Совершенствование системы адаптации персонала внедрение мероприятия. На тему: Адаптация персонала и направления её совершенствования

0

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Кафедра корпоративной экономики и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Основы управление персоналом

на тему: Адаптация персонала и направления её совершенствования

Новокузнецк 2015

Введение. 3

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала. 4

1.1 Сущность и виды адаптации. 4

1.2 Адаптация персонала в отечественной практике. 13

1.3 Адаптация персонала в зарубежной практике. 16

1.4 Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации. 18

Глава 2. Практическая часть. 26

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго». 26

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго». 29

Заключение. 38

Список литературы.. 40

Введение

В настоящее время одной из актуальных проблем развития производства в предприятиях стала адаптация персонала. Не всегда новый персонал, который набрала какая-либо компания, удовлетворяет её требованиям и возможностям. От грамотно построенного процесса адаптации, обучения и развития зависит эффективность функционирования компании.

Адаптация новых сотрудников является важным этапом для создания продуктивно работающего и сплоченного коллектива. Правильное введение в должность нового сотрудника одинаково значимо как для нового работника, так и для предприятия. Дальнейшая эффективность работы новичка в организации во многом зависит от того, насколько успешным станет для него период адаптации.

Первые недели работы в компании для нового сотрудника могут стать самыми тяжелыми. Сотруднику предстоит ознакомиться с правилами работы на новом месте, влиться в коллектив и должным образом организовать свой рабочий процесс. Программа введения в должность осуществляется специалистом по адаптации и непосредственным руководителем. С их помощью новый сотрудник сможет быстрее освоиться и полностью включиться в работу.

Цель курсовой работы - изучение адаптации в системах управления.

Задачи курсовой работы:

1) Рассмотрение теоретических основ адаптации персонала;

2) Проанализировать организации эффективного управления адаптацией;

3) Изучить опыт адаптации персонала;

4) Рассмотреть изменения прибыли, издержек в течение 3-х лет и проанализировать инвестиционную деятельность на примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

Предмет исследования - сущность и содержание адаптации.

Объект исследования - современные методы управления персоналом и способы их осуществления без лишних затрат для предприятия.

Глава 1. Совершенствование адаптации персонала

• Сущность и виды адаптации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.

Виды адаптации и факторы, влияющие на нее, приведены на рис. 1 .

Рисунок 1 - Виды адаптации и влияющие на неё факторы

Принципиальные цели адаптации:

Уменьшение стартовых издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы: если новички чувствуют себя не

уютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею.

Программа адаптации работника на рабочем месте должна быть хорошо

спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные

материалы, используемые в процессе адаптации работника, — высокого качества, роли участников процесса адаптации — строго определены.

Прежде всего необходимо четко сформулировать конечные результаты

процесса адаптации.

Не следует приступать к написанию программы адаптации сразу после

утверждения рабочей группой общей концепции. Этому должен предшествовать анализ целевых групп работников организации.

Анализ целевых групп необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников.

Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Например, в банке это будут операционисты и кассиры, в ресторанах — официанты, повара, рабочие кухни и т. д. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих.

Физические характеристики . Играют ли роль в содержании адаптации пол, возраст и физические способности? Чем группа более однородна, тем легче типизировать процесс адаптации.

Уровень образования . Данный фактор влияет на формат и содержание

представляемых письменных материалов.

Наличие предыдущего опыта работы . Непосредственно влияет на объем адаптации и группировку участников процесса адаптации.

Процесс адаптации должен решать задачу приведения нового сотрудника в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию.

После проведения анализа целевых групп следует переходить к разработке содержания процесса адаптации.

Опыт показывает, что вновь поступающий на работу в той или иной форме задает типичные вопросы в процессе адаптации.

Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики

работника в контексте целей адаптации, то при разработке содержания адаптации можно сформулировать три группы целей, которых необходимо достигнуть при ее разработке.

Знания. В результате адаптации новый работник должен быть в состоянии:

Сформулировать миссию организации;

Изложить историю организации;

Описать позицию организации в отрасли;

Перечислить основные продукты и услуги;

Описать основной производственный процесс или процесс предоставления услуг;

Описать взаимодействие основных отделов при достижении целей организации;

Владеть основными политиками и процедурами организации;

Описать важность своей должностной позиции и ее влияние на работу

Начертить расположение основных цехов и отделов;

Описать систему гарантий и компенсаций организации;

Перечислить источники информации по указанным выше пунктам.

Навыки . Адаптация предоставит новому работнику возможность:

Освоить процедуры охраны труда и техники безопасности; получить практические навыки по использованию средств противопожарной защиты; освоить правила оказания первой медицинской помощи пострадавшим; освоить процедуры обработки необходимой документации; научиться заполнять свой табель учета рабочего времени или отбивать тайм-карту; интерпретировать листок оплаты труда;

научиться правильно использовать оборудование и инструменты, включая офисное оборудование.

Психологические характеристики (черты характера). Адаптация должна помочь новому работнику: - чувствовать себя комфортно и быть частью организации; произвести хорошее впечатление на организацию; принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов; стремиться работать наилучшим образом; стремиться к обучению и улучшению качества труда.

В таблице 1 приведены примеры содержания общей (welkom-тренинг) и специализированной программ адаптации персонала .

Таблица 1 - Содержание общей и специализированной программ адаптации персонала

Общая программа адаптация (welcome - тренинг)	Специализированная программа
Общее знакомство с организацией, её историей (может проходить в музее организации)	Изучение подразделения, его функций, взаимоотношений с другими подразделениями (положение о подразделении)
Изучение организации оплаты труда	Изучение должностных обязанностей (должностная инструкция), распорядка дня
Ознакомление с предоставляемыми дополнительными льготами (страховки, обучение)	Изучение детального описания работы и ожидаемых результатов, требований к качеству её выполнения
Изучение организации охраны труда и техники безопасности (роспись в журнале инструктажа по технике безопасности)	Изучение правил - предписаний данного подразделения, порядка ведения телефонных переговоров и т.п.
Ознакомление с отношениями с профсоюзами	Изучение расположенных мест для курения, средств противопожарной безопасности, мест оказания первой медицинской помощи
Изучение организации работы службы быта (питание, отдых)

Ответственность за адаптацию новых сотрудников должна быть возложена на отдел по управлению персоналом и на линейных руководителей, которым непосредственно подчиняется новый работник. Главные цели деятельности отдела по управлению персоналом и линейных руководителей в этом направлении:

1) обеспечить молодых специалистов (независимо от возраста и опыта работы в другой профессии) необходимой литературой;

2) проявить к ним внимание, которое выражается в индивидуальном подходе к каждому в соответствии с индивидуальными способностями, склонностями, запросами и ожиданиями;

3) способствовать росту эффективности их трудовой отдачи.

Не менее важной задачей отдела по управлению персонала является работа по стабилизации коллектива. Управление адаптацией новых работников поможет снизить текучесть среди этой категории работников на 30%.

Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация — процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для нее человеку. И от того, насколько гладко пройдет этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность как нового сотрудника, так и его коллег.

Основная задача отдела персонала на данном этапе — создать максимально комфортные условия вхождения нового сотрудника в организацию, а также в процессе самой адаптации оценить уровень его пригодности. Опыт подтверждает тот факт, что при четком проведении системы адаптации, при непосредственном контроле службы персонала и активном участии руководителя сотрудник через три месяца способен полностью освоиться с новыми условиями работы на предприятии.

Как правило, процесс первичной адаптации длится 90 дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставника, специалистов службы и персонала, а также линейных руководителей.

Также немаловажную роль играет регламентация процесса адаптации

персонала с помощью разработки Положения об адаптации, в котором должны быть учтены и закреплены основные положения, касающиеся введения новичка в организацию.

Положение об адаптации персонала — правовой акт, определяющий задачи, функции, права, обязанности и организацию работы структурных подразделений и конкретных исполнителей, связанные с процессом адаптации персонала.

Положение об адаптации персонала предназначено для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях системы управления организации.

Данный документ содержит следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Программа адаптации.
3. Задачи лиц, ответственных за адаптацию.
4. Контроль: виды, сроки, ответственные лица.
5. Оценка успешности прохождения адаптационного периода.

В первом разделе определены цели разработки Положения об адаптации персонала и круг лиц, которым оно адресовано.

Раздел «Программа адаптации» кратко характеризует действия лиц, ответственных за организацию процесса адаптации. Также в этом разделе дается определение того, кто является наставником; требования, предъявляемые к нему; описана система материального поощрения наставничества.

В третьем разделе коротко определены задачи лиц, ответственных за адаптацию сотрудников, а также стандарты работы наставника с новым сотрудником.

Положение об адаптации персонала предполагает четыре вида контроля:

текущий, промежуточный, социально-психологический, итоговый.

Следует обратить особое внимание на такой вид контроля, как социально-психологический. Его цель — установление обратной связи с адаптируемым работником, определение его удовлетворенности работой, включенности в новый коллектив. Такой контроль позволит своевременно предупредить возможные конфликтные ситуации, а также отслеживать состояние морально-психологического климата в коллективе.

В последнем разделе определяются цели оценки по итогам адаптационного периода, а также коротко излагается содержание процедуры данной оценки.

Таким образом, Положение об адаптации персонала является основным

документом организации, характеризующим процесс адаптации. В нем описываются основные мероприятия по адаптации персонала.

Работу по адаптации новых сотрудников возглавляет менеджер по развитию

персонала. Он организует взаимодействие всех участников, подготовку и проведение процесса.

Для каждого нового сотрудника составляется и утверждается «Программа адаптации». Разработку программы возглавляет и организует его (сотрудника) непосредственный руководитель. В состав рабочей группы по созданию программы адаптации кроме линейного руководителя входят наставник молодого специалиста и менеджер по развитию персонала.

1) Программа адаптации должна быть составлена до прихода нового сотрудника и передана ему менеджером по развитию персонала в первый рабочий день.

2) Заблаговременно до прихода нового сотрудника линейный менеджер должен:

Назначить ответственного ассистента за оборудование для новичка рабочего места;

Сделать запрос об организационном объявлении в отдел управления персоналом;

Составить план встреч, который должен быть вручен новому сотруднику в первый день работы.

3) Адаптация персонала компании проходит в четыре этапа.

3.1 . Первый этап — встреча с отделом персонала — включает:

Приветствие нового сотрудника в офисе (ответственный: менеджер УП);

Вручение программы адаптации (содержит всю первоочередную информацию)

Оформление сотрудника (ответственный: администратор отдела персонала).

Оформляются и подписываются все необходимые документы:

Заявление о приеме;

Трудовой договор;

Материальная ответственность;

Политика о конфиденциальности информации;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Должностная инструкция.

Документы, без которых нового сотрудника не смогут оформить в отделе персонала:

Паспорт;

Трудовая книжка с записью об увольнении с последнего места работы;

Документ об образовании;

Пенсионное страховое свидетельство;

Военный билет (для военнообязанных).

Дополнительно для некоторых позиций:

Водительские права, медицинская справка;

Медицинская книжка.

О списке документов необходимо сообщить новому сотруднику заранее.

Получение основной информации:

Получение заработной платы;

Сведения о банке (место расположения, услуги);

Информация о зарплатной карте (типы, функции, услуги);

Правила использования автотранспорта (если необходимо).

Инструктаж по охране труда (ответственный: менеджер по охране труда):

Страхование жизни, ответственность сотрудника, оказание первой медицинской помощи, общие правила техники безопасности.

3.2. Второй этап — знакомство со своим отделом (ответственный: непосредственный руководитель при участии сотрудников отдела):

Руководитель отдела представляет нового сотрудника коллегам по работе;

Руководитель отдела знакомит сотрудника с его рабочим местом и проводит небольшую ознакомительную экскурсию по офису;

Встреча с руководителем, на которой он знакомит сотрудника:

Со структурой отдела; с основными принципами, правилами, существующими внутри отдела; с текущими проектами отдела; с планом развития (намечают вместе с сотрудником); с расписанием необходимых встреч, намеченных руководителем.

3.3. Третий этап — встречи в других отделах, организованные непосредственным руководителем (ответственный: непосредственный руководитель при участии менеджеров других отделов)

Примечание: Встречи должны быть спланированы и согласованы заранее,

необходимо оговорить цель встреч.

3.4. Четвертый этап — проведение вводных тренингов:

— On-boarding, т. е. вводное занятие (назначается менеджером по развитию персонала в течение первых двух недель работы сотрудника);

— New Hires Training, т. е. тренинг для новичков (назначается менеджером

по развитию персонала в течение первых трех месяцев работы сотрудника).

Приказом начальника отдела обучения персонала, изданным на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем адаптанта, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных и квалифицированных работников подразделения (службы).

Участники процесса адаптации руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность компании, настоящим Положением, Положением о наставничестве, Программой адаптации, должностной инструкцией и др.

Методическое обеспечение адаптации осуществляется за счет средств

компании. Оплата труда организаторам адаптации новых сотрудников производится в виде надбавок за составление программ адаптации, разработку методических материалов, обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда.

В конце третьего месяца адаптации менеджер по развитию персонала

проводит собеседование и анализирует проведенную программу адаптации .

Всю перечисленную структуру адаптации можно представить в виде схемы:

1.2 Адаптация персонала в отечественной практике

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» - Петр Капустин - сотрудник кадрового агентства «DERO» выявил такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная плата, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, представленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленческой практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специалистам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою работу на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Проведение этого исследования одновременно в нескольких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, проблем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компаниях), исподволь узнавать о «славной» истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, наблюдается такая система: новичка, прежде всего, волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс .

• Адаптация персонала в зарубежной практике

На зарубежном примере можно рассмотреть опыт Японии. Система подготовки адаптации здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это не смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн.

Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и другое .

• Современные методы адаптации персонала на примере предприятий. Направления совершенствования адаптации

Процесс адаптации нового сотрудника зачастую требует повышенного внимания со стороны руководства и HR-менеджера. К тому же программа введения в должность каждого нового сотрудника может вылиться для компании в значительную сумму. Финансовые затраты существенно возрастут, если организация активно развивается или имеет достаточно большой штат сотрудников.

Для того, чтобы адаптировать сотрудника, только что пришедшего в организацию и при этом понести меньшие затраты, целесообразно воспользоваться системой адаптации нового сотрудника, которую разработал Центр компетенций SharePoint. Он был создан с целью поддержки коммерческих и государственных организаций в вопросах эффективного использования всех возможностей и преимуществ Microsoft SharePoint в их IT-инфраструктуре. Но при этом данный центр также известен в предоставлении консультаций по поводу других рабочих процессов.

По мнению сотрудников центра, система адаптации - это не только набор документов, которые помогают новым сотрудникам в сжатые сроки адаптироваться на рабочем месте, но и набор инструментов и методов для успешного введения в должность сотрудника.

Для успешного введения в должность нового сотрудника необходимо создание среды коммуникации и совместной работы персонала. Благодаря передовым технологиям в сфере ИТ-разработок адаптация нового сотрудника может происходить при помощи корпоративного портала, созданного на основе таких портальных решений как Microsoft SharePoint и IBM WebSphere Portal. Наличие корпоративного сайта решает ряд задач, связанных с введением в должность нового сотрудника, а именно:

Позволяет новому сотруднику быстрее влиться в коллектив.

Наглядное отображение структуры компании и возможность просмотра личных профилей помогут новичку лучше познакомиться с коллегами. К тому же все сотрудники смогут узнать о появлении нового работника.

Упрощает ознакомление с правилами внутреннего распорядка и особенностями трудового процесса

Координирует поведение новичка и помогает ему быстрее сориентироваться в организации. Для получения ответов на всевозможные вопросы ему не нужно каждый раз обращаться за помощью к коллегам.

Благодаря имеющимся советам и подсказкам новичок сможет в сжатые сроки включиться в работу. А наличие видео-уроков, статей и учебных презентаций поможет ему получить необходимые для работы знания и навыки.

Организация обратной связи улучшает взаимопонимание между новым сотрудником и руководителем. К примеру, неформальный язык блога позволить легче понять идеи и требования руководства.

Наличие на портале внутренних новостей компании и организация корпоративных событий развивает командный дух и взаимовыручку у сотрудников и позволяет новичкам быстро приобщиться к корпоративной культуре.

На примере компании SharePoint, специально для новых работников на корпоративном портале данного Центра, создан раздел «Адаптация новых сотрудников». С данным разделом можно ознакомиться на сайте центра: http://lizard-soft.com/ru. Здесь содержится информация о компании, ее истории, целях и стратегиях, традициях и процедурах. Как правило, в состав материалов входит дистанционный курс «молодого бойца», в котором приведены общие организационные моменты, включающие:

Основные правила внутреннего распорядка;

Правила делового этикета;

Описание системы оплаты, компенсаций и льгот;

Инструкции по технике безопасности.

В результате новый сотрудник сможет быстро адаптироваться в компании и начать полноценно работать.

Раздел кадровых изменений предназначен для информирования всех сотрудников компании. С приходом нового человека информация о его профиле размещается в общем доступе. Увидев свое фото на корпоративном портале, новый сотрудник почувствует себя частью команды и сможет принимать активное участие в жизни компании.

Корпоративный портал является важной составляющей процесса введения в должность и адаптации новых сотрудников. Его полезность заключается в трех основных характеристиках:

Массовость и ориентированность на весь персонал компании;

Доступность (необходимую информацию можно получить в любое время);

Экономичность (использование корпоративного портала не требует дополнительных финансовых вложений).

С помощью портала организация может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники - быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность.

Также организация ООО «Комос групп» разработала собственную программу для адаптации нового персонала с выявленными преимуществами.

План 1-го рабочего дня новичка в предприятии ООО «Комос групп»:

Встреча со своим непосредственным начальником.

Знакомство с коллективом - под руководством главы подразделения.

Знакомство с рабочим местом - проводится руководителем подразделения.

Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).

Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.

Знакомство с куратором.

Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников: 


Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю

Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.

Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели - при необходимости знакомства с работниками других подразделений.

Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.

Изучение основных правил и положений в работе предприятия - предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.

Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом.

Программа адаптации персонала: 7 подходов

1) Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Сотрудники отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о предприятии, а конкретные знания новичок сможет получить во время работы в своем отделе.

Компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи работники решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в их группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали их примеру - сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия данной группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь - чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании - проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать - при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

2) Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Участники адаптационного проекта оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.

3) Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах политики компании. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

4) Встречи новичков с работниками других отделов . Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании - департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать - как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно - сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

5) Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) - поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

6) Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в работе данной организации. Для этого предлагается бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому они обучают во время тематических семинаров.

7) Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации сотрудники смогли значительно изменить ситуацию в компании:

Текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год;

Уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год;

Снижение числа увольняющихся за первое полугодие - на 250%;

Экономия средств компании на компенсации медосмотра работников;

Снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей - примерно на 50 тысяч рублей в год;

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в компании ООО «Комос групп» достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе .


И ещё один пример адаптации из торговой сети «Enter».

Программа адаптации и наставничества в этой компании нацелена на

офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У них установлены 2 правила - работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее - учитывая разный график загруженности, также проще общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу.

Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай - представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника - убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника.

1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали.

Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором руководитель просит оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» - с целью поощрения отличных результатов наших работников.

Данная программа является интересной и выделяется среди других систем совершенствования адаптации, как утверждают сотрудники представленной торговой сети, данный метод оригинален, и позволил им легче освоиться на предприятии .

Глава 2. Практическая часть

2.1. Краткая характеристика и производственные мощности предприятия ОАО «Кузбассэнерго».

Кузбасское открытое акционерное общество энергетики и электрификации (ОАО «Кузбассэнерго») является одним из крупнейших предприятий Кузбасса и алтайского края. Компания осуществляет производство и продажу электрической и тепловой энергии, а также обеспечивает передачу тепла.

ОАО «Кузбассэнерго» сегодня - это шесть электростанций в Кемеровской области и три электростанции в алтайском крае установленной мощностью 4 500 МВт. Все станции работают на угле. Установленная электрическая мощность Компании составляет 4,5 тыс. МВт, установленная тепловая мощность - 8,9 тыс.гкал/ч.

Территориальная генерирующая компания ОАО «Кузбассэнерго» была сформирована в рамках реформирования российской электроэнергетики путем объединения в единую производственную компанию генерирующих активов алтайского региона и Кузбасса.

ОАО «Кузбассэнерго» - одна из самых привлекательных компаний в российской энергетике, учитывая высокое качество активов и близость к источникам дешевого топлива.

Адрес: Российская Федерация, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Бриллиантовая, д. 2

Почтовый адрес : 650000, Кемеровская обл., г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 30

Организационно-правовая форма: Представительства и филиалы

Цели организации : миссия ОАО «Кузбассэнерго» заключается в бесперебойном и надежном снабжении потребителей теплом и энергией, обеспечении эффективности производства и инвестиционной привлекательности.

Вид деятельности:

Производство, передача и распределение электроэнергии, газа, пара и горячей воды;

Производство, передача и распределение электроэнергии;

Производство электроэнергии;

Производство электроэнергии тепловыми электростанциями (основной вид деятельности).

Ближайшие конкуренты:

ОАО «Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Березовская ГРЭС, 1500 МВт),

ОАО «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (Красноярская ГРЭС-2 ,1250 МВт).

Основные качества компаний:

Низкая себестоимость производства электроэнергии;

Близкое географическое расположение (Красноярский край);

Наличие развитой электросетевой инфраструктуры, а, следовательно, отсутствие

ограничений на выработку электроэнергии и наличие низкого уровня «разницы узловых цен», при отсутствии существенных системных ограничений (ремонт ЛЭП).

Но также можно выделить конкурентные преимущества:

Электроэнергия, производимая на тепловых электростанциях Общества, конкурентоспособна с электроэнергией, производимой на большинстве тепловых электростанций ОЭС Сибири, а также имеет ряд преимуществ:

Близость к местам добычи топлива (угля) и, соответственно, относительно невысокие затраты на его транспортировку.

Наличие генерирующих мощностей с конкурентными технико-экономическими показателями, низкой себестоимостью производства.

Наличие крупных ГРЭС и их независимость от теплового рынка, что обеспечивает загрузку в летний период.

Географическое расположение тепловых электростанций Кузбасса в центре Сибири в условиях наличия развитой электросетевой инфраструктуры высокого класса напряжения позволяет передавать произведенную электроэнергию с относительно незначительными потерями при ее транспортировке как в западном, так и восточном направлениях.

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы на рынке электроэнергии и мощности.

Основу производственных мощностей ОАО «Кузбассэнерго» составляют 9 электростанций, на которых установлено 58 теплофикационных турбин, 91 энергетический котел, 2 котла типа Е-160/1,4 (ПУ) и 16 водогрейных котлов, в т.ч. 7 котлов на водогрейных котельных. Две станции Общества (Беловская и Томь-Усинская) являются ГРЭС, основной задачей которых является производство электроэнергии на конденсационных турбинах, все остальные электростанции являются теплоэлектроцентралями, т.е.осуществляют комбинированное производство энергии двух видов - электрической и тепловой - на одном и том же оборудовании - теплофикационных турбинах. На Беловской ГРЭС и Томь-Усинской ГРЭС установлено оборудование, работающее по блочной схеме, всего на них установлено 15 блоков. Остальные станции - с поперечными связями.

В генерацию ОАО «Кузбассэнерго» входят две водогрейные котельные, на которых установлено семь водогрейных котлов мощностью 100 Гкал/ч каждый.

Эффективность использования установленной мощности электростанций зависит от многих факторов: типа установленного оборудования, готовности оборудования к несению максимальной (минимальной) нагрузки, участия оборудования в режимах глубоких разгрузок и покрытии «пиковых» нагрузок суточных диспетчерских графиков или работы оборудования в базовом режиме с постоянной нагрузкой, изменения величины тепловой нагрузки электростанций и т.д.

Основные показатели, характеризующие результаты деятельности предприятия за 2012-2014г, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные производственные показатели ОАО «Кузбассэнерго»

2.2 Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Кузбассэнерго»

Из таблицы 2 следует, что прибыль с 2012 по 2014г. увеличивалась и к 2014г. чистая прибыль возросла до 7 млн. рублей, но при этом сократились активы и собственный капитал. Данные сведения отображают развитие и увеличение производительности труда на предприятии. Если придерживаться отчета компании ОАО «Кузбассэнерго» за данные года, то целесообразно сделать вывод, что экономические показатели на протяжении времени оставались устойчивыми, кроме чистой прибыли.

Таблица 4 - Достоинства и недостатки существующей системы адаптации персонала на предприятии ОАО «Кузбассэнерго»

Достоинства	Недостатки
Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка	В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы
Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе;	У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляются какие-либо недочеты, то наставник их возмещает
Есть возможность закрепить на практике знания; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках	Если ученик в дальнейшем будет работать на предприятии, то он проходит стажировку в действующей работающей точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка
Использование последних современных методов адаптации	Плохая осведомленность в информационных технологиях адаптации, не применяется корпоративный портал

Несмотря на то, что система адаптации новых сотрудников в ОАО «Кузбассэнерго» довольно-таки успешна, и стабильна, всегда можно предложить методы и мероприятия по ее улучшению. После рассмотрения процесса адаптации сформировались следующие направления по повышению его эффективности:

1) создать своеобразные путеводители по предприятию для новых сотрудников;

2) создать должность непосредственно связанную с организацией процесса адаптации. Например, в различных странах Европы должность с функциями по управлению адаптацией входит в состав подразделения по обучению персонала.

3) создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

4) использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

5) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Но одним из самых главных и перспективных направлений совершенствования адаптации является наставничество, которое как раз было описано выше с выявленными достоинствами и преимуществами и которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

6) Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

— сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

— повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

— снижение текучести кадров, за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

— снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

— предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

— повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

— укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Так как возможности наставника не безграничны, и может возникнуть затруднение при ответе на какие-либо вопросы, можно создать специальные курсы подготовки наставников, что повысит производительность труда и осведомленность в каких-либо определенных сферах самих наставников.

Таким образом, компании ОАО «Кузбассэнерго» следует обратить особое внимание на улучшение системы наставничества:

Во-первых, поддерживать и стимулировать наставников;

Во-вторых, создать специальные курсы подготовки наставников;

В третьих, по возможности, создать корпоративный портал, который облегчит адаптацию для множества новых сотрудников.

В четвертых, использовать 5 методов, описанных выше в главе.

Заключение

Анализируя приведенные выше данные, можно прийти к выводу, что организации всё больше стремятся к улучшению адаптации на своем предприятии. Руководители используют все возможные способы, чтобы облегчить и правильнее адаптировать только что пришедший на новое место персонал. Ведь чем лучше работники усвоят программу и овладеют новой деятельностью, тем меньше уйдет затрат и до и после адаптации, меньше совершено ошибок и меньше потрачено времени.

В основном новые методики по адаптации не сильно отличаются от «уникальных» инструкций своих конкурентов. В конце концов, что-то новое потом станет старым и будет использоваться на других предприятиях, и после уже не разберешь, кто был её автором. В индустрии новых технологий информация быстро передается через различные источники, таким образом, она становится уязвима. Любой руководитель может улучшить адаптацию персонала в своем предприятии, прочитав рекомендацию другой более продвинутой и успешной компании. Остается лишь вопрос, какая из инструкций, методов, новых способов по адаптации сотрудников окончательно укрепится как самая лучшая? Ведь время идет и в эпоху информационного прогресса, стали известны такие новые способы помощи для адаптации, как корпоративный портал компании, где новый сотрудник может легко зарегистрироваться и спокойно освоиться, задавая необходимые вопросы через сеть Интернет. Целесообразно будет воспользоваться данным методом, так как с помощью портала предприятие может быстро и без лишних затрат проводить адаптацию персонала, а новые сотрудники - быстрее осваиваться на новом рабочем месте и оперативно включаться в полноценную производственную деятельность. Но также не стоит забывать про другие интересные и актуальные неинформационные методы адаптации, персонала, например программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн»). Она отличается своей оригинальностью среди остальных программ. В общем, каждый сам волен и заинтересован в собственной системе приспособления сотрудника к новым условиям работы, всё зависит от функций и вида предприятия, а также о взглядах руководителя.

На примере предприятия ОАО «Кузбассэнерго» были рассмотрены основные финансово-экономические показатели и инвестиционная деятельность, направленная на улучшение производительности труда. Из представленных данных в практической части, следует, что компания стремится к улучшению эффективности труда и устойчивости на рынке, а также к повышению информационных ресурсов и активной борьбе с ближайшими конкурентами, но при этом существует определенный недостаток, связанный с адаптацией персонала. Сотрудники показывают хорошие результаты приспособления к работе, однако, предприятие не регулирует использование денежных средств, проводя реформы и не контролируя их расчет, из-за этого происходит сокращение персонала рабочих. Но все же в плане использования современных направлений совершенствования адаптации персонала, компания ОАО «Кузбассэнерго» не отстает от своих конкурентов и старается достичь в этой области наилучших результатов.

Список литературы

1. Аксенова Е. А. Управление персоналом. Москва. Юнити. 2007г. стр. 560.
2. Бабордина О. А. Управление персоналом на предприятии. Москва. Экзамен. 2005г. стр. 320.
3. Беседина Л. А., руководитель службы персонала Консалтинговой группы «Лаурус». Наставничество - лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. - Режим доступа: uhr.ru
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001 . — 496 с.
5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2015. - 688с.
6. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва: Проспект, 2015. — 56 с.
7. Коул Д. Управление персоналом в современной организации. Москва. Вершина. 2004г. стр. 352.
8. Медведева Е. В., Виниченко М. В. Адаптация персонала: осознанная необходимость // Кадровый потенциал управления социальной сферы России: теория и практика формирования / Под ред. проф. Уржа О. А. - М.: Издательство РГСУ «Союз», 2008. - С. 194.
9. Русакова Е.И., Синякова М.Г., Слободчикова П.С. Адаптация и дезадаптация персонала: теория и практика: пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб / Русакова Е.И., Синякова М.Г. // науч.ред. М.Г. Синякова; - Уральский гос. пед. ун-т, Екатеринбург, 2012. - 118 с.
10. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы (под ред. А.В. Шалаева). - "ГроссМедиа Ферлаг: РОСБУХ", 2013 г.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.

Благодаря анализам системы адаптации на предприятии ЗАО "Тетафон" мы выявили ряд недостатков.

Основные недостатки процесса адаптации предприятия это:

1. Система наставничества не до конца развита:

Новичков закрепляют за наставником, но нет системы вознаграждения;

2. Не проработана процедура ознакомления нового работника с организационно - функциональной структурой предприятия;

3. На предприятии не проводятся собрания трудового коллектива под руководством генерального директора. Не разглашается такая информация как:

Чего достигла организация за последние месяцы, сдвиги организации;

Процесс коммуникации не эффективен;

Отчеты делаются, но остается все внутри.

4. Не существует специально разработанной программы адаптации, есть определенные обязанности менеджера по персоналу, но как такого понятия адаптация и системы адаптации не существует.

Целью системы адаптации является в основном:

1) снижение издержек за счет следующих факторов:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2) сокращение уровня текучести кадров:

Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Возможные ошибки в организации адаптации:

Чрезмерно большой объем сведений в первый дни на рабочем месте;

Отсутствие информационных буклетов и памяток;

Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока;

Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы;

Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала .

1. Разработать и внедрить программу адаптации брошюру "Справочник новичка" (Приложение З);

2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, являющихся ответственными в за обучение новых сотрудников в виде:

Доплата к основной заработной плате при успешном прохождении новичка испытательного срока и адаптационного периода;

Благодарности в устной форме или в форме премии.

3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу, работников с кем непосредственно будет работать новый сотрудник.

4. Генеральному директору необходимо проводить собрание с трудовым коллективом. Проводить дискуссию с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники и собирать предложения их по улучшению дел.

5. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

адаптация качество труд управление

Введение

1.1 Понятие, виды и формы адаптации. Факторы, влияющие на адаптации

1.2 Управление системой адаптации персонала на предприятие

2. Анализ деятельности предприятия и система управления качеством

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО "Тетафон"

2.2 Анализ технико - экономических показателей

2.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО "Тетафон"

3. Совершенствование системы адаптации персонала в целях повышения качества труда

3.1 Оценка эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон"

3.2 Отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом этого коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Степень изученности темы. Теоретические, методические и практические вопросы излагаются в работах Илларионова М.Г., Бухалкова М.И., Акофф Р.Л., Глухова В.В., Магура М.И., Поршневой А.Г., Румянцевой З.П., Саламотиной Н.А., Одегова Ю.Г., Карташовой Л.В., Волониной В.А., Музыченко В.В., Иванцевич Д. М., и Лобанова А.А. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А.,Гордиенко Ю.Ф., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Одегов Ю.Г., Титоренко Г.А. и других авторов.

Цель исследования заключается в изучении процесса управления системой адаптации персонала и совершенствования системы на предприятии ЗАО "Тетафон".

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

Изучение теоретико - методологических основ адаптации персонала;

Изучение организационной структуры и систему управления качеством в ЗАО "Тетафон";

Изучение опыта зарубежных и российских компаний по адаптации персонала;

Объектом дипломной работы является система адаптации персонала.

Предметом исследования является процесс управления системой адаптации персонала в целях повышения качества труда.

Методологические исследования и эмпирическая база. Поставленные задачи решались с помощью следующих методов исследования и подходов к рассматриваемой проблеме:

Метод сравнительного анализа литературы и периодической литературы;

Изучения учебно-методических пособий;

Изучения документации, относящиеся к производственным организациям;

Практическая значимость. Материалы данного исследования могут быть использованы для работы вновь созданных производственных предприятиях, в целях повышение качества труда. Также данное исследование может служить материалом для изучения в преподавательской деятельности и как методического пособия

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, виды и формы адаптации, система управления адаптацией персонала, критерии, влияющие на повышение качества труда и оценки эффективности процесса адаптации.

Во второй главе проводится анализ деятельности предприятия, анализ технико - экономических показателей предприятия ЗАО "Тетафон", анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО"Тетафон

В третьей главе дается анализ эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон", рассматривается отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации персонала, и дается рекомендации по совершенствовании системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон".

1. Теоретика - методологические основы адаптации персонала

1.1 Понятие, виды и формы адаптации

Факторы, влияющие на адаптацию

Предприятие - это не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, а прежде всего экономическая и социальная система, в которой действует человек как ее важнейший элемент: живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Он управляет теми сотрудниками, которым сам делегировал полномочия, задачи, компетентность. В это же время управленческая ответственность остается за руководителем, который отвечает за работу сотрудников. Однако нередко руководитель действует по интуиции, на основе своего опыта или личных убеждений, которые считает правильными. Дело в том, что руководитель, в недалеком прошлом своей карьеры инженер или экономист, концентрирует свое внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то время как сотрудники часто остаются вне поля зрения, ему чужды их отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда специалист становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, причем людьми как элементами системы управления, а каждым человеком как личностью, персоной .

Современная теория и практика управления формировалась под воздействием других областей знания, связанных с менеджментом, таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д. Достижения в этих областях выявили новые факторы, влияющие на управление. Это позволило находить новые подходы к управлению. Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран, для создания полноценной российской системы управления персоналом. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору, профадаптации, которая помогает человеку выбрать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям .

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, так как наблюдается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок. Виды адаптации и факторы на нее влияющие приведены на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Цели адаптации можно свести к следующему:

Уменьшение стартовых издержек (пока новый работник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат);

Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы;

Экономия времени руководителя и сотрудников .

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива .

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

В процессе социально - психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой .

Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.

Такая стратегия обычно определяется как "пассивное приспособление". Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить "свое место" в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.

"Засидевшийся" в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.

Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

Первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

Вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

Производственная;

Непроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа "Реалистическое знакомство с будущей работой", "История организации", "Введение в профессию".

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Таким образом, адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация помогает новому сотруднику нормально "входить" в новый коллектив, что способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, а это непосредственно сказывается на результатах труда .

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации.

Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников .

Непрерывное развитие производства сопровождается постоянными техническими, организационными, экономическими, социальными и многими иными изменениями. В условиях динамично развивающегося рынка скорость происходящих изменений настолько велика, что многие организации отстают в развитии своего производства. Как заметил Р.Л. Акофф, каждый день из игры выходят компании и правительства, плохо приспособившиеся к изменениям или адаптирующиеся слишком медленно. Адаптация к происходящим быстрым изменениям требует быстрых изначальных корректировок того, что мы делаем, и того как мы делаем. Изменения в управлении стали главной заботой тех, кто с этим связан .

В рыночных отношениях социально - экономические, производственно - технические, организационно - управленческие и многие другие процессы очень динамичны, что обусловлено различными факторами: меняются предпочтения потребителей, технология производства, организация труда персонала, структура применяемых ресурсов, состав кадров и т.д. Это, естественно, подразумевает, что та система управления персоналом на предприятии, которая в настоящее время наиболее эффективна и соответствует данной форме организации производства и применяемой технологии, может превратиться в устаревшую и неэффективную по мере того, как с течением времени меняются внешние и внутренние факторы организации. Именно поэтому в динамично рыночной среде каждое предприятие, любая организация должны осуществлять корректировку своей деятельности, соответствующую этим неизбежным изменениям, и таким образом оставаться высококонкурентными как региональном, так и национальном рынке. Другими словами, всякая организация в любое время должна быть постоянно адаптирована к непрерывно изменяющимся на рынке труда и производства условиями и требованиям.

Управлять персоналом в рыночной экономике - это прежде всего означает создать каждому человеку самые благоприятные условия для продуктивной социально - экономической деятельности, воздействовать на него таким образом, чтобы его личные и корпоративные интересы в наибольшей степени совпадали. Качество выполняемой работы во многом зависит не только от профессиональной подготовки персонала в своей сфере деятельности, но и от его организованности, ответственности и степени приспособленности к содержанию конкретной работы. Для того чтобы создать для каждого работника благоприятные условия труда, необходимо обеспечить его адаптацию к новым производственным и социальным факторам .

Ориентационной программой, как правило, затрагивают определенный перечень вопросов.

Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, структура, информация о руководителях.

Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направление профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, наличие столовой; другие услуги организации для своих сотрудников.

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев .

Должно пройти определенное время, прежде чем человек активно включится в процесс деятельности коллектива. Адаптация определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности в организации, а также должностных обязанностей.

К мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника, относятся:

Реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда);

Всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предприятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, коллеги, справочные данные);

Предоставление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ;

Проведение ритуала посвящения;

Наставничество (помощь со стороны равного по положению);

Использование шефства (помощь со стороны более высокого по положению);

Помощь при планировании деятельности и контроль содержания и сроков работ.

Вновь принятым работникам вручают "Правила поведения на предприятии", "Принцип культуры организации", "Справочник работника" и другие поддерживающие информационные материалы .

На предприятиях, где проводится грамотная адаптация персонала, сотрудники быстро и качественно осваивают свои профессиональные обязанности, легко находят взаимопонимание с коллективом, не снижается стремление к качественному и добросовестному выполнению своих обязанностей. Это в несколько раз повышает продуктивность работы во всех подразделениях предприятия. Кроме этого на предприятии уменьшается текучесть кадров, экономятся средства и время на введение в должность нового сотрудника. Каким бы дорогим не был поиск сотрудника, следующий этап - это его адаптация. Отсутствие системы адаптации персонала на предприятии сводит на нет все ранее предпринятые усилия.

Примерно 75% сотрудников уволившихся с предприятия в первые полгода или год работы, принимают решение об уходе в первые две недели. Как правило, по двум основным причинам:

1. Та действительность, в которую попадает сотрудник, порой не соответствует тому, что рассказывали ему на собеседовании,

2. Информационный вакуум, в который попадает сотрудник, по причине не предоставления руководством ему нужной информации или избытке информации, в которой он теряется .

1.2 Управление системой адаптации персонала

Управление процессом адаптации - это "активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п." .

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.) так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия .

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания предоставляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению, в среднем уровне необходимо активное участие руководителей более высокого уровня службы и службы управления персоналом. Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова на рисунке 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Системы управления адаптацией

Безусловно, адаптация различных категорий персонала имеет свои ярко выраженные особенности . Рассмотрим их более подробно:

1. Рабочие, служащие, технические исполнители, молодые специалисты без опыта работы. Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы.

Если же средний возраст сотрудников организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация молодого работника потребует от дополнительных усилий.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес - задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения. Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько "подключить" его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой - обязана сделать это. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры. Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в вашей организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования фирмы, стратегических Целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ - менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды. С другой стороны, статус должности диктует свои правила и не предполагает оказания посторонней помощи в решении данного вопроса. Однако на практике огромное значение имеет именно адаптация топ-менеджера, и многие компании часто терпят неудачи в этом плане .

Адаптационных стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

В функции подразделения по управлению адаптацией входят: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях .

1.3 Критерии, влияющие на повышение качества труда и оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.

Эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса и сотруднику, и работодателю, которые в этом случае достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей, соответственно, уменьшение ее издержек, связанных с вхождением в должность нового сотрудника. А для него самого эффективная адаптация становится своеобразным мотивирующим фактором, в результате которой он: в полной мере узнает все свои обязанности, права, льготы, правила и нормы поведения, ценности организации; начинает ощущать удовлетворенность работой, отношениями с сослуживцами.

Эти два показателя означают, что сотрудники приняли новичка, он органично влился в коллектив, принял существующую корпоративную культуру. Как элемент социальной и психологической адаптации это очень важно для его дальнейшей эффективной работы в компании.

Если сотрудник активно и хорошо работает и показывает результаты, которых от него ожидают, это становится показателем его эффективной профессиональной адаптации.

Как правило, любая программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей: общей и индивидуальной.

Общая часть может быть групповой и заключаться в проведении службой персонала лекции, тренинга, семинара или экскурсии по офису. Занимает обычно 1-2 дня. В этой части программы происходит знакомство с компанией, а именно: основными направлениями деятельности, конкурентами и продукцией; дисциплиной и кадровой политикой; особенностями корпоративной культуры; организационной структурой; бытовыми условиями; правилами пользования ресурсами предприятия; системой коммуникации.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана, как правило, на весь испытательный срок. Чаще всего она определяется и проводится непосредственным руководителем. Обычно включает:

Детальное знакомство с деятельностью компании и ее услугами или продукцией;

Тщательное изучение специфики предстоящей работы;

Приобретение конкретных навыков, необходимых для работы на данной должности .

Одной из самых сложных, на наш взгляд является адаптация при понижении в должности. В числе антикризисных мер, принимаемых чаще всего руководителями предприятий, перевод, с понижением можно отнести к одной из самых щадящих. Также к ней прибегают при реструктуризации, направленной на создание плоской управленческой структуры.

Часто департамент по управлению персоналом озабочен в большей степени соблюдением законности проводимых процедур, но вместе с тем упускается "человеческий" компонент проводимых реструктуризацией - конфликты, личные амбиции, обиды и симпатии, который начинает превалировать в работе, если функции, обязанности, права, подчиненность нечетко определены. Если вместе с приказом о переводе не готовить и новую должностную инструкцию, схему подчинения и взаимодействия, то работа начнет строиться по принципу: кто что понимает, то и делает. Обвинять в этом работников бессмысленно, ведь если снижается уровень управления, то руководители дистанцируются от информации об общей ситуации в компании, и целостную картинку им выстроить сложнее.

Особого внимания заслуживает адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1. Ограничения из-за возрастных характеристик.

2. Неоптимальное соотношение уровней знаний.

3. Сложности в организации преемственности и передачи власти.

4. Усиленное администрирование.

5. Естественная настороженность подчиненных.

6. Зависть и отчуждение "бывших" коллег.

7. Недостаточное понимание ситуации в подразделении.

8. Ожидания окружающих.

Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей. Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании. Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность: обучение, участие в конкурсах и тренингах; изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации; взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами - начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность); практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не "вещь в себе" . Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала. Для этого были систематизированы показатели эффективности адаптации руководителей в виде таблицы (Приложение Ж).

Таким образом, для создания эффективной процедуры адаптации, на наш взгляд необходимо выполнить следующие рекомендации.

Во - первых, выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала, современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг .

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов например:

Совершенно удовлетворен + 1 балл;

Удовлетворен + 0,5 баллов;

Затрудняюсь ответить 0,0 баллов;

Не удовлетворен + 0,5 баллов;

Совершенно не удовлетворен - 1,0 баллов.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей компании, места и роли конкретного сотрудника в их достижении и т. д. В таблице приведен выборочный перечень показателей эффективности, которые могут использоваться при оценке адаптационных программ, и область их влияния на организационные бизнес-процессы.

Таким образом, интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы приведен в следующей таблице 1.3.1:

Таблица 1.3.1. Показатель эффективности адаптации персонала

Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшение затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Заинтересованность организационной культурой	Лояльность, идентификация человека с компанией
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей
Удовлетворенность с коллективом	Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения
Удовлетворенность руководителем	Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе

Пять типов компаний.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

Маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

Отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

По идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т. е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т. е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т. е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

Подобные документы

Система адаптации персонала на предприятии, необходимость ее применения и проблемы внедрения. Характеристика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности и состояния системы адаптации персонала, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 21.06.2010


Изучение особенностей концепции и технологии управления персоналом в компании ООО "Жилсервис". Понятие, формы и виды адаптации сотрудников. Анализ системы адаптации и развития кадров на исследуемом предприятии, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.05.2014


Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011


Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013


Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Формы и модели системы мотивации. Понятие и показатели качества труда, влияющие на него факторы. Общая характеристика предприятия, анализ его организационной структуры. Моральные и материальные способы мотивации персонала, пути повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 23.03.2014


Основные понятия, цели, задачи адаптации, ее виды, формы и этапы. Участники адаптационного процесса. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности компании ООО "Радио СИ" и разработка системы адаптации персонала.

дипломная работа , добавлен 20.12.2010


Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011


Основные задачи кадровой и социальной политики. Рассмотрение путей профессиональной адаптации новых работников и профессиональной адаптации персонала на фирме ООО "Юргинский машзавод"; повышение квалификации и переподготовки кадров на предприятии.

Для совершенствования организации управления персоналом в области социальной адаптации в рамках дипломной работы были разработаны мероприятия по социальной адаптации, которые включают в себя:

Стандарт адаптации персонала

План адаптационных мероприятий

Положение о наставничестве

Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала.

Памятка нового сотрудника

1. Стандарт адаптации персонала - это основной пункт мероприятия по адаптации новых сотрудников.

Процедура адаптации работников направлена на:

обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

снижение дискомфорта первых дней работы;

объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.

Отдел кадров занимается непосредственным подбором и приемом сотрудника на работу, затем все сопутствующие документы (анкета, результаты собеседования) передаются специалисту по обучению и развитию персонала, который является основным лицом, составляющим план адаптационных мероприятий для нового сотрудника. Новый работник в течение назначенного времени (не более 2-х дней) при непосредственном участии специалиста по обучению и развитию персонала проходит программу курсов профессиональной подготовки новых сотрудников. Программа таких курсов существует уже более двух лет и успешно функционирует. Цель подобных курсов -- привить основы корпоративной культуры, предоставить общую информацию о предприятии и в основном соответствует поставленным задачам. Дорабатывать его какими-либо элементами социальной адаптации нерационально, поскольку группы слушателей состоят из разных категорий сотрудников и вся выходящая за рамки курса информация будет касаться непосредственно особенностей рабочего места каждого человека и включать ее в общие рамки нецелесообразно. Помимо прослушивания курса, новый сотрудник имеет возможность ознакомиться с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. В это же время ему изготавливается электронный пропуск и предоставляются для ознакомления и подписи документы, регламентирующие пропускной и внутриобъектовый режим и инструкция по пользованию электронным пропуском.

На основании анкетных данных и собственных наблюдений во время проведения курса специалист по обучению и развитию персонала составляет план дальнейших адаптационных мероприятий непосредственно на рабочем месте. В конце курса специалист по обучению и развитию персонала объясняет новичку, как ему добраться до места своей дальнейшей работы, во сколько там быть, какие иметь при себе документы, и желает ему успехов. Затем по электронной почте пересылает Служебную записку на имя непосредственного руководителя нового сотрудника. Эта служебная записка содержит информацию, что такого-то числа в распоряжение руководителя поступает новый сотрудник, который прослушал курс профессиональной подготовки. Далее следует план адаптационных мероприятий, который имеет стандартную форму в отношении конкретного нового сотрудника. Кроме этого пересылается также форма «Оценка деятельности работника в период адаптации», которая поэтапно будет заполняться руководителем и другими ответственными лицами и своевременно отсылаться обратно специалисту по обучению и развитию персонала для проверки, обработки, корректировки и составления отчетности. Эта типовая служебная записка не вызывает у руководителя никаких вопросов, поскольку в рамках программы внедрения социальной адаптации специалист по обучению и развитию персонала своевременно провел агитационную и разъяснительную работу среди участников программы (руководителей и наставников).

Первый рабочий день нового сотрудника непосредственно на своем рабочем месте и его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: начальника отдела, руководителя группы (например, технико-оценщиков) и назначенного наставника. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от результатов работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с начальника отдела. Начало знакомства с отделом на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Начальник отдела представляет непосредственного руководителя и наставника с их краткой положительной характеристикой и говорит несколько теплых вступительных слов вновь прибывшему. В этом заключается его несложная, но психологически очень важная роль. День выхода нового сотрудника планируется таким образом, чтобы участники адаптационного процесса - наставник, непосредственный руководитель и начальник отдела присутствовали в это время на своих рабочих местах. Они заранее планируют свое время так, чтобы уделить необходимое внимание новому сотруднику, в результате чего тот с первых минут чувствует свою значимость и востребованность. Не менее важно также со стороны руководителя отдела выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отдела. В дальнейшем начальник отдела осуществляет общий контроль за процессом адаптации, а процесс управления адаптацией переходит в руки непосредственного руководителя и наставника, которые осуществляют его согласно составленному специалистом по обучению и развитию персонала плану.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться в процессе работы. В течение первых трех дней по выходе нового работника непосредственный руководитель составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника.

Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, а также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии. При предварительном анализе охватываются следующие вопросы:

анализ процесса адаптации работника на предприятии;

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить;

необходимая помощь со стороны организации.

Предварительный анализ работы нового работника проводится для того, чтобы осуществлять контроль за процессом и при необходимости корректировать план работы нового работника, дополнительно разрабатывать и принимать необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за неделю до окончания адаптационного периода работника.

Предварительный и заключительный анализ делаются специалистом по обучению и развитию персонала на основании формы «Оценка деятельности работника в период адаптации». Форму заполняют в своей части наставник и непосредственный руководитель, после чего она визируется начальником отдела и направляется по электронной почте от имени руководителя на имя специалиста по обучению и развитию персонала.

Форма должна включать в себя оценку личностных и деловых качеств нового сотрудника, оценку качества выполненной работы согласно плану работ и рекомендации. В разделе личностных и деловых качеств рассматриваются такие показатели как исполнительность, профессиональные знания и умения, отношение к работе, работоспособность, инициативность, стремление совершенствовать методы работы, коммуникабельность, умение координировать и взаимодействовать и, наконец, аналитические способности.

После завершения процесса адаптации все три заполненные в разные периоды формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» передаются специалисту по обучению и развитию персонала для хранения в личном деле принятого специалиста.

2. План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отдела, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Согласно этому плану осуществляется работа программы социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников на должности специалистов Федерального БТИ. Этот план согласовывается начальником отдела кадров и утверждается руководителем структурного подразделения. План адаптационных мероприятий следует разбить на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) - начальный период

III этап (третья неделя) - период приспособления

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока

Первый этап - подготовительный - длится неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:

Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.

Первый рабочий день нового сотрудника

Первая рабочая неделя

Последний день рабочей недели

При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо прежде всего убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера отдела АСУП и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт, создать в информационной системе предприятия нового пользователя и предоставить ему необходимые полномочия и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника.

Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день планируется взаимное представление коллегам, краткий экскурс в историю и специфику конкретного отдела, создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, карьерного роста. Происходит ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс, и подписание должностной инструкции. Далее происходит знакомство со структурой управления (включая имена руководителей предприятия, расположение отдельных подразделений), перечень оказываемых услуг, объясняются условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников, традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделе. Также в первый день происходит определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник, объясняются функции других сотрудников в отделе, порядок взаимодействия с руководителем, принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля, порядок взаимодействия с другими отделами, ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела, совместное с работником составление плана.

В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты. А также получает информацию о порядках и традициях отдела, о продолжительности рабочего дня, перерыве на обед, организации питания, днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляется знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.

И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад начальнику отдела.

Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и постепенное вливание нового сотрудника в коллектив. Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем молодого специалиста. Начальник отдела должен осуществлять еженедельный контроль результатов каждого этапа. Специалист по обучению и развитию персонала подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.

Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и начальник отдела, и сотрудники отдела кадров. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника.

3. Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам деятельности специалиста, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении производственных проблем.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит вознаграждение наставника.

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных сценария:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника. При этом если признана вина наставника - он не получает вознаграждения, если виноват стажер - вознаграждение соответственно составит 1000 рублей.

Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.

Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Кроме того, в отделе культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.

Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным руководителем сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.

Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

4. В масштабах Красноярского отделения ФГУП «Ростехинвентаризация -- Федеральное БТИ» целесообразнее всего обязанности по обеспечению функционирования программы социальной адаптации персонала возложить на плечи специалиста по обучению и развитию персонала отдела кадров. Этот отдел согласно штатному расписанию состоит из 4-х специалистов. Одному из них целесообразно вменить в обязанности реализацию программы социальной адаптации и при этом освободить от ранее выполняемых функций в пользу оставшихся специалистов. Для этого необходимо разработать новую должностную инструкцию специалиста по обучению и развитию персонала - специалиста в области социальной адаптации.

К такому специалисту имеют возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру предприятия, технологические особенности предоставления услуг, требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации, а также владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Этот специалист должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Он периодически должен контролировать ход процесса адаптации на предприятии, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников Красноярского отделения.

Специалист по адаптации персонала должен подчиняться и получать приказы и распоряжения от начальника отдела кадров. Сам же дает распоряжения и методические указания всем подразделениям предприятия в пределах своей компетенции.

Обязательными требованиями к этой должности являются наличие высшего образования по специальности и опыт работы не менее 5-х лет.

Целями выделения такого специалиста являются организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала и консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

Работу специалиста оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников. Специалист, в свою очередь, несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

5. Памятка нового сотрудника - это документ, разрабатываемый специалистом по обучению и развитию персонала. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию о предприятии. Этот документ необходим для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Обязательно в памятке должны быть указаны имена и контактные телефоны наставника и непосредственного руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом.

Введение в должность проводится отделом кадров и руководителем структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Кар-а Моторз»:

Краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Кар-а Моторз»;

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

В организации имеетс подробный план адаптации сотрудника. Каждому сотрудника устанавливается испытательный срок.

Программа адаптации новых сотрудников общую и индивидуальную часть. Общая охватывает основные предстовления для сотрудника об организации. Индивидуальная охватывает ту деятельность которую будет выполнять работник.

Срок процесса адаптации зависит от должности на которую претендует работник. У руководителей от 6 до 9 месяцев у редовых сотрудников от 1-го до 3-х месяцев.

По оканчанию испытательного срока принимается решение будит ли работник работать в данной должности или нет. В организацию предпочитают брать общительный персонал это напрямую связано с их деятельностью, а так же предпочитают разведенных или тех кто еще не обзавелся семьей, потому что они больше времени будут уделять работе и будут спокойно соглашатся на командировки. Данная организация нацелена на высоко квалифицированый персонал, это связана с тем, что организация не большая и отсутствие квалификацированого персонала будет заметнее чем в крупных фирмах.

Чтобы выявить основные проблемы в ООО «Кар-а Мотроз» и предложить рекомендации я провел в организации опрос. Был составлен опросник:

Чего по вашему мнение не хватает в организации (назовите несколько причин)?

Что бы вы изменили в организации?

Лигко ли вам было первые месяцы работы?

Ваше отношение к организации в целом (хорошое, нейтральное, удовлетворительное, плохое)?

Какие у вас отношения с руководством (хорошие, удовлетворительные, нейтральные, плохие)?

Хотите ли вы работать в организации всю жизнь.

По какой причины вы можете уйти из организации?

Вы считаете сложная ли у вас работа (да, иногда, нет,)?

Сколько по времени (колчество лет, месяцев) вы работаете в организации?

Устраивает ли вас зароботная плата?

Почему вы пришли работать именно в эту организацию.

Чего вам не хватала в первые месяцы работы?

Как вы узнали про организацию?

Если вам кто-то посоветовал пойти в данную организацию укажити кто (родственники, друзья знакомые)?

Данная анкета состоит из 14 вопросов и включает ответы с предложенными вариантами и когда сам сотрудник должен придумать свой вариант. В опросе принимали участия рядовые сотрудники организации. Всего приняло участие в опросе 35 человек. В опросники нужно было указать только должность которую занимает опрашиваемый, Ф.И.О не надо было указовать. Благодаря этому опросу были предложены рекомендации и выевлены проблемы.

Проблемы присутствующие в организации ООО «Кар-а Моторз которые либо косвенно либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника:

Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя.

Много персонала увольнается по причине плохого социально-психологического климата в коллективе.

Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на зрение сотрудников.

Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы.

Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз».

Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

Часто возникают конфликты между руководством и персоналом.

Конфликты между сотрудниками никто не решает.

Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации.

Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства.

Многие сотрудники жалуются на низкую зарплату.

Прикрепить наставника к новичку со стороны опытного сотрудника, это поможет экономить временя руководителю подразделения на помощь новому сотруднику.

Фотография рабочего дня руководителя позволит выделить хотя бы 10 минут в день новому сотруднику, чтобы он мог задать интересующие его вопросы своему руководителю.

Внедрение обычай и ритуалов.

Например: в честь день рождения организации устроить корперативный вечер, посвящения молодых сотрудников, чевствования ветеранов и так далие. Персонал ООО «Кар-а Мотор» в основном состоит из сотрудников которым от 20 до 40 лет можно устраивать какие нибудь спортивные соревнования например: футбольные игры между магазинами. Ритуалы и обычии помогут всем сотрудникам улучшить взаимоотношения между собой, тем самым сотрудники будут больше помогать друг другу почувствуя себя командой.

Улучшить условия труда.

Например: можно выделить кабинет и оборудовать его технологическими средствами для того чтоб сотрудник мог в нем подкрепиться.

Увеличить штаб.

Увеличить количество локально-нормативных актов.

Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

Нужно более подробно изучать кандидатов особенно их психологические особенности и потребности. На мой взгляд, если руководитель будет знать психологические особенности и потребности это поможет ему составить правильную индивидуальную программу адаптации.

Руководству стоит заниматься решением конфликтов в организации, так как они ведут к депрессии сотрудников и плохому социально психологическому климату в коллективе.

Нужно разработать систему мотивацию для сотрудников, которая будет их мотивировать работать именно в данной организации.

Если в организации нет денег на хорошую зарплату, стоит мотивировать своих сотрудников какими-то другими способами.

Стоит заняться пиаром организации. Знаменитая организация повышает социальный статус работника.