Совершенствование реализации кадровой политики организации. Направления совершенствования кадровой политики на предприятии

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Введение

Актуальность темы дипломной работы определяется тем, что в условиях наметившегося выхода из финансово-экономического кризиса меняется понимание многих социально-экономических процессов и явлений. Очевидно, что сегодня, как никогда раньше, среди важнейших проблем реформирования экономики следует выделить качество труда и наиболее полную реализацию человеческого фактора, так как значение места и роли работников относительно техники и технологии представляется основополагающим. Люди, их опыт и знания - решающая предпосылка формирования стратегии выживания компании в жестких условиях рынка. От того, насколько полно раскрыт творческий и интеллектуальный потенциал персонала, во многом зависит не только эффективность деятельности предприятия, но и судьба социально-экономических реформ в целом.

Успешное развитие любого предприятия немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить его эффективное функционирование, на нем должна быть сформирована высоко профессиональная команда.

До начала 1990-х годов само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему - управление кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Необходимость совершенствования системы управления персоналом на современном этапе определяется многими факторами. Это и необходимость оптимизации численности сотрудников и их функций; и внедрение автоматизированных систем управления, и разработка современных систем принятия решения. При этом важно обеспечить согласование между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться со стратегией организации наилучшим образом.

На практике можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

Четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы;

Прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер по кадровому обеспечению;

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

Подбор, отбор и найм персонала для наилучшего достижения целей производства;

Мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач. Одновременно сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

В современных условиях любому предприятию, организации, учреждению для достижения поставленных целей и решения задач нужен персонал с соответствующей подготовкой, опытом и навыками работы. Сегодня необходим целый комплекс мер по разработке и реализации кадровой политики.

Проблемы эффективного управления человеческими ресурсами в организациях рассматриваются в работах А.Я. Кибанова, Н.И. Архиповой, О.Л. Седовой, А.П. Егоршина, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, С.А. Шапиро, С. Ивановой, А.Н. Аверина и других авторов.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что управление персоналом занимает важнейшее место в системе управления организацией, поэтому изучение и совершенствование методов и подходов в данной сфере продолжается.

Торговля оказывает услуги населению, выявляя и удовлетворяя покупательский спрос, предоставляя покупателям возможность выбора нужных товаров, создавая им комфортные услуги для покупки товаров и организуя качественное обслуживание. В интересах гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости организации и ее способности быстро реагировать на изменчивость потребительского спроса, обеспечения высокого качества предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения в сфере не только производства, но и кадровой политики. Поэтому именно эта проблема легла в основу данного дипломного проекта.

Цель дипломно й работы - проанализировать теоретические и практические основы кадровой политики и разработать конкретные практические рекомендации по её совершенствованию в ОАО «Седьмой Континент».

Для достижения указанной цели в дипломной работе предполагается решить следующие основные задачи:

Определить сущность системы управления персоналом, роль и место в ней кадровой политики;

Рассмотреть цели, задачи и типы каровой политики;

Проанализировать условия и этапы разработки кадровой политики компании;

Изучить сущность экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия;

Дать общую характеристику ОАО «Седьмой Континент»;

Провести анализ кадровой политики компании, применяемых технологий в сфере управления персоналом;

Определить основные направления и способы совершенствования кадровой политики компании.

Объектом дипломного исследования является ОАО «Седьмой Континент».

Предметом исследования - кадровая политика компании.

Методологией анализа темы дипломной работы послужили системный и поведенческий подходы.

Теорети ческой основой дипломного исследования стали законодательные акты Российской Федерации по вопросам трудовых отношений (Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ), организации деятельности акционерных обществ (Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах»), а также работы специалистов по вопросам управления персоналом в целом и кадровой политики организации в частности (Архипова Н.И., Седова О.Л. «Менеджмент (Управление персоналом)», Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», Егоршин А.П. «Управление персоналом», Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» и др.).

Определенное значение имели статьи в периодических изданиях Л. Никифоровой, А.В. Медведева, И.Л. Симоненко и другие.

Методической основой исследования стали методы сбора информации (наблюдение, изучение документов, неформализованный опрос).

Были изучены нормативные документы ОАО «Седьмой Континент» (Устав ОАО «Седьмой Континент», должностная инструкция менеджера магазина, правила внутреннего трудового распорядка работы магазинов, порядок и структура мотивационных выплат сотрудникам компании, штатное расписание отдела 1 - Универсама, журнал учёта штатного персонала магазина, другая кадровая документация).

Методами анализа эмпирической информации стали формально-логические методы (сравнение, обобщение, анализ, синтез), статистические, графические и др.

Во Введении обосновывается актуальность темы, определяются цель, задачи, объект, предмет, теоретико-методологическая основа исследования, а также конкретные методы сбора и анализа информации.

В первом разделе дипломной работы раскрываются теоретические основы кадровой политики организации, понятие системы управления персоналом, цели, задачи, типы кадровой политики, условия и этапы ее разработки, определяются методика экономической оценки персонала и показатели эффективности управления персоналом предприятия.

Во втором разделе проводится анализ кадровой политики ОАО «Седьмой Континент», даётся характеристика торгового предприятия, направлений его деятельности и организационной структуры, состава и структуры персонала, исследуется кадровая политика, выявляются имеющиеся проблемы.

В Заключении содержатся основные выводы и предложения по результатам дипломного исследования.

1. Теоретические основы кадровой политики в организации

1.1 Роль кадровой политики в системе управления персоналом

кадровый управление персонал

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Деятельность по управлению персоналом - представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управленческая деятельность - специфическая разновидность трудового процесса, характеризующаяся его методами и результатами.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления , а тот, кто направляет деятельность объекта, называется субъектом управления , которым может быть как отдельным человеком, так и группой людей.

Одним из важнейших направлений управленческой деятельности является управление персоналом. Рациональное использование персонала предприятия является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В теории и практике управления для обозначения сотрудников одной организации часто используют разные термины: кадры, персонал, трудовые или человеческие ресурсы.

Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означал группу профессиональных военных. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» (personnel). Многие авторы и в настоящее время используют эти термины как синонимы.:

Кадры - основной состав квалифицированных работников предприятия.

Персонал - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Трудовые ресурсы - это все работники, занятые на постоянной, сезонной и временной (более одного дня) работе, что очень напоминает определение персонала.

Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения объема реализации услуг, прибыли и ряда других экономических показателей, а также для повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех деятельности предприятия, является его кадровый потенциал: квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, инновационного преобразования рабочих мест с целью обеспечения роста производительности труда и конкурентоспособности.

В связи с этим, основой политики организации, ее системы норм и правил, по которым «живет» предприятие в целом и по которым действуют люди, входящие в него, должен стать взгляд на персонал предприятия как на объект управления, «человеческий ресурс» равный по своему значению финансовым и производственным ресурсам организации.

Человеческие ресурсы - тот же персонал предприятий, но рассматриваемый как объект управления, с учетом ряда социальных характеристик: способностей, профессиональной компетентности, производственной мотивации, межличностных отношений.

Есть различные трактовки понятия управления человеческими ресурсами в научной литературе:

Механизм трудовых отношений, представляющий собой взаимодействие людей в процессе производства, распределения и потребления материальных благ.

Целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала, целей, стратегий, условий развития организации.

Если составляющие процесса управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление человеческими ресурсами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Всесторонний анализ человеческих ресурсов предприятия является залогом выявления скрытых резервов, поэтому его основными задачами являются:

1) анализ численности, состава, структуры и уровня квалификации персонала;

2) изучение форм и причин движения персонала;

3) оценка обеспеченности предприятия персоналом требуемой квалификации, оценка будущих потребностей в персонале;

4) анализ достигнутого уровня производительности труда на предприятии;

5) определение факторов и резервов роста производительности труда;

6) исследование эффективности применяемых на предприятии форм и систем оплаты труда;

7) оценка эффективности использования средств, направленных на оплату труда;

8) определение соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Одна из важнейших составных управления человеческими ресурсами организации - управление персоналом и, как правило, она основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации.

Управление персоналом представляет собой сложную деятельность в организации. К данному виду управления относится и кадровая политика организации. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться целенаправленная кадровая политика.

Под политикой организации в целом, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Термин «кадровая политика» имеет несколько определений:

Целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реализовать меняющиеся требования рынка с учетом горизонта прогнозирования;

Система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса и др.

Основой определения состава и функций управления персоналом и предприятием в целом является система целей предприятия. Данную систему можно разделить на четыре вида целей:

1. экономические - это получение расчетной величины прибыли от реализации продукции и услуг;

2. научно-технические , то есть обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологий;

3. производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

4. социальные - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Достижение целей организации осуществляется путем реализации общих функций управления. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Взаимосвязь общих функций управления и функций управления персоналом

Создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед - на достижение всех этих целей и должна быть направлена кадровая политика предприятия.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Словом, система управления персоналом, создаваемая в процессе реализации кадровой политики, является «костяком» системы управления организацией.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - это обеспечение высокого качества кадровой политики. Сутью же эффективной кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

1.2 Т ипы кадровой политики

Если анализировать существующие подходы к кадровой политике, то можно выделить два основания для их разделения на группы.

Первое основание связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная - при этом типе политики у руководителя организации нет ярко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации характерно отсутствие прогнозирования потребности в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство с подобной кадровой политикой работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия;

· активная - в такой компании руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). На этом основании можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, в программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике у руководства предприятия нет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто они ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации такой кадровой политики возникнут, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переподготовку персонала, однако быстро и эффективно она может быть проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики;

· реактивная - здесь руководство предприятия осуществляет контроль за негативными проявлениями в работе с персоналом, причинами и ситуацией, в которых они проявились: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство в такой компании ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;

· превентивная - организация, характеризующаяся наличием этого типа кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации есть краткосрочный, среднесрочный, качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить еще два типа политики:

· открытую кадровую политику , характеризующуюся прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть организация готова принять сотрудника на любую должность в организации, если он обладает достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

· закрытую кадровую политику , которой свойственна ориентация на включение нового персонала, начиная только с низшей ступени «должностной» лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особое внимание при рассмотрении кадровой политики организации уделяется анализу, планированию, учету и управлению персоналом. При этом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков.

В России персонал делится по следующим классификационным признакам:

· по функциям, выполняемым в производственном процессе;

· по характеру фактической деятельности;

· по принципу участия в технологическом процессе;

· по сроку работы.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия можно также разделить на две категории:

· промышленно-производственный персонал (ППП) - к нему относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием;

· непромышленный персонал - это работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал, в зависимости от выполняемых им функций, в производственном процессе выделяют шесть категорий персонала:

· рабочие - к ним относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Их, в свою очередь, делят на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным - обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

· инженерно-технические работники (ИТР);

· служащие - агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

· младший обслуживающий персонал;

· ученики;

· охрана.

По характеру фактической деятельности (роду занятий): в данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность.

По принципу участия работников в технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

По сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП влияют следующие факторы:

· уровень механизации и автоматизации производства;

· тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

· размеры предприятия;

· организационно-правовая форма хозяйствования;

· сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

· отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой и эффективной для предприятия структуры кадров.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и об отборе и выявлении способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

1.3 Технология разработки кадровой политики

Если возникает вопрос о повышении эффективности функционирования предприятия, то необходимо пересмотреть отношение к системе управления персоналом. Исключительное значение приобретает то, чтобы кадровая политика проводилась осознанно и целенаправленно. Для этого необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями работы организации в целом, стратегией и этапами ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его развития и роста, цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения поставленных целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий настоящих и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить факторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

К факторам внешней среды можно отнести: нормативные ограничения и ситуацию на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкурентов, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободных трудовых ресурсов. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Как средство борьбы необходимо учитывать создание и реализацию эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми факторами внутренней среды можно считать:

1. Цели предприятия , их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

2. Стиль управления , закрепленный в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда . Вот, например, некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа отталкивающих для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива . Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства . Независимо от стиля руководства, предпочитаемого менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации

Кадровая политика, как было сказано ранее, - это составная часть политики организации. Её цель - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо учитывать, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы продвижения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профессиональная ориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем и недостатков в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

1.4 П оказатели эффективности управления персоналом

Важным аспектом в управлении персоналом и оценке состояния кадровой политики является ответ на вопрос об эффективности управления персоналом организации.

Прежде, чем говорить о методах оценки персонала как ресурса, необходимо выделить его основные отличительные характеристики или то, что делает его «не совсем ресурсом».

Под эффективностью управления персоналом понимают соотношение результатов и затрат. При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли данного вида деятельности и соответствующих затрат труда. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации. Ряд авторов предлагает оценивать эффективность управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложения и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии в условия рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности персонала):

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

R П - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

В-выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

R об - рентабельность оборота (продаж);

Д РП - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним сотрудником в текущих ценах.

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности и продаж, удельного веса выручки в общем объеме реализованной продукции.

Другой подход основан на анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.).

Достаточно комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывая достоинства и недостатки всех подходов, предложена и разделяется рядом авторов, в том числе И.А. Никитиной. По мнению этих специалистов, система управления персоналом является всесторонней частью системы управления предприятием, поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия.

Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

· Конкурентоспособность продукции.

· Конкурентоспособность самой организации.

· Конкурентоспособность работы в организации.

Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации. Выбор конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.

К показателям, характеризующим конкурентоспособность предприятия, относятся:

· рентабельность инвестированного капитала (рентабельность оборота х оборачиваемость капитала),

· рентабельность собственного капитала (прибыль / собственный капитал х 100%),

· рентабельность оборота (прибыль на оборот х 100%),

· степень покрытия постоянных затрат (сумма покрытия / оборот х 100%),

· доля собственного капитала (собственный капитал совокупный капитал х 100%),

· ликвидность (оборотные средства / краткосрочная задолженность х 100%), капиталоемкость (инвестиции брутто) / оборот х 100%),

· фондоотдача (объем товарной продукции / себестоимость ОПФ)

· интенсивность инвестиций (инвестиции (нетто) / оборот х 100%) и др.

Показатели, характеризующие конкурентоспособность работы для работающего и нанимаемого персонала:

· профиль, тип предприятия (профиль деятельности, правовая форма предприятия, собственники предприятия),

· управление предприятием (структура управления, руководящие лица),

· затраты на управление (затраты на содержание аппарата / затраты общие х 100%),

· соотношение рабочих и служащих (численность производственного персонала / общая численность х 100%),

· текучесть персонала за период (число уволенных работников / общая численность персонала х 100%),

· средняя заработная плата (переменная часть зарплаты / численность персонала),

· внутрифирменные социальные программы (страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, медицинская страховка, отчисления в пенсионный фонд),

· качество трудовой жизни (условия труда, разнообразие труда, профессиональный рост),

· имидж фирмы (общественное мнение о предприятии, его продукции) и др.

Поскольку персонал характеризуется еще и своей подвижностью, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

· коэффициент оборота по приему персонала (К ПР):

· коэффициент оборота по выбытию (К В):

· коэффициент текучести кадров (К ТК):

· коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К СП):

Необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Сегодня текучесть кадров также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников.

Особенностью персонала как одного из ресурсов организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем своей активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал, будучи управляемым уровнем, влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на те или иные решения, в том числе по развитию персонала, которые изменяют его «стоимость» в целом или одного отдельно взятого специалиста.

Другая характеристика - право человека на индивидуальное поведение. Работник может отказаться от условий, на которых его собираются использовать, требовать изменений в оплате труда, обучаться другим профессиям, уклоняться от исполнения обязанностей, увольняться по собственному желанию и т.д. Это говорит об ограниченной предсказуемости поведения персонала, что ведет к ограниченной управляемости данным ресурсом и ограничением производимых над ним действий.

Входя в любую организацию, каждый сотрудник привносит в неё внеорганизационные ценности и проекции тех ролей, которые влияют на его поведение и в значительной степени определяют мотивы трудовой деятельности.

В результате - такие измеряемые качества как продуктивность и результативность напрямую зависят от не поддающихся замерам качественных характеристик личности.

Персонал самого управляемого уровня - руководства организации - входит в состав персонала, являясь частью ее трудовых ресурсов. Управляющее звено управляет самим собой, измеряет и выносит суждения по поводу своей «стоимости» и эффективности.

В оценке стоимости персонала или одного определенного работника есть несколько походов.

У истоков формирования теории человеческого капитала стояли американские экономисты Т. Шульц и Г. Беккер. Они оценивают стоимость работника как сумму инвестиций в его образование, профессиональный опыт, охрану здоровья, затраченных государством, организацией или самим сотрудником. Развитием теории человеческого капитала стала концепция, получившая название «Анализ человеческих ресурсов», ориентированная на использование тех резервов, которые скрыты в персонале.

Персонал как ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования и требует отношения к себе не как к затратам или издержкам, которые надо минимизировать, а как к активам, которые надо оптимизировать.

Так, ориентируясь на набор специалистов с высшим образованием, мы приобретаем специалиста с высокой стоимостью, вкладывая средства в его обучение и развитие, мы объективно увеличиваем его стоимость. Объективность связана с востребованностью нашего работника другими работодателями и, следовательно, с его стоимостью на рынке труда.

В отличие от «чистой» теории человеческого капитала в таком ракурсе образование само по себе может оказаться и бесполезным, не имеющим стоимостной ценности, если специалисты какой-либо профессии в данном регионе в данное время не требуются. Здесь более значимыми для повышения стоимости оказывается тот опыт и навыки деятельности, которые приобретает наш сотрудник, выполняя свои должностные обязанности.

Соответственно, стоимость повышается и при наличии у человека таких организационно-полезных качеств, как ответственность, коммуникабельность, умение ладить с коллегами и работать в команде, очень ценной оказывается мотивация на исполнение трудовой деятельности как таковой или трудолюбие.

Следующий подход к оценке стоимости персонала определяется как совокупность затрат (заработная плата, издержки на обеспечение и поддержание условий труда, оплата социального пакета и т.д.) на удовлетворение жизнеобеспечивающих и социальных потребностей, наличием которых характеризуется среднестатистический представитель данной профессиональной группы со сходным уровнем квалификации.

То есть - стоимость равна тому уровню жизни, который может ему обеспечить заработная плата, за которую он соглашается работать, «каждый стоит столько, сколько ему платят».

Несмотря на прямолинейно заявленный экономический подход, сущность его является социально-экономической, так как позволяет включить в стоимостный анализ персонала такие понятия, как степень достижения не только экономических, но и социальных целей, удовлетворенность условиями и содержанием труда и возможность восстановления работоспособности.

Еще один подход к определению стоимости персонала связан с той реальной выгодой, которую имеет организация от процесса труда персонала. Реализация данного подхода наиболее оправдана там, где можно непосредственно использовать такие критерии оценки эффективности труда персонала как объем, качество и своевременность выполнения закрепленных функций. Сложнее данный подход использовать в оценке таких категорий как руководители, сложно оценить какова выгода организации от деятельности маркетолога или, например, специалиста по связям с общественностью.

Попытка объединить разные видения по поводу стоимости персонала приводит к мысли об ответственности работодателей, с одной стороны, перед обществом, с другой стороны, перед конкретным человеком, за соответствие нанимаемых специалистов потребностям и возможностям организации. Завышение стоимости персонала приводит к повышению себестоимости товаров и услуг, и, как следствие, снижается конкурентная устойчивость фирмы. Занижение стоимости персонала, в свою очередь, приводит к его текучести, более того, переходу лучших специалистов в фирмы-конкуренты или открытию ими новых организаций.

Дорогостоящий специалист, который в силу своего образования, жизненного и карьерного пути много может, должен быть нанят в такую организацию и на выполнение таких задач, где его возможности смогут принести значительную прибавочную стоимость, которой хватит и на заработную плату (обеспечивающую удовлетворение его потребностей), и на возврат вложенных обществом, предыдущими организациями и самим специалистом инвестиций. Набор «впрок» или неумелое управление персоналом должны быть также невыгодны организациям, как и неадекватная оценка стоимости персонала.

Управление персоналом - составная часть управления предприятием. Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить пассивную и активную кадровую политику, а также два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. Она может быть реактивной и превентивной, открытой и закрытой. Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Подобные документы

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014


Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 06.11.2014


Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.

дипломная работа , добавлен 19.06.2012


Сущность кадровой политики в системе управления персоналом. Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики, анализ основных элементов и разработка структуры системы управления персоналом, собеседование и решения при приёме на работу.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Эволюция управления персоналом в России. Основные понятия и роль кадровой политики на предприятии. Формирование и основные типы кадровой политики. Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики на примере ЗАО "Центр внедрения Протек".

дипломная работа , добавлен 26.11.2012


Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 27.01.2010


Реализация целей и задач управления персоналом. Создание трудового коллектива. Понятие и типы кадровой политики. Основные этапы кадровой политики. Нормирование и оплата труда. Условия разработки кадровой политики. Стратегия подготовки специалистов.

курсовая работа , добавлен 13.08.2011


Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Новосибирск 2015

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ - «НИНХ»

Кафедра экономики труда и управления персоналом

Учебная дисциплина: Управление персоналом организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Совершенствование кадровой политики организации»

Выполнил: Петрова Надежда Юрьевна

Проверил: Сотникова Светлана Ивановна

Введение

2.1 Анализ трудового потенциала

Заключение

Список использованных источников

кадровый политика организация

Введение

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом. В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях.

Кадровая политика имеет цель создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Кадры -
являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Актуальность темы объясняется сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данной деятельности.

Проблемы эффективного управления человеческими ресурсами в организациях рассматриваются в работах А.Я. Кибанова, Н.И. Архиповой, О.Л. Седовой, А.П. Егоршина, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, С.А. Шапиро, С. Ивановой, А.Н. Аверина и других авторов.

Цель курсовой работы - совершенствование кадровой политики организации.

Для достижения цели выделены следующие задачи:

ѕ Рассмотреть социально-экономической сущности кадровой политики

ѕ Рассмотрение системного подхода к управлению кадровой политики

ѕ Изучение отечественного и зарубежного опыта организации кадровой политики

ѕ Анализ трудового потенциала организации ЗАО «Связной Логистика»

ѕ Анализ кадровой политики в организации

ѕ Анализ деятельности кадровой службы

ѕ Сформировать основные направления совершенствования кадровой политики организации

Объектом исследования является ЗАО «Связной Логистика»

Предметом исследования является кадровая политика в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введение отражается актуальность темы, объект и предмет исследования, цели и задачи.

В первой главе рассматривается теоретический материал, касающийся кадровой политики организации, классификация, этапы построения, а также отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой политики организации.

Во второй главе проводятся анализы трудового потенциала, численности, деятельности кадровой службы.

В третьей главе сформированы основные направления совершенствования кадровой политики организации ЗАО «Связной Логистика».

В заключении отражены выводы по результату исследования.

1. Теоретические основы кадровой политики организации

1.1 Социально-экономическая сущность кадровой политики организации

Таблица 1

Понятие кадровой политики организации

Литературный источник		Виды/функции
А.Я. Кибанов Управление персоналом организации,М. Инфра-М, 2005 г, стр 627		Пассивная, реактивная, превентивная, активная кадровая политика
А.Я. Кибанов Основы управления персоналом, ИНФРА-М, 2015,стр 448	Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом	Пассивная, реактивная, превентивная, активная, рациональная, авантюристическая, Открытая, закрытая кадровая политика организации
А.П Егоршин Управление социальным развитием организации, ИНФРА-М,2013, стр 416	Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации
П.Э. Шлендер Управление персоналом организации, ИНФРА-М, 2010, стр396	Кадровая политика характеризуется совокупностью методов, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, системой основополагающих принципов, которые реализуется кадровой службой предприятия.
В.П. Фомина, С.П. Анзорова Управление персоналом, МГОУ, 2011, стр 79	Кадровая политика - это общие ориентиры для действия и принятия управленческих решений относительно персонала, обеспечивающие оптимальное достижение целей организации.

Определения кадровой политики очень схожи друг с другом. Но все же в некоторых источниках они различаются. Так, например, в учебнике Шлендера кадровая политика представлена как совокупность методов, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала. В учебнике Фомина и Анзорова кадровая политика -- это общие ориентиры для действия и принятия управленческих решений относительно персонала.

Основные характеристики кадровой политики организации это связь со стратегией развития организации, ориентация на долгосрочное планирование, значимость роли персонала, философия фирмы в отношении работников, система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно :

a) Управление персоналом организации:

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

в) Подбор и расстановка персонала:

Принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

Принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

Принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта;

Принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

с) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

Принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

Принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

Принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

d) Оценка и аттестация персонала:

Принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

Принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

e) Развитие персонала:

Принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

Принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

Принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

f) Мотивация и стимулирование персонала:

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

Принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

Принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач

Классификация видов кадровой политики организации основывается на:

· непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию (выделяют: пассивную; реактивную; превентивную; активную, рациональная, авантюристическая).

· степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал (выделяют: открытую; закрытую ).

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий .

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем .

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации есть краткосрочный, среднесрочный, качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала .

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической .

При рациональной кадровой политики руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, в программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации .

При авантюристической кадровой политике у руководства предприятия нет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто они ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом .

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть организация готова принять сотрудника на любую должность в организации, если он обладает достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли .

Закрытая кадровая политика ей свойственна ориентация на включение нового персонала, начиная только с низшей ступени «должностной» лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с подчиненными .

Кадровая политика организации призвана обеспечить :

ѕ высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

ѕ структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

ѕ отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

ѕ организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

ѕ высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

ѕ новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда

Основные задачи, способствующие достижению целей кадровой политики :

ѕ Совершенствование системы найма и отбора персонала.

ѕ Совершенствование управления процессом адаптации персонала.

ѕ Управление процессом профессионального развития работников.

ѕ Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда.

ѕ Управление карьерой работников предприятия.

ѕ Совершенствование системы оценки персонала.

ѕ Создание условий для вовлечения персонала в процессе управления предприятием через взаимодействие службы управления персоналом, руководителей подразделений с работниками предприятия.

Таким образом, кадровая политика -- это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Главным объектом является персонал. И кадровая политика имеет достаточно много видов, а именно она бывает активной, пассивной, открытой, закрытой, реактивная, превентивная, рациональная, авантюристическая.

1.2 Системный подход к управлению кадровой политики

Составными элементами кадровой политики являются политика занятости, политика вознаграждения, политика в области социально-трудовых отношений, политика развития персонала .

Политика занятости включает в себя формирование системы привлечения, отбора и найма персонала, определение количественной и качественной потребности организации в кадрах, закрепление работников в организации, обеспечение гибкости состава персонала, а также определение критериев и способов высвобождения работников в случае необходимости .

Политика вознаграждения предполагает периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, создание системы оценки, мотивации и стимулирования труда персонала .

Политика в области социально-трудовых отношений предусматривает соответствующее информационное обеспечение работников организации, анализ причин текучести кадров, определение способов диагностики и разрешения конфликтов, налаживание каналов обратной связи, наличие системы социальной защиты работников, создание и поддержание организационной культуры, повышение уровня сотрудничества рядовых работников и руководства .

Политика развития персонала включает в себя политику профессионального обучения, повышения квалификации и переобучения, а также политику профессионального и должностного продвижения, карьерного роста сотрудников .

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности :

– Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

– Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штатов, создание резерва кадров;

– Создание и поддержка система кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

– Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

– Обеспечения программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

– Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Формирование кадровой политики можно разбить на этапы .

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе. Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией .

На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Этот этап состоит из трех блоков :

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования .

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий .

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы .

Внутренние факторы - это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе .

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др. С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов .

Формирование кадровой политики организации очень сложный процесс. Он состоит из 4 этапов: формирование целей и задач кадровой политики, разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, выбор основных форм и методов управления персоналом, разработка планов кадровых мероприятий. На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы, которые не остаются без внимания.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой политики организации

Поиск новых путей в области работы с персоналом, формирование эффективной кадровой политики и ее реализация на современном этапе развития экономики являются практически первоочередной проблемой большинства зарубежных компаний .

Анализ опыта формирования кадровой политики на зарубежных и отечественных предприятиях позволил выделить три основных подхода к формированию кадровой политики предприятия: американский, японский, российский .

Отметим, что американский подход (западноевропейский) связан с индивидуализацией управления; японский - характеризуется коллективностью отношений .

В процессе реализации кадровой политики в американских фирмах проводится разграничение между двумя категориями персонала - администрацией и рядовыми исполнителями. о содержании работы кадровых служб американских компаний можно судить по распределению фонда времени между отдельными функциями .

Важнейшими функциями кадровой службы здесь являются: обеспечение фирмы персоналом высокого качества, развитие кадров, поддержание и стабилизация .

Таблица 2

Японский, американский, российский подходы к кадровой политике

Критерии исследования кадровой политики	Японский подход	Американский подход	Российский подход (предпринимательская организация)
Основа организации	Гармония	Эффективность	Эффективность
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет		Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	В редких случаях
Отношение с подчиненными	Семейные	Формальные	Семейные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результата	Смешанный

Принципы отбора персонала в США базируются на активных методах поиска и вербовки персонала и жесткой системе требований к кандидатам и процедуре отбора. Следует отметить, что в США в организации отбора персонала участвует не только кадровая служба, но и линейные руководители, которым принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника

В центре внимания компаний Германии находится организация подготовки и повышения квалификации всех категорий работающих. обеспечение выпуска высококачественной продукции здесь прямо связывают с уровнем подготовки работников. Важное значение в Германии придается непрерывному повышению квалификации сотрудников, при этом 1/3 работников повышает квалификацию в свободное от работы время. Такой высокий уровень заинтересованности в пополнении и обновлении своих знаний в первую очередь связан с достаточно большим числом безработных в стране .

Основные особенности кадровой политики японских предприятий реализуются в следующих направлениях :

1. Пожизненный найм, который распространяется, правда, на часть работников

2. Система подготовки и повышения квалификации. Каждый год компании проводят набор работников из колледжей и университетов. Руководство японских компаний нисколько не смущает то, что большаячасть молодежи, приходящая в компанию, не имеет свидетельства о присвоении квалификации, ведь профессиональная подготовка в компании - неотъемлемая часть кадровой политики. обучение в фирме имеет ряд преимуществ: во-первых, работник приобретает именно ту квалификацию и те навыки, которые требуются фирме, и, во-вторых, за счет обучения в фирме у молодежи вырабатывается уважительное отношение к труду. Для обучения в Японии характерны: ориентация на долгосрочное развитие (“программы развития карьеры”), интенсивность, индивидуальный подход, развитая система наставничества. Повышение квалификации, приобретение новых знаний являются неотъемлемой частью трудовой жизни японца, при этом широко развито самообразование. Повышать квалификацию японцев никто не заставляет, они стремятся к этому сами, а руководство стимулирует такую активность персонала выделением средств на покупку учебной и специальной литературы, на распространение печатных материалов, оплату групповой деятельности (целевые группы), ведь в условиях пожизненного найма человеческие ресурсы представляют важнейшую часть капитала компании.

3. Оплата труда и продвижение в зависимости от стажа работы в компании и уровня квалификации.

4. Коллективное принятие решений, коллективная ответственность, отсутствие различий по рангу и классу - все члены коллектива - одна большая “семья”.

Как японской, так и американской системам кадровой политики присуще гибкое реагирование на изменение рыночного спроса на рабочую силу. С одной стороны, временные работники менее защищены с социальной точки зрения, не пользуются рядом льгот, но, с другой стороны, это позволяет фирмам приспосабливаться к колебаниям конъюнктуры рынка, избежать социальных и психологических последствий увольнения, экономить на льготных выплатах.

Проанализированный зарубежный опыт показывает, что культура компаний включает: систему внутренних ценностей организации, ее образ, имидж; философию компании, ее жизненные принципы, этику, нормы и стандарты поведения, ритуалы, традиции и другие формы сопричастности; стиль управления; формы взаимосвязей между работниками, как формальные, так и неформальные; социально-психологический климат в коллективе; кадровую политику и стратегию управления персоналом, социальные гарантии и стимулы. на основе анализа автором сделан вывод, что корпоративная культура и кадровая политика на развитых зарубежных предприятиях тесно взаимосвязаны

Говоря об опыте эффективной кадровой политики предприятия, нельзя оставить без внимания отечественный опыт. В этой связи интересна организация работы с персоналом

Анализ кадровой политики, реализуемой руководством современных российских промышленных организаций, показал, что она несет в себе ряд недостатков .

При подборе персонала существует противоречие между личными качествами большей части персонала, обладающего высокой квалификацией и профессионализмом, и ролью послушных исполнителей, которая отводится ему руководством предприятия, оставляющим право вносить нововведения в деятельность за собой. Это приводит к неудовлетворенности работников тем, что они делают, и закладывает основу будущих конфликтов .

Другой просчет допускается в области оплаты и стимулирования труда. Заработная плата не индивидуализирована должным образом, а ставка чаще всего делается на стабилизующую функцию заработной платы, а статусная и стимулирующая функции - оставлены без должного внимания. В результате, работники исходят не из того, сколько они могут заработать, а из того, сколько они хотят иметь, а при такой ориентации повышение заработной платы не приводит к удовлетворению, а лишь вызывает беспочвенный рост притязаний к оплате. В совокупности с отсутствием информированности работников о том, за что повышается заработная плата, какие действия были поощрены (отсутствие официальных, общеизвестных критериев индивидуализации оплаты в рамках должностной категории), вышеуказанный фактор порождает неудовлетворенность работников оплатой труда при достаточно высоких заработках. Работникам, ориентированным на оплату труда, дается повод искать новые более высокооплачиваемые места работы .

В свою очередь, не информированность персонала о причинах того или иного действия руководства приводит к отсутствию у персонала предприятий единого понятия целей их деятельности, а также накаляет отношения между “старожилами” и “новичками”, создает атмосферу недовольства политикой руководства .

К ухудшению морально-психологического климата в коллективе, к необоснованным срывам в общении с коллегами приводит также усталость работников, являющаяся следствием плохой организации труда и недостаточно высокого уровня его условий. Отсутствие четкого распределения обязанностей и ответственности, дублирование функций и подчинения, чрезмерная перегруженность руководителей, отсутствие навыков делового общения являются причиной систематических сверхурочных работ, создают атмосферу суеты

Негативным в политике руководства предприятий является и тот факт, что рост профессионализма поощряется, лишь если он приводит к росту доходов, тогда как для повышения квалификации рост профессионализма является одним из приоритетных факторов при выборе места работы

Недостаток внимания руководства к потребностям и проблемам своих сотрудников, ставка на то, что высокая оплата компенсирует низкую организацию и условия труда, служат причиной высокой текучести персонала, его неудовлетворенности. За достаточно короткий срок на предприятиях меняется почти половина кадрового состава, а 2/3 работающих на предприятиях сегодня выразили готовность уйти на другое место работы с более выгодными, с их точки зрения, условиями .

Таким образом, если руководство предприятий частного сектора экономики и в дальнейшем будет придерживаться существующей кадровой политики, это грозит потерей более перспективных сотрудников, ростом текучести и, как следствие, ухудшением дел, созданием негативного имиджа .

Формирование кадровой политики организации очень разный как в России, так и за рубежом. Японская кадровая политика ориентирована на пожизненный найм сотрудников, отсутствие конкуренции, на работу принимаются сразу после окончания ВУЗа. Как японскому, так и американскому подходу присуще гибкое реагирование на изменение рыночного спроса на рабочую силу. Гарантии работников менее защищены чем японцы. Что касается отечественного опыта то он имеет ряд недостатком которые нужно исправлять.

2. Организационно-экономический анализ кадровой политики организации ЗАО «Связной Логистика»

2.1 Анализ трудового потенциала

«Связной» - крупнейшая независимая федеральная розничная сеть, занимающаяся дистрибуцией мобильных устройств, а также предоставляющая операторские и финансовые услуги. Датой основания компании ЗАО «Связной Логистика» (далее Связной) считается 9 октября 1995 года. Торговая точка на «Горбушке», офис площадью 20 квадратных метров - тогда в штате фирмы были всего 5 сотрудников. Начав с минимального оборотного капитала, компания за короткий срок превратилась в крупное и стремительно развивающееся коммерческое предприятие. Место нахождения «Связной»: Российская Федерация, 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода д.19. В Новосибирске центральный офис находится ЗАО "Связной Логистика" филиал Сибирь 630007 г. Новосибирск, ул. Октябрьская магистраль 4.

ЗАО «Связной Логистика» своим клиентам предлагает:

1. мобильные телефоны и аксессуары, DECT-телефоны и рации, персональную аудио и фототехнику, видеокамеры, ноутбуки, портативные телевизоры и DVD-плееры, погодные станции, игровые приставки и игры к ним;

2. гарантию лучшей цены. «Связной» работает напрямую с лучшими мировыми производителями, поэтому предлагает клиентам только сертифицированные товары по самым выгодным ценам;

3. доступность оформления в кредит. Многие товары в «Связном» можно купить, не заплатив ни рубля в качестве первоначального взноса;

4. широкий ассортимент доступных услуг: расширенная гарантия, страхование покупок, настройка телефонов, финансовые услуги;

5. прием платежей без комиссии. В «Связном» мгновенно переводятся вносимые клиентами средства по оплате услуг операторов сотовой связи, Интернет-провайдеров, счетов за коммерческое телевидение, междугороднюю и международную связь;

6. бесплатная доставка. Достаточно позвонить в службу доставки или заказать нужный товар в интернет-магазине «Связной», и в течение суток курьер абсолютно бесплатно доставит товар на дом или в офис.

Деятельность компании «Связной», как и любой другой коммерческой организации, направлена, прежде всего, на получение прибыли (п. 1, ст. 50 ГК РФ). Стратегическая цель - увеличение стоимости компании.

Таблица 3

Анализ общеэкономических показателей

По экономическим показателям очевидно, что объем продаж, удельная выручка, прибыль компании с каждым годом увеличиваются. Это связано с тем что компания расширяет свой бизнес, увеличивая торговые точки и привлекая больше персонала.

В структуре персонала на 2014 год 280 человек (11,46%) составляет административно- управленческий персонал и 2126 человек (88,54%) торговый персонал.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования, стажа работы. Поэтому в процессе анализа необходимо рассмотреть состав работников по этим признакам.

Таблица 5

Структура персонала по образованию

Уровень образования
Не полное среднее
Общее среднее
среднеспециальное
Незаконченное высшее

Рис. 1 Структура персонала по образованию

Как видим, по уровню образования в компании работают в основном работники, имеющие общее среднее образование. Квалифицированных работников составляют всего 20% к ним относится весь административно-управленческий персонал и небольшая часть торгового. Также 20% работников имеют незаконченное высшее образование.

Переходим к рассмотрению возрастной структуре персонала.

Таблица 6

Возрастная структура персонала ЗАО «Связной Логистика»

Рис. 2 Возрастная структура персонала ЗАО «Связной Логистика»

Как видим, основной возраст работников приходится на категорию от 26-36 лет. В организации работают молодые сотрудники и происходит омоложение персонала.

Теперь рассчитаем показатели движения персонала за 2014 год.

Ктек.==*100=19,15%

Коб. по приему== =0,18

Коб. по выбитию===0,19

Таким образом, текучесть кадров на предприятии составило 19,15 что фактически превышает в 3 раза от нормы (7-9%).

Входе анализа причин увольнений были выявлены основные:

ѕ Неудовлетворенность уровнем заработной платы;

ѕ Невозможность совмещать работу и учебу;

ѕ Не устраивает график работы;

ѕ Семейные (личные) обстоятельства;

ѕ Инициатива компании.

В целом в организации работает молодой коллектив, средний возраст составляет 26 лет. В основном образование у сотрудников среднее образование. Но на предприятии существует достаточно большая текучесть кадров около 20%. Увольняются работники из-за того, что не удовлетворяет их заработная плата, а также для студентов неудобен график работы, т.е не могут совмещать учебу с работой.

2.2 Анализ кадровой политики организации

В компании сформировались доброжелательные и открытые отношений не только среди сотрудников, но также и между руководителями и подчиненными. Манера поведения руководителя базируются на совокупности принципа единоначалия, но при этом совмещается с активным вовлечением подчиненных в процесс принятия решений и руководства. Поэтому стиль управления в этой компании можно назвать демократическим. Руководитель отдает предпочтение оказанию влияния на сотрудников при помощи убеждений.

· планирование, отбор и найм, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

· развитие персонала, оценка, организация продвижения по службе;

· стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Кадровый потенциал является основой компании, и его формированию уделяется ключевая роль при осуществлении управления. В компании кадровый состав находится в постоянном профессиональном и творческом развитии. При анализе системы управления персоналом рассматриваются такие вопросы как подбор персонала, текучесть кадров, повышение квалификации, система мотивации персонала и развитие персонала.

Подбор персонала. Прием на работу в ЗАО «Связной Логистика» начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, создаются документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, например, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов. ЗАО «Связной Логистика» использует объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе, интернете. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

При отборе кандидатов используется такой метод как собеседование. Он предполагает, прежде всего, выяснение информации о кандидате в ходе личного контакта.

Так же при анализе системы управления персоналом рассматривается такой вопрос как система мотивации персонала.

В качестве системы мотивации в ЗАО «Связной Логистика» используются денежные премии и путешествия в различные точки мира. Использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. Развитие карьеры сотрудников напрямую зависит от мероприятий, направленных на развитие персонала. От того, насколько эффективен будет этот процесс, будет зависеть и процветание самой организации.

В ЗАО «Связной Логистика» при приеме на работу изначально каждый сотрудник проходит курс обучения согласно специфике работы. В дальнейшем также в целях повышения квалификации и развития своих профессиональных знаний персонал проходит курсы профессионального обучения, посещает различные тренинги.

Обучение сотрудников компании осуществляется как силами внутреннего тренерского состава, так и внешними провайдерами.

Формы учебных мероприятий:

1. Аудиторное обучение в группах:

· Тренинги

· Семинары

2. Развитие в процессе работы:

· Наставничество

· Коучинг

· Самообучение

После окончания обучения осуществляется Оценка эффективности обучения. Специально разработанные электронные курсы направлены на самостоятельное получение знаний по заданной теме. Сотрудник может пройти эти курсы на учебном портале дистанционно с любого компьютера, получив доступ. Специально разработанные электронные курсы направлены на самостоятельное получение знаний по заданной теме.

Методы развития:

· Развитие на рабочем месте - конкретные поручения / задания из ежедневной работы сотрудника;

· Развивающие проекты, стажировки - участие в проекте или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития качества;

· Обучение на опыте других - наблюдение за более опытным человеком,; совместное обсуждение его опыта;

· Самообучение - анализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы.

· Тренинги и обучающие программы - специально подобранные программы и тренинги для развития.

Преимущество:

Занятие проводятся опытными тренерами;

Работники получают заряд свежих идей и информации;

Повышение самооценки;

Повышение квалификации и профессиональной компетентности;

Расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации.

Недостатки:

Курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;

Работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время.

Анализ основных нормативно-методических документов ЗАО «Связной Логистика» рассмотрен в таблице 7.

Таблица 7

Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом

	Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом	Форма нормативно-методического документа		Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
	Нормативно-справочные документы	Устав ЗАО «Связной Логистика» (Приложение №1)	Регулирует деятельность компании, отношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности акционеров.	«+» Является основным нормативно-правовым документом, в котором расписаны все правила «-» перегруженность информацией
	Документы организа-ционного, организационно- распорядительного и организационно-методического характера	Должностная инструкция менеджера по персоналу (Приложение №2);	Раскрывает функциональные обязанности, права, ответственность.	«+»Отражает наиболее полный перечень прав и обязанностей сотрудников.
	Документы технического, технико-экономического и экономического характера	Инструкция по охране труда (Приложение №3)	Представлены основные аспекты охраны труда для каждой должности.	«-» не достаточно регулирует охрану труда персонала

В целом кадровая политика данного предприятия состоит из таких мероприятий как мероприятий планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести кадров, развитие персонала, оценка, организация продвижения по службе, стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Обучение персонала происходит в собственном обучающем центре, без отрыва от работы. И этот центр имеет не только плюсы, но и ряд недостатков, но эти недостатки надо устранять.

2.3 Анализ деятельности кадровой службы предприятия ЗАО «Связной Логистика»

В ЗАО «Связной Логистика» отдел по персоналу состоит из 6 работников:

Ш Начальник отдела персонала

Ш Ведущий специалист по кадровому делопроизводству

Ш 2 Специалиста по кадровому делопроизводству

Ш Специалист отдела персонала

Ш Специалист по охране труда

Ш Ведущий специалист по подбору персонала

Все сотрудники данного отдела имеют высшее образование в области управления персоналом.

Таблица 5

Функциональные обязанности должностей

Функциональные обязанности	Должности
	Ведущий специалист по кадровому делопроизводству	Специалист по охране труда	Ведущий специалист по подбору персонала	Специалист по кадровому делопроизводству	Специалист отдела персонала
Оформление приема, перемещения, увольнения сотрудников Компании в соответствии с Трудовым кодексом РФ;
Оформление ученических договоров сотрудников Компании в соответствии с Трудовым кодексом РФ;
Обеспечение отчетности.
Обеспечение правильного оформления документов, связанных с отпусками сотрудников компании; с увольнениями сотрудников, полисов ОМС
Оформление отпусков, командировок, договоров КМО, больничных, пособий и др.кадровой документации в соответствии с Трудовым кодексом РФ и внутренними регламентами Компании
1. Подбор офисного персонала; 2. Адаптация офисного персонала; 3. Административная поддержка проведения мероприятий по мотивации, развитию, оценке персонала Компании; 4. Создание потока соискателей на открытые вакансии; 5. Подготовка управленческой отчетности.
Обеспечение корректного заполнения трудовых книжек при увольнении сотрудников Компании в соответствии с Трудовым кодексом
Обработка запросов сотрудников (База Заявок);
Внедрение требований Охраны труда и пожарной безопасности в Компании в соответствии с законодательством РФ
Обеспечение своевременного и корректного оформления личных дел сотрудников Компании в соответствии с Трудовым кодексом РФ и своевременное изменение личных данных

На сегодняшний день отдел кадров в ЗАО «Связной Логистика» в основном занимается вопросами принятия и увольнения работников, оформлением трудовых договоров, больничных листов, заявлений на отпуск. Необходимо расширить сферу его деятельности дополнив такими функциями:

ѕ проводить оценку деятельности каждого работника;

ѕ заниматься процессом адаптации работников;

ѕ управлять производственными и социальными конфликтами.

Такое построение службы позволяет администрации реально управлять трудовыми ресурсами, позволит сократить текучесть кадров предприятий до минимума и решать сложные задачи повышения эффективности производства и стимулирования персонала.

3. Основные направления совершенствования кадровой политики организации ЗАО «Связной Логистика»

Подобные документы

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014


Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.

дипломная работа , добавлен 20.02.2009


Основные направления и проблемные аспекты кадровой политики организации, подходы к ее формированию и методы реализации, основные типы. Организационно-экономическая характеристика предприятия и оценка его кадровой политики в области социальных отношений.

дипломная работа , добавлен 12.12.2013


Роль кадровой политики в системе управления персоналом, ее типы, технология и принципы формирования, основные показатели эффективности. Анализ кадровой политики в ОАО "Седьмой континент", перспективы и разработка направлений ее совершенствования.

дипломная работа , добавлен 07.10.2013


Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 03.03.2016


Теоретические основы кадровой политики организации: сущность, цели, направления и место кадровой политики в системе управления персоналом. Анализ кадровой политики государственного образовательного учреждения "Школа-интернат №26" среднего образования.

дипломная работа , добавлен 22.07.2010


Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012


реферат , добавлен 03.05.2004


Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".

Введение

Актуальность исследования. Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового резерва современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадрового резерва организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы учреждения (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления учреждением предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом учреждения.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

формализация методов и процедур отбора кадров;

разработка научных критериев их оценки;

научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

выдвижение молодых и перспективных работников;

повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом в органах, осуществляющих социальную поддержку населения, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.

Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами.

Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом; этика и этикет деловых отношений; формирование здорового морально-психологического климата в коллективе и другое.

Решение указанных проблем позволит повысить эффективность кадрового обеспечения, пополнить органы государственного управления и организации высококвалифицированными специалистами, способными эффективно трудиться в условиях демократического, информационного общества, а также сформировать современную систему правления персоналом государственной службы.

Следовательно, формирование эффективной системы кадровой политики является одной из наиболее важных задач современного управления.

Степень разработанности проблемы. Региональные аспекты формирования кадровой политики, принципов ее реализации в органах исполнительной власти практически не изучаются. В последнее десятилетие западные теоретики, особенно англо-американские, активно занимаются вопросами реформирования государственной службы и кадровой работы. Фундаментальный вклад в разработку систем государственной службы и их реформирования, определения взаимодействия политической власти, административного аппарата и гражданского общества был внесен такими учеными как М. Вебер, К. Маркс, М. Крозье, Ф. Риггс, Э. Пейдж, Г. Петере, К Сикстон, С. Эйзенштадт, и др.

Теоретическими вопросами подбора и расстановки кадров государственного управления в Советском Союзе занимались Афанасьев В.Г., Атаманчук Г. В., Вишняков В.Г., Тихомиров Ю.А. Основополагающие принципы подбора и расстановки кадров были выработаны В.И. Лениным и рассматривались как важнейшие предпосылки осуществления политической линии партии.

В настоящее время исследования по проблемам построения кадровой работы с государственными служащими на уровне как государственного управления так и субъектов федерации проводят коллективы ученых Российской Академии государственной службы, региональных академий государственной службы Василенко И.А., Егоров В.В., Лобанов В.В., Ноздрачев А.Ф., Оболонский А.В., Охотский Е.В., Перегудов С.П., Тимофеева Л.Н., Турчинов А.И., и др.) и ученые других высших учебных заведений (Старилов Ю.Н., Чиканова Л.А.). В их трудах рассматриваются преимущественно проблемы кадровой политики на федеральном уровне, основное внимание уделяется подбору персонала, системам обучения, повышения квалификации. В последние годы много внимания уделяется проблеме коррумпированности, взяточничества, рассматриваются параметры кодекса этики госслужащих, корректирующие их поведение. Серьезное значение имели выводы о взаимосвязи кадровой политики и управленческой культуры в госслужбе, сделанные такими авторитетными учеными как Оболонский А.В., Турчинов А.И.

Объектом исследования является деятельность Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам.

Предметом исследования - кадровая политика в системе органов исполнительной власти субъекта федерации.

Цель исследования - анализ теоретических подходов к формированию кадровой политики и разработке методических основ формирования кадровой политики в органах исполнительной власти субъекта федерации

Выбранная цель исследования обусловила решение следующих поставленных задач:

рассмотреть сущность кадровой политики: структура, методология, функции;

изучить нормативно-правовую базу, регулирующую отбор, изучение, оценку и подготовку государственных служащих;

дать краткую характеристику деятельности Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан;

провести исследование кадровой политики и практики реализации формирования кадрового резерва государственной гражданской службы Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам;

дать оценку системы кадровой политики. Основные проблемы;

охарактеризовать информационное обеспечение государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам;

определить порядок организации аварийно-спасательных работ в очагах разрушений в ходе ЧС в Государственном комитете Республики Башкортостан по тарифам. Привлекаемые силы и средства.

В процессе исследования системы кадровой политики используются различные методы: анализ, экономико-статистические методы, методы аналогии, а также метод экспертных оценок.

Выпускная квалификационная работа полностью соответствует очередности поставленных задач.

В первой главе представлены теоретические исследования системы кадровой политики, рассмотрены: понятия системы кадровой политики, ее цели и функции, правовое обеспечение и технологическое обеспечение.

Вторая глава представлена анализом существующей системы кадровой политики в органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации на примере Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан.

В третьей главе рассмотрены пути улучшения системы кадровой политики Комитета.

Структура выпускного квалификационного исследования предопределена целями и задачами, в соответствии с которыми работа состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Правовое регулирование вопросов кадровой политики в системе государственной гражданской службы Республики Башкортостан

.1 Сущность кадровой политики: структура, методология, функции

Разработка Концепций: системы государственной службы Российской Федерации, государственной кадровой политики Российской Федерации, государственной кадровой политики в системе федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации неоднократно осуществлялась коллективами ученых РАГС и других высших учебных заведений. Следует отметить, что концептуальные основы реформирования государственной гражданской службы приобрели серьезное значение в Российской Федерации. К настоящему времени как самостоятельный вид государственной службы сформировалась только гражданская служба. Растет потребность в разработке такой концепции развития деятельности государственных служащих, которая отражала бы не только современные, но и прогнозируемые социальные и государственные потребности.

В ходе реформирования государственной службы, по мнению С. Савченко, внедрен правовой механизм апробации и внедрения современных технологий управления, включающих в себя новые методы: планирования и финансирования деятельности федеральных государственных органов и стимулирования профессиональной служебной деятельности гражданских служащих; совершенствования системы подготовки и профессионального развития гражданских служащих; достижения иных целей, связанных с повышением эффективности и профессиональной служебной деятельности. Деятельность государства представляет собой процесс формирования и осуществления соответствующей государственной политики, который обеспечивается системой государственных органов.

Новые «вызовы» жизни требуют перемен в системе власти и государственного управления. Юридические формы государственной деятельности под влиянием объективно диалектических и волеустановленных факторов развиваются в содержательном и видовом смыслах, что дает основания выделять наряду с традиционными новые подходы к систематизации. Наглядным примером является ситуация с кадровыми процессами и отношениями в системе государственной гражданской службы.

Несмотря на положительность процесса совершенствования государственной гражданской службы, до сих пор не создан ее целостный институт, основывающийся на формировании высококвалифицированного кадрового состава государственной службы, обеспечивающего эффективность государственного управления (федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)»). В сфере государственной гражданской службы более 80% специалистов имеют высшее профессиональное образование. Однако нельзя сказать, что они все слабо подготовлены, хотя и высокоэффективной работы не наблюдается.

Модернизация предъявляет повышенные требования к человеческому капиталу, который выступает ее главным ресурсом. Приоритетным же направлением в формировании и реализации государственной кадровой политики должно быть повышение профессионализма, наиболее полное использование знаний и способностей государственных служащих в интересах общества и государства. Кроме того, повышение организационной культуры в органах государственной власти будет стимулировать трудовую отдачу, востребованность профессионализма.

Под политикой понимается выработка направления или управление управлением. Регулирование кадровых процессов должно воплощаться в государственной кадровой политике, в том числе и в системе государственного управления. Ученые отмечают, что теоретико-методологическую основу современной кадровой политики составляет несколько групп концепций.

Наиболее значимые из них:

концепция кадров (теория кадрового менеджмента, теория человеческого капитала, теория кадрового потенциала);

концепция политики (вопросы соотношения либерализма и государственного патернализма в кадровой сфере, взаимодействия государства с бизнесом и организациями «третьего сектора», преодоления кадровых и социальных патологий органов государственной власти);

концепция развития общества.

Анализ теории и практики кадровой политики позволяет выделить несколько устоявшихся подходов к регулированию кадровых процессов и отношений: корпоративный, идеологический, деятельностный. Особое внимание уделяется деятельностному подходу при реализации кадровой политики. В этом плане политика предстает как деятельность, связанная с руководством и регулированием, как специфическая управленческая деятельность. Данные концепции рассматриваются, прежде всего, в социологии, теории управления и других науках, не относящихся к области юриспруденции. Инновационные преобразования, проводимые органами власти в виде управленческих решений, базируются на определенной нормативно-правовой основе, в частности на концепциях трансформации в той или иной сфере управленческой деятельности.

Именно деятельностный подход отдает приоритеты профессионализму, деловым и нравственным качествам персонала в кадровой политике; ограничением функциональной структуры субъекта кадровой политики; контролю в сфере публичного управления через правоохранительные органы, средства массовой информации, общественные организации.

Кадровая политика как комплексная система работы с кадровым потенциалом в органах государственной власти субъектов Российской Федерации. Учеными предлагается целый ряд понятий кадровой политики. Ю.П. Сурмин под кадровой политикой подразумевает важнейшее направление государственного управления, ориентированного на реализацию потребностей общества в кадрах. Необходимо отметить, что признание огромной роли кадровой политики в модернизации государственной службы произошло во многих странах. Усиление системы институтов, отвечающих за реализацию кадровой политики на государственной службе и дополнение соответствующей законодательной базы, становится даже национальным приоритетом.

Соответственно, кадровая политика - это совокупность аргументированных и объективно необходимые мероприятий, проводимых органами государственной власти субъекта Российской Федерации в отношении кадрового потенциала в целях его формирования, развития и совершенствования. Кадровая политика должна обеспечивать проведение государственной политики субъекта Российской Федерации в целом. Концепция кадровой политики в системе государственного управления субъектом Российской Федерации предполагает длительный период реализации. Адаптация ее положений возможна в течение 5-15 лет. Кадровая политика, например, в коммерческих организациях рассчитывается на пятилетний период.

Во избежание формализации механизмов реализации кадровой политики ее необходимо проводить поэтапно. Постепенность осуществления направлений кадровой политики должна поддерживаться контролем эффективности их выполнения. Эффективности кадровой политики в субъекте Российской Федерации будет способствовать проведение правового мониторинга, особенно на коррупциогенность нормативных правовых актов в сфере государственной гражданской службы.

Кадровая политика обязательно обладает определенной структурой. В теории права под структурой понимаются целесообразные отношения между элементами системы, то есть отношения, которые связывают элементы системы таким образом, чтобы она достигала своей цели и на этой основе сохраняла качество системы. Правовая структура - это целесообразное правовое отношение, ставящее в правовую зависимость субъектов права.

Структура кадровой политики в науке рассматривается неоднозначно. По мнению одних ученых в кадровую политику должны быть включены:

ценности и принципы кадровой политики;

перспективные (стратегические) цели и задачи;

основные этапы реализации стратегических целей и задач;

субъекты кадровой политики;

эффективные средства и методы организации социальных сил для достижения целей кадровой политики;

ресурсное обеспечение деятельности субъектов кадровой политики;

политическая деятельность по использованию ресурсов кадровой политики;

основные направления политической деятельности в сфере кадровой политики;

политическая культура.

Профессор А.И. Турчинов к базовым элементам кадровой политики относит: психологию профессиональной деятельности, экономику труда, экономическую социологию, теорию управления, теорию государства и права, государственной службы. Это взгляды ученых на кадровую политику с точки зрения социологии и политологической науки.

Другие ученые под содержанием кадровой политики на государственной гражданской службе понимают систему механизмов мотивации и социальной защиты кадров. В управленческой науке содержание кадровой политики представляет собой:

объект и субъект кадровой политики;

базовые принципы кадровой политики;

цели и задачи реализации кадровой политики;

Кадровая политика представляет собой деятельность органов государственной власти, одновременно являющихся субъектами кадровой политики. Поскольку любая деятельность состоит из определенных элементов, исследуемый объект должен изучаться с учетом этих элементов. Деятельность нужно рассматривать с двух сторон - как предмет объективного научного изучения и как объяснительный принцип. С точки зрения Д.Я. Малешина неоспоримым является тезис о том, что любая деятельность является системой: она представляет собой комплекс взаимодействующих элементов, которые вместе со связями образуют системное качество, а всякая деятельность имеет определенную структуру. Структура же определяется как относительно устойчивый способ связи элементов системы.

Исследуем стадию формирования кадрового потенциала в органе государственной власти субъекта Российской Федерации. Данное направление работы с кадрами представляет собой целый блок действий субъектов кадровой политики и соответственно кадровых процессов. Оно включает в себя:

разработку проектов актов государственного органа, связанных с поступлением на государственную гражданскую службу;

использование кадровых технологий при организации и проведении конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы;

организация проверки достоверности представляемых гражданином персональных данных и иных сведений при поступлении на государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации;

проведение нормирования функциональной нагрузки государственных гражданских служащих;

формирование штатного расписания в органе государственной власти субъекта Российской Федерации.

Определим сущность стадии организационного обеспечения кадровый процессов на государственной гражданской службе субъекта Российской Федерации. К ней относятся такие виды кадровой работы, как:

подготовка актов государственного органа субъекта Российской Федерации, связанных с заключением служебного контракта, освобождением от замещаемой должности гражданской службы, увольнением гражданского служащего с гражданской службы, выходом на пенсию за выслугу лет и т.п.;

ведение трудовых книжек государственных гражданских служащих;

ведение личных дел государственных гражданских служащих;

ведение реестра государственных гражданских служащих в государственном органе субъекта Российской Федерации;

оформление и выдача служебных удостоверений государственных гражданских служащих;

организация проверки достоверности сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также соблюдения государственными гражданскими служащими субъекта Российской Федерации ограничений и запретов, связанных со служебной деятельностью;

оформление допуска к сведениям, составляющим государственную тайну;

консультирование государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации по правовым и иным вопросам государственной гражданской службы.

Отметим стадию планирования и реализации карьеры государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации. Данная стадия по смысловому значению делится на следующие этапы кадровой работы:

этап планирования карьеры государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации;

этап реализации карьеры государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации.

Оба этапа включают в себя как законодательно определенные виды кадровой работы, так и новые виды кадровой работы, которые целесообразно применять на государственной гражданской службе. Новые виды работы кадровой службы связаны с применением новых кадровых технологий. Кроме того, есть общие для всех этапов рассматриваемой стадии виды кадровой работы:

организация и обеспечение проведения аттестации государственных гражданских служащих;

организация и обеспечение проведения квалификационных экзаменов государственных гражданских служащих;

формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование.

На этапе планирования карьеры государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации используются следующие виды кадровой работы:

организация заключения договоров с гражданами на время их обучения в образовательном учреждении профессионального образования с последующим прохождением государственной гражданской службы;

На этапе реализации карьеры государственного гражданского служащего субъекта Российской Федерации:

обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликта интересов;

организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки государственных гражданских служащих;

обеспечение должностного роста государственных гражданских служащих;

организация проведения служебных проверок.

К новым видам кадровой работы, которые целесообразно применять на данной стадии реализации кадровой политики в органе государственной власти субъекта Российской Федерации, следует отнести:

организацию и обеспечение адаптационного периода для государственных гражданских служащих, впервые поступивших на государственную службу;

организацию подготовки к выходу на пенсию за выслугу лет либо по старости государственных гражданских служащих, не достигших предельного возраста пребывания на государственной гражданской службе;

организацию и обеспечение альтернативных вариантов прекращения государственной гражданской службы, исключающей увольнение служащего по инициативе нанимателя (в особых случаях).

Стадия оценки эффективности и результативности деятельности государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации.

Непреложным императивом эффективной деятельности системы государственного управления и каждого конкретного государственного служащего является ориентация на такие цели и задачи, а соответственно и функции, которые не просто декларируются в регламентах и организационных документах, а реально обеспечивают максимально успешное в данный период решение проблем в той или иной сфере управления.

Данная стадия предусматривает выполнение новых видов кадровой работы в органе государственной власти субъекта Российской Федерации. Это - проведение классификации государственные гражданских служащих в органе государственной власти субъекта Российской Федерации по категориям функциональной нагрузки. На основании предложенной нами классификации государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации (будет описана ниже) представляется возможной объективная оценка результатов их деятельности. Рекомендуется проведение оценки деятельности государственных гражданских служащих осуществлять ежеквартально и по итогам года. Появляется еще один новый вид кадровой работы - обеспечение ежеквартальной и по итогам календарного года оценки эффективности и результативности выполнения функциональной нагрузки государственными гражданскими служащими. Данный вид кадровой работы целесообразно возложить на кадровую службу органа государственной власти субъекта Российской Федерации.

По результатам проводимой оценки эффективности выполняемой функциональной нагрузки государственными гражданскими служащими в органе государственной власти субъекта Российской Федерации должны использоваться следующие кадровые процессы и процедуры:

процесс усиления мотивации кадрового состава в органах государственной власти субъектов Российской Федерации;

процедура применения мер юридической ответственности к государственным служащим.

Стадия совершенствования законодательства субъекта Российской Федерации о кадровой политике и государственной гражданской службе в зависимости от задач государственного управления и отзывов населения о деятельности органов государственной власти субъекта Российской Федерации. Данная стадия является завершающей и для нее характерен такой вид кадровой работы, как подготовка предложений о реализации положений законодательства о государственной гражданской службе субъекта Российской Федерации и внесение указанных предложений представителю нанимателя. Здесь могут вырабатываться новые подходы к реализации кадровой политики и ее новые направления.

Необходимо отметить, что содержание кадровой политики обычной организации начинается с классификации сотрудников, порядка их приема и ознакомления с действующими нормами, испытательного срока. Кроме того, разделами содержания кадровой политики организации выступают: использование рабочего времени в личных целях, субординация, самообразование, система материального стимулирования, нематериальное стимулирование, политика допустимой одежды, родственные отношения в коллективе.

Множественностъ субъектов кадровой политики предопределена отсутствием четких позиций законодателя относительно статуса органа по управлению государственной гражданской службой, фрагментарностью правового регулирования кадровой политики (нет официальной Концепции кадровой политики на государственной гражданской службе) и разрозненностью закрепления функций кадровой политики за большим количеством органов государственной власти и должностных лиц.

Следовательно, реализацией кадровой политики занимаются и глава субъекта Российской Федерации и все государственные органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации. В связи с проведением реформы государственного управления в Российской Федерации значительно изменилась система государственных органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

Значительно увеличившаяся система органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации определила расширение состава субъектов кадровой политики. Бывшие крупные структурные подразделения исполнительного органа субъекта Российской Федерации преобразовались в самостоятельные органы исполнительной власти субъекта Российской Федерации (например, в Липецкой области).

В каждом органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации созданы кадровые службы, которые реализуют определенные направления кадровой политики. Модернизация государственного управления оказала влияние и на качественные характеристики субъектов кадровой политики.

Формы реализации кадровой политики в системе государственного управления субъектом Российской Федерации. Формы реализации кадровой политики и формы государственного управления в субъекте Российской Федерации во многом совпадают. В качестве правовых форм реализации кадровой политики выступают:

законы субъекта Российской Федерации;

нормативные правовые акты главы субъекта Российской Федерации;

нормативные правовые акты органов государственной власти субъекта Российской Федерации в сфере кадровой политики.

Главное правовое выражение форм реализации кадровой политики - это программы развития государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации, стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации и иные целевые программы субъекта Российской Федерации, действующие в различных отраслях государственного управления субъекта Российской Федерации. Отсутствие единой Концепции кадровой политики в системе государственного управления субъектом Российской Федерации порождает отсутствие единства (унификации) правовых форм реализации кадровой политики.

Основной проблемой в указанном вопросе является фрагментарность закрепления положений кадровой политики. Они «разбросаны» во многих нормативных правовых актах субъекта Российской Федерации, несмотря на наличие Концепций, программ развития государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.

Методы реализации кадровой политики. Это способы, средства управления кадровыми процессами и кадровым потенциалом в органах государственной власти субъектов Российской Федерации, а также отдельными кадровыми процедурами в государственных учреждениях, подведомственных органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации. Процесс реализации государственной кадровой политики на гражданской службе непосредственно определяется тем, что деятельность исполнительной власти заключается большей частью в осуществлении политико-административного управления. Принятие решений в сфере управления кадрами требует определенных приемов, которые используются исключительно здесь.

Специфичность методов, применяемых в процессе реализации кадровой политики, обусловлена, как правило, необходимостью использования интуитивных методов прогнозирования. Процесс прогнозирования является предопределяющим в кадровой политике, поэтому применение формализованных методов прогнозирования в системе управления кадровым потенциалом государственной гражданской службы возможно отчасти.

К общеизвестным методам прогнозирования относятся:

методы индивидуальной экспертной оценки (интервьюирование экспертов, анкетирование экспертов);

методы коллективной экспертной оценки (анкетирование представителей социальных групп, методы «комиссий», методы «мозгового штурма»);

методы аналитических документов.

Непосредственно к методу аналитических документов стоит отнести разработку концепции кадровой политики на государственной гражданской службе.

С правовой точки зрения, методы реализации кадровой политики аналогичны методам государственного управления в субъекте Российской Федерации. С другой стороны, они подвержены общенаучным тенденциям и подходам к дифференциации и типологизации.

Особенностью классификации методов реализации кадровой политики в субъекте Российской Федерации является выделение следующих методов:

метод правового мониторинга кадровой ситуации в органе государственной власти субъекта Российской Федерации;

метод правового мониторинга законодательства о государственной гражданской службе субъекта Российской Федерации и сопутствующих нормативных правовых актов;

экспериментальный метод реализации кадровой политики (пилотное проектирование);

метод функциональной оценки, включающий в себя метод оценки выполнения функциональной нагрузки государственными гражданскими служащими и метод оценки эффективности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих в субъекте Российской Федерации.

Функции кадровой политики.

Ученые-социологи указывают на наличие следующих функций кадровой политики:

накопление и реализация кадрового потенциала;

регулирование кадровой системы и ее основных институтов;

управление подбором, подготовкой, размещением и продвижением кадров;

диагностика ситуации в кадровой работе по выявлению проблем и потребностей в кадрах.

Органы исполнительной власти реализуют с помощью определенных технологий такие функции, как аналитическая, прогностическая, проектировочная, коммуникативная, информационная. Понятие «функция» происходит от латинского function (исполнение, осуществление) и означает деятельность, обязанность или работу; внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений, а также роль, которую он выполняет определенный социальный процесс по отношению к целому. Право выполняет определенные функции в обществе и государстве, непосредственно влияя на поведение людей и общественные отношения. Следовательно, под функциями кадровой политики понимаются направления деятельности субъектов кадровой политики по позитивному формированию структуры и содержания кадрового потенциала органов государственной власти субъекта Российской Федерации, его функционирования в системе государственного управления.

Функции кадровой политики в системе государственной службы субъекта Российской Федерации должны быть следующими:

отвечать запросам населения и государственного управления субъектом Российской Федерации;

стабилизировать законодательство, регулирующее вопросы работы с кадровым потенциалом;

оптимизировать штатную численность и структуру органов государственной власти субъектов Российской Федерации;

оценивать эффективность и результативность деятельности государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации;

планировать карьеру государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации;

применять объективные кадровые технологии в целях совершенствования качества кадрового потенциала в органах государственной власти субъектов Российской Федерации;

нормировать функциональную нагрузку государственных гражданских служащих в органах государственной власти субъектов Российской Федерации;

осуществлять мотивацию эффективной служебной деятельности кадрового потенциала;

проводить отбор и ротацию кадров на государственной гражданской службе субъектов Российской Федерации.

Все вышеуказанные функции кадровой политики направлены на достижение единой цели. Она заключается в формировании стабильного, высокопрофессионального кадрового потенциала в органах государственной власти субъектов Российской Федерации, отвечающего современным запросам системы государственного управления и гражданского общества.

1.2 Нормативно-правовая база, регулирующая отбор, изучение, оценку и подготовку государственных служащих

Реформа государственной службы обозначила совершенно иные подходы к формированию законодательства в данной сфере. Приоритетными направлениями модернизации государственной гражданской службы в настоящее время выступают:

статусное разделение политических и «карьерных» должностей;

приоритет профессиональных качеств (конкурсный порядок замещения «карьерных» должностей, четкая и объективная система отбора и оценки кадров, контрактные отношения);

компенсируемые ограничения;

приоритет прямых денежных выплат над «теневыми» льготами;

перевод на хозрасчет значительной части государственной службы;

прозрачность;

ориентация на «клиента»;

внимание к этическим регуляторам поведения;

системность подготовки и переподготовки кадров.

В течение нескольких лет разрабатывались концепции развития государственной службы Российской Федерации (тезисы концепции) Роскадрами. В данной концепции определялись цели и задачи государственной службы, основные функции государственной службы, система профессионального развития и должностного продвижения персонала государственной службы, по управлению государственной службой, научное и консультативное обеспечение развития государственной службы, эффективность государственной службы.

Детальный порядок формирования законодательства о государственной службе не указывался, хотя закреплялись определенные направления становления государственной службы:

введение порядка непрерывного профессионального роста каждого государственного служащего в течение всей его профессиональной деятельности;

формирование программы стимулирования эффективного труда должностных лиц и действенного контроля за состоянием их деловой квалификации;

внедрение научно обоснованной и строго выверенной системы отбора, оценки, продвижения и освобождения государственных служащих в иерархической структуре аппарата;

проведение конкурсного отбора и аттестации работников государственного аппарата;

планирование карьеры и профессионального развития государственных служащих;

разработка квалификационных требований к должностям, порядка их замещения, форм и механизмов контроля; практический контроль за выполнением данных положений.

В конце 1993 года были опубликованы в официальной печати Тезисы концепции реформирования государственной службы в России. В них определялось 3 подхода к реформированию государственной службы, которые не представляли собой четко спланированных действий государственной власти по построению логичной, структурированной и единой системы государственной службы. Законодатели тогда не были еще четко уверены в том, будет ли государственная служба единой системой на федеральном и на региональном уровнях или появятся самобытные системы государственной службы, нужно ли отделять институт государственной службы от других социально-правовых институтов (трудового права). Не был забыт также вариант, согласно которому реформированию будут подлежать исключительно исполнительные органы федеральной государственной власти. Поэтому в данной концепции отсутствовала программа создания государственно-служебного законодательства, а определялись только этапы реформирования государственной службы.

Преимущество в тот период времени отдавалось идее поэтапного проведения реформы с учетом изменения политической и социальной ситуации в России. От этого зависело становление государственной службы, контуры которой постоянно уточнялись и изменялись. На 4-м этапе реформирования государственной службы предполагалось установить согласованные общефедеральные профессионально-квалификационные требования по разным должностям и группам государственных служащих, согласованные условия материального и социального обеспечения государственных служащих, общефедеральные стандарты по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих.

Программы развития государственной службы подменялись Посланиями Президента Российской Федерации к Федеральному Собранию Российской Федерации. В них отражались отдельные попытки Президента Российской Федерации обозначить границы государственной службы, некоторые перспективы ее развития и реформирования, указания на необходимость принятия отдельных нормативных актов, посвященных государственной службе. Согласно этим направлениям, обозначенным в официальных источниках, формировался перечень законов и подзаконных актов о государственной службе, подлежащих принятию законодательными органами власти.

В 2005 году центральным направлением в установлении правовых и организационных основ гражданской службы стали разработка и принятие в соответствии с федеральным законом нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации, аналитическое и методическое обеспечение их нормотворческой деятельности, а также организационная работа по внедрению предусмотренных федеральным законодательством правовых механизмов в практику гражданской службы. В период до 2007 года было принято значительное число региональных нормативных правовых актов в сфере государственной гражданской службы.

Причины реформирования государственной службы на современном этапе:

«вымывание квалификации»;

исчезновение единой партийной структуры;

утрата силы прежними нормами административной морали;

снижение качества работы аппарата;

большая степень персональной преемственности номенклатуры.

В настоящее время модель законодательства о государственной службе и кадровой политике характеризуется существованием огромного массива подзаконных нормативных правовых актов, отражающих административно-правовую природу государственной службы. К ним относятся: положения, постановления, программы, планы, временные положения, перечни. Кроме того, нормативные правовые акты о гражданской службе субъектов Российской Федерации включают в себя акты толкования применения норм права (методики, правила). На уровне одного субъекта Российской Федерации подобных правовых документов может действовать около 20, без учета нормативных актов, носящих смешанный характер. Помимо указанных нормативных правовых актов на практике применяется трудовое законодательство, дополняющее описанную нами выше правовую базу.

В настоящее время происходит более тесное взаимодействие норм частного права (гражданского, трудового) и норм публичного права (административного) в процессе регулирования государственной гражданской службы. Как отмечает Н.М. Коршунов, рассматриваемый процесс взаимодействия частного и публичного права отражает категория «конвергенция», которая не означает утрату их специфики как отраслей системы права. Формирование законодательства о государственной гражданской службе основывается на сочетании в его содержании норм публичного права и частно-правовых элементов.

В настоящий момент федеральное законодательство о государственной службе определяет унифицированные рамки формирования государственной службы в субъекте Российской Федерации. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» довольно-таки противоречив. Государственный гражданский служащий имеет право на защиту своих законных интересов в суде, а также вправе обращаться в комиссию по индивидуальным служебным спорам. А с другой стороны, до сих пор отсутствует механизм организации и деятельности подобных комиссий. В качестве позитивного момента отметим, что Федеральный закон о гражданской службе значительно расширяет полномочия кадровых служб: ведение реестров должностей, планирование карьеры гражданского служащего, осуществление подготовки, переподготовки, повышения квалификации и стажировки гражданских служащих, формирование резерва кадров, ротация персонала управления, разработка квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, ведение должностных регламентов, разработка проектов нормативных правовых актов о государственной гражданской службе, оформление должностных регламентов, сбор и хранение информации и доходах и имуществе гражданских служащих и некоторые другие полномочия.

В целом же, вышеуказанный законодательный акт учел критические замечания, высказанные учеными и практическими работниками, является логически завершенным. На современном этапе совершенствования государственной гражданской службы видятся реальные позитивные перемены, которые носят запланированный характер, включающий в себя накопленный опыт.

Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва - одно из основных звеньев в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут у руля государственного управления не только завтра, но и в отдаленной перспективе.

Эффективное использование института резерва кадров позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами - принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников.

Отбор, изучение, оценка и подготовка граждан для прохождения государственной гражданской службы осуществляется в формах, установленных Федеральным законом «О государственной гражданской службе РФ» и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Они устанавливают порядок поступления на гражданскую службу, замещения вакантных должностей на конкурсной основе, прохождения гражданской службы, оснований и последствий прекращения гражданской службы, а также предусматривают и другие процедуры. Федеральный закон №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» устанавливает правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы Российской Федерации.

Согласно ст. 21 Федерального закона «О государственной гражданской службе РФ», на гражданскую службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие 18 лет, владеющие государственным языком и соответствующие квалификационным требованиям, установленным настоящим федеральным законом. Предельный возраст пребывания на гражданской службе составляет 60 лет. Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом, утверждаемым представителем нанимателя и являющимся составной частью административного регламента государственного органа.

Поступление гражданина на гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещения гражданским служащим другой должности гражданской службы, согласно федеральному закону, осуществляется по результатам конкурса. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов, их соответствия установленным квалификационным требованиям по должности гражданской службы.

Оценка и изучение государственных служащих осуществляется на основании результатов аттестации и квалификационного экзамена. Аттестация гражданских служащих осуществляется на основе ст. 48 Федерального закона «О государственной гражданской службе РФ» Она проводится в целях определения их соответствия замещаемым должностям гражданской службы.

Квалификационный экзамен проводится на основе ст. 49 Федерального закона «О государственной гражданской службе РФ». Его сдают гражданские служащие, замещающие без ограничения срока полномочий должности гражданской службы категорий «специалисты» и «обеспечивающие специалисты», а также должности гражданской службы категории «руководители», относящиеся к главной и ведущей группам должностей гражданской службы. Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года. Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданского служащего конкурсной или аттестационной комиссией.

Профессиональная подготовка кадров для гражданской службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом. Таким образом, в ФЗ №79 отражены основные аспекты приёма на службу и прохождения государственной гражданской службы.

Глава 2. Анализ кадровой политики в органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации на примере Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан

.1 Краткая характеристика деятельности Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан

кадровый политика государственный комитет

Государственный комитет Республики Башкортостан по тарифам (далее - Госкомитет) является республиканским органом исполнительной власти, осуществляющим в соответствии с законодательством Российской Федерации государственное регулирование тарифов (цен) и контроль за их применением. Местонахождение Госкомитета: Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Пушкина 95. Госкомитет осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, актами Федеральной службы по тарифам, взаимодействует с этим органом и в пределах своих полномочий принимает решения самостоятельно. Решения Госкомитета, принятые в пределах его полномочий, обязательны для всех организаций, осуществляющих регулируемую деятельность на территории Республики Башкортостан, независимо от организационно-правовой формы и ведомственной принадлежности. Госкомитет обеспечивается необходимым для его деятельности имуществом, материально-техническими средствами, оборудованием, оргтехникой, средствами связи и телекоммуникации, организует учет материальных и денежных средств, несет ответственность за их использование.

Рис. 1 - Структура Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам

Госкомитет возглавляет председатель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Президентом Республики Башкортостан по представлению Премьер-министра Правительства Республики Башкортостан и по согласованию с Федеральной службой по тарифам. Председатель Госкомитета имеет заместителей. В случае временного отсутствия председателя Госкомитета исполнение его обязанностей возлагается на одного из заместителей.

Председатель Госкомитета в установленном порядке несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Госкомитет задач и осуществление им своих функций.

Председатель Госкомитета:

Осуществляет общее руководство деятельностью Госкомитета.

Представляет Госкомитет во всех учреждениях и организациях, без доверенности действует от его имени.

Утверждает структуру и штатное расписание аппарата Госкомитета в пределах установленных предельной численности работников и фонда оплаты труда, а также смету расходов на содержание Госкомитета в пределах бюджетных ассигнований, установленных на его содержание.

Вносит в установленном порядке на рассмотрение Президента Республики Башкортостан и Правительства Республики Башкортостан проекты нормативных правовых актов по вопросам, входящим в компетенцию Госкомитета.

Утверждает положения о структурных подразделениях Госкомитета.

Назначает на должность и освобождает от должности работников аппарата Госкомитета.

Распределяет обязанности между своими заместителями и руководителями структурных подразделений.

Издает в пределах своей компетенции приказы, постановления и инструкции, организовывает контроль за их исполнением.

Принимает решения о поощрении работников Госкомитета и наложении на них взысканий.

Основными задачами Госкомитета являются:

Государственное регулирование тарифов (цен) на продукцию и услуги на регулируемых рынках в пределах своей компетенции.

Достижение баланса экономических интересов между регулируемыми организациями и потребителями товаров и услуг регулируемых организаций.

Регулирование в пределах своих полномочий и в соответствии с законодательством тарифов на товары и услуги организаций коммунального комплекса по муниципальным образованиям Республики Башкортостан.

Обеспечение организациям независимо от организационно-правовой формы и ведомственной принадлежности равного доступа к оптовому и розничному рынкам электрической (тепловой) энергии (мощности).

Участие в создании экономических стимулов, обеспечивающих использование энергосберегающих технологий.

Госкомитет в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

Устанавливает:

тарифы на электрическую энергию, поставляемую населению, в рамках установленных Федеральной службой по тарифам предельных (минимального и (или) максимального) уровней тарифов на электрическую энергию, поставляемую населению;

тарифы на электрическую энергию, поставляемую энергоснабжающими организациями потребителям, в рамках установленных Федеральной службой по тарифам предельных (минимального и (или) максимального) уровней тарифов, за исключением электрической энергии, продаваемой по нерегулируемым ценам;

тарифы на услуги по передаче электрической энергии по электрическим сетям, принадлежащим на праве собственности или ином законном основании территориальным сетевым организациям, в рамках установленных Федеральной службой по тарифам предельных (минимального и (или) максимального) уровней тарифов на услуги по передаче электрической энергии по указанным электрическим сетям;

сбытовые надбавки для гарантирующих поставщиков электрической энергии;

для территориальных сетевых организаций плату за технологическое присоединение к электрическим сетям и (или) стандартизированные тарифные ставки, определяющие величину этой платы;

тарифы на услуги по передаче тепловой энергии в рамках установленных Федеральной службой по тарифам предельных (минимального и (или) максимального) уровней тарифов на тепловую энергию, за исключением тепловой энергии, производимой электростанциями, осуществляющими производство в режиме комбинированной выработки электрической и тепловой энергии;

Определяет метод регулирования тарифов организаций, осуществляющих регулируемые виды деятельности.

Осуществляет контроль за:

применением цен на лекарственные препараты, включенные в перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов, организациями оптовой торговли, аптечными организациями, индивидуальными предпринимателями, имеющими лицензию на фармацевтическую деятельность;

соблюдением организациями коммунального комплекса (далее - организации) стандартов раскрытия информации о регулируемой деятельности организаций, подлежащей свободному доступу и в рамках своих полномочий осуществляет государственный контроль за соблюдением стандартов раскрытия информации субъектами оптового и розничных рынков электрической энергии;

применением регулируемых цен (тарифов) в пределах своей компетенции и проводит проверки хозяйственной деятельности организаций, осуществляющих деятельность в сфере регулируемого ценообразования, в части обоснованности величины и правильности применения этих цен (тарифов);

деятельностью, осуществляемой гарантирующими поставщиками по обеспечению надежного энергоснабжения населения;

Осуществляет государственный контроль за применением установленных по муниципальным образованиям Республики Башкортостан предельных индексов изменения размера платы граждан за коммунальные услуги в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации.

Публикует принятые решения в установленном порядке.

В недельный срок со дня принятия решения об установлении тарифов для субъекта естественной монополии представляет заверенную копию этого решения в федеральный орган исполнительной власти по регулированию естественных монополий.

Реализует политику минимизации тарифов (цен) на топливно-энергетические ресурсы для социально не защищенных категорий потребителей с учетом экономически обоснованных тарифов (цен).

Формирует нормативно-методическую базу для расчета тарифов (цен), принимает нормативные правовые акты, связанные с использованием объемов и применением тарифов и цен на топливно-энергетические ресурсы, на товары и услуги организаций коммунального комплекса в Республике Башкортостан, при отсутствии нормативных правовых актов федерального уровня и т.д.

2.2 Исследование кадровой политики и практики реализации формирования кадрового резерва государственной гражданской службы Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам

Масштаб, характер, специфика деятельности органов власти определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики.

В Госкомитете функцию управления персоналом выполняет одно из структурных подразделений, в частности отдел финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий.

Отдел финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий

Основные задачи.

Организация финансовой деятельности комитета, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами деятельности ГКТ РБ, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов комитета, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет и внебюджетные фонды, поставщикам и учреждениям банков.

Кадровый менеджмент, организация государственной гражданской службы.

Хозяйственное обеспечение деятельности ГКТ РБ.

Обеспечение функционирования комплекса технических и программных средств автоматизации.

Обеспечение информационной безопасности.

Обеспечение функционирования делопроизводства и ведения иных общих организационно-административных вопросов.

С целью реализации задач отдел осуществляет:

обеспечение исполнения бюджета Республики Башкортостан;

обеспечение в установленные сроки платежей в республиканский бюджет и внебюджетные фонды;

учет личного состава;

ведение установленной документации по кадрам;

организация проведения аттестаций и квалификационных экзаменов работников ГКТ РБ и конкурсов на замещение вакантных должностей, их методическое и информационное обеспечение;

формирование и работы с кадровым резервом ГКТ РБ, организация и проведение конкурсов на включение в кадровый резерв;

организация работы комиссии по соблюдению требований к служебному поведению гражданских служащих ГКТ РБ и урегулировании конфликта интересов на гражданской службе, а также рассмотрения случаев неэтичного поведения гражданских служащих;

разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины.

заключение договоров на приобретение оборудования, оргтехники, мебели, хозяйственных товаров, организация их поставки, приемки и учета;

обеспечение сохранности мебели, хозяйственного инвентаря, средств механизации инженерного и управленческого труда, принятие мер по их восстановлению и ремонту;

материально-техническое обслуживание совещаний, конференций, семинаров и иных мероприятий;

организация закупок с проведением торгов и закупок малого объема;

ведение реестра закупок.

проведение мероприятий по созданию, обслуживанию, развитию и информационному обеспечению системы средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;

выбор основного состава электронно-вычислительного оборудования, его экономическое обоснование;

осуществление руководства проектированием структуры баз данных и механизмов доступа к ним;

техническое обслуживание вычислительных, аппаратных средств локальных вычислительных сетей и коммуникационного оборудования;

сопровождение системного программного обеспечения вычислительных средств, инструментальных и прикладных программных средств;

обеспечение актуализации и сохранности информационных ресурсов;

администрирование и развитие официального Интернет-сайта Госкомитета РБ по тарифам;

обеспечение функционирование серверного оборудования, его системного и прикладного программного обеспечения, администрирование локальной вычислительной сети.

разработка и внедрение организационных и технических мероприятий по комплексной защите информации по работам, содержание которых составляет государственную или коммерческую тайну;

обеспечение соблюдения режима проводимых работ и сохранения конфиденциальности документированной информации:

заключение договоров на работы по защите информации;

контроль за соблюдением нормативных требований по защите информации;

разработка и реализация мер по устранению выявленных недостатков по защите информации;

участие в проведение аттестации объектов, помещений, технических средств, программ, алгоритмов на предмет соответствия требованиям защиты информации по соответствующим классам безопасности;

Таким образом, на отделе финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала ГКТ РБ, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

Анализ динамики структуры работников, замещающих должности государственной гражданской службы Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам

Рис. 3 - Анализ структуры работников, замещающих государственные должности и должности государственной гражданской службы, по возрастным группам на 01.12.2012 год

Анализ структуры кадрового потенциала Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам показал, что наибольший удельный вес занимают служащие в возрасте от 30-39 лет - 28,5% (рисунок 2), служащие в возрасте до 30 лет (25%), от 40-49 лет (24,1%), от 50-59 лет (19,7%), от 60 до 65 - 2,7%.

Анализ структуры работников, замещающих государственные должности и должности государственной гражданской службы Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам, по стажу гражданской службы на 01.12.2012 год.

Рис. 4 - Анализ структуры по стажу гражданской службы на 01.12.2012 год

Служащие со стажем гражданской службы от 1 до 5 лет - 34%, также большой удельный вес занимают служащие со стажем гражданской службы от 10 до 15 лет и от 15 до 25 лет - 20% и 15% соответственно.

Посмотрим на половозрастную пирамиду Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам. Как видно из рис. 4, доля пожилых гражданских служащих среди мужчин заметно выше, чем среди женщин.

Соотношение между работающими мужчинами и женщинами пенсионного возраста в структуре Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам составляет 57,4%: 37,2%, т.е. доля мужчин в этих возрастных категориях превышает долю женщин более чем в 1,5 раза.

Рис. 5 - Половозрастной состав сотрудников

Объясняется это тем, что мужчины не торопятся уходить на пенсию. Поскольку их активная жизнь тесно связана с профессиональной деятельностью, они в большинстве своем работают «до упора». В то же время женщины находят себе полезное применение в семье; и многие из них сразу по достижении пенсионного возраста или чуть позже охотно уходят на пенсию.

На рисунке 6 схематично представлены основные направления деятельности Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам по управлению персоналом. При этом управление включает следующие функции.

Рис. 6 - Основные направления деятельности при управлении персоналом в отделе финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий

Система кадровой политики ГКТ Республики Башкортостан включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

Поиск и привлечение персонала.

Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.

Адаптация персонала.

Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.

Мотивация персонала.

Оценка персонала.

Стимулирование работников.

Развитие персонала.

Перемещение и ротация кадров.

Корпоративная культура.

На рисунке 6 схематично представлена система кадровой политики, действующая в управлении ГКТ Республики Башкортостан.

В таблице 1 представлены основные методы, применяемые в кадровой политике ГКТ РБ

Таблица 1 - Методы управления персоналом, применяемые ГКТ РБ

МетодСодержание (сущность)12СистемныйЛюбая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементовКомплексныйУчет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязиИнтеграционныйУчет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонталиМаркетинговыйОриентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителяФункциональныйУправление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействияДинамическийРассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализПроцессныйРассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действийНормативныйУстанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)АдминистративныйРегламентирует функции, права и обязанности в нормативных актахПоведенческийОказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управленияСитуационныйПригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

Специфика деятельности по управлению персоналом в ГКТ РБ обусловлена значительной штатной численностью его центрального аппарата.

Система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация отдел осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов.

Рассмотрим, как осуществляются основные функции по кадровой политике в отделе финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан.

Планирование

При планировании численности работников в отделе финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан учитывается общая численность работников ГКТ РБ и по отдельным городским (районным) и местным органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.

Для определения потребности в кадрах в ГКТ Республики Башкортостан используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

Прием, увольнение, адаптация

Руководитель отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан, его заместители и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности начальником вышестоящего ГКТ РБ. Прием и увольнение на работу других сотрудников районной (городской) ГКТ производится по согласованию с руководителем отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.

В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в работе руководитель отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан вправе присвоить более высокий классный чин по истечению определенного срока.

Подбор кадров

Подбор персонала в ГКТ РБ заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Набор кадров организации в основном формируется из следующих источников (рис. 8).

Рис. 8 - Структура источников набора кадров в ГКТ РБ

Таким образом, в ГКТ Республики Башкортостан набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности ГКТ Республики Башкортостан использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников ГКТ РБ обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ГКТ Республики Башкортостан используются следующие критерии отбора:

высокая квалификация;

личные качества;

образование;

профессиональные навыки;

опыт предыдущей работы;

совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан. Начальник отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы.

Далее начальник отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела государственной службы и кадров с данными сотрудниками.

Начальник отдела оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

На совещании начальник отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Начальник по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Для системы поиска, отбора и найма персонала ГКТ Республики Башкортостан объектом является кандидат на вакантную должность, т.е. человек добровольно согласившийся предоставлять о себе информацию и пройти некоторые испытания. Субъектом является специалист по подбору персонала. Данное взаимодействие протекает в процессе подбора персонала. Цель данной системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Обобщив вышесказанное, можно представить описанную нами систему подбора и найма персонала в виде схемы.

Рис. 9 - Модель системы поиска, отбора и найма персонала в ГКТ Республики Башкортостан

Основным системообразующим фактором является процесс поиска, отбора и найма персонала.

Планирование персонала

Планированием численности персонала должны заниматься непосредственные руководители подразделений с учетом планов развития ГКТ Республики Башкортостан.

При определении потребности в персонале необходимо провести анализ работы на вакантные должности. Совместно с руководителями подразделений был проведен анализ работы должностей, результатом которого стали следующие минимальные квалификационные требования для кандидатов

Таблица 2 - Квалификационные требования для кандидатов на вакантные позиции

Таким образом, из таблицы представленной выше, видно, что из-за особенности деятельности ГКТ РБ Республики Башкортостан к кандидатам на работу, помимо стандартных, предъявляются дополнительные требования.

Отбор персонала

Таблица 3 - Применение методов отбора персонала в зависимости от должности

ДолжностьМетоды отбораПродолжительность, мин.Директор ДепартаментаТест на обучаемость15Личностный тест15Структурированное разнонаправленное собеседование с отрытыми вопросами15Заместитель директора департаментаТест на обучаемость10Тест профессиональных способностей10Структурированное моделирующее собеседование с открытыми вопросами10Заместитель руководителя федеральной службыТест на обучаемость10Личностный тест10Структурированное ситуативное собеседование с открытыми вопросами10Ведущий специалист 2 разрядаЛичностный тест10Структурированное моделирующее собеседование с открытыми вопросами10Специалист 2 разрядаТрадиционное собеседование7

Из таблицы, представленной выше, видно что средние затраты времени на каждого кандидата составят от 7 до 20 минут, в учет временных затрат мы включили только время собеседования и время проверки тестов, так как пока кандидат заполняет тест, специалист по подбору персонала может выполнять другие свои функциональные обязанности.

Подсчитаем общие временные затраты на отбор одного кандидата на вакантную должность с учетом среднего необходимого количества проведенных собеседований. В таблице также учтена средняя величина затрат рабочего времени для ответов на телефонные звонки из расчета 1 час на каждую вакансию.

Таблица 4 - Затраты времени на подбор одного кандидата на вакантную должность.

Директор ДепартаментаОбщие затраты времени, мин.Заместитель директора департамента180Заместитель руководителя федеральной службы120Заместитель руководителя федеральной службы140Ведущий специалист 2 разряда120Специалист 2 разряда90

Таким образом, мы рассчитали затраты времени для отбора одного кандидата на вакантную должность.

Следующим этапом отбора должно стать краткое собеседование с непосредственным руководителем потенциального сотрудника. После чего будет принято решение о пригодности конкретного кандидата к работе, приеме сотрудника и начале проведения испытательного срока и профессиональной адаптации.

Профессиональная адаптация и испытательный срок

Испытательный срок в ГКТ Республики Башкортостан длится 2 месяца. Только после успешного прохождения работником испытательного срока можно считать, что все этапы отбора завершены. В процессе испытательного срока непосредственный руководитель работника должен помочь работнику освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, так как, в противном случае, это может свести на нет все усилия специалиста по подбору персонала, потому что работник, так и не адаптировавшись к новым для него условиям, может уволиться. В свою очередь, руководитель должен максимально объективно и в максимально короткие сроки оценить пригодность нового работника, и, в случае необходимости, принять решение об его увольнении, чтобы минимизировать издержки компании.

Ежегодно в ГКТ Республики Башкортостан осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия. Комиссия осуществляет оценку на основе:

анализа личных документов аттестуемого;

заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

работник соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

Действующая в ГКТ Республики Башкортостан система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно - премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда руководителей и служащих ГКТ Республики Башкортостан, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Министерства РФ по социальной политике.

Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.

Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с ТК РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

К работникам ГКТ РБ предъявляются следующие требования:

)Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела финансового обеспечения, административно-кадровой работы и информационных технологий ГКТ Республики Башкортостан о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

)После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.

)После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

)По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом по ОФК.

)Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.

)Проверка знаний по охране труда работников ОФК проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.

)Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.

)Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.

)О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.

)Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством.

Использование труда госслужащих в ГКТ РБ за 2011-2012 гг. представлено в табл. 5.

Таблица 5 - Использование трудовых ресурсов по ГКТ РБ за 2011-2012 гг.

Показатель2011год2012 годОтклон. от планаВ сравн. с пред.г.планфактСреднегодовая численность госслужащих108104102-2-6Отработано дней одним рабочим за год190192191-1+1Отработано часов одним рабочим за год/ ч146314981471-27+8Средняя продолжительность рабочего дня,/ч7,77,87,7-0,10Общий фонд рабочего времени, чел / дн205201996819482-486-1038Общий фонд рабочего времени, чел/ час158004155750150011-5739-7993

На основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени работников ГКТ РБ.

Данные свидетельствует о том, что в 2012 году в ГКТ РБ, уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 5739 часов и на 7993 часов по уровню прошлого года.

Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы ГКТ РБ использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.

В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 102 дня, или 795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 1949 часов.

В целом, по ГКТ РБ общие потери рабочего времени составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).

Что касается изменения данных показателей по отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего фактора - рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека. Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без изменений.

Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин его потерь), приведен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ причин использования фонда рабочего времени в ГКТ Республики Башкортостан за 2012 год

Наименование показателяНа одного рабочегоОтклонение от планапланФактНа одного рабочегоНа всех рабочихКалендарное количество дней365365В том числе: Праздничные и выходные дни115115Номинальный фонд рабочего времени250250Неявки на работу, всего в том числе:5859+1+102Ежегодные отпуска2421-3-306Отпуска по учебе11--Отпуска по беременности и родам32-1-102Дополнительные отпуска с разрешения администрации2225+3+306Болезни86-2-204Прогулы-1+1+102Простои-3+3+306Явочный фонд рабочего времени192191-1-102Продолжительность рабочего дня, ч88--Бюджет рабочего времени, ч15361528-8-816Предпраздничные сокращенные дни, ч1111--Внутрисменные простои, ч2444+20+2040Полезный фонд рабочего времени, ч14981471-27-2754

Он определяет, что большая часть потерь рабочего времени ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами. Они включают: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои. Такие потери рабочего времени можно считать не использованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Глава 3. Совершенствование кадровой политики в органе исполнительной власти субъекта Российской Федерации на примере Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан

.1 Оценка системы кадровой политики. Основные проблемы

В результате анализа кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 7 - Недостатки системы кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан

ОбластьХарактеристика недостатка121. Структура системыНедостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области кадровой политики; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим2. Подбор персоналаБольшая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими3. Система обучения и развития персоналаДеятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников4. Мотивация трудаПовременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

Таким образом, в системе кадровой политики существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы кадровой политики.

Таблица 8 - Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан

Наименование принципаСодержание принципа12Соответствие функций кадровой политики целями деятельностиВыполняется. Функции кадровой политики изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в социальной сфереПервичности функций кадровой политикиНе выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости кадровой политикиОптимальности соотношения интра - и инфрафункций кадровой политикиНе выполняется. Интрафункции значительно превышают инфрафункцииОптимального соотношения управленческих ориентацийНе выполняется. Служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса политики (текущую деятельность)Потенциальных имитацийВыполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельностиЭкономичностиВыполняется. Система кадровой политики не требует значительных затратПрогрессивностиНе выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов кадровой политикиПерспективностиНе выполняется. Так как эффективной системы кадровой политики, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существуетКомплексностиВыполняется. Существующая система кадровой политики имеют достаточную комплексностьОперативностиВыполняется. Принятие решений по управлению политики в организации в большинстве своем своевременно, оперативноОптимальностиНе выполняетсяПростотыВыполняетсяНаучностиВыполняетсяИерархичностиНе выполняетсяПринципы не выполняются, т.к. сама система кадровой политики как структурное подразделение отсутствуетАвтономностиНе выполняетсяМногоаспектностиНе выполняетсяСогласованностиНе выполняетсяУстойчивостиНе выполняетсяПрозрачностиВыполняется. Несмотря на то, что система кадровой политики имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазахКомфортностиНе выполняется. Существующая система кадровой политики не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, система кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы кадровой политики не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций кадровой политики, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы кадровой политики и ее оптимальности. В ГКТ Республики Башкортостан она также неавтономна, не имеет собственной структуры, а значит, неустойчива.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы кадровой политики - это так называемый "человеческий фактор". Руководство отдела государственной службы и кадров использует "технический" подход к возможностям развития ГКТ Республики Башкортостан, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы кадровой политики.

В результате анализа кадровой политики в ГКТ Республики Башкортостан и оценке действующей системы кадровой политики, можно выделить следующие направления совершенствования системы кадровой политики ГКТ РБ Республики Башкортостан (рис 9).

Рис. 10 - Направления совершенствования системы кадровой политики в управлении ГКТ Республики Башкортостан

Рис. 11 - Приоритетные направления совершенствования системы кадровой политики в управлении ГКТ Республики Башкортостан

Рис. 12 - Состояние системы кадровой политики в управлении ГКТ Республики Башкортостан

Рис. 13 - Основные задачи кадровой политики ГКТ Республики Башкортостан

Рис. 14 - Пути реализации кадровой политики в ГКТ РБ

Рис. 15 - Применение современных кадровых технологий и механизмов

Рис. 16 - Оценка эффективности реализации проекта

3.3 Применение методов стимулирования и мотивации для совершенствования кадрового состава

В условиях рыночной экономики "человеческий фактор" становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инноваций деятельности организации. Возможность формирования нового подхода как к управлению персоналом, так и к способам решения задач органов государственной власти, является первостепенной задачей модернизации государственных структур.

Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;

жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

Для совершенствования системы управления персоналом в ГКТ РБ рекомендуются провести следующие мероприятия:

Разработка программы дополнительного обучения персонала.

Ежегодно отправлять определенное количество сотрудников на курсы по повышению квалификации;

Ежегодно проводить аттестацию персонала.

Разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности

Система поощрений работников;

Систему взысканий;

Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов;

Процент от продаж;

Разработать и ввести новую систему премирования;

Премия за профессионализм;

Премия за выслугу лет.

Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала

Доска почета;

Ежемесячный опрос персонала;

Конкурсы.

Совершенствовать программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Рис. 17 - Дерево целей совершенствования системы управления персоналом

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любого учреждения. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела персонала.

В ГКТ необходимо внедрить коллективную аттестацию. Суть аттестации на ГКТ заключается в выяснении следующих вопросов:

качество его работы за оцениваемый период;

соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

проявление активности в общественной деятельности и др.

Цели проведения аттестации на ГКТ представлены в таблице

Таблица 9 - Цели проведения аттестации на ГКТ

Цели аттестацииАдминистративнаяИнформационнаяМотивационнаяповышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.Выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности

При аттестации в ГКТ широко используется метод экспертных оценок, который сочетается коллективным.

В основном оценка результатов деятельности персонала Государственного комитета по тарифам служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Совершенствование механизма мотивации персонала

Предложения по внедрению системы мотивации в ГКТ.

В ГКТ необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено, за перевыполнение планов, премии за высокое качество работы.

Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может устанавливать индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

система материального стимулирования в ГКТ должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли;

надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества работы. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

должны вводиться доплаты за уровень занятости и перевыполнение плана;

надбавка за выполнение срочных и ответственных заданий.

Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

Нематериального стимулирования персонала:

Награда лучшему работнику месяца;

Доска почета;

Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;

Встречи директора или менеджера с персоналом;

Ежемесячный опрос персонала;

Конкурсы.

По итогам работы выделим основные направления совершенствования кадровой политики ГКТ в таблице 10.

Таблица 10 - Основные направления совершенствования кадровой политики ГКТ

№ п/пМероприятиеРезультатЗатраты на мероприятия, руб. (на год)1Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема продажДостижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала-2Формирование качественного состава кадровОбеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации-3Организация общей и профессиональной подготовки кадровПовышение квалификации персонала, производительности труда800004Адаптация работников на предприятииПолное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом-5Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение материальной и моральной заинтересованностиОбеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины300006Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам трудаПовышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.200007Система развития кадров - их подготовка и переподготовкаПовышение гибкости в использовании работника, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей карьеры15000Итого затрат, руб.125000

Улучшение рабочих мест планируется за счет ликвидации устаревшего оборудования и установки нового. На поощрение работников за хорошую работу и профессионализм выделяется 30 000 руб.

000 руб. планируется выделить на подготовку кадров, так как на предприятие приходят работать совсем молодые работники, без стажа и опыта работы, следовательно предприятие берет затраты на их обучение на себя. Предприятие направляет молодых работников, на обучающие курсы.

Стратегическая программа совершенствования кадровой политики ГКТ должна включать в себя реализацию следующих мероприятий:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации и увеличения объемов продаж,

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка),

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, перераспределение и переподготовка кадров),

система общей и профессиональной подготовки кадров,

адаптация работников в организации;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.

В таблице 11 показывается количество человек и часов проходящих курсы по повышению квалификации.

Наименование курсов: «Обучение новым технологиям»

Таблица 11 - Прогноз показателей ожидаемых в результате повышения квалификации

НаименованиеКоличествоЗатраты на обучение80 000Количество человек8Количество часов75Увеличение расходов2 - 3%.Рост производительности труда10 - 12%Увеличение валовой прибыли5 - 7%

В таблице 12 показаны изменения за 2011 - 2012 годы в связи с повышением квалификацией рабочих предприятия.

Таблица 12 - Доходы и расходы ГКТ за 2011 - 2012 годы.

Наименование показателяАнализируемый период2012 г2011 гДоходы:Выручка от реализации5 640 4935 542 384Расходы:- расходы на приобретение ОС;80 35670 938- заработная плата;2 780 3502 760 580- взносы в пенсионный фонд;361 445358 875- платежи по аренде офиса;1 620 0001 620 000- обслуживание охранно-пожарной сигнализации;7 5007 500- услуги связи;18 69819 458- расходы на командировки;31 25327 384- затраты на канцтовары;5 6404 231- техническое обслуживание оргтехники;36 42815 452- затраты на обновление электронных баз данных;9 8329 832- оплата услуг банка;4 7544 750- Расходы на приобретение лицензионных программ и игр32 86029 658- Расходы на повышение квалификации персонала и мотивацию персонала125 000---- НДС по приобретенным товарам и товарам и услугам, включаемая в себестоимость---66 624- Прочие расходы713 766686 715Всего расходов5 131 5995 067 295Валовая прибыль508 894480 089Налог на прибыль организации76 33472 013Чистая прибыль432 560408 076

Из данной таблицы видно что расходы увеличились примерно на 2-3%, а валовая прибыль увеличилась на 6%.

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в ГКТ создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Глава 4. Информационное обеспечение государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам

Формирование кадровой политики возможно лишь при достаточно полном информационном ее обеспечении. Главной целью информационного обеспечения государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам является создание информационного пространства, обеспечивающего эффективное взаимодействие субъектов управления, формирующих и реализующих кадровую политику.

Информационное пространство государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам состоит из совокупности информационных ресурсов в различных сферах кадровой политики, взаимодействующих на основе соответствующих нормативных и правовых документов и объединенных единой информационной инфраструктурой. Формирование информационного пространства позволит проводить согласованную кадровую политику.

До настоящего времени в республике не сложилось единое информационное пространство. Программно-технические комплексы, используемые для ведения кадровых баз и банков данных в министерствах, ведомствах, исполнительной вертикали, разнородны как по применяемым вычислительным средствам и программному обеспечению, так и по формам представления информации. Это не позволяет организовать взаимообмен информацией и создать стройную систему ее сбора и обработки.

Причиной такого состояния информационного обеспечения кадровой политики явилось отсутствие согласованных на государственном уровне мероприятий и условий по развитию информационного взаимодействия в различных сферах кадровой политики в целях обеспечения и удовлетворения информационных потребностей государственных органов, участвующих в проведении национальной кадровой политики.

В соответствии с целями и задачами государственной кадровой политики Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам система информационного обеспечения должна включать три подсистемы:

формирования информационных ресурсов - для создания и постоянной актуализации интегрированных баз и банков данных о кадровом потенциале Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам с регламентированным и многоуровневым доступом к накапливаемым ресурсам. Подсистема должна обеспечивать ввод, хранение, поиск, отображение и взаимообмен мультимедиаинформацией (анкетные данные, характеристики, справки, копии документов, фотографии и т.д.). Она должна существовать в реальном масштабе времени и осуществлять интеграцию информационных ресурсов органов государственного управления;

динамического мониторинга руководящих кадров - для изучения кадрового потенциала Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам. Она должна обеспечивать постоянное дистанционное тестирование руководящих кадров в сферах управления, экономики и политики, возможность предварительных оценок управленческих и деловых качеств кадрового корпуса;

анализа кадровых ресурсов - для обеспечения принятия решений по выдвижению и перестановке кадров на различных уровнях управления, повышения их квалификации, выявления слабых мест в подготовке и становлении кадрового потенциала.

Функционирование требует финансового и материально - технического обеспечения. Кадровые программы, как правило, дорогостоящие. Система финансового обеспечения и социальной защиты кадров является обязательным и зачастую важнейшим условием реализации эффективной кадровой политики. Необходимо усиление мотивации и стимулирования труда, социальной защищенности государственных служащих Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам путем повышения стимулирующей роли должностных окладов, стабильных правовых гарантий занятости и социальной защищенности, в том числе в случае увольнения с должности. Условия оплаты труда должны соотноситься с результатами их аттестации, оценкой профессиональной деятельности, должностной дифференциацией, уровнем ответственности.

Необходим четкий механизм административного, общественного и судебного контроля деятельности должностных лиц государственной Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам. В то же время должны быть предусмотрены возможности защиты прав государственных служащих через нормативно определенные процедуры проведения служебных расследований, создания апелляционных комиссий, порядка обжалования действий должностных лиц.

Государственная кадровая политика Государственного комитета Республики Башкортостан по тарифам реализуется через людей и для людей. Поэтому человеческое измерение в ней было и остается главным.

Заключение

Кадровая политика в системе государственных органов является важнейшим ресурсом регионального развития. Воздействуя на кадры, она влияет на эффективность государственной власти и местного самоуправления, успешное развитие экономики и благополучие всего общества.

Основной целью кадровой политики является формирование, развитие и эффективное использование кадрового потенциала государственного управления, ориентированного на решение задач социально-экономического развития.

Целевые установки кадровой политики реализуются посредством решения следующих задач:

создание эффективного механизма формирования кадрового потенциала государственных органов и органов местного самоуправления;

совершенствование системы профессионального развития государственных гражданских и муниципальных служащих;

обеспечение сочетания стабильности и ротации кадрового корпуса государственных органов и органов местного самоуправления;

совершенствование организационной системы управления кадровыми процессами;

формирование в обществе позитивного образа государственного гражданского и муниципального служащего.

Реализация этих задач возможна на основе соблюдения в кадровой политике следующих основных принципов:

законности;

демократичности, социальной справедливости в решении кадровых проблем;

патриотизма, гражданской лояльности государственных гражданских и муниципальных служащих государству и многонациональному народу Российской Федерации и Республики Башкортостан;

профессионализма и компетентности, необходимых для эффективного осуществления деятельности в динамично изменяющейся экономической ситуации;

гласности, придающей кадровой политике объективность, прозрачность, а принимаемым решениям - обоснованность и ясность;

системности, обуславливающей органическое единство целей, принципов, методов и технологий работы с кадрами;

опережения, исходящего из перспектив общественно-политического развития республики, изменения характера труда и социально-экономических преобразований;

постоянной обновляемости кадров в сочетании с их преемственностью, направленных на достижение позитивной стабилизации кадров, использования способностей и навыков работников;

научности в определении потребностей в кадрах и возможностей их удовлетворения;

гуманизма, основанного на уважении личности человека.

Изложенные принципы придают кадровой политике целостность, сущностную определенность и необходимый прагматизм. Они создают возможность более эффективного влияния государства на кадровые процессы.

В результате реализации кадровой политики будет создана целостная система формирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала государственных органов и органов местного самоуправления, которая повысит эффективность государственного и муниципального управления, создаст в обществе позитивный образ государственного гражданского и муниципального служащего Республики Башкортостан, сформирует новое поколение руководителей и специалистов, способных работать в условиях инновационного развития республики.

При условии развития состязательности, конкурсного отбора кадров руководящего звена и создания эффективного резерва кадров возрастут возможности совершенствования и роста эффективности деятельности органов государственного и муниципального управления.

Все это придаст кадровой системе Республики Башкортостан целостность и созидательную направленность, организованность, позволит обогатить возможности ее устойчивого социально-экономического и духовного развития. Кадровая политика станет активной мобилизующей и организующей силой общественного развития республики.

В ходе проведенного исследования был сделан анализ системы кадровой политики Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан и определены мероприятия по ее совершенствованию.

Специфика деятельности Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Нами был предложен проект разработки системы поиска, отбора и найма персонала для Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан. В проекте были учтены особенности деятельности Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан и требования, предъявляемые к кандидатам на работу, была спланирована продолжительность проекта, перечень необходимых работ и их объем.

Мы рассчитали затраты на разработку и реализацию проекта, рассчитали стоимость подбора отдельных категорий сотрудников. И, таким образом, смогли рассчитать общую стоимость проекта.

Для доказательства практической значимости нашего проекта мы произвели расчет показателей экономической эффективности. В результате проведенных расчетов мы доказали экономическую эффективность и определили рентабельность проекта, которая составила 120%.

Таким образом, мы изучили теоретические основы обеспечения Государственного комитета по тарифам Республики Башкортостан персоналом, применили теоретические знания в конкретном учреждении, разработали систему поиска, отбора и найма государственных служащих и доказали экономическую эффективность от ее внедрения, предложенные мероприятия позволят оптимизировать процесс технологии кадровой политики в Государственном комитете по тарифам Республики Башкортостан.

Список использованной литературы

1.Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой // Кадровый менеджмент, 2012, № 2. - С.27-32

2.Арсеньева Т., Бажин И. Социальные механизмы деятельности власти // Власть. - 2012. - № 4. - С.

.Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления - М.: ЭКСМО, 2011. - 296с.

.Безопасность жизнедеятельности: учебник для студентов высших учебных заведений / С. В. Белов [и др.]; под ред. С. В. Белова.- 8-е изд., стер. - М.: Высшая школа, 2008.- 616 с.

.Безопасность жизнедеятельности: учебник для вузов / Л. А. Михайлов [и др.]; под ред. Л. А. Михайлова.- СПб: Питер, 2007.- 302 с.

.Безопасность жизнедеятельности. Безопасность технологических процессов и производств. Охрана труда: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / П.П. Кукин [и др.].- Изд. 4-е, перераб. - М.: Высшая школа, 2007.- 334 с.

.Безопасность жизнедеятельности в машиностроении: Учеб. пособие для вузов / В. Г. Еремин [и др.] ; под ред. Ю.М. Соломенцева.- М.: Высш. шк., 2002.- 310 с.

.Безопасность производственных процессов: Справочник / Под ред.С.В. Белова.- М.: Машиностроение, 1985.- 448 с.

.Беляков Г. И. Безопасность жизнедеятельности на производстве (охрана труда): учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 110300 - "Агроинженерия" / Г.И. Беляков.- СПб.; М.; Краснодар, 2006.- 512 с.

.Баркин В.А. Актуальные вопросы современной кадровой политики в системе государственной службы // научно-практический журнал Северо-Западной академии государственной службы. - 2005. - № 3. - С. 19.

.Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, № 5. - С.14-18

.Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // Персонал-Микс, 2011, № 2. - С.27-31

.Ветров А. Организационные структуры управления - М.: Центр, 2007. - 201 с.

.Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба. Анализ, проблемы, решение - М: Экзамен, 2010.- С.222.

.Гарбер И.Е. Понятие «служба» и «работа»: психолингвистический анализ // Вестник ПАГС. - 2003. - № 5. - С. 28.

.Горбунова М.В. Основные теории управления - СПб.: Наука, 2011. - 356с

.Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании // Управление персоналом, 2011, № 14. - С. 31-35

.Джордж Т. Милкович Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2010. - 141 с.

.Зайцева Т.В. Кадровый потенциал государственной организации: методы комплектования и профессиональной расстановки кадров // Вопросы государственного и муниципального управления. - 2010. - № 1. - С. 181.

.Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами - М.: Дело, 2010. - 299с.

.Казарин М. Аттестация персонала // Директор, 2011, № 11. - С.31-35

.Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика - М.: Дело, 2005. - 176с.

.Капаров С.Г. Основные тенденции в сфере казахстанской государственной службы // Вопросы государственного и муниципального управления. - 2012. - № 2. - С. 87.

.Кибанов А. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2012. - № 1. с.5

.Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия - М.: Центр, 2007. - 285 с.

.Карташова Л.В. Поведение в организации - М.: ИНФРА - М, 2007. - 258 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Центр, 2010. - 296с.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КноРус, 2010.

.Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом, 2011, № 4. - С. 22-27

.Комаров Е. Формирование кадрового резерва // Управление персоналом, 2011, № 5. - С.23-29

.Контуров А. Управление карьерой менеджера // #"justify">.Концепции: разработаны кафедрой государственной службы и кадровой политики Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации в 2001 году / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. Каф. гос. службы и кадровой политики. - М., 2002.

.Коршунов М.Н. Частное и публичное право: проблемы формирования основ современной теории конвергенции // Журнал российского права. - 2010. - № 5.С. 70.

.Корсаков М. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений // Кадровый менеджмент, 2010, № 12. - С. 38-41

.Касаева Т.В. Правовая культура государственных служащих как фактор повышения ответственности перед обществом // Государственная власть и местное самоуправление. - 2010. - N° 4. - С. 37-38.

.Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации // Кадровик. Управление персоналом. - 2010. - № 12. - С. 83.

.Колчина В.С. Политико-управленческие решения: особенности подготовки, принятия и реализации органами власти // Вестник ПАГС. - 2012. - № 11. - С. 72.

.Кибанов А. Разработка кадровой политики организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2009. - № 1.

.Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.

.Малешин Д.Я. Структура гражданской процессуальной ответственности // Вестник МГУ. - 2010. - № 4. - С. 37.

.Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. - 2011. - № 3. - С. 82-86.

.Малышев А.Постановка системы оценки персонала // Управление персоналом, 2012, № 2. - С.33-35

.Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников - М.: Экзамен, 2010. - 256с.

.Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2011. - 464 с.

.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение - М.: Дело, 2009. - 654с.

.Новикова Е.Д. Инструменты аттестации // Кадровик, 2005, № 7. - С.38-42

.Нестеров А.В. Юридические аспекты электронных административных регламентов // Вестник Российской правовой академии. - 2005. - № 4. - С. 16.

.Оболонский А.В. Реформирование государственной службы: этиконравственный аспект // Право и управление: XXI век. Интернет-журнал. -- № 1 (2).

.Осипова И.Н. К проблеме классификации управленческих взаимодействий на государственной службе // Вестник ПАГС. - 2011. - № 11 (19). - С. 8.

.Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности - СПб.: Питер, 2010. - 246с.

.Протасов В.Н. Принцип действия права // Вестник Российской правовой академии. - 2008. - № 1. - С. 6

.Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Кадровик. Управление персоналом. - 2009 - № 2. - С. 15-18

.Полынина Т. К проблеме правового регулирования реформы государственной службы на региональном уровне (на примере Приволжского федерального округа) // Власть. - 2009. - № 1. - С. 76.

.Психология управления персоналом / под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2009. - 624 с.

.Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010.- 403с.

.Ракоти В. Модернизация и оплата труда // Человек и труд. - 2010. - № 7. - С. 15

.Ратнер Г. Круговая аттестация // Генеральный директор, 2008, № 5. - С. 11-14

.Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях - М.: Управление персоналом, 2006. - 78с.

.Сурмин Ю.П. Концептуально-методологические аспекты современной кадровой политики // Право и управление: XXI век. Интернет-журнал. 2008. - № 1(2).

.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт - СПб.: Питер, 2010. - 236с.

.Самыгин С.И. Управление персоналом - Роств н/Д: Феникс, 2009. - 324с.

.Старилов Ю.Н. Государственная служба в Российской Федерации. - Воронеж, 2008. - 587с. с.56

.Стаут Лари Управление персоналом. Настольная книга менеджера - М.: ИНФРА-М, 2008. - 222с.

.Савченко С. Реформирование и развитие государственной службы Российской Федерации в период 2003-2007 года в рамках федеральной программы // Государственная служба. - 2008. - № 2. - С. 6.

.Тонков Е.Е. Юридические формы государственной деятельности и функции государства: проблемы соотношения // Государственная власть и местное самоуправление. - 2010. - N° 1. - С. 6.

.Турчинов А.И. Кадровая безопасность России: постановка проблемы // Государственная служба. - 2010. - № 4. - С. 20.

.Тимофеев А.А. Менеджмент персонала - СПб.: Наука, 2007. - 205с.

.Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2011, № 8. - С. 22-25

.Хомутова О.Ю. Региональная кадровая политика в условиях административной реформы // Viesoji politika ir administravimas. - 2011. - № 18. - С. 34.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Thumbnails Document Outline Attachments

Previous Next

Presentation Mode Open Print Download Go to First Page Go to Last Page Rotate Clockwise Rotate Counterclockwise Enable hand tool More Information Less Information

Enter the password to open this PDF file:

Cancel OK

File name:

File size:

Title:

Subject:

Keywords:

Creation Date:

Modification Date:

Creator:

PDF Producer:

PDF Version:

Page Count:

Close

Preparing document for printing...

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (Н И У « Б е л Г У ») ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Совершенствование кадровой политики организации Дипломная работа студента очного отделения 4 курса группы 05001241 Щупко Дмитрия Витальевича Научный руководитель ст. преподаватель Миненко Н.В. Рецензент Белгород, 2016

2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................. 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ.................................................................................. 7 1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации................................................................................................................. 7 1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды…..11 1.3. Показатели оценки эффективности и методология кадровой политики………………………………………………………………………………………… .22 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» ДО №8592/074................................................................. 29 2.1 Организационно-экономическая характеристика в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ............................................................................................ 29 2.2 «Анализ системы управления персоналом и использования трудового потенциала в организации..................................................................... 45 2.3 Оценка актуального состояния кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ......................................................................... 53 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ.................. Ошибка! Закладка не определена. 3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политикиОшибка! Заклад 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики................................................................ 78 ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................................... 82 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ................................................. 86

3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность исследования. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики, большинства стран мира проблема в области работы с персоналом. Персонал является неотъемлемой частью любой организации, взаимодействие т.к. людей, любая организация объединенных общими представляет целями. собой Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Для эффективного управления персоналом в бизнесе, предприятие нуждается в целостной системе с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. В условиях современной экономики кадровая политика в отечественных компаниях должна больше ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области. Несмотря на то, что в настоящее время разрабатываются новые направления социального кадровой политики, управления и некомпетентность отечественных ориентирующие социальную кадров на политику, организацию социальная и руководителей значительно ослабляет данные преобразования. В данный момент от кадровой политики зависит жизнеспособность страны, ее стабильность, устойчивость и эффективность. Серьезной проблемой кадровой политики в России является недостаточная системность законодательного регулирования, отсутствие согласованного общего правового поля в регулировании различных уровней и видов деятельности. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика -это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и

4 приоритетов предприятия и его работников. Основополагающим принципом кадровой политики считается подбор и расстановка кадров по деловым и личностным качествам работников. Деловые качества работников принято оценивать по их общеобразовательной подготовке, практическому опыту работы, умению эффективно выполнять свои служебные обязанности. Реализуя задачи кадровой политики, банк достигает стратегических целей управления персоналом, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства. Во многих кредитных организациях кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала, не связана со стратегией развития предприятия или организации, и это, несомненно, приводит становится к потере разработка конкурентоспособности. кадровой политики, Острейшей проблемой ориентированной на стратегические цели организации. В данной связи принципиальной проблемой являются вопросы кадрового менеджмента, позволяющего наиболее отлично применять потенциал работников, а также соперничество, которую банки водят на рынке труда за экспертов высочайшего класса. Только профессиональные и взрослые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или сервисы конкурентоспособными. Различные теоретические аспекты трудности формирования и развития кадровой политики на предприятии осмотрены в работах российских и зарубежных экспертов и профессионалов в отечественной и зарубежной литературе. В то же время, практические нюансы вопросов формирования и развития кадрового менеджмента как инструмента стратеги управления персоналом в российском банке открыты мне полностью и представляют интерес для изучения. Для компаний банковской сферы особенно актуальны трудности устойчивого развития, где стабильность является гарантом прочности и

5 условием привлечения покупателей. Являясь большими корпорациями, банки нередко сталкиваются с кадровыми проблемами, посреди которых утрата или недостаток обученных служащих является одной из самых серьезных проблем. Поэтому разработка стратегии управления персоналом, сознание роли кадровой политики в стратегическом менеджменте банка чрезвычайно актуальны. Все изложенное в совокупности определяет актуальность выбранной темы и объективную необходимость проведения исследования по проблеме совершенствования кадровой политики в организации. Степень научной разработанности. В отечественной литературе до начала 90-х годов ХХ века практически не рассматривались вопросы деятельности кадровой службы в организациях и проблемы формирования и реализации кадровой политики. В последние годы о необходимости смены концепции кадровой политики и отношения к персоналу начали говорить многие отечественные ученые: Э.А. Базаров, П.В. Журавлев, Г.Г. Зайцев, Л.В. Ивановская, В.Г. Мартынов, В.Г. Игнатов, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, Э.А. Уткин, С.В. Шекшня, Е.Г. Антосенко, П.Г. Бойдаченко, В.И. Герчиков, В.А. Дятлов, М.И. Магура и др. В их исследованиях существует достаточно большое число трактовок кадровой политики. В настоящее время все процедуры кадровой работы в организациях освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Цель исследования: анализ кадровой политики конкретной организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Объект исследования: ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Предмет исследования: система кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Задачи исследования:  обобщить теоретический опыт по проблеме кадровой политики;

6  проанализировать систему управления персоналом в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  оценить состояние кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  разработать систему мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  провести оценку социально – экономической эффективности работы. Практическая значимость работы определяется ее направленностью на повышение эффективности деятельности организации путем решения проблем управления человеческими ресурсами в банке. Информационная база: Теоретической и практической базой исследования послужили труды российских и зарубежных экономистов, статьи из периодической печати, материалы и внутренняя документация ПАО Сбербанк, интернет. Методы исследования: методы организации исследования (сравнительный, лонгитюдный); эмпирические методы (анкетирование, тестирование, наблюдение, контент-анализ); методы обработки данных (качественный и количественный анализ с применением математической статистики); метод интерпретации результатов исследования (структурный метод). Структура: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

7 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов . Кадровая политика - это система норм и правил в области управления персоналом, которые должны быть поняты и определены определенным образом, ведущий человеческий ресурс в соответствии со стратегией компании. Это определение подчеркивает интеграцию сферы управления персоналом в общей деятельности организации, а также тот факт, что осведомленность о правилах и положениях кадровой работы всеми субъектами организации. В узком смысле кадровой политики - набор конкретных правил, предпочтений и ограничений в отношении работников и организации. Под кадровой политики понимается формирование стратегии кадровой работы, постановка целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях в данный этап развития организации. Разные авторы по-разному трактуют определение кадровой политики. В справочной литературе политика персонала рассматривается в качестве стратегии, формирование общего хода развития и рационального использования персонала, управление персоналом, формирование

8 требований к кадровой деятельности, в соответствии с его набора, подготовки и управлении, основные подходы к решению кадровых проблем. По словам Ф.У. Тейлора, кадровая политика - это развитие каждого отдельного работника до максимально доступной ему производительности и благополучия, а также найма, подготовки и размещения работников на рабочие места, где они могут обеспечить наибольшую выгоду, и так далее. А. Файоль, определяет кадровую политику в качестве одного из ключевых элементов функции стратегического управления, которая относится к принципам "постоянства состава персонала" . Но самое краткое определение кадровой политики дает А.Я. Кибанов. По его мнению, кадровая политика организации - общее направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по разработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадровых ресурсов, создание квалифицированных и высокой сплоченной команды, способная оперативно реагировать на изменение спроса на рынке, принимая во внимание стратегию развития организации . Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в организации политики показана на рисунке 1.1. . Основными разновидностями считаются кадровая политика,обучение, политика, политика вознаграждения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. Основной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями организации, действующее законодательство, состояние рынка труда, что достигается за счет формирование кадровой политики.

9 Кадровая политика не всегда четко определена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени тяжести, она существует в каждой организации. Экономическая политика организации Социальная политика организации Научно-техническая и технологическая политика Кадровая политика организации Организационнопроизводственная политика организации Политика в области: - планирования и маркетинга персонала; - найма и учета персонала; - трудовых отношений; - условий труда персонала; - развития персонала; - социального развития; - мотивации поведения персонала; - правового обеспечения управления персоналом Информационная политика организации Рис.1.1 Место и роль кадровой политики в политике организации Кадровая политика находит свое отражение в философии организации, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил отношений с персоналом при условии достижения глобальных целей предприятия . Выбор кадровой политики зависит от ситуации, в которой организация, а также его потребности. Основные принципы формирования кадровой политики организации отдельных областей: 1. Управление персоналом организации:

10 - принцип равного необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (необходимость добиваться честного компромисса между руководством и работниками, а не давать предпочтение интересам организации). 2. Наем, подбор и расстановка персонала: - принцип соответствия (соответствие объема работы, полномочий и обязанностей человеческих возможностей); - принцип профессиональной компетентности (уровень знаний, который соответствует требованиям положения); - принцип практических достижений (опыта, необходимых навыков лидерства (организация собственной работы и работы подчиненных)); 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: - принцип конкурентоспособности (отбор кандидатов на конкурсной основе); - положение для конкретной позиции по индивидуальной программе; - Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и способностей (оценка производительности, интервью, выявление тенденций и т.д.). 4. Оценка и аттестация персонала: - оценка принципа выбора показателей (система показателей, принимая во внимание цель оценки, критерии оценки, оценка частоты); - принцип оценки квалификации (пригодности, определяющего знания, необходимые для осуществления этого вида деятельности); - принцип оценки выполнения задач (оценка эффективности). 5. Развитие персонала: - принцип обучения (необходимость пересмотра частоты должностных инструкций для постоянного развития персонала); -принцип саморазвития (способность и способность к саморазвитию). 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

11 - соблюдение принципа оплаты объема работ и труда(эффективная система оплаты); - принцип мотивации (факторы стимулирования, влияющие на эффективность труда) . Основные принципы кадровой политики представлены в таблице 1.1. Суть кадровой политики - в формировании стратегии управления кадровыми ресурсами, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации . Таблица 1.1. Основополагающие принципы формирования кадровой политики Принцип Научность Характеристика принципа Использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект. Комплексность Охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников. Учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального Системность эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться Эффективность через результаты хозяйственной деятельности. Качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех Методичность случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик. Кадровая политика для организации является своего рода «ядро», на котором покоится весь персонал работает, и опорной точкой для формирования стратегии развития кадровых ресурсов. Она должна не только создать благоприятные условия для работы, но и обеспечить условия или двигаться вверх по карьерной лестнице. 1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды

12 При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно стабильность связаны определенные ожидания работников, с другой стороны, в формировании кадровой политики - динамичный, который корректируется в соответствии с изменениями, которые он не смог предсказать. Стабильностью должны быть те стороны, которые сосредоточены на интересах персонала и связаны с организационной культуры предприятия. Формирование человеческих ресурсов в области кадровой политики включает в себя определение принципов взаимодействия между бизнес-единицами, принципы кадровой размещения, разработка подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате, а также содействие его работе, определяя характер отношения между руководителями и подчиненными (стиль управления). В то же время он разработал основные положения о безопасности и гигиене труда, а также определяет принципы и подходы к решению (и предотвращение возникновения) конфликтов Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, организации и традиции экологических факторов. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Следующие аспекты должны быть приняты во внимание при формировании кадровой политики:(Рисунок 1.2) - разработка общих принципов кадровой политики, определение целей и приоритетов; - организационная и кадровая политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и персонала, создание кадрового резерва; - информационная политика - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление контроля персонала;

13 - финансовая политика - формулирование принципов распределения средств для обеспечения эффективной системы мотивации и стимулирования труда; - политика развития персонала - обеспечить повышение квалификации персонала программы, создание команды, обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; - оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации ее управления персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала . 6 Оценка результатов деятельности 5 Политика развития персонала 1 Общие принципы Формирование кадровой политики 4 Финансовая политика 2 Организационноштатная политика 3 Информационная политика Рис. 1.2 Аспекты формирования кадровой политики При формировании кадровой политики необходимо учитывать: 1. Соблюдение кадровой политики государственной социальноэкономической политики, правовых и социальных норм. 2. Рассмотрение человека в единстве технологических, экономических, социальных, организационных, демографических и других аспектов развития - как цель и как средство развития. 3. Сосредоточьтесь на достижении максимально производительности в сочетании с политикой реализма персонала. возможной

14 4. Сочетание в кадровой политике стратегических и оперативных целей и средств их достижения. 5. Обеспечение демократии, прозрачности и динамизма кадровой политики. Формирование кадровой политики можно разделить на следующие этапы. На первом этапе, формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей организации, разработка программ, управление персоналом, путей достижения целей, поставленных на первом этапе. Цели и задачи кадровой политики определяются на основе основных положений правовых документов, из набора по обеспечению целей и задач эффективного функционирования организации и ее подразделений членов. Основной целью кадровой политики является полностью исполнение квалификации кадрового потенциала. Эта цель может быть достигнута путем предоставления каждому работу в соответствии со своими способностями и квалификацией. На втором этапе, персонал контроля, разработаны диагностические процедуры и прогнозирования кадровой ситуации. Эта фаза состоит из трех блоков: 1) Требования к качеству для работников, которые определяются на основании должностных инструкций и требований к кандидату на должность; 2) количественные требования, которые связаны с определением потребностей в персонале для должностей, квалификационных характеристик и т.д.; 3) основные принципы кадровой политики для самых важных областей: подбор и расстановка кадров, формирование и профессиональной подготовки для последующей оценки степени заработной платы, использования людских ресурсов. развития персонала,

15 Третий этап определяется выбором основных форм и управления методов персонала, инструменты планирования рабочей силы разрабатываются. На четвертом этапе штатное расписание мероприятий, определенные сроки и ответственные исполнители этих мер . На формирование и развитие кадровой политики зависит от внешних и внутренних факторов. Факторы внешней среды - это те, что организация как субъект управления не может быть изменен, но они должны быть приняты во внимание для правильного определения потребности в персонале и лучших источников для покрытия этой потребности. К ним относятся: - ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, сотрудничество с профсоюзами); - тенденции экономического развития; - научно-технический прогресс (характер и содержание работы, которая оказывает влияние на потребности различных специалистов, возможность обучения персонала); - нормативно-правовая база (трудовое законодательство, законодательство о безопасности и гигиене труда, занятости, социального обеспечения и т.д.).Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: - цели организации (на основе их политики в области людских ресурсов формируется); - стиль управления (централизованное или строго предпочитает принцип децентрализации - разные специалисты требуются в зависимости от него); финансовые ресурсы (это зависит от способности финансировать организацию мероприятия по управлению персоналом);

16 - организация кадровых ресурсов (связанных с оценкой возможностей в организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы); - стиль управления (они не в равной степени влияют на поведение конкретной политики в области людских ресурсов) . С учетом этих факторов, организация разрабатывает кадровую политику в рамках ограничений, установленных внешнего воздействия на организацию, и зависит от состояния внутренних факторов. Этот факт приводит к различным видам кадровой политики организаций . Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика организации - общее направление кадровой работы, набор принципов, форм, организационного механизма для разработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадровых ресурсов, создание из квалифицированных и высоко сплоченной команды способна своевременно реагировать на постоянно меняющиеся со стратегией развития организации требований рынка. Основной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями организации, действующее законодательство, состояние рынка труда, что достигается за счет формирование политики звуковых кадров. Классификация непосредственного кадровой влияния политики управленческого организации персонала на на основе кадровой ситуации. На этой почве следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании персонала, основное внимание на своих собственных или внешнего персонала, два типа кадровой политики: открытые, закрытые. Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации имеет четко определенную программу действий в отношении

17 персонала и кадровой работы сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровых ресурсов прогнозирует потребности в персонале, не имеет инструментов оценки персонала. Финансовые условия кадровых проблем, как правило, отражается на уровне информационной помощи сотрудников без надлежащего рассмотрения кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Ручной режим работы в чрезвычайных ситуациях на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая никаких попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика характерна для организаций, управление которыми осуществляет мониторинг симптомов кризиса в HR (появление конфликта, отсутствие достаточного количества квалифицированной рабочей силы для решения проблем, стоящих перед организацией, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду) и пытается решить проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, сосредоточены на понимании причин, которые привели к проблемам персонала, организации человека обслуживания такой диагноз означает существующей ситуации и адекватной ситуации. В программах проблем персонала организации, специально отобранных и обработанных, намечены пути их решения, но основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика предполагает, что управляющая компания основана прогнозы ситуации в то же время отсутствие средств влиять на кадровую ситуацию. Человеческие ресурсы таких организаций имеет не только средство диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочной перспективе. В программах организации содержатся краткосрочные и среднесрочные потребности прогнозов в персонале (качественный и количественный), сформулированный задачи по

18 развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ на персонал. Активная политика персонала характеризуется руководством организации, основанной прогнозы ее развития и соответствующие методы и средства действий персонала. Персонал людских ресурсов может разработать программу антикризисного управления, чтобы постоянно следить за ситуацией и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации в средне - и долгосрочные периоды. Кажется, что активная кадровая политика будет гораздо более эффективными, если они не только провозглашены основные цели и ценности, но ясно показывают, как (с помощью каких средств и методов) можно достичь оптимального состояния людских ресурсов и что даст каждому использование работником этих нововведений. Активная кадровая политика ориентирована на стратегические факторы успеха: - близость к рынку за счет акцента на объеме и по запросам клиентов; - услуги, необходимые с использованием соответствующих технических средств; - высокое качество продукции; - использование научно-технического прогресса и новейших технологий; - чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; - квалифицированные людские ресурсы; - адаптивные и гибкая организационная структура. Механизмы, которые могут использовать руководство в анализе ситуации приводит к тому, что причины для прогноза и программы могут быть как рациональными (реализуемым) и иррациональных (мало поддающихся алгоритмов и описания). Соответственно выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональные и авантюристические.

19 В рациональной кадровой политике и руководство организации имеет диагноз высокого качества и разумной оценки ситуации и средств влиять на него. Человеческие ресурсы организации есть не только средства диагностики персонала, но и с помощью прогнозирования кадровой ситуации в средне - и долгосрочные периоды. В программах организации предусматривают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные потребности в персонале прогнозов (количественных и качественных). Кроме того, часть плана является программой кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической политики руководства персонал не имеет качественного диагноза, обоснованный прогноз развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровые ресурсы организации, как правило, не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Тем не менее, в организации программы включены человеческие ресурсы планы часто направлены на достижение целей, которые имеют важное значение для развития организации, но не учитывает изменения ситуации. План работы с персоналом в данном случае основывается на довольно эмоциональном мотивировании, но, возможно, право представительства для работы с персоналом. С увеличением влияния факторов, которые ранее не были включены в рассмотрение, могут возникнуть проблемы в осуществлении этой кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, с существенным изменением на рынке, появление нового продукта, который может заменить существующий ныне организации. С точки зрения работы персонала потребуется переподготовка кадров. Тем не менее, быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, имеющей довольно молодых сотрудников, чем организации, которая имеет очень квалифицированный персонал пожилого возраста. Активная кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации к потенциальным сотрудникам на любом уровне иерархии и

20 готовности нанять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того или не работал он ранее в организации или связанные с ним, Такой тип кадровой политики может быть достаточным для новых организаций, ведущих агрессивную политику проникновения на рынок, ориентированных на быстрый рост и быстрый доступ к лидирующих позиций в отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на включение нового персонала только с более низким уровнем официального, и последующее замещение происходит только среди людей в организации. Средние и верхние уровни управления непроницаемы для новых сотрудников, принятых со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной атмосферы корпоративной и организационной культуры. Сравнительная характеристика политики открытых и закрытых персонала организации представлена в таблице 1.2. вТаблица 1.2 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Открытая кадровая политика Закрытая кадровая политика Подбор персонала Ситуация конкурентоспособности на рынке труда Возможности быстрого включения в конкурентные отношения, внедрения новых подходов, предложенные новичкам Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Ситуации недостатка рабочей силы, отсутствие новых рабочих рук Адаптация персонала огранизации Обучение и развитие персонала Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Мотивация и Предпочтение отдаются Эффективная адаптация за счет институтов наставников, высокая сплоченность коллектива Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единых взглядов, общих технологией, адаптированная к работе в организации Предпочтение при назначении на вышестоящую должность всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается вопросу

21 стимулирование вопросам стимулирования (внешней мотивации) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников мотивации (удовлетворение потребностей в стабильности, безопасности) Необходимость специального инициирования процесса разработки инноваций, высокого чувства причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации Для построения кадровой политики следует разработать понимание целей, правил и методов человеческой деятельности. Человеческие действия - действия, направленные на достижение целей соответствующего персонала организации и продолжается с учетом конкретной стадии развития организации. Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий: - регулярное предоставление информации сотрудникам о стратегии и деятельности организации; - количественная и качественная планирование персонала; - структурирование и планирование расходов на персонал; - сравнение существующих и будущих требований в отношении вакантных должностей и сотрудников; - введение в специальность вновь принятых на работу молодых специалистов; - исследование рынка труда; - повышение квалификации персонала и обучение сотрудников; - гибкая структура заработной платы и пособий заряда. При составлении конкретной политики в области людских ресурсов эксперты полагаются на эти положения. Для того, чтобы выдержать конкуренцию, и, следовательно, развиваться только эффективно организацию, которая будет формировать кадровую политику, основанную на демократических принципах, на основе

22 тщательного анализа внешней среды, и точно отражает ограничения и условия функционирования организации. 1.3. Показатели оценки эффективности и методология кадровой политики Основные показатели, характеризующие эффективность кадровой политики: расходы на обслуживающий персонал как процент от общих расходов компании; динамика годового бюджета персонала; отношение числа сотрудников кадровых служб к общему числу работников; расходы на обслуживающий персонал на одного работника; заполнение вакансий в организации работника; объем общих расходов занятости, в том числе полученных на одного работника; процент вновь принятых на работу сотрудников общей численности рабочей силы; уровень качества трудовой жизни - результат опроса об удовлетворении их оценки потребностей работников, условий труда, морального духа, вознаграждения и т.д; число уволенных из компании по инициативе сотрудников; эффективность кадровой политики взаимодействия с другими отделами, сотрудники (на основе опроса соответствующих департаментов и сотрудников организации); оценка учебных программ; расходы на специальные программы в области проектов по управлению персоналом; своевременность и полнота решения задач корпоративных программ и планов.

23 Таблица 1.2 Показатели оценки эффективности кадровой политики Показатель Формула Расшифровка условных обозначений в формуле Экономическая результативность Кер = ТО / ВО управленческой деятельности Кер - коэфициент экономической результативности управленческой деятельности; ТО - выручка от реализации (без НДС); ВО - издержки обращения Доля расходов на управление КИУ = ВВУ / ВО КИУ - доля расходов на управление; ВВУ - административные расходы Соотношение количества управленцев к количеству работников Кз = Чау / Чсер Кз - удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала; Чау - количество управленцев; Чсер - среднесписочная численность работников предприятия Производительность труда Ппр = ТО / Чсер или Ппр = ТО / ФРЧ Ппр - производительность труда; ФРЧ - фонд рабочего времени промышленно-производственного персонала Трудоемкость товарооборота Т = Чсер / ТО Т - трудоемкость товарооборота Результативность управления РВС = ТО / Чау РВС - результативность управления Рентабельность товарооборота Ро = П / ТО Ро - рентабельность товарооборота; П - чистая прибыль предприятия Рентабельность затрат Рв = В / ВО Рв - рентабельность затрат Рентабельность использования персонала Рпер = В / Чсер Рпер - рентабельность персонала Британский эксперт в области управления персоналом Д. Гест считает, что кадровая политика должна обеспечивать:  организационная интеграция - топ-менеджмент и руководители среднего звена принимают согласованную и хорошо разработанную стратегию управления человеческими ресурсами и реализовать ее в своей оперативной деятельности, работая в тесном контакте со структурой персонала;  высокий уровень ответственности всех работников корпорации, которая включает в себя как идентификацию с базовыми ценностями

24 организации, а также стойкими, инициативный реализация целей, стоящих перед ними в своей повседневной практической работе;  функциональная интеграция - изменчивость функциональных задач, что предполагает отказ от традиционного, жесткой разграничении между различными видами работ, а также широкое использование различных форм трудовых договоров (полной, частичной и временной основе занятости, субподряда и т.д.), а также структурная адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальной и культурной инновации гибкость организационно-кадрового потенциала;  высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. В целях совершенствования работы кадровых служб, необходимо разработать и реализовать пакеты документов по кадровым ресурсам и управления социального развития. В этом пакете должны быть включены следующие документы: 1. Меры по совершенствованию работы с персоналом в условиях рыночных отношений; 2. Основные направления деятельности кадровых служб (служб управления персоналом); 3. Комплексный план научно-технической деятельности в целях развития на протяжении всей жизни профессионалов обучения; 4. Положение о непрерывных менеджеров корпоративное обучение специалистов; 5. Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности; 6. Положение комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности; 7. Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием;

25 8. Комплексная программа поэтапного внедрения системы психологической поддержки управления персоналом по отбору персонала; 9. Руководство по отбору и найму персонала; 10. Положение о порядке оплаты труда работников (единый тариф шкала); набор документов по оплате труда работников, занятых в дорожнотранспортных услугах, работников связи, жилищно-коммунального хозяйства, рабочие эксплуатации инженерных систем; 11. Программа развития системы психологического обеспечения кадровой работы . Современная кадровая политика руководит работой кадровых служб к качественному обновлению своих операций, изменения места и роли кадровых служб и значительно расширить сферу своей деятельности. Механизм реализации кадровой политики является система планов, норм и стандартов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации для персонала. Основные разновидности кадровой политики являются: кадровая политика, обучение, политика, политика вознаграждения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. Принципы управления - основные идеи, законы и правила поведения для директоров и топ-менеджеров для реализации управленческих функций. В современном менеджменте выделяют две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом; принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Наука и практика управления разработали инструмент (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, исследования и внедрения новой системы . SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и

26 разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные стороны (S) и слабые (W) стороны внутренней среды являются факторами при анализе объекта (то есть те, на самом объекте могут влиять); возможности (O) и угрозы (T) являются внешние факторы окружающей среды (то есть те, которые могут повлиять на внешний объект и, следовательно, объект не контролируется) . Например, компания управляет свой собственный ассортимент бренда - это фактор внутренней среды, но и о торговых законов, не находятся под контролем компании - это фактор окружающей среды. Системный анализ обеспечивает системный подход к решению проблем управления персоналом, что позволяет выявить как недостатки и перспективы развития организации. Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения своих целей. Метод декомпозиции предполагает расчленение сложных явлений на более простые. Например, человек система управления ресурсами может быть разделены на подсистемы (набор, отбор, адаптация, развитие, обучение, релиз) подсистемы - на функции (например, найма подсистемы-на функцию числа сотрудников планирования, организация рекрутинга, интервью, анализ полученной информации кандидатов, организации процесса найма), функция-на лечение, -он операции (например, процедура собеседования включает в себя этапы: составление списков кандидатов, у них интервью о тревоге, определения состава комиссии, чтобы взять интервью, программу подготовки интервью, интервью, обработки результатов опроса, подведения итогов) и т.д. После рассечения необходимо воссоздать систему управления персоналом в целом, т.е. синтезированного. Последний метод замещения заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под влиянием которого разработал свое состояние, за

27 исключением других факторов. Отобранные и ранжируются наиболее значимые факторы. Сравнение методов позволяет сравнить существующую систему управления персоналом в такой хорошей организации, государственной регуляторной организации или с ее статусом в предыдущем периоде. Сравнение дает положительный результат, при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Динамический метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, а также предоставляет данные о местоположении в динамических рядов, которая представляет собой фиксированный набор параметров в определенный период времени, например, численности персонала и исключение из нее случайные отклонения. Это число отражает устойчивую тенденцию. Метод структурирования обеспечивает количественное и качественное исследование целей организации в целом и системы управления персоналом на предмет соответствия целям организации и для выполнения целей анализа, их развертывания в иерархической системе, установления ответственности объекты для конечных результатов работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. Экспертно-аналитический метод основан на привлечении высококвалифицированного управления кадровыми ресурсами, управления персоналом организации в процессе совершенствования системы управления людскими ресурсами путем определения основных направлений совершенствования, пробелов и оценки их причины. Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы управления и персонала с целью выявления степени их соответствия. Например, введение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность работы персонала отдела продаж, как и

28 время, которое они потратили на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет им выполнять более эффективно. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация этого метода является то, провести сравнительный анализ экономических и трудовых затрат на реализацию функции различных отделов организации и выбора оптимального варианта. Метод творческих встреч включает в себя тенденции мозговой атаки в развитии системы управления персоналом группой специалистов и менеджеров. Эффективность метода вытекает из того факта, что мысль, выраженная одним из участников встречи, в результате чего другие идеи, и они, в свою очередь, приводят к следующим идеям, в результате чего существует поток идей. Задача творческой встречи - выявить больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота("банк" идей) позволяет сочетать идеи независимого выдвижения каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой встречи, чтобы найти пути совершенствования системы управления персоналом. Решение о занятости, как правило, на основе личных симпатий или антипатий, но это не всегда правильно. Процедура отбора должна принимать объективные решения с использованием различных тестов и профессиональной диагностики, такие тесты Айзенка, автоматизированная система "уровня работника Оценка профессионализма» и так далее. При приеме на работу в организации, особенно на должности технического персонала, целесообразно запросить рекомендации работодателей (чтобы избегать прогулы и т.д.) . от предыдущих

29 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» ДО №8592/074 2.1 Организационно-экономическая характеристика в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Сбербанк c 1841 года является историческим преемником основанных указом правителя Николая i Сберегательных касс, какие сначала были только двумя маленькими учреждениями с 20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Затем они разрослись в сеть сбер касс, работавших по всей стране и даже в тяжелые эпохи помогавших сберечь живучесть российской экономики. Позже, в советскую эпоху, они были преобразованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс. А в новейшее время перевоплотился в нынешний универсальный банк, крупную международную группу, чей бренд популярен наиболее чем в двадцати странах мира. Центрально-Черноземный банк cоздан 1 января 2001 года и обслуживает местность 6 областей - Белгородской, Воронежской, Курской, Липецкой, Орловской и Тамбовской. Центрально-Черноземный банк владеет разветвленную филиальную сеть, сильную материально-техническую базу. Услуги популяции и юридическим лицам оказывают наиболее 1, 4 тыс. подразделений банка. Основной целью деятельности Банка, согласно Устава(приложение 1) является вовлечение валютных средств от телесных и юридических лиц, воплощение кредитно-расчетных и других банковских операций и сделок с физиологическими и юридическими лицами для получения прибыли. В Уставе держатся последующие сведения: - название банка и его местонахождение(почтовый и юридический адрес); - список исполняемых им банковских операций;

30 - величина уставного денежныхсредств, резервного и других фондов, образуемых банком; - распоряжение на то, что банк является юридическим лицом и действует на коммерческой базе; - данные об органах управления банка, порядке образования и функциях. Акционерный торговый Сберегательный банк Российской Федерации(Сбербанк России) сотворен в форме акционерного сообщества в согласовании с Законом РСФСР " О банках и банковской деятельности в РСФСР " от 2 декабря 1990 г. Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации. Фирменное(совершенное официальное) название Банка: Акционерный торговый Сберегательный банк Российской Федерации(открытое акционерное сообщество); сокращенное название: ОАО Сбербанк России. Банк вступает в банковскую систему Российской Федерации и в собственной деятельности управляется законодательством Российской Федерации, нормативными документами Банка России, а также реальным Уставом. Акционерами Банка могут быть юридические и физиологические лица, в том числе иностранные, в согласовании с законодательством Российской Федерации. Банк формируется без ограничения срока деятельности и исполняет свою активность на основании лицензии Банка России. Уставный капитал Банка сформирован в сумме 1 000000000 рублей и поделен на 19000000 обычных акций номинальной ценою 50 рублей и 50 000 000 привилегированных акций номинальной ценою 1 рубль. Уставный капитал Банка равен общей сумме номинальной стоимости акций Банка, обретенных акционерами, и описывает малый величина богатства Банка, гарантирующего интересы его кредиторов. Предельное численность объявленных обычных акций сочиняет 10 000 000 штук номинальной ценою 50 рублей. Все акции Банка являются именными. Банк располагает простые и привилегированные акции. Банк

31 владеет совершенной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения чистой прибыли.Сбербанк показал чистую прибыль за 2015 год в размере 222,9 млрд. руб. или 10,36 руб. на обыкновенную акцию, в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Обзор основных финансовых показателей представлен в таблице 2.1. Таблица 2.1 Обзор основных финансовых показателей В млрд. руб., если не указано иное Чистый процентный доход Чистый комиссионный дох. Прочие доходы 4кв. 2015 3кв. 2015 4кв. 2014 4кв. 15/ 3 кв.15 4кв. 15/ 4 кв. 14 12M 2015 12M 2014 297,2 263,4 274,6 12,8% 8,2% 988,0 1 019,7 95,6 81,9 80,2 16,7% 19,2% 319,0 259,2 25,8 22,2 (-3,8) 16,2% -- 122,8 21,8 Доходы всего Чистый расход от создания резерва Операционные расходы Чистая прибыль Прибыль на обыкновенную Совокупный доход за период Балансовая стоимость 418,6 367,5 351,0 13,9% 19,3% 1 429,8 1 300,7 (112,7) (130,1) (106,0) (13,4%) 6,3% (475,2) (361,4) (191,7) (145,4) (177,0) 31,8% 8,3% (623,4) (565,1) 72,6 65,1 49,0 11,5% 48,2% 222,9 290,3 3,40 3,04 2,32 11,8% 46,6% 10,36 13,45 133,7 80,0 6,5 67,1% 20,6 раз 365,8 214,6 110,0 103,9 93,6 5,9% 17,5% 110,0 93,6 Ключевые денежные показатели Группы Сбербанк за 2015 год: Чистая выручка составила 222, 9 миллиардов. руб. или 10, 36 руб. на обычную акцию. Рентабельность капитала достигла 10, 2%. Достаточность капитала укреплялась в движение года, коэффициент достаточности главного капитала подрос на 30 базовых пт до 8, 9%, в то время как коэффициент достаточности всеобщего капитала завоевал 12, 6%, увеличившись на 50 базовых пунктов. Средства покупателей выросли на 27, 2% за 2015 год сравнительно 2014 года и составили 19, 8 трлн. руб., при этом средства

32 розничных покупателей возросли на 29, 1%, а корпоративных на 24, 4%, сократив зависимость от муниципального фондирования. Общий кошель кредитов до вычета запаса под обесценивание подрос на 7, 0% в 2015 году, главными драйверами стали ипотечное кредитование и коммерческие кредиты юридическим лицам, какие возросли на 12, 5% и 14, 9% поэтому. Доля Сбербанка на российском рынке ипотечного кредитования достигла 55, 6%. Отношение кредитного портфеля к средствам покупателей составило 91, 9% на фоне усовершенствования ситуации с ликвидностью. Балансовая и чистая прибыль Банка определяются в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации. Из балансовой прибыли уплачиваются соответствующие налоги, другие обязательные платежи в бюджет. Чистая прибыль Банка остается в распоряжении Банка и по решению повального собрания акционеров направляется в резервный фонд, на создание остальных фондов Банка, а также распределяется между акционерами в виде дивидендов, на другие цели в согласовании с работающим законодательством Российской Федерации. Кредитные ресурсы Банка формируются за счет: · собственных средств Банка(за исключением стоимости обретенных им основных фондов, вложений в доли роли в уставном капитале банков и других юридических лиц и остальных иммобилизованных средств); · средств юридических лиц, окружающих на их счетах в Банке; · вкладов телесных лиц, привлеченных на поставленный срок и до востребования; · кредитов, обретенных в других банках; · остальных привлеченных средств. В качестве ресурсов для кредитования может применяться прибыль Банка, не распределенная в перемещение валютного года. Банк депонирует в Банке России в установленных им размерах и порядке дробь привлеченных денежных средств в обязательные запасы, в согласовании с правилами и

33 нормативами, установленными для Банка. Банк ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую и иную отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России. Банк выполняет обязательное обнаружение информации в объеме и порядке, установленными законодательством Российской Федерации, федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг и Банком России. Наблюдательный совет выполняет сплошное управление деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции всеобщего собрания акционеров. Консолидированная финансовая отчетность отражает во всех существенных отношениях финансовое положение Группы по состоянию на 31 декабря 2015 года, которая представлена в таблице 2.2. Таблица 2.2 Консолидированный отчет о финансовом положении ПАО Сбербанк Активы (в миллиардах российских рублей) Денежные средства и их эквиваленты Обязательные резервы на счетах в центральных банках Финансовые активы, переоцениваемые по справедливой стоимости через счета прибылей и убытков Средства в банках Кредиты и авансы клиента Ценные бумаги, заложенные по договорам репо Инвестиционные ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи Инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения Отложенный налоговый актив Основные средства Активы группы выбытия и внеоборотные активы, удерживаемые для продажи Прочие финансовые активы Прочие нефинансовые активы Итого активов: 31 декабря 2013 года 1327,0 251,5 31 декабря 2014 года 2308,8 365,7 31 декабря 2015 года 2333,6 387,9 101,2 921,7 866,8 330,5 12933,7 1343,8 476,2 240,8 17756,6 1169,3 829,7 750,6 18727,8 222,0 1874,3 202,5 117,9 477,7 12,3 477,3 3,1 19,1 496,4 72,0 17,3 499,2 212,7 406,2 327,5 18,210,3 562,9 339,9 25200,8 664,5 300,3 27334,7 По итогам 2015 года ВВП сократился на 3,7%1 в годовом выражении (рост на 0,6%1 в 2014 году). Сокращение экономики продолжается 6

34 кварталов подряд, начиная с 3 квартала 2014 года, и по уровню ВВП на конец 2015 года российская экономика соответствует уровню 2011 года. Ослабление рубля, начавшееся в конце 2014 года, привело к резкому сокращению импорта, на 25,6%1 в 2015 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, которое статистически поддержало динамику ВВП. Экспортно-импортные операции - единственная компонента ВВП, которая вносит положительный вклад в увеличение данного показателя. По итогам 2015 года индекс промышленного производства сократился на 3,4%1 (в 2014 году вырос на 1,7%). Замедление темпов экономического роста происходило одновременно с ускорением инфляции, во многом обусловленным резким ослаблением рубля и введением Россией продовольственного эмбарго на импорт ряда товаров. Инфляция ускорялась в течение первого квартала 2015 года, пик был достигнут в марте 2015 года, после чего снизившийся внутренний спрос и укрепление рубля обусловили торможение роста цен. Индексация тарифов ЖКХ и повторное ослабление рубля (сказалось в основном на непродовольственных товарах) в середине 2015 года замедлили тренд на снижение инфляции. По итогам 2015 года инфляция составила 12,9%, превысив показатель 2014 года в размере 11,4%. Контроль над финансово - хозяйственной деятельностью Банка исполняется ревизионной комиссией, избираемой всеобщим собранием акционеров Банка сроком на один год в численности 7 членов. Члены ревизионной комиссии не могут быть сразу членами Наблюдательного совета, а также брать другие должности в органах управления Банка. Акции, принадлежащие собственно членам Наблюдательного совета Банка или лицам, занимающим должности в органах управления Банком, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии Банка. Банк может быть ликвидирован или реорганизован в согласовании с работающим законодательством Российской Федерации. Все конфигурации и добавления, вносимые в Устав Банка и принятые всеобщим собранием акционеров или Наблюдательным советом в согласовании с его

35 компетенцией, регистрируются в Банке России в установленном порядке. Филиалы Банка(территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со собственным названием, а также остальные печати и штампы, имеют баланс, который вступает в баланс Банка. Изменения в Устав, связанные с изобретением, закрытием филиалов и изменением их статуса, вносятся по решению Наблюдательного совета Банка не реже 1 раза в год. Филиалы Банка(территориальные банки) возглавляются Председателями, назначаемыми Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы(отделения) - правящими, назначаемыми по поставленной номенклатуре. Прием на работу и сокращение работников филиалов, мнение с ними трудовых соглашений (договоров) исполняется управляющим филиала по поставленной номенклатуре. Внутренние структурные подразделения(операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты и доп кабинеты) территориального банка раскрываются, закрываются по решению правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения - по решению правления территориального банка, в организационном руководстве которого располагаться деление; внутренние структурные подразделения отделения в городке Москве - по указу Президента, Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Банком России. Органами управления Сберегательного банка РФ являются: Общее собрание акционеров, Совет банка и Совет начальников банка. Высший орган управления Сбербанка РФ - Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год. Общее собрание акционеров постановляет последующие вопросы: предложение годового отчета, рассматривает доклад ревизионной комиссии, доклад управления, распорядок распределения прибыли и ее применения(величина и распорядок выплаты дивидендов),

36 план развития на последующий год, описывает стратегию развития банка, выбирает Совет банка. Совет банка - верховный орган управления в период меж общими собраниями акционеров. Совет начальников банка утверждается Советом банка по представлению Президента Совета банка, который состоит из главного и 4 вице-президентов и 15 членов Совета начальников банка. Совет начальников - исправный орган банка. Основные вопросы, решаемые Советом начальников - корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исправных органов. Следующим органом управления банка является Правление. В системе Сберегательного банка создается на уровне головного и территориальных банков и возглавляется Председателем банка. В состав Правления вступают, несчитая Председателя, его заместители, основной бухгалтер, руководители структурных подразделений(начальника главных управлений). В компетенцию Правления вступают вопросы кредитной политики, текущего управления банком, формирования активов и пассивов. Еще одним органом управления является Кредитный совет, создаваемый на уровне территориальных банков. В его состав вступает Председатель банка, основной бухгалтер, руководители подразделений, имеющих конкретное известие к процессу кредитования. Кредитный совет постановляет вопросы выдачи кредитов в согласовании с кредитной политикой банка. Ревизионная комиссия также является органом управления банка, создается из числа акционеров и занимается вопросами испытания годичный отчетности. Структурными подразделениями Сберегательного банка являются территориальные банки, в состав которых вступают отделения, какие в свою очередность могут обладать филиалы. В базу структурной организации положен территориальный принцип. Функции их содержатся в последующем:

37 · управление бухгалтерского учета и отчетности, гарантирует контроль за внедрением личных и привлеченных ресурсов и управление ими, контроль за наличием и ходом богатства банка и иных материальных ценностей, создание совершенной и достоверной информации о состоянии расчетов, ценных бумаг, обещаний, денежных итогов, запасов; · территориальный расчетный центр, задачей которого является знание счетов отделений и снабжение проведения расчетных операций, в т. ч. внутрибанковских; · экономическое управление, выполняющее функции систематизации и обобщения экономической информации в целом по территориальному банку, разбора экономических нормативов деятельности банка, разбора финансовохозяйственной деятельности, выявляет предпосылки, действующие на выручка, и разрабатывает предписания по ее увеличению, исследует эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг; · управление кредитования, собирает и обобщает информацию о выданных кредитах в целом по территориальному банку, готовит понятие и исполняет выдачу кредитов по решению Кредитного комитета, контролирует внедрение и возврат кредитов; · контрольно-ревизионное управление, исполняет врождённый контроль за деятельностью остальных подразделений банка, методом проведения документарных ревизий; · юридическое управление, гарантирует правовое снабжение деятельности банка в целом и всякого единичного подразделения; · управление вкладов и расчетов, проводит аналитическую работу по сбору, обобщению, систематизации и координации работы по обслуживанию покупателей банка, как юридических, так и телесных лиц; · управление ценных бумаг и инвестиций, проводит методологическую работу по операциям с ценными бумагами, исполняет сбор и анализ информации по исполняемым операциям, конкретно проводит операции по приобретению, продаже, хранению ценных бумаг;

38 · денежное управление, собирает, систематизирует и организует работу по операциям с иностранной валютой, исполняет методологическую работу; · управление информатики и автоматизации банковских работ, проводит работы по обеспечению средствами связи, автоматизации, электронно-вычислительной техникой, организует работу по программному обеспечению и расчетам по банковским операциям, внедрению новейших технологий и услуг с внедрением средств вычислительной техники; · управление сохранности, гарантирует внутреннюю, информационную и общую сохранность деятельности банка; · управление инкассации и кассового хозяйства, занимается сбором, доставкой и сопровождением валютных средств при перемещении их между разными подразделениями банка и вне банковских подразделений, исполняет сбор и систематизацию информации о движении валютных средств в целом по банку, ведет методологическую работу; · управление развития материально-технической базы; · управление по работе с персоналом и организационно- административным вопросам; · операционное управление, занимает особенное пространство посреди подразделений территориального скамейка, исполняя функции по предоставлению настоящих банковских услуг юридическим и телесным лицам, в то же время является базовым для воплощения функций большинства раньше осмотренных управлений и отработки методологии проведения банковских операций в системе Сбербанка. Сбербанк исполняет последующие банковские операции: - привлекает валютные средства телесных и юридических лиц во вклады(до востребования и на установленный срок); - располагает указанные больше завлеченные средства от собственного имени и за собственный счет;

39 - раскрывает и ведет банковские счета телесных и юридических лиц, исполняет подсчеты по поручению покупателей, в том числе банковкорреспондентов; - инкассирует валютные средства, векселя, платежные и расчетные бумаги и исполняет кассовое сервис телесных и юридических лиц; - приобретает и реализует иностранную валюту в наличной и безналичной формах; - привлекает во вклады и располагает ценные сплавы; - выдает банковские гарантии; - исполняет переводы валютных средств по поручениям телесных лиц без открытия банковских счетов(за исключением почтовых переводов). Банк кроме перечисленных больше банковских операций исполняет последующие сделки: - выдает поручительства за третьих лиц, предусматривающие выполнение обещаний в валютной форме; - получает права запросы от третьих лиц выполнения обещаний в валютной форме; - исполняет доверительное управление валютными средствами и другим имуществом по соглашению с физиологическими и юридическими лицами; - исполняет операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в согласовании с законодательством Российской Федерации; - предоставляет в аренду физическим и юридическим лицам особые помещения или находящиеся в них сейфы для сохранения документов и ценностей; - исполняет лизинговые операции; - оказывает брокерские, консультационные и информационные сервисы. Банк вправе исполнять другие сделки в согласовании с законодательством Российской Федерации. Банк вправе исполнять сервис

40 экспортно-импортных операций покупателей с использованием разных денежных приборов, принятых в интернациональной банковской практике. Банк исполняет денежный контроль за операциями клиентов- телесных и юридических лиц. Банк вправе эмитировать и обслуживать пластиковые карточки интернациональных и российских платежных систем. Все приведенные банковские операции и сделки исполняются в рублях и в иностранной валюте. Банк вправе исполнять выпуск, покупку, продажу, учет, сохранение и другие операции с ценными бумагами, исполняющими функции платежного акта, с ценными бумагами, подтверждающими вовлечение валютных средств во вклады и на банковские счета, с другими ценными бумагами, а также вправе исполнять доверительное управление указанными ценными бумагами по соглашению с юридическими и физиологическими лицами. Банк владеет преимущество исполнять профессиональную активность на рынке ценных бумаг в согласовании с федеральными законами. В пределах собственной компетенции Банк гарантирует охрану сведений, элементов муниципальную тайну. Банк разглядывает формирование кадрового потенциала как главное ограничение для исполнения установленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, общее усвоение новейших товаров и технологий, продолжение возможностей и ответственности профессионалов и управляющих среднего звена требуют постановки новейших целей и ценностей системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы станет предстоящее поднятие квалификации персонала Банка, творение обществ экспертов, способных снабдить заключение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк наблюдает поднятие эффективности системы подбора, подготовки и расстановки сотрудников, улучшение системы мотивации персонала, формирование корпоративной культуры. Предстоит отыскать наилучшее сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников

41 к увеличению производительности и свойства труда, развитию инициативы, розыску новейших технологических решений. Существенно поменяется система формирования запаса управляющих сотрудников, вособенности верховного звена многообещающих управления, юных планирования профессионалов, должностного повышения роста квалификации сотрудников. Получит формирование система ротации и перемещения по горизонтали управления более обученных профессионалов. Банк станет формировать условия, позволяющие любому сотруднику воплотить творческие возможности, заполучить вероятность повышения уровня проф познаний, воспринимать систему оценки итогов его труда и перспективу должностного роста. С целью закрепления многообещающих сотрудников Банк станет помогать соотношение уровня оплаты труда профессионалов Банка уровню оплаты в водящих российских банках и денежных компаниях, вводить системы дифференцированной оплаты труда по окончательному результату работы. Высшее управление скамейка формирует и развивает организационную структуру, которая подразделений описывает банка, их количество работающих, взаимодействие и численность соподчиненность. Организационная конструкция оказывает немаловажное воздействие на реализацию кадровой политики банка. Под организационной упорядоченная совокупность структурой стабильно управления понимается взаимосвязанных частей, обеспечивающих функционирование и формирование организации как одного цельного. Организационная конструкция управления определяется также как форма деления и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой исполняется процесс управления по подходящим функциям, направленным на заключение установленных задач и приобретение намеченных целей. Высшим органом управления ОАО " Сбербанк России " является сплошное собрание акционеров(пайщиков), которое проводится не реже

42 одного раза в год. Общее управление деятельностью банка исполняет Наблюдательный Совет. Непосредственно деловитостью ОАО " Сбербанк России " управляет Правление, которое состоит из Председателя Правления, Президента(Греф Герман Оскарович), его заместителей(вице-президентов) и членов правления банка. В прибавлении 2 представлена информация о составе Наблюдательного Совета и членах правления ОАО " Сбербанк России ". Компетенция всеобщего собрания акционеров(пайщиков) содержится в последующем: 1) воспринимает решения о расширении числа соучастников или их выходе из скамейка; 2) выбирает комитет банка, ревизионную комиссию и описывает срок их возможностей; 3) воспринимает заключение о размере и изменении уставного фонда; 4) описывает величина паевого взноса; 5) заявляет утомившись банка, состояние о совете, правлении, ревизионной комиссии и вносит в них конфигурации; 6) разглядывает и заявляет годичный баланс банка, доклад о прибылях и убытках, мнение и доклад ревизионной комиссии; 7) распределяет выручка и постановляет остальные определяющие вопросы деятельности банка. Совет банка: 1) назначает и высвобождает от должности председателя и членов правления банка; 2) вносит предписания собранию акционеров(пайщиков) об увеличении(уменьшении) уставного фонда, изменении и добавлении устава банка и по иным вопросам, подлежащим рассмотрению собранием; 3) описывает главные условия предоставления кредитов; 4) постановляет вопрос об изобретении филиалов и представительств банка;

43) описывает структуру и количество банка, его филиалов и представительств; 5) контролирует работу правления. Правление банка: 1) организует и исполняет управление оперативной деятельностью банка и гарантирует исполнение решений собрания акционеров(пайщиков) и совета скамейка; 2) заявляет расположения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка; 3) постановляет вопросы подбора, подготовки и применения сотрудников; 4) рассматривает и постановляет остальные вопросы деятельности банка. При правлении банка традиционно формируются кредитный совет и ревизионная комиссия. В функции кредитного комитета вступают: 1) разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; 2) разработка заключений по предоставлению более больших ссуд. Ревизионная комиссия избирается всеобщим собранием соучастников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть выбраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в приказ ревизионной комиссии все нужные для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка. Организационная структура банка формируется из различных служб и подразделений, за которыми закреплены определенные обязанности. В рамках выполнения данного исследования была проанализирована организационная структура ОАО «Сбербанк России», которая схематично представлена на рисунке 2.1

44 Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Сбербанк России» Структура управления банка является линейно-функциональной по принципу собственного построения. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка поэтому предлагаемым рынку банковским продуктам и исполняемым операциям(кредитование, депозитная активность, расчетные и кассовые операции, денежные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и остальные операции). Адекватно данным операциям в банке формируются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. Функциональная распространенной модель моделью считается организации классической банка. Данная и более структура

45 подразумевает присутствие в банке обученных управляющих - профессионалов в соответственных направлениях деятельности. Такая организационная структура управления владеет ряд превосходств: 1) определённость заданий, определённость ответственности, т. е. формируются отличные условия для высочайшего уровня исполнительной дисциплины; 2) сбалансированность представленных работнику возможностей для исполнения функций с ответственностью за итог деятельности; 3) простота построения. Но в также время, представленная организационная структура ОАО "Сбербанк России" владеет свои недочеты: 1) управляющий нацелен на приобретение эффекта в рамках собственного подразделения, иногда в ущерб работы иного. 2) недостаточная упругость структуры, затрудняющая её перестройку в критериях быстроменяющейся среды. Задачи единичного подразделения обязаны быть увязаны с общей целью скамейка. В налаживании координации главную роль играет введение возможностей подразделения при принятии решений. Для этого в ПАО "Сбербанк России" разрабатываются должностные аннотации, где укрепляются конкретные права и повинности служащих, их возможности. Очень нередко недочеты в организационных структурах приводили даже довольно массивные и постоянные банки к кризисным ситуациям. Поэтому отбор организационной структуры, лучшим образом соответствующей внутренним и наружным причинам, определяющим активность ОАО "Сбербанк России", является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания. 2.2 «Анализ системы управления персоналом и использования трудового потенциала в организации

46 Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Среднесписочная численность работников по состоянию на 31.12.2015 г. составила - 68 чел. Для характеристики кадровых процессов рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: - коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): К пр  Количество принятого на работу персонала Среднесписочная численност ь персонала, (2.1) - коэффициент оборота по выбытию (Кв): Кв  Количество уволившихся работников Среднесписоная численност ь персонала, (2.2) - коэффициент текучести кадров (Кт.к.): К тк количество уволившихся работников по собственно му желанию и за нарушение дисциплины  Среднесписочная численност ь персонала, (2.3) - коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс): К пс  количество работников проработавших весь год Среднесписочная численност ь персонала, Кпр. 7 / 63  100 % = 11,1% (2013 г.) 9 / 63  100 % =14,2% (2014 г.) 14 / 66  100 % = 21,2 % (2015 г.) Кв. 11 / 63  100 % = 17,4% (2013 г.) 12 / 63  100 % = 19,1% (2014 г.) 7 / 66  100 % = 10,6% (2015 г.) (2.4)

47 Кт.к. 3+2 / 63  100% = 7 % (2013 г.) 6+4 / 63  100% = 15,8% (2014 г.) 3+3 / 66  100% = 9,09 % (2015 г.) Кпс 60 / 63 = 95% (2013 г.) 61 / 63 = 96% (2014 г.) 63 / 67 = 94% (2015 г.) Анализ основных кадровых процессов в организации проводится на основе данных таблицы 2.3. Движение рабочей силы и его динамика являются важнейшим объектом анализа. Таблица 2.3 Анализ основных кадровых процессов ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Показатель Численность персонала на начало года, чел. Среднесписочное число работников, чел. Принято всего, чел. 2014г 61 2015г. 62 2015г. 68 2015г. в % к 2014 80% 63 63 66 80% 7 9 14 0.2%

48 Продолжение таблицы 2.3 Выбыло всего, чел. 11 12 7 0.6% в т.ч.: - по сокращению штатов: - по собственному желанию: 6 2 1 0.16% 3 6 3 1% - за нарушение трудовой дисциплины Численность на конец года, чел. Коэффициент оборота по приему (Кпр) Коэффициент оборота по выбытию (Кв Коэффициент текучести кадров (Ктк) Коэффициент постоянства кадров (Кпс) Коэффициент абсентеизма 2 4 3 1.5% 65 63 69 0.82% 0.02 0.02 0.05 2.5% 0.03 0.03 0.02 3.1% 0.02 0.02 0.03 2.5% 95,7 94,7 92,8 96,9 0,144 0,164 Анализируя увеличению данные численности таблицы персонала 0,128 88,8 можно проследить ПАО «Сбербанк тенденцию к России» ДО №8592/074» (2013 г - 63 чел, 2015 г – 68 чел.). Наблюдается уменьшение числа выбывших работников (2013 г. - 11 чел., 2015 г. - 7 чел.), коэффициент текучести уменьшился на 6,71% (2014 г. 15,8%, 2015г. - 9,09%). Это объясняется тем, что в эти года работали молодые специалисты. В 2014 же году возник рост текучести, так как много специалистов ушли на более высокооплачиваемую работу. Из данных таблицы 2.3 заключаем положительную динамику движения рабочей силы, коэффициент текучести уменьшается за исследуемый период Таблица 2.4 Структура и укомплектованность персоналом в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Показатели 2013г. 2014г. 2015г. Персонал, всего в том числе 61 62 68 1. Руководители 7 8 9

49 2. Специалисты 3. Рабочие 44 43 49 10 11 10 Из данных таблиц 2.4 видно, что численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана на 7 человек, а против предыдущего года - на 9 человек и составила 97,4% и 97,1% соответственно. Также наблюдается и снижение численности рабочих в отчетном году против плана и предыдущего года на 15 человек (или на 2,72%) и 11 человек (2,37%) соответственно. Таблица 2.5 Распределение персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по возрасту Группы персонала по возрасту Численность персонала на конец года, чел. Удельный вес, % 2013г. 2014г. 2015г. 2013 2014 2015 До 20 2 3 2 2,6 3,7 2,6 20-30 13 16 15 16,7 19,8 19,7 30-40 28 29 28 35,9 35,8 34,3 40-50 2 12 11 26,9 24,7 28,9 50-60 9 7 7 11,5 8,6 9,2 Свыше 60 5 6 4 6,4 7,4 5,3 Итого: 61 62 68 100 100 100 Большинство сотрудников банка (50%) представляют наиболее работоспособную группу населения - от 30 до 50 лет. По сравнению с 2014 годом прослеживается динамика увеличения числа работающих в возрастной категории до 30 лет, что является результатом продолжения деятельности по привлечению молодых специалистов. Кадровая политика выстроена таким образом, что руководитель старается нанимать на работы молодых специалистов. Прежде всего, данная стратегия в области подбора персонала связана с тяжелой психологической

50 работой и возможностью быстрее обучить и привить корпоративную культуру, чем переобучить более опытного кандидата на открытую позицию. В банке растет доля работников старше 45 лет и работающих пенсионеров. Это связано с тем, что большая часть работников возрастной категории от 35 до 45 лет имела в 2014 году пограничное состояние возраста ближе к 45 годам. К концу 2015 года такие работники попали в категорию от 45 лет до пенсионного возраста. Таблица 2.6 Распределение работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 образованию Группы персонала по образованию Численность персонала на конец года, чел Удельный вес, % 2013 2014 2015 2013 2014 2015 Незаконченное высшее 2 2 5 2,6 2,5 3,9 Средне-специальное 7 7 9 34,6 38,3 42,1 Высшее 52 53 54 53,8 53,1 51,4 Итого: 61 62 68 100 100 100 Из таблицы 2.4 видно что, большинство социальных работников не имеют профессиональной подготовки, да и выполняемые функции для них совершенно новы, необходимо организовывать подготовку кадров. Несколько лет такая подготовка осуществлялась, но все курсы закрылись, а те которые существуют достаточно дорогостоящие. Таблица 2.7 Распределение работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по трудовому стажу Группа персонала по трудовому стажу, лет Численность персонала на конец года, чел. Удельный вес, % 2013 2014 2015 2013 2013 2015 До 5 5 8 6 6,4 9,9 7,8 От 5 до 10 17 19 18 34,6 35,8 36,8 От 10 до 15 22 21 23 39,7 37 43,4

51 От 15 до 20 15 13 14 19,3 12,3 13,2 Свыше 20 5 6 7 0 1,2 1,3 Итого: 61 62 68 100 100 100 Из таблицы 2.5 видно, что наибольший удельный вес 43,4% составляют работники со стажем от 10 до 15 лет. Профессионально-квалификационный уровень работников компании довольно высокий: большая часть профессионалов имеют высшее и среднее особое образование. На водящих должностях работают специалисты с огромным практичным опытом по данному профилю, владеющие важными организационными, деловыми, профессиональными и личностными свойствами, умеющие воспринимать верные решения. Большой удельный вес приходится на возрастную группу от 30 до 50 лет. На предприятии складываются веяния к омоложению персонала, что содействует творению квалифицированного кадрового запаса. Вследствие расширения деятельности банка возникла надобность в комплекте новейших служащих. Этот процесс был агрессивно формализован. Помимо нужных профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и другие запросы(совместимость, корпоративность, знание действовать в команде и т. п.). Сотрудники Банка расположены в большей мере полагаться руководителю и давать ему преимущество принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период улучшения политики борьбы с просроченной задолженностью, заработнаяплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в совершенной мерке(премиальные возмездия сотрудники получили в половинном размере). Существует система наказаний за повреждение норм и ценностей организации. В главном система наказаний основывается на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца любой работник в качестве премии приобретает установленный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за повреждение. В Сбербанке сложилась

52 демократическая модель управления. Принятие управленческих решений исполняется при функциональном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов исполняется управляющим с привлечением конкретных профессионалов. На культуру организации подходяще действуют коллективные мероприятия. Цель - создание ощущения гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается проспект об организации фирмы - ее истории, особенностях, ценностях. Сотрудники непрерывно информируются о мероприятиях внутри фирмы и за ее пределами. Обмен информацией меж сотрудниками проистекает непрерывно по электронной почте. Традиционны коллективные празднования: День сотрудника Сбербанка, доставление результатов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось больше, профессиональные праздники непременно отмечаются вместе. Также проводятся различного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и коллективного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются критерии делового общения. Описанные меры сотворения и укрепления коллективного духа организации не являются застывшими, модифицировать, монолитными. выкристаллизовывать, тем Их непрерывно самым следует находиться в неизменном поиске оптимума для организации. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением Сбербанка России. В собственной работе отдел управляется Федеральным законодательством " О банках и банковской деятельности ", трудовым законодательством, другими законами и правовыми актами Российской Федерации, решениями Правления и Председателя, нормативными распорядительными документами Сбербанка России, распорядительными документами отделения, расположением об отделе по работе с персоналом. Таким образом, подбором и наймом персонала в Сбербанке занимается Отдел по работе с персоналом.

53 2.3 Оценка актуального состояния кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Кадровая политика ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора профессионалов; персонала обеспечить – сформировать организацию сплоченную работниками; команду отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 и анализа численности персонала, дает обеспечения подготовить задание начальнику соответствующее отдела объявление о кадрового возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства СМИ (чаще всего, это интернет – сайты Rabota.ru, HH.ru, Superjob.ru). Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства. Используются в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 и неформальные источники набора персонала – поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика. Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 2.8.

54 Таблица 2.8 Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 № Внешние источники 1 СМИ: объявления в газетах 2 Обращение к агентству занятости ВУЗы 3 Таким образом, в Внутренние источники Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых Собственная база данных ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации). Информация об отборе персонала в период за 2013-2015 гг. приведена в таблице 2.9. Таблица 2.9 Информация об отборе кандидатов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 за 2013 – 2015 гг. Источники Внутренний источник Внешний источник Итого: Годы 2013 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 2014 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 2015 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 29 24 41 43 43 48 27 20 38 29 44 31 56 44 79 72 87 79 Таким образом, из данных таблицы 2.7 следует, что в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

55 Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 проводиться на основании организационных документов, указанных в таблице 2.10. Таблица 2.10 Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Название документа 1. Должностная инструкция претендента на должность 2. Анкета соискателя 3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность Содержание документа В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью Как следует из таблицы 2.10, в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала. Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, коммерческий директор, Генеральный директор организации. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 не сложилось четкой процедуры проведения собеседования при приеме на работу. Нередко, собеседованием пренебрегают, отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если собеседование и проводится, вопросы,

56 задаваемые претенденту, не конкретны, не носят системного характера. В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого интервьюера, овладение им эффективной технологией опроса. Нужно отметить, что за 2014-2015 года не было ни одного случая увольнения сотрудника ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о высоком профессиональном уровне сотрудников. Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала. Обучение персонала отдела преследует две важные цели:  повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;  обучение новым методам работы. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 затраты на обучение персонала в 2015 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей, что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством предприятия важности повышения профессионализма сотрудников предприятия. Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация. Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы. Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями. Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности. Организация проводит политику оплаты труда, направленную на повышение уровня оплаты труда. При оплате труда преимущественно

57 используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, премии по итогам года не выплачиваются. Рост средней заработной платы на 32% в 2015 году по сравнению с 2013 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2015 году по сравнению с 2013 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда. Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда. Политика благосостояния в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 представлена следующими направлениями деятельности. Политика благоприятного трудовых отношений психологического взаимоприемлемых способов направлена климата разрешения в на создание организации, трудовых поиска конфликтов собственными силами. С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации, разработку целевых антикризисных кадровых программ. Неэффективность кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 обусловлена следующими факторами: Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. Эти факторы наглядно иллюстрирует рисунок 2.2. Следующим шагом в проведенном аналитическом исследовании является анализ факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом. Для выявления наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на предприятии, управления был кадрами использован организации такой метод, на как рассматриваемом анкетирование. Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале факторы,

58 оказывающие влияние на эффективность управления персоналом организации. Количество респондентов - 30 человек. Результаты анкетирования представлены на рисунках 2.2 и 2.3. Рис.2.2. - Анализ внутренних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Таким образом, полученные результаты анализа влияния внутренних факторов на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает кваликационный уровень работников (значимость данного фактора 4,6). Еще одним значимым фактором влияния качество менеджмента (значимость данного фактора - 4,4). Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль руководства (значимость данного фактора - 4) и платежеспособность (значимость данного фактора 4,2). Влияние такого фактора, как условия труда, на эффективность управления персоналом ПАО респонденты оценили в 3,6 балла. «Сбербанк России» ДО №8592/074

59 В связи с тем, что наибольшее влияние на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает именно эти факторы, представляется целесообразным оценить приоритетность целей системы управления персоналом при разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики в будущем. Рис. 2.2 . - Анализ внешних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Полученные результаты анализа влияния внешних факторов на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает ситуация на рынке труда (значимость данного фактора 5). Еще одним значимым фактором влияния является изменения в законодательстве (значимость данного фактора - 4,4). Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как темпы инфляции (значимость данного фактора - 3,8) и демографический фактор (значимость данного фактора 3,4).

60 Влияние такого фактора, как ставка ЦБ, на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 респонденты оценили незначительно (значимость данного фактора 2,4). Влияние персоналом выделенных организации факторов на в дальнейшем эффективность необходимо управления учитывать при разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Для оценки удовлетворенности работой коллектива, на предприятии проводится тестирование. Результаты тестирования (в процентах о числа опрошенных) работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 приведены в таблице 2.10. Таблица 2.10 Результаты тестирования работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Утверждение 2015г. Вполне удовлетворены работой Удовлетворены Не вполне удовлетворены Не удовлетворены Крайне не удовлетворены 3,60 30,1 47,0 18,1 1,2 Из чего можно сделать вывод, что удовлетворены работой 33,7% из числа опрошенных, а остальные (66,3%) не удовлетворены в той или иной степени. Это ставит перед работниками аппарата управления задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в этой области управления. Таким образом, на основе предоставленного анализа системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы можем составить SWOT – анализ (таблица 2.11). Таблица 2.11

61 SWOT –анализ системы управления кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Сильные стороны: 1) Регулярное применение как материальной, так и нематериальной мотивации; 2) Ежегодная индексация заработной платы; 3) Поддержание чувства «защищенности» для сотрудника (страховки, доплата по больничным листам); 4) Регулярное проведение тренингов и обучения; Возможности рынка: 1) Сила бренда; 2) Стабильная прибыль и рентабельность бизнеса; 3) Расширение бизнеса; 4) Приход высококвалифицированных кадров из приобретаемых компаний; 5) Приход сотрудников с опытом из нестабильных компаний-конкурентов; 6) Динамичное развитие новых направлений. Слабые стороны: 1) Несовершенство структуры отдела кадров; 2) Отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность; 3) Ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов; 4) Отсутствие премиальной системы оплаты труда. Угрозы рынка: 1) Агрессивный захват доли рынка конкурентами; 2) Динамичное развитие новых направлений; 3) Переход сотрудников на более высокооплачиваемую работу в компаниюконкурента; 4) Увеличение стоимости поддержания нематериальной мотивации. Таким образом, составив SWOT-анализ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы можем обратить внимание на то, что в системе мотивации персонала имеются как и сильные стороны, ориентированные на популярность бренда, так и слабые стороны, как удаленность руководства от рабочего персонала и сложность расчета премий. Вывод к главе 2. Таким образом, в результате проведенного нами анализа кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы выявили ряд недостатков. К ряду этих недостатков мы можем отнести:  несовершенство структуры отдела кадров;  отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;  ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;

62  отсутствие премиальной системы оплаты труда.

63 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики На основании сделанных выводов можно предложить следующие ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ рекомендации. ᶦ ᶦ Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для ᶦ ᶦ кандидатов на должности в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и ᶦ ᶦ ᶦ профессиональные ᶦ ᶦ ᶦ требования. ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендуется ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ использовать ᶦ метод ᶦ собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала ᶦ ᶦ практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с: ᶦ  ᶦ ᶦ ᶦ обновлением кадров ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, ᶦ ᶦ ᶦ удержанием работников; ᶦ ᶦ  повышением эффективности работы административного аппарата ᶦ ᶦ ᶦ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074; ᶦ  привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ уровень образования и профессионализма; ᶦ ᶦ  созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности. ᶦ ᶦ ᶦ Совершенствование кадровой работы в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 предлагается проводить по следующим направлениям. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого ᶦ ᶦ ᶦ предлагается ᶦ ᶦ ᶦ усовершенствовать ᶦ ᶦ структуру ᶦ ᶦ отдела ᶦ кадров. В целях ᶦ реформирования системы управления персоналом, предлагается также ᶦ ᶦ распределить ᶦ полномочия ᶦ ᶦ между ᶦ ᶦ сотрудниками обеспечения следующим образом (рис. 3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ отдела ᶦ ᶦ кадрового

64 Начальник отдела кадрового обеспечения персоналом 1 чел. Отдел найма и оценки персонала (2 чел.) Отдел заработной платы стимулирования (1 чел.) Отдел обучения и повышения квалификации (1 чел.) Рис.3.1. Предлагаемая структура отдела кадров ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ПАО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074 предполагает решение следующих задач. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечение специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ включение в трудовой коллектив предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ В-третьих, ᶦ необходимо ᶦ разработать ᶦ меры по ᶦ закреплению ᶦ ᶦ специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов. ᶦ В-четвертых, ᶦ необходимо ᶦ ᶦ разработать меры по ᶦ повышению ᶦ эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ На рисунке 3.2 показано дерево целей кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечению и закреплению специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

65 Кадровая политика ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Улучшение психофизиологических условий труда Разработка мер по нематериальному стимулированию Разработка мер по обучению специалистов Разработка мероприятий по шефству-наставничеству Повышение эффективности труда специалистов Улучшение санитарногигиенических условий труда Закрепление специалистов на предприятии Совершенствование материального стимулирования Адаптация и обучение специалистов на предприятии Разработка документов по отбору специалистов Внедрения новых технологий по привлечению специалистов Повышение эффективности привлечения специалистов Рис. 3.2. Дерево целей разработки кадровой политики по закреплению ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ПАО ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074 предполагает реализацию следующих ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целей: ᶦ ᶦ  повышение эффективности привлечения специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  адаптация и обучение специалистов на предприятии; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  закрепление специалистов на предприятии; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  повышение эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ В таблице 3.1 приведена оперограмма процесса привлечения и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закрепления молодых специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ №8592/074.. ᶦ ᶦ

66 Таблица 3.1 Оперограмма процесса привлечения и закрепления молодых специалистов в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ Исполнители Рук ово Кадрова Руководители дит я служба отднлов ель ᶦ Наименование операций ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1. Анализ информации о рынке молодых специалистов 2. Сбор документов и заполнение учетных форм 3. Изучение документов о приеме молодых специалистов 4. Собеседование со специалистами службы персонала 5. Составление приказа о назначении на должность 6. Подпись приказа Трудоемко сть в чел. – час. (в год) ᶦ Претенденты на должность ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 30 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 75 ᶦ ᶦ ᶦ 75 ᶦ 7. Проведение инструктажа ᶦ ᶦ 10 ᶦ 15 8. Формирование личного дела 9. Направление на стажировку 10. Проведение стажировки 11. Внедрение гибкой системы оплаты труда молодых специалистов 12. Составление программы нематериального стимулирования молодых специалистов ᶦ 1 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 15 35 ᶦ ᶦ 70 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 14

67 В таблице 3.2 определены направления, рекомендуемые методы и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закреплению специалистов на предприятии. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблица 3.2 Направления и методы закрепления специалистов в ПАО «Сбербанк России» ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ДО №8592/074 Направления работы со специалистам и Ответственное должностное лицо ᶦ ᶦ Содержание ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендуемые ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ методы работы ᶦ Планирование численности молодых специалистов ᶦ Привлечение молодых специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Поиск молодых специалистов, работа с Начальник учебными заведениями, отбор кадровой молодых специалистов, службы создание кадрового резерва ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Анкетирование ᶦ ᶦ Тестирование ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Выполнение служебного задания ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Адаптация молодых специалистов ᶦ Приспособление специалистов к условиям труда и трудовому коллективу ᶦ ᶦ ᶦ Начальник структурного подразделения ᶦ ᶦ Психологическое тестирование ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стажировка ᶦ Психодиагностика ᶦ Обучение и овладение профессией ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стажировка, наставничествошефство Получение новых знаний, умений по профессиональной Начальники деятельности, опыта работы отделов по занимаемой должности (по рабочей профессии) ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Фотография рабочего дня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наблюдение ᶦ Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации Начальник кадровой службы по согласованию с руководителем организации Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и Начальник отдела кадров по согласованию с ᶦ Продвижение по службе ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стимулирова ние ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Выполнение служебного задания ᶦ ᶦ ᶦ Анкетирование ᶦ ᶦ ᶦ Экспертный опрос коллег по работе ᶦ ᶦ ᶦ Наблюдение ᶦ ᶦ

69  информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о ᶦ ᶦ потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях; ᶦ ᶦ ᶦ  совершенствование ᶦ ᶦ системы ᶦ ᶦ ᶦ регулирования ᶦ рынка ᶦ труда и образовательных услуг в условиях функционирования образовательных ᶦ ᶦ кластеров; ᶦ  развитие взаимодействия ᶦ заинтересованных ᶦ ᶦ структур ᶦ в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и ᶦ средним профессиональным образованием в соответствии с заказами ПАО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ отбора «идеального» специалиста в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ ᶦ необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) ᶦ ᶦ ᶦ документы, описывающие основные характеристики, которыми должен ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – ᶦ квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ идеальных сотрудников). ᶦ Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должности, представляет собой набор квалификационных характеристик ᶦ ᶦ ᶦ (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание ᶦ ᶦ ᶦ иностранного ᶦ ᶦ языка, ᶦ владение ᶦ ᶦ ᶦ компьютером, ᶦ ᶦ управление ᶦ ᶦ грузовым ᶦ автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, ᶦ ᶦ ᶦ занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить ᶦ ᶦ ᶦ наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта ᶦ является ᶦ ᶦ инструментом, ᶦ ᶦ ᶦ облегчающим ᶦ Использование ᶦ ᶦ квалификационной процесс отбора ᶦ карты дает также ᶦ ᶦ кандидатов. возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и ᶦ сравнения ᶦ кандидатов сосредоточивается ᶦ ᶦ на ᶦ между ᶦ собой. технических, ᶦ ᶦ в Вместе ᶦ ᶦ большой с тем ᶦ мере ᶦ ᶦ ᶦ этот метод ᶦ формальных

70 характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики и потенциал профессионального развития. ᶦ ᶦ ᶦ Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, ᶦ ᶦ оригинальность специальных ᶦ ᶦ мышления. и, ᶦ ᶦ Подготовка ᶦ знаний ᶦ ᶦ как карты правило, компетенций ᶦ осуществляется ᶦ требует ᶦ ᶦ при ᶦ ᶦ помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника ᶦ ᶦ отдела кадров. ᶦ компетенций, ᶦ ᶦ ᶦ т.е. ᶦ идеального Важнейшим дополнением карты объяснение каждого ᶦ детальное ᶦ ᶦ ᶦ сотрудника. ᶦ ᶦ ᶦ При ᶦ оценке ᶦ описание штриха портрета ᶦ кандидата ᶦ является карта ᶦ ᶦ компетенций ᶦ ᶦ используется так же, как квалификационная карта – компетенции кандидата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. ᶦ ᶦ ᶦ Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать ᶦ процедуры ᶦ отбора персонала, с ᶦ другой стороны, создать модель ᶦ «идеального» сотрудника ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ ᶦ Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ связан с адаптацией и обучением специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предприятии. ᶦ Шефство-наставничество – форма профессионального и трудового ᶦ ᶦ ᶦ обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ активности, адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых ᶦ ᶦ рабочих и специалистов эффективным приемам труда, помогают им ᶦ ᶦ ᶦ

71 повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть ᶦ ᶦ ᶦ профессией, знакомят с традициями коллектива. Срок подобной формы ᶦ ᶦ ᶦ адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года. ᶦ В ходе ᶦ ᶦ осуществления ᶦ ᶦ ᶦ наставничества ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должны быть решены ᶦ ᶦ следующие задачи: ᶦ ᶦ  по повышению повышение ᶦ профессионализма ᶦ квалификации ᶦ – ᶦ и овладение ᶦ совершенствование ᶦ ᶦ профессией, ᶦ ᶦ ᶦ профессионального ᶦ ᶦ мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ устойчивое и качественное выполнение производственных заданий; ᶦ ᶦ  по ᶦ ᶦ ᶦ соблюдению ᶦ дисциплинированность производственной и ᶦ и ᶦ норм ᶦ жизни трудового организованность, технологической ᶦ ᶦ отсутствие – нарушений ᶦ дисциплины, ᶦ коллектива ᶦ правил техники ᶦ безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива. ᶦ ᶦ В качᶦествᶦе ᶦ ᶦ наставников выступают ᶦ работники организации – авторитᶦетныᶦе и опытныᶦе рабочиᶦе и инжᶦенᶦерно-тᶦехничᶦескиᶦе работники. Шᶦефство-наставничᶦество рабочими и спᶦециалистами, можᶦет как устанавливаться правило, из над числа молодыми выпускников общᶦеобразоватᶦельных школ и профᶦессиональных учᶦебных завᶦедᶦений; учащихся профᶦессиональных учᶦебных завᶦедᶦений во врᶦемя прохождᶦения ими производствᶦенной практики; отслуживших в рядах Российской Армии, и т.п. Закрепление за рабочими и специалистами шефов-наставников подразумевает внедрение последующих форм:  личное наставничество - более известная форма, при которой за наставником укрепляется один - два юных работника;  групповое наставничество, при котором наставник управляет группой или бригадой работников;  коллективно-индивидуальное наставничество, при котором наставничество над одним молодым работником исполняет трудящийся коллектив(команда рабочих или группа профессионалов);

72  коллективно-групповое наставничество, при котором наставничество трудового коллектива (команда рабочих или группа профессионалов) исполняется над группой юных работников, над группой учащихся в период производственной практики или выпускников профессиональных учебных заведений.  проведение праздничных ритуалов:  приобщение в рабочие после принятия в компанию главный доли выпускников профессиональных учебных заведений и школ;  праздничное отдание главного оклада, удостоверения о присвоении ряда и квалификации;  отдание именного прибора юным рабочим, добившимся больших трудовых успехов в период наставничества, победителям конкурсов проф мастерства и соревнования за сословие " Лучший юный рабочий, специалист ", другое.  проведение конкурсов проф. мастерства среди юных рабочих и профессионалов с предоставлением их победителям определенных превосходство при присвоении квалификационных разрядов, направленности на учебу, в командировки по размену экспериментом и т. п. ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 исполняет организационное управление наставничеством. Для этого нужно создать Положение о юных специалистах - стажерах. Наставничество обязано реализоваться на основании соглашений, договоров, заключаемых между наставником и юным специалистом. Права и повинности наставников и юных профессионалов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, инсталлируются в вышеназванных документах, а также в коллективном договоре организации. Для организации работ по развитию наставничества надлежащие мероприятия включаются в программу развития персонала организации. Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на руководителя отдела кадрового снабжения ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074.

73 Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает надобность управления ими начальником кадровой службы. Он заявляет наставников и оказывает им содействие в работе с подшефными. Служба управления персоналом ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 обязана проводить с наставниками работу по увеличению их профессионального уровня, исполняет контроль деятельности наставников, организует состязание меж шефами - наставниками, обобщает эксперимент работы наилучших наставников и описывает меры по совершенствованию работы с работниками. Наставник наделяется последующими возможностями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому обучению юных тружеников:  контролирует обеспеченность работника инвентарем, сырьем и материалом, вместе с администрацией формирует ему подходящие условия труда и условия для повышения профессионального уровня;  контролирует предоставление работнику льгот сообразно законодательству о т руде и нормативным документам организации;  вносит предложения администрации о поощрении работника за ᶦ ᶦ ᶦ достижение высоких показателей в работе и учебе. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наставник имеет право вносить предложения администрации по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ решению возникших на производстве проблем и недостатков в работе с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ персоналом. Наставник принимает участие в организации рабочих мест ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, ᶦ ᶦ ᶦ требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль ᶦ ᶦ ᶦ качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива. ᶦ ᶦ Наставники, достигшие положительных результатов в работе с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ присваивается почетное звание «Лучший наставник организации». ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

74 За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, ᶦ обучение ᶦ ᶦ второй ᶦ профессии работника ᶦ ᶦ наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных ᶦ ᶦ ᶦ программой испытаний ᶦ и ᶦ повышения ему ᶦ разряда, квалификации. Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ договором. Третий подпроект ᶦ ᶦ кадровой политики связан с закреплением ᶦ ᶦ ᶦ специалистов и рабочих на предприятии. С этой целью планируется ᶦ ᶦ разработать мероприятия ᶦ ᶦ по материальному ᶦ и ᶦ нематериальному ᶦ ᶦ стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оплаты труда персонала. ᶦ В целях стимулирования молодых специалистов предлагается внедрить ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 методику гибкой системы оплаты, ᶦ ᶦ зависящей от ᶦ уровня ᶦ образования, специальной подготовки, ᶦ профессиональных умений. ᶦ ᶦ Для оценки базового уровня образования предлагается выделить пять ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ градаций формы обучения: высшее образование по заочной форме обучения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (5,0 баллов); высшее образование по вечерней или очно-заочной форме ᶦ обучения (6,5 ᶦ ᶦ ᶦ баллов); ᶦ высшее ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ образование, полученное ᶦ ᶦ ᶦ в рамках сокращенной программы обучения (7,0 баллов); высшее образование по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ дневной форме обучения (8,0 баллов); два и более высших образования (10,0 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ баллов). Принимая подготовки во внимание различный ᶦ выпускников (при уровень ᶦ сопоставимости профессиональной ᶦ форм обуч ения), ᶦ представляется целесообразной и обоснованной корректировка присвоенных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ баллов на повышающие (1,00 < К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 > К«–» > ᶦ ᶦ 0,85) коэффициенты, учитывающие: ᶦ ᶦ

75  сведения ᶦ об ᶦ успешном участии ᶦ в олимпиадах, конкурсах, конференциях, об опубликованных нау успеваемость выпускника во время ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обучения в вузе, оцениваемую по среднему баллу диплома; градации: менее ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 4,0 баллов (К«–» = 0,85); 4,0 – 4,5 балла (К«–» = 0,95); более 4,5 баллов (К«–» ᶦ ᶦ = 1,00);  рейтинг оконченного ᶦ вуза, ᶦ субъективно определяемый ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работодателем; градации: «аутсайдер» (К«–» = 0,85); «середняк» (К«–» = ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 0,95); лидер (К«–» = 1,00); ᶦ  прохождение производственной, и, особенно, преддипломной ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ практик, в результате которых студент – будущий молодой специалист – ᶦ знакомится ᶦ со ᶦ спецификой ᶦ данного ᶦ предприятия и ᶦ особенностями ᶦ предстоящей работы, закрепляет и углубляет знания, полученные в процессе ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обучения; градации: практика пройдена на другом предприятии (К«+» = ᶦ ᶦ ᶦ 1,00), на данном предприятии (К«+» = 1,15); ᶦ  особые заслуги выпускника – подтвержденные документально чных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работах и т.д.: градации: нет особых заслуг (К«+» = 1,00), имеются особые ᶦ ᶦ ᶦ заслуги (К«+» = 1,15). Оценив уровень ᶦ образования ᶦ выпускников учебных ᶦ заведений, ᶦ ᶦ работодатель получает представление о базовом трудовом потенциале ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ кандидатов на вакантную должность и способен выбрать наиболее ᶦ ᶦ ᶦ перспективного из сравниваемых молодых специалистов. Данную методику ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целесообразно дополнить психологическим тестированием личностных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристик молодых специалистов. ᶦ ᶦ Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к ᶦ ᶦ продолжению обучения), проводимой в течение адаптационного периода, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предлагаются следующие градации: прохождение стажировок, обучение на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ курсах сроком до 3 месяцев (2,0 балла за краткосрочную стажировку), ᶦ ᶦ сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла за долгосрочную стажировку); ᶦ ᶦ

76 получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов); обучение в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ аспирантуре (10,0 баллов). ᶦ Таким образом, оценка выпускников при приеме на работу и текущая ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (периодическая) и оценка молодых специалистов в течение адаптационного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ периода производятся по различным параметрам, и потому их результаты – ᶦ ᶦ ᶦ абсолютные величины балльной оценки – нельзя сравнивать между собой. ᶦ Тем ᶦ не ᶦ ᶦ менее, ᶦ ᶦ ᶦ следует ᶦ ᶦ ᶦ проследить ᶦ ᶦ изменение ᶦ ᶦ ᶦ рейтинга ᶦ молодых ᶦ специалистов в рассматриваемой группе. По истечении адаптационного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ периода оценка конкурентоспособности индивида должна проводиться на ᶦ ᶦ ᶦ общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой методикой» с учетом ᶦ ᶦ ᶦ уровня образования, квалификационной составляющей, возраста и стажа ᶦ работы. Итак, представленная ᶦ методика ᶦ расчета ᶦ показателя ᶦ ᶦ конкурентоспособности молодых специалистов позволяет работодателям не ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ только выбрать наиболее перспективных выпускников вузов и проследить их ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ профессиональное развитие в трехлетний период адаптации к труду, но и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «закрепить» их на предприятии, создавая преимущества в оплате. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Для этого предлагается в рамках универсальной рыночной системы ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оценки и оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины ᶦ ᶦ ᶦ заработной платы (установленного должностного оклада) на расчетный ᶦ ᶦ уровень конкурентоспособности. ᶦ ᶦ Для стимулирования труда рабочих и специалистов также планируется ᶦ ᶦ ᶦ внедрить следующие мероприятия: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1 до 3% от стоимости реализованной продукции; ᶦ ᶦ ᶦ

77  выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов ᶦ ᶦ ᶦ готовой продукцией; ᶦ  единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие ᶦ ᶦ ᶦ выплаты будут ᶦ ᶦ устанавливаться ᶦ ᶦ индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела. ᶦ ᶦ Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики ᶦ ᶦ ᶦ привлечения и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ четыре подпроекта, включающие: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по привлечению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по адаптации и обучению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по закреплению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по повышению эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молодых специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 приведен в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ таблице 3.3. ᶦ Таблица 3.3 План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Мероприятие ᶦ Ответственные должностные лица 3 Начальник кадровой службы совместно с руководителями отделов Начальник кадровой службы ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 2 Разработка плана работы представителей предприятия с учебными заведениями Разработка квалификационных карт и карт компетенций для молодых специалистов Разработка положения о молодых Начальник кадровой специалистах стажерах, его службы утверждение и доведение до ознакомления Увеличение оплаты труда для шефов- Главный бухгалтер ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Сроки проведения 4 25.07.201630.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ 10.07.201615.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 16.07.201625.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25.07.2016-

78 наставников Назначение и утверждение в должности шефов-наставников для молодых специалистов Разработка и внедрение методики оценки конкурентоспособности молодых специалистов и материального стимулирования их труда посредством внедрения гибкой системы оплаты ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Руководитель предприятия Главный бухгалтер Начальник кадровой службы 15.07.201615.08.2016 Руководитель предприятия Руководители отделов Главный бухгалтер 15.08.201601.09.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 01.08.2016 01.07.201615.07.2016 Руководители структурных подразделений ᶦ ᶦ ᶦ Внесение изменений в положение о премировании труда молодых специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Указанные выше мероприятия позволят ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закреплению специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат ᶦ ᶦ компенсационного ᶦ ᶦ характера, ᶦ выплат ᶦ за ᶦ рационализаторские и ᶦ инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой ᶦ ᶦ стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых ᶦ ᶦ ᶦ функций по обучению и адаптации специалистов. ᶦ ᶦ В целом работа доказывает необходимость научного подхода к ᶦ ᶦ ᶦ формированию кадровой политики по закреплению специалистов. Это ᶦ ᶦ ᶦ демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ система кадровой работы с персоналом нуждается в дальнейшем, еще более ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ руководителей-практиков. ᶦ ᶦ 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ совершенствованию кадровой политики ᶦ ᶦ Проект по закреплению специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 можно оценить с экономической и социальной стороны. ᶦ ᶦ

79 Мероприятия по привлечению и закреплению специалистов приведут к ᶦ ᶦ увеличению ᶦ ᶦ численности ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, ᶦ ᶦ а ᶦ ᶦ также к ᶦ повышению ᶦ производительности труда специалистов за счет адаптации и улучшения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ условий труда. Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ следующей формулой коммерческой эффективности (Fi(t)), формула (3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Fi(t) = Pi(t) – Zi (t) (3.1) где Zi (t) – финансовые затраты в i-й период; ᶦ ᶦ ᶦ Pi(t) – финансовые результаты в i-й период. ᶦ ᶦ ᶦ С учетом того, что ежемесячная оплата труда специалиста будет в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ среднем составлять 18 тыс. рублей, за год затраты на оплату труда ᶦ ᶦ ᶦ специалиста с учетом выплат социального характера составят: 216 тыс.руб. х ᶦ ᶦ ᶦ 1,26 = 272,16 тыс. руб. Затраты, связанные с ᶦ нематериальным ᶦ стимулированием ᶦ и ᶦ повышением эффективности труда, в среднем на одного молодого ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалиста составят 35 тыс. руб. Следовательно, общие затраты на одного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалиста составят: (272,16 тыс. руб. + 35 тыс. руб.) = 307,16 тыс. руб. ᶦ Ожидается, ᶦ что внедрение ᶦ ᶦ кадровой ᶦ политики закрепления ᶦ ᶦ и привлечения специалистов приведет к оптимизации численного состава ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, найму персонала, способного к более производительному ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ труду. В итоге ожидается, что разработанные нами мероприятия приведут к ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ повышению производительности труда специалистов на 1,5%, что приведет к ᶦ ᶦ ᶦ увеличению прибыли предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

80 Увеличение производительности труда приведет к увеличению объема ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства на 1,5%. В начале 2016 года показатели объема производства ᶦ ᶦ ᶦ составляли 240,6 млн. руб. следовательно, в 2017 году ожидается объем ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства (q) в размере: 240,6 млн.руб. х 1,015 = 244,209 млн.руб. ᶦ ᶦ В 2016 году объем производства изменится следующим образом: ᶦ ᶦ ᶦ Δq = 244,209 млн. руб. – 240,6 млн. руб. = 3,609 млн. руб. Рассчитаем экономию внедрения мероприятий за счет сокращения и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ экономии на условно-постоянных затратах. Доля постоянных затрат в общих затратах составляет 0,2. Учитывая, что сумма общих затрат на реализацию ᶦ ᶦ проекта составляет 2000 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2017ᶦ ᶦ 2018 гг. составит: 2000 тыс.руб. х 0,2 = 400 тыс. руб. за год или 33 тыс.руб. в среднем ежемесячно. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таким образом, экономический эффект выражается в снижении ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ издержек на управление, совершенствовании работы со специалистами; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сокращении потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов благодаря введению системы наставничества; своевременном ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ выполнении и решении проблем, мешающих эффективной работе персонала; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ повышении ценности специалистов предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Социально-психологический эффект выражается в повышении уровня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сотрудничества и доверия между руководством и специалистами, которые ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ недавно приняты на работу; повышении степени информированности о ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целях, стратегии и текущей работе организации; повышении уровня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ приверженности специалистов своей организации; улучшении социальноᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ психологического климата в коллективе. ᶦ ᶦ ᶦ Рассчитаем срок окупаемости проекта за счет экономии на постоянных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ затратах. Данные расчетов представим в таблице 3.4. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблица 3.4 Расчет срока окупаемости внедрения проекта в 2017г. ᶦ Период ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический Затраты, осуществляемые в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Поток

81 результат, тыс. руб. t-периоде, тыс. руб. 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 35+18х1,26 = 57,68 24,68+22,68 = 47,36 14,36+22,68 = 37,04 4,04+22,68 = 26,72 22,68-6,28=16,40 22,68-26,92 = -4,24 22,68-37,24= -14,56 22,68-47,56 = -24,88 22,68-57,88 = -28,92 22,68-68,2 = - -45,52 22,68-78,52 = -55,84 22,68-88,84 = -58,56 ᶦ Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ реальных денег, тыс. руб. -24,68 -14,36 -4,04 +6,28 +16,60 +37,24 +47,56 +57,88 +68,2 +78,52 +88,84 +99,16 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический эффект от внедрения проекта будет достигнут в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сентябре 2017 года. Следовательно, можно ожидать, что затраты, связанные с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ разработкой кадровой политики закрепления и привлечения рабочих и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, экономически оправдают себя, поскольку приведут к ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ увеличению экономических показателей деятельности организации, в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ частности, за счет увеличения объема производства. Увеличение объема ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства приведет к увеличению прибыли. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Следовательно, в проведении эффективной кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечению персонала заинтересованы как руководители предприятия, так ᶦ ᶦ ᶦ и сам персонал. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

82 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая в разных организациях, которая содействует наиболее эффективному применению рабочих и служащих для достижения организационных и собственных целей. Политика управления персоналом - общее управление в принятии решений по важным направлениям в области управления персоналом. Управление персоналом в банке - это вид деятельности, который позволяет осуществлять, обобщить просторный диапазон вопросов привыкания индивида к наружным условиям, учет собственного фактора в построении системы управления персоналом банка. Как показал анализ системы управления персоналом ПАО " Сбербанк

83 России " ДО №8592/ 074 функции по управлению персоналом довольно обширно и верно регламентированы. Область взаимодействия с персоналом включает общественные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала. При этом анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники верховного и среднего звена управления владеют высочайшим уровнем познаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику банка. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов банка и его работников. Главным объектом кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074является персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности. Основными направлениями кадровой политики ПАО «Сбербанк России» являются организация отбора, найма персонала, его деловая оценка, оценка психофизиологического состояния, профориентация и адаптация, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры. Анализ функций управления персоналом показал, что основной проблемой ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 является высокий процент текучести кадров (19%), причем более половины из них руководящие, по причине перевода в связи с новой конфигурацией организационной структуры и укрупнения филиалов. По данным опроса, проведенного в банке, основная причина увольнения - неудовлетворенность размером заработной платы и загруженность персонала несвойственными их должностям. функциями,

84 В виду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее возрастающей стоимости на первый план вышла задача развития и наибольшего применения уже имеющегося у банка трудового потенциала. Таким образом, чтоб уменьшить время и средства на розыск и приспособление новейших управляющих, стратегия управления кадровой политикой банка обязана быть ориентирована на создание системы работы с кадровым запасом. Как показал анализ системы управления персоналом ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 функции по управлению персоналом довольно обширно и верно регламентированы. Сотрудники верховного и среднего звена управления владеют высочайшим уровнем познаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. В настоящее время взаимозависимость кадровой политики со стратегией управления персоналом реализуется лишь в обучении персонала, что дозволяет " вырастить " личных обученных профессионалов. В также время в банке неразвита система служебного планирования служащих, служба с кадровым запасом также мало эффективна. В итоге банк утрачивает профессионалов, какие не наблюдают перспектив служебного роста в банке. Для решения выявленных проблем кадровой политики ПАО " Сбербанк России " был предложен ряд советов по совершенствованию стратегии управления персоналом. 1. ввести двухуровневую систему материального премирования. На главном - структурном уровне - размер премий работников, определяется экономическим итогом работы всякого структурного подразделения. Второй степень премиальной системы подключает список личных выплат. 2. улучшить систему нематериального стимулирования. Данная система обязана подключать как нематериальное одобрение работников, так и материальное не валютное возмездие работников. 3. улучшить работу с кадровым запасом. Для этого, доэтого только, нужно образовать список должностей, по которым составляется

85 профессиональный запас, образовать перечень претендентов в запас по всякой должности, создать программу обучения для соучастников кадрового запаса, создать графические схемы служебного роста и довести их до служащих компании. Внедрение предлагаемых советов позволит созидать виды роста банка и пути заслуги целей, а так же способствующей развитию свойств, нужных для реализации стратегии развития банка и повышения собственной эффективности деятельности персонала. Реализация предложенных советов позволит: - нарастить эффективность системы оплаты труда; - повысить свойство персонала, так как система выявит беспристрастно мощных и слабых, инициирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтоб быть не ужаснее коллег; - снабдить реализацию стратегии Банка через систему мотивации менеджмента на приобретение бизнес-целей(ассоциация стратегии и операционного управления); - впору зафиксировать трудности, требующие управленческого вмешательства; - беспристрастно расценивать эффективность деятельности Банка, многофункциональных направлений, отдельных подразделений и служащих. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 экономически эффективны. Положительные общественные последствия предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы и действий управления персоналом имеютвсешансы втомжедухе появиться и за пределами организации, кпримеру, это может быть создание подходящего стиля организации, творение новейших рабочих мест и снабжение стабильной занятости в регионе, и пр. Можно допустить, что предложенный подход организации управления персоналом в рамках единственной стратегии, создание нужной базы для

86 построения и реализации кадровой политики, ее практическая разработка и введение, позволят предприятию значительно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, воплотить цели всеобщего стратегического развития, а работникам достигнуть роста благополучия и профессиональной удовлетворенности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алехина О. Индикаторы эффективности / О. Алехина // Справочник по управлению персоналом. 2007. - №6. - С.37-42. 2. Антропов, В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятий: Науч. докл. - Екатеринбург, 2010. 3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Наука, 2012. - 310с. 4. Базарова Т.Ю. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Т.Ю. Базарова // Экономика и бизнес. - 2011. - №9. - С. 24-25. 5. Банковское дело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов. /Под ред. проф. А.М. Тавасиева - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 863 с. 6. Веселова, Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. - М.: ИТК «Дашков и К», 2012.

87 7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М.: Элит, 2011. - 304с. 8. Виноградова О.А. Кадровый менеджмент, или Нет предела совершенству/ О.А. Виноградова // Деловая неделя. - 2009. - №3. - С. 15-16. 9. Витман В. От управления кадрами - к управлению персоналом / В. Витман, Л. Бок // Служба кадров. - 2010. - №1. - С. 89-93. 10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2012. - 412 с. 11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 511 с. 12. Горбунов, А.Р. Аналитическая служба фирмы, ведомства, банка, региона. - М.: Изд-во «Глобус», 2011. - 280 с. 13. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом/Д.В. Обухов, С.И. Самыгин - Ростов на Дону: Феникс, 2014. - 352 с. 14. Грошев, И.В., Емельянов, П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: Юнити-Дана, 2014. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. 15. Гусаров, А.В. Определение миссии организации //Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №3 - С. 17-21. 16. Дятлов В.А. Управление персоналом. / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. - 560с. 17. Железнова И. Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда / И. Железнова // Управление персоналом. 2009. - №16. - С.35-38. 18. Журавлев П.В. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с. 19. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2012. - 416с.

88 20. Заказнов, А.В. Пути повышения эффективности деятельности предприятий // Менеджмент качества. - 2011. - №1.-С.34-37 21. Замятин, Б.И., Семенов, В.И. О сущности стратегического маркетинга //РЭЖ. - 2012. - №3. - С. 52-54. 22. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 415с. 23. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой политики организации / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2010. - №1. С.29-32. 24. Как измерить работоспособность кадрового менеджмента // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №12. - С.31-37. 25. Капитонов, Э.А., Капитонов, А.Э. Корпоративная культура. - Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2009. 26. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 512 с. 27. Кибанов, А.Я. Проблемы управления персоналом в организациях: Тематический сборник научных трудов. - М.: Государственный университет управления, 2009 28. Комаров Е. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала/ Е. Комаров, Н. Жданкин. // Управление персоналом. - 2009 - №23. - С.42-46. 29. Корольков, В.Ф., Брагин, В.В. Процессы управления организацией /Ю.И. Мхитарян, Е.А. Голубицкая, Г.П. Брусенцев. Ярославль: Ред. цент Яртелеком, 2010. - 416 с. 30. Крумов А. Дерево кадровых стратегий / А. Крумов // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №2. - С. 18-20. 31. Лановенко Е.В. Работа с кадровым резервом / Е.В. Лановенко// Справочник кадровика. - 2009. - № 5. - С. 8-11. 32. Лунев Ю.А. Интеграция управленческих воздействий в сфере кадрового менеджмента / Ю.А. Лунев // Управление персоналом. - 2011. -

89 №8. - C.18-24. 33. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2010. - №18. - C.24-31. 34. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджера. - М.: Дело, 2010. - 232с. 35. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 288С. - (Серия «Высшее образование»). 36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с. 37. Маслов, Д.В., Тишков, Ю.С. Функциональная самооценка менеджмента: практика совершенствования системы управления // Вестник машиностроения. - 2012. - №10 38. Меньшова Т. Конкурентная борьба / Т. Меньшова, А. Рыжкова // Управление персоналом. - 2009. - №4. - C.29-38 39. Опарина Н.Н. RPI - арифметика эффективности // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №12. - С. 23-25. 40. Основы банковского дела в РФ: Учебное пособие /Под ред. О.Г. Семенюты. - Ростов н/Д: Феникс, 2010 - 448 с. 41. Пазовский А.М. Стратеги и стратеги //ЭКО. - 2010. - №2. - С. 75- 42. Плотников 91. М. В., Мутовин И. А., Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М. : Альпина Бизнес Букс, 2011. 245 с. 43. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно- практическое пособие для вузов. - М.: Юрайт, 2010 . - 448 с. 44. Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры // Методы менеджмента качества. - 2009. - №2. 45. Семенов, И. Маркетинг и стратегия организации //Маркетинг. - 2007. - №2 (75). - С. 112-125.

90 46. Сетков, В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). - М.: ИНФРА-М, 2013. - 169 с. 47. Симачев Ю. Государственные Корпорации: Можно ли оценить корпоративное управление? / Ю. Симачев, С. Авдашева // Вопросы экономики. - 2011. - №6. - C.97-110. 48. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь: СТБ ИСО 9000-2012. - Минск: БелГИСС, 2012. 49. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2010. С.278-283 50. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. -296 с. 51. Стратегия развития Сбербанка на 2014-2018 годы [Электронный ресурс]/Официальный сайт Сбербанка России - стратегия развития Режим доступа: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/ - Загл.с экрана 52. Тишков, Ю.С., Харкевич, С.И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. - 2012. - №11.-С.1216 53. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2010. - 272 с. 54. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. - М.: Экономистъ, 2010. - 288 с. 55. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. - М.: МГУ, 2012. - 276с. 56. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. -560 с.

91 57. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков /Э.А. Уткон. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. 328с. 58. Чижов Н.А. Проблемы Устойчивости Деятельности Структур Управления Корпоративными Кадрами / Н.А. Чижов // Страховое дело. 2009. - №9. - C.28-30. 59. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В. Шекшня. - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 354с. 60. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет, Р.С. Сейфулин, Е.В. Негашев. - М.: Финансы и статистика, 2012. 269с. 61. Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения/ О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 21-25 62. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2009. - 256с.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Два основания для группировки кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Само словосочетание "пассивная политика" на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации "непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий". Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Этапы проектирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

Информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

Нормирование;

Программирование;

Мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на "семейных" ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

1. Открытая кадровая политика

Предпринимательская

(стадия формирования) Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамического роста

(стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев? формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльности

(стадия стабилизации)

Ликвидационная

(стадия кризиса) Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Не рассматривается Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

2. Закрытая кадровая политика

Предпринимательская (стадия формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный? Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма"? совмещение

Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Совершенствование кадровой политики путем внедрения программы адаптации персонала

Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала. Программы адаптации персонала необходимы для того, чтобы снизить уровень кадровых издержек на предприятии.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

Образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, "эффективные вопросы") позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Подбор персонала – это одна из основных обязанностей кадровых менеджеров. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении "боевого духа" сотрудников.

Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Если вы выбрали не того человека, то вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это может существенно увеличить расходы любой организации.

Рассмотрим некоторые практические шаги, которые помогут проводить интервью и выбирать лучших кандидатов. Процесс приема на работу не сводится к собеседованию со всеми соискателями и выбором из них наиболее подходящего. Это сложное дело и интервью – только одно из его составляющих.

1. Четко представлять, что нужно

Начать надо с подробного описания вакансии. Если нет подходящих описаний, нужно составить список обязанностей и требований, связанных с ней. Очень важно понимать, в чем заключается работа, так как важны не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии. Хорошо составленные описания помогут подбирать правильных людей.

2. Ищите лучших

Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров компании и от ее нужд можно выбрать тот или иной вид поиска.

Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы не пришлось просматривать сотни резюме, нужны понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит работу кадровиков.

3. Готовьтесь к интервью

После подбора резюме, нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся резюме еще раз. При необходимости делайте пометки.

Очень хорошо приготовить вопросы, которые нужно задать кандидатам, заранее. Задавать вопросы, соответствующие специфике работы нужно затем, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний.

Не нужно говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т.д. Нужно уделять особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:

Почему вы ушли с последней работы?

Почему вам интересна эта работа?

Чем вы будете заниматься через 5 лет?

В чем ваши сильные и слабые стороны?

Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?

А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких:

Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?

Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?

Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?

Как вы подходите к решению проблем?

Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.

Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?

Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

4. Создайть подходящую для интервью атмосферу

Для проведения интервью нужен специальный кабинет и выделить время, когда менеджера по кадрам не будут отвлекать. Если он отвлекается, то может показаться кандидату невоспитанными. К тому же это помешает ему сосредоточиться.

Чтобы сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. Задача менеджера помочь ему чувствовать себя свободно. Для этого он должен встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.

Хорошая атмосфера на интервью поможет:

Получить более адекватную информацию о кандидате;

Получить более естественные ответы;

Оставить хорошее впечатление об организации;

Привлечь большее количество перспективных сотрудников.

5. Ясно представляйте вашу задачу

Хотя все кажется и так понятным, нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце рассказать о вакансии. Также нужно сказать кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедиться, что это не повлияет на его собственные планы. Нужно сразу же сказать ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены, а также узнать, можно ли связаться с его последними работодателями.

6. Следите за ходом интервью

Нужно использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы. Использовать список приготовленных вопросов, если нужно и не совершать обычную для интервьюеров ошибку: не говорить слишком много. Нужно, чтобы говорил в основном кандидат, чтобы узнать как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере).Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

7. Слушайте и делайте записи

Цель собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого нужно очень внимательно слушать, что он говорит. Если уделить все внимание собеседнику, он будет чувствовать себя более уверенно в общении.

Записывать некоторые важные моменты.

Можно использовать такие записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Также можно записать вопросы, которые возникли во время интервью.

Нужно заранее сказать собеседнику, что собираетесь делать записи. Писать нужно быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.

8. Отвечайте на вопросы

Нужно позволить кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать большее понимание особенностей его мышления. Сложные вопросы, например:

Каким образом поощряется безупречная работа?

Какова система ценностей и этикет компании?

Какие возможности карьерного роста есть в компании?

Насколько стабильно положение компании на рынке?

9. Предоставьте необходимую информацию в конце интервью

Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если вы скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.

Говорить о компании и вакансии нужно правду. Если есть какие-то отрицательные моменты, то говорить и о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело, и что они могут ожидать от будущей работы.

Затем нужно обговорить зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией, рассказать о следующем этапе процесса приема на работу. И закончить, поблагодарив кандидата за его внимание к компании.

После интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата, необходимо некоторое время. Для этого, возможно, придется обратиться к записям, которые делались во время интервью.

Не нужно относиться к кандидату предвзято, а сосредоточиться на существенных для данной вакансии требованиях. Основываясь на прошлом опыте кандидата, оценить, насколько хорошо он подходит для настоящей работы.

Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:

Справится ли кандидат с работой?

Хочет ли он работать?

Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации мо-гут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

В ходе проведения программы адаптации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

Цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

2. Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Принципы подбора персонала;

Направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила пользования телефоном внутри предприятия;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

Страхование, учет стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

Возможности обучения на работе;

Наличие столовой, буфетов;

Другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

Места оказания первой медицинской помощи;

Меры предосторожности;

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила противопожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Руководство работой;

Информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

Права и обязанности работника;

Права непосредственного руководителя;

Организации рабочих;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

Организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

Стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, корпоративным духом. Поэтому создается такая атмосфера, в которой учиться и работать очень интересно. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

Возможность получения нового профессионального опыта,

Возможность проявить себя по-новому,

Возможность расти вместе с компанией.

Преимущества и угрозы реализации программы адаптации в компании представлены ниже.

Возможности для организации

Активное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда);

Четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока;

Испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях;

Разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения;

Информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей;

Происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании;

Введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках;

Полноценная реализация программы адаптации – повышение менеджерской квалификации руководителя;

Наставничество – опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности;

Уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала;

Продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности.

Угрозы для менеджмента

На руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности,

Организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия;

Больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником;

Ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника;

Реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.

Возможности для сотрудника

Сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут – снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах;

Появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу;

Обеспечиваются нормальные условия и организация труда;

Быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности;

Сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.

Угрозы для сотрудника

К сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять;

Периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс;

Меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Таким образом, преимущества внедрения системы адаптации очевидны.

Литература

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

3. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2005.

4. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. – М.: Дело и сервис, 2003.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, 2006.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: "Экономист", 2004.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006

8. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2003.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. – М.: ИНФРА-М, 2004.

10. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. – СПб.: ВЕХА, 2006г.

11. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2005.

12. Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2004.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.? М.: Дело, 2002.

14. Мескон М.Х., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". – М.: "Дело", 2006.

15. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: ЮНИТИ, 2005

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.

17. Омаров А. Управление: искусство общения.? М.: Дело, 2000.

18. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: "Изумруд", 2006.

19. Панасюк А. Управленческое общение.?М.: Инфра-М, 2004.

20. Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов на дону: Феникс, 2006.

21. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.? М.: Автор, 2003.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.? М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004.

23. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 2006.

24. Богачева Е. Как обеспечить прирост продаж минимум на 35% или чудеса выкладки // Управление продажами. – 2006. – №12. – С. 41-47.

25. Бурханов Р.А. Некоторые концептуальные вопросы формирования издержек предприятия и снижения себестоимости продукции // Экономика и управление: научно-практический журнал. – №4. – 2004.– С.88-91

26. Варьяш И.Ю. Объективность исследований деловых тенденций в России // Вопросы статистики. – 2004. – №9. – С.85-88

27. Васильева Н. Влияние и противостояние влиянию: развитие навыков // "Волонтёр". – 2006. – №4. – С. 62-63.

28. Колесников С.А. "Господин Директор! Есть ли у Вас план? Кадровый" // Кадровый менеджмент – 2006. – №8. – С. 22-27.

29. Коротков Э.М. Профессионализация управления: тенденции и проблемы российского менеджмента // Менеджмент. – 2003. – № 2. – с. 5-12.

30. Петров Е.В. Системная работа с персоналом – залог конкурентоспособности предприятия // Сталь. – 2004. – №5. – С. 102-111.

31. Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Социология и управление персоналом. – 2006. – №8. – С. 125-131.

32. Поленц И.А. Мотивационное содержание карьеры // Современные аспекты экономики. – 2005. – №14. – С. 34-40.

33. Холявчук П. Работа на общий результат. О взаимодействии подразделений в компании // "Офис". – 2004. – №10. – С. 40-47.

34. Холявчук П. Система управления в развитии компании: взгляд оргконсультанта // "Офис". – 2004. – №9. – С. 34-42.