностей и проблем. Использование наставничества позволяет объективно оценить умения и знания специалиста, а также направить его на изучение нужных аспектов производственных процессов. Посредством наставничества работник понимает, на что нужно обращать внимание в первую очередь, как осуществляется выполнение профессиональных действий в том или же ином случае, к кому нужно обратиться при возникновении такой необходимости и пр. То есть, работник получает всю необходимую информацию, на основании которой в дальнейшей сможет грамотно и правильно подойти к выполнению поставленных профессиональных задач.

Центральная модель наставничества

Модель наставничества достаточно проста и понятна, но в разных случаях она может быть реализована по-разному. Самое главное в данном деле - формирование четкой структуры, которая позволила бы наставнику поэтапно и постепенно осуществить процесс ознакомления нового сотрудника с условиями работы на производстве, а также с особенностями выполнения поставленных задач. Основная модель наставничества такова:

«Расскажи»

Данный этап формирует определенное теоретическое ознакомление нового сотрудника с различными аспектами работы на предприятии. При этом, описываются все важные моменты, рассказывается и показывается где именно будет работать новый сотрудник. В процессе такого общения сотрудник имеет возможность задать дополнительные вопросы. Наставник в процессе общения выясняет уровень знаний специалиста, и осуществляет составление плана работы с учетом определенных знаний и отсутствия знаний в четко определенной области деятельности. Идет определенное взаимодействие специалиста, который работает на предприятии не первый год и знает всю «подноготную» и новичка, который должен выяснить за четко определенное время все важные моменты своей будущей работы. При этом, специалист не только знакомит работника с определенными важными моментами по занимаемой должности, но еще и определяет основные критерии корпоративной политики. На данном этапе происходит также знакомство с другими коллегами и своеобразная адаптация работника к персоналу.

На самом деле, именно данный аспект позволяет получить новичку нужные знания, задать те вопросы, которые в действительности имеют важное значение и не бояться, что наличие многочисленных вопросов станет основой признания его некомпетентности. По сути, руководитель таким вариантом наставничества позволяет сотруднику получить максимальное количество неограниченных перспектив в процессе ознакомления с рабочим местом и будущими обязанностями. По окончании процесса обучения сотрудник сможет выполнять возложенные на него задачи без лишних сложностей и проблем.

«Покажи»

Данный вариант наставничества предполагает, что сотрудник демонстрирует новому работнику определенные умения и навыки, подробно рассказывает и сразу же показывает, что и как нужно делать. По сути, формируется полное пояснение алгоритма выполнения поручений и поставленных задач с учетом определенных особенностей профессии. На данном этапе новичок может задать определенные вопросы уточняющего характера, что исключит многочисленные возможные ошибки в дальнейшем. Структура обучения практического характера всегда являлась одной из самых эффективных. Тут же наставник расскажет о том, какие могут случаться нестандартные ситуации, и куда и к кому нужно будет обратиться при возникновении таких ситуаций.

«Сделай»

Это самый активный этап для нового сотрудника. По сути, речь идет о том, что выполнение поставленных задач будет выполнять не наставник, а работник, но под контролем наставника. Процесс предполагает постановку задачи в соответствии с квалификацией специалиста. После чего, работник начинает выполнять весь алгоритм действий, наставник контролирует все процессы, чтобы исключить формирование негативных последствий. В случае отсутствия строгой структуры сразу же делает замечания. Работник, если он забыл какие-то элементы алгоритма может задать необходимые вопросы и пр.

Именно такая модель считается самой распространенной. Наставник дает не только теоретические знания, которые касаются четко определенного рабочего процесса, он раскрывает основную суть нюансов выполнения в практическом формате. Новый сотрудник видит все этапы, осознает их важность, значимость и очередность, после чего приступает к выполнению поставленных перед ними задач. При этом, на первом этапе, когда идет процесс выполнения поставленной задачи под наблюдением наставника, он получает определенные коррективы и замечания, что позволяет ему правильно сформировать свою деятельность таким образом, чтобы все работы выполнялись качественно и своевременно.

Безусловно, наставником может стать не каждый человек. В тоже время, если в компании принято решение об использовании такой модели обучения персонала, нужно грамотно осуществить выбор специалистов, которые смогли бы выполнять поставленные перед ними задачи. Очень важно, чтобы выбор осуществлялся на основании четко проработанных критериев. Именно в таком случае обучение будет иметь нужный эффект. Это позволит отобрать специалистов, которые в действительности смогли бы выполнять поставленные перед ними задачи.

Наличие опыта и знаний

Самый важный критерий выбора наставника - наличие опыта и знаний. Как вы понимаете, если наставничеством будет заниматься человек, который не имеет опыта, умений и глубоких познаний вопроса, то и результат такой деятельности вряд ли сможет вас удовлетворить. Ведь основная задача наставника - осуществить все необходимые действия, чтобы в дальнейшем работник мог рационально, грамотно и правильно выполнять поставленные перед ним задачи. Непременно скажем о том, что лучше всего выбрать того специалиста, который в компании работает достаточно давно, и в течение всей своей профессиональной деятельности показывал только лучшие результаты. Так, вы будете уверенными в том, что процесс обучения в действительности даст нужные вам результаты.

Умение передавать знания

Как вы сами понимаете, при выборе специалиста нужно также ориентироваться на его коммуникабельность, умения передавать знания другим работникам. В принципе, очень важно грамотно оценить все особенности работы специалиста, и просмотреть, насколько он грамотно и правильно обучал до этого новый персонал. По сути, есть такие работники, которые прекрасно выполняют свои профессиональные обязанности, но не могут передать знания другим. Все дело в том, что быть учителем не так-то и просто, как кажется изначально. Поэтому, выбирая специалиста, который сможет осуществлять процесс обучения, нужно ориентироваться на его умения передать знания, которые он имеет и уже получил в результате своей профессиональной деятельности.

Руководитель должен понимать, что если человек не обладает нужным уровнем коммуникабельности, то его ученики не смогут освоить все необходимые данные профессии. Более того, нередко бывает так, что неправильный выбор наставника становится причиной увольнения новых сотрудников, которые не могут понять, что от них хотят и как выполнять те или же иные поставленные перед ними задачи. Соответственно, данный фактор должен быть рассмотрен как можно более тщательно и детально.

Личное желание

Нужно также понимать, что если человек не желает, по каким-то причинам быть наставником, то не следует его заставлять выполнять данные действия. Все дело в том, что отсутствие желания провоцирует негативное отношение к возложенным на него обязанностям. Человек не может полноценно погрузиться в процесс наставничества, что не позволяет адекватно и грамотно передать свои умения и знания новому специалисту. Соответственно, при выборе наставника обязательно ориентируйтесь на то, чтобы специалист сам желал передавать свои знания. Если такое желание отсутствует, то начинайте поиски нового наставника.

Влиятельность

Наставник должен обладать определенной способностью влиять на участников процесса обучения. То есть, нужно выбирать сотрудника, который пользуется значительным авторитетом на работе, среди своих коллег и подчиненных. Такое положение провоцирует доверие и уважение со стороны новых сотрудников, а значит, они будут более внимательными к рекомендациям, советам и секретам, которыми с ними поделится опытный специалист.

Организованность и ответственность

Естественно, в процессе обучения очень важно грамотно и правильно организовать все действия таким образом, чтобы человеку было все понятно. Именно по этой причине наставник должен быть крайне организованным. Он должен проанализировать ситуацию, задать работнику нужные вопросы, на основании чего составить план своего взаимодействия с ним. Очень важным фактором взаимодействия считается ответственность. Наставник должен понимать, что его основная задача - научить, передать свои умения, навыки, проверить полученные знания на практике.

Пошаговая инструкция внедрения системы наставничества

Шаг 1: Разработка положения

Обязательным условием организации системы наставничества, как вида обучения, выступает разработка положения. Нужно составить и подписать локальный документ, в котором будут сформированы задачи и определены основные цели данного процесса. Тут же прописывается алгоритм закрепления стажера за наставником и пр.

Шаг 2: Отбор наставников

На основании четко проработанных критериев осуществляется процесс отбора наставников. Нужно будет произвести ряд действий, в виде оценки профессиональной компетенции, проведения личных бесед, чтобы найти специалистов, которые в действительности смогут выполнять поставленные перед ними задачи по обучению персонала.

Шаг 3: Закрепление работников за наставниками

Процедура должна производится на основании специализированного, четко проработанного плана-графика. Обязательно осуществляется процесс составления бланка отзыва о наставнике. Оформляется форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4: Контроль работы наставника

Естественно, работа наставника должна контролироваться. Руководитель проверяет составленные документы, осуществляет дополнительную проверку знаний и умений нового работка, систематически посещает рабочее место, где взаимодействует наставник и новый сотрудник. На основании чего принимается решение о компетентности наставника.

Шаг 5: Вознаграждение наставников

Обязательно должна быть разработана система вознаграждения наставников. Иначе, специалисты просто не будут желать заниматься данным делом, а даже если будет выпущен приказ в принудительном порядке, то такой процесс наставничества вряд ли позволит получить нужные результаты. Поэтому, наставник обязательно должен получать определенное вознаграждение.

Как организовать эффективную систему наставничества

Наставничество будет приносить желаемые преимущества быстрого и квалифицированного обучения исключительно в том случае, если будут правильно подобраны наставники, которые имеют достаточно существенный опыт, могут передать информацию и производить своеобразное обучение, являются коммуникабельными и авторитетными личностями.

Поэтому, для организации эффективной системы наставничества самое главное правильно проработать критерии выбора специалистов и правильно выбрать опытных работников, которые в действительности смогут организовать качественный процесс обучения.

Не менее важным аспектом считается повышение уровня квалификации таких сотрудников. Работодателю нужно систематически отправлять наставников на определенные конференции и семинары, которые посвящены именно тематике передачи опыта и умений новым работникам.

Ну, и конечно же, очень важным моментом наставничества выступает процесс мотивации самих наставников. Чтобы специалисты в действительности с полной самоотдачей погрузились в процесс наставничества, нужно придумать достаточно эффективную и интересную систему поощрений.

В настоящий момент во многих крупных компаниях данная система работает и позволяет получить отличные результаты адаптации и обучения новых сотрудников.

1.1. Настоящее Положение определяет цель, задачи и порядок реализации института наставничества в системе подготовки трудовых кадров.

1.2. Наставничество представляет собой целенаправленную деятельность руководителей и наиболее опытных сотрудников организации (учреждения) по подготовке сотрудников (стажеров) к самостоятельному выполнению служебных обязанностей.

2. Задачи наставничества

2.1. Задачами наставничества являются:

2.1.1. Оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений сотрудников (стажеров), в отношении которых осуществляется наставничество.

2.1.2. Оказание помощи в адаптации сотрудников (стажеров) к условиям осуществления трудовой деятельности.

2.1.3. Воспитание профессионально-значимых качеств личности сотрудников (стажеров), ознакомление с правилами и традициями организации (учреждения) и своего подразделения.

2.1.4. Содействие выработке навыков профессионального поведения сотрудников (стажеров), соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам.

2.1.5. Формирование и развитие ответственного и сознательного отношения к работе.

2.1.6. Изучение с сотрудниками (стажерами) требований нормативных правовых актов, регламентирующих исполнение должностных обязанностей.

2.1.7. Оказание моральной и психологической поддержки сотрудникам (стажерам) в преодолении профессиональных трудностей, возникающих при выполнении трудовых обязанностей.

2.1.8. Развитие у сотрудников (стажеров) интереса к трудовой деятельности.

2.2. Задачи наставничества реализуются во взаимодействии руководителя организации (учреждения), руководителей структурных подразделений организации (учреждения), наставников и сотрудников (стажеров) в организации и проведении воспитательной работы, психологического обеспечения и профессиональной подготовки.

3. Организация наставничества

3.1. Наставничество устанавливается в отношении следующих категорий сотрудников (стажеров):

Впервые принятых на работу в организацию (учреждение) на должности [вписать нужное], а также выпускников образовательных учреждений;

Перемещенных на вышестоящую должность либо на вышестоящую (равнозначную) должность в другое подразделение, если исполнение новых должностных обязанностей требует дополнительных знаний и практических навыков.

3.2. Наставничество устанавливается продолжительностью [вписать нужное].

3.3. Наставник назначается из числа сотрудников структурного подразделения организации (учреждения), имеющих высокие показатели, обладающих значительным профессиональным опытом, проявляющих способности к воспитательной работе и пользующихся авторитетом в коллективе.

3.4. Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении одного или нескольких сотрудников (стажеров) одновременно, в зависимости от специфики трудовой деятельности.

3.5. Наставник назначается приказом руководителя организации (учреждения).

3.6. Ответственность за организацию наставничества несет руководитель структурного подразделения, куда принят на работу сотрудник (стажер).

3.7. Непосредственное руководство и контроль за организацией наставничества осуществляет [должность].

3.8. [Должность] обязан:

Организовать обучение наставников основам педагогики и психологии, формам и методам индивидуальной воспитательной работы;

Оказать организационно-методическую помощь наставникам в планировании и реализации учебно-воспитательных мероприятий с сотрудником (стажером);

Заслушивать отчеты наставников о проделанной работе, стимулировать положительные результаты наставничества;

Анализировать, обобщать и распространять позитивный опыт наставничества;

Обеспечить систематическое рассмотрение вопросов организации наставнической работы.

4. Права и обязанности наставника

4.1. Наставник обязан:

4.1.1. Знать трудовое законодательство.

4.1.2. Изучать личностные качества сотрудника (стажера), его интересы и увлечения, образ жизни и поведение. Принимать участие в разработке и реализации комплексной программы изучения личности сотрудника (стажера).

4.1.3. Оказывать всестороннюю помощь сотруднику (стажеру) в овладении профессиональными навыками, своевременно выявлять и устранять ошибки в трудовой деятельности наставника.

4.1.4. Воспитывать у сотрудника (стажера) дисциплинированность и исполнительность, проявлять требовательность и принципиальность в вопросах соблюдения законности и норм профессиональной этики.

4.1.5. Отчитываться по результатам наставнической работы с сотрудником (стажером), участвовать в подготовке заключения о проверке соответствия занимаемой должности стажера по результатам испытательного срока.

4.2. Наставник имеет право:

4.2.1. Знакомиться с персональными данными сотрудника (стажера) с соблюдением требований и условий, предусмотренных трудовым законодательством в целях защиты персональных данных работника.

4.2.2. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о создании необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей.

4.2.3. Участвовать в аттестации сотрудника (стажера).

4.2.4. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о его поощрении, наложении на него дисциплинарного взыскания, перемещении по службе.

5. Планирование работы наставника

5.1. Планирование работы наставника по подготовке сотрудника (стажера) к самостоятельной трудовой деятельности осуществляется на весь период организации наставничества для каждого сотрудника (стажера).

5.2. Индивидуальный план обучения и подготовки сотрудника (стажера) под руководством наставника составляется совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), на основе типовой программы организации наставничества по специальности и утверждается руководителем организации (учреждения).

6. Завершение наставничества

6.1. Наставничество завершается отчетом наставника перед руководителем структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).

6.2. Деятельность наставника оценивается руководителем структурного подразделения по следующим критериям:

Результативность выполнения сотрудником (стажером) должностных обязанностей;

Уровень профессиональных знаний, развития навыков и умений сотрудника (стажера);

Способность сотрудника (стажера) самостоятельно выполнять должностные обязанности.

6.3. Отчет наставника утверждается руководителем структурного подразделения и приобщается к личному делу сотрудника.

6.4. На основании предложения руководителя структурного подразделения руководитель организации (учреждения) рассматривает в установленном порядке вопрос о поощрении наставника.

6.5. Наставник за ненадлежащее выполнение своих обязанностей может быть отстранен от наставничества, а также привлечен в установленном порядке к дисциплинарной ответственности.