Положение о ротации. Об утверждении положения о порядке ротации муниципальных служащих окружной администрации города якутска Приказ по ротации кадров

3.1. Ротация включает в себя следующие этапы: -

составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации; -

изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации; -

собеседование работника с руководителем дочернего общества (структурного подразделения), определенного в качестве места проведения ротации; -

приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации; -

составление отчета о ротации, содержащего подробные рекомендации постоянному работнику, основанные на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре холдинга; -

рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с директором дочернего общества (руководителем структурного подразделения); -

собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность и временно исполнявшего обязанности в порядке ротации с заместителем генерального директора основного общества по персоналу, при участии начальника отдела профессионального развития персонала, руководителей дочерних Обществ (структурных подразделений), в котором состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы. 3.2

По результатам собеседования: -

составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном дочернем обществе (структурном подразделении) и холдинга в целом; -

работники хозяйственных обществ холдинга, принимавшие участие в процедуре ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре холдинга на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества. 3.3

Заместитель генерального директора основного Общества по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации генеральному директору основного Общества, директорам дочерних обществ. Договор

между основным и дочерним хозяйственными обществами

(место заключения) (дата заключения)

(организационно-правовая форма и наименование основного общества) , действующего на основании

Именуемое в дальнейшем

основное общество, с одной стороны, и

(организационно-правовая форма и наименование дочернего общества)

в лице, действующего на основании

(Ф.И.О. полномочного должностного лица)

Именуемое в дальнейшем

дочернее общество, с другой стороны, вместе образующие холдинговое объединение, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. Предмет договора

1.1. Договор определяет организационно-управленческие, производственно-хозяйственные отношения между основным и дочерними обществами.

2. Обязательства сторон

2.1. Основное общество, исходя из имеющихся у него голосов, выдвигает кандидатов в органы управления и контроля дочернего общества - совет директоров, ревизионную комиссию. При формировании совета

директоров и ревизионной комиссии не менее % членов этих

коллегиальных органов должны составлять лица, назначенные по представлению основного общества. 2.2.

В организационно-управленческой сфере основное общество путем

принятия решений компетентными органами управления дочернего

общества имеет право: -

определять цели деятельности дочернего общества, решать вопросы его перепрофилирования, реорганизации и ликвидации; -

избирать (назначать) директора дочернего общества и по его представлению назначать главного бухгалтера и высших должностных лиц согласно перечню, утвержденному советом директоров дочернего общества; -

определять дивидендную политику дочернего общества таким образом,

чтобы не менее %" полученной прибыли инвестировалось в развитие

дочернего общества; -

осуществлять контроль за эффективностью использования и сохранностью имущества дочернего общества; -

утверждать долгосрочный (на 5-летний срок) и среднесрочный (на год) бизнес-план дочернего общества. 2.3.

В производственно-хозяйственной сфере основное общество

имеет право: -

преимущественно размещать заказы дочернему обществу; -

определять обязательную номенклатуру продукции и услуг, производимых дочерним обществом для реализации основному обществу и другим участникам холдинга; -

устанавливать дочернему обществу нормы расхода сырья и материалов на единицу продукции; -

устанавливать дочернему обществу технически обоснованные нормы выработки и расценки на производство единицы продукции; -

утверждать методику образования цен для внутреннего товарооборота холдинга; -

контролировать соблюдение персоналом дочернего общества правил техники безопасности, охраны труда, требований пожарной и экологической безопасности.

2.4. Основное общество принимает на себя следующие обязательства: -

обеспечивать социальную защиту работников дочернего общества в порядке и на условиях, установленных для работников холдинга, в том числе предоставляя им право пользования медицинскими услугами, услугами спортивно-оздоровительного комплекса, клуба и прочих социально-культурных и бытовых объектов; -

при формировании централизованных фондов холдинга иметь в виду расходы по капитальному ремонту, обновлению оборудования, зданий и сооружений дочернего общества, а также по выполнению природоохранных и мероприятий по охране труда и технике безопасности, в случае если таковые мероприятия являются частью перспективного плана развития холдинга; -

осуществлять планирование деятельности дочернего общества, кадровое, правовое, информационное обеспечение дочернего общества; -

осуществлять сводный (консолидированный) учет и вести сводную статистическую отчетность холдинга; -

организовывать маркетинг продукции (услуг), производимой дочерним обществом, реализовывать продукцию (услуги), изготовленную по заказу основного общества, оказывать содействие в реализации иной продукции (услуг) дочернего общества; -

своевременно оплачивать сданную на склад продукцию, произведенную дочерним обществом в соответствии с заказом основного общества; -

обеспечивать режим экономической безопасности и охраны имущества дочернего общества, режим пожарной и экологической безопасности; -

оказывать содействие дочернему обществу в программном компьютерном обеспечении, обеспечивать телефонной связью; -

оказывать содействие в обеспечении дочернего общества сырьем, материалами, автотранспортом.

Услуги, указанные в этом пункте, оказываются основным обществом

дочернему на основании отдельных договоров предоставления услуг

(выполнения работ).

Отдельные виды услуг финансируются из централизованных фондов,

создаваемых в основном обществе за счет средств дочерних обществ, по

квоте, согласуемой ежегодно советами директоров основного и дочерних

обществ. 2.5.

Дочернее общество имеет право: -

самостоятельно, в пределах, установленных уставом дочернего общества, внутренними документами холдинга и общества, а также настоящим договором, осуществлять предпринимательскую деятельность; -

представлять в состав совета директоров основного общества одного члена совета директоров с правом совещательного голоса; -

присутствовать на общих собраниях акционеров и советах директоров основного общества при обсуждении вопросов, касающихся деятельности дочернего общества; -

самостоятельно определять направления реализации продукции, работ и услуг, произведенных сверх заказа основного общества; -

самостоятельно, в пределах утвержденных нормативов, определять направления использования финансовых средств, остающихся в его распоряжении. 2.6.

Дочернее общество принимает на себя следующие обязательства: -

осуществлять свою деятельность в пределах целей и профиля, определенных ему основным обществом, способствуя при этом созданию наибольшей прибыли; -

эффективно и по назначению использовать имеющееся имущество; -

производить за счет собственных средств текущий ремонт оборудования, зданий и сооружений; -

производить продукцию и оказывать услуги по обязательной номенклатуре, определенной основным обществом, а сверх этой номенклатуры - самостоятельно; -

в первоочередном порядке размещать заказы основного общества, других хозяйственных обществ холдинга, качественно и в срок выполнять их; -

осуществлять преимущественное трудоустройство работников, высвобождаемых из основного общества и других дочерних обществ холдинга в связи с сокращением численности (штата) работников; -

обеспечивать выполнение требований техники безопасности, пожарной и экологической безопасности и охраны труда. 2.7. В ходе исполнения настоящего договора стороны создают друг другу режим наибольшего благоприятствования.

Внутреннее перемещение (ротация) персонала - один из важных элементов управления развитием и карьерой персонала в современных компаниях.

Ротация позволяет HR службе выполнить несколько ключевых задач - увеличение производительности труда, снижение текучести персонала, командообразование, снижение издержек компании на подбор, обучение и удержание ключевых компетентов. Являясь частью программы развития персонала, ротация представляет собой эффективный механизм управления талантами в условиях возрастающей конкуренции за человеческие ресурсы.

Этап 1. Подготовка документального сопровождения процесса ротации

Шаг 1. Разрабатываем проекты локальных нормативных актов, регулирующих порядок проведения ротации в компании:

определение цели процесса ротации (например, подготовка кадрового резерва, обеспечение безопасности компании в случае увольнения ключевых сотрудников, повышение эффективности межличностных коммуникаций среди сотрудников, работа со стажерами, подготовка руководителя компании и т. д.);
составление перечня должностей, занимающих которые сотрудники будут участвовать в ротации (для регулярной ротации, затрагивающей большую часть сотрудников компании) или же ключевых сотрудников (при индивидуальной ротации, когда необходимо подготовить сотрудников для работы в конкретном направлении или же для единовременного проекта);
определение периодичности ротации, т. е. как часто сотрудники, участвующие в перемещении будут переходить на новый вид деятельности, периодичность зависит от целей ротации и участвующих должностей;
подготовка проекта «Положения о ротации персонала», локального нормативного документа, в котором подробно и пошагово описываем бизнес-процесс ротации: цели ротации, должности, на которых перемещаются сотрудники, периодичность ротации, внутренние документы, заполняемые при перемещении, организация адаптационного процесса при перемещении, содержание обучающих мероприятий для успешной деятельности перемещаемого сотрудника в новом качестве, принципы материального стимулирования при ротации как перемещаемого сотрудника, так и его куратора (наставника), показатели для оценки эффективности процесса, формы внутренней отчетности.

Шаг 2. Определение критериев и уровня материального стимулирования сотрудников при переходе на новый вид работы.

Важный вопрос, возникающий в этот момент в процессе, - меняется ли доход сотрудника при переходе на новый вид деятельности. С точки зрения экономики, в период вхождения в новую должность сотрудника вряд ли будет приносить максимальную отдачу, одновременно затрачивая ресурсы компании. Но мотивировать сотрудника на перемещение со снижением уровня дохода практически невозможно. Менеджерам по персоналу следует еще в программе ротации учесть этот фактор и продумать систему вознаграждения для участников процедуры ротации.

Например, в компании «Профит», предоставляющей услуги по дизайн-проекту жилых помещений, сотрудники, переходящие на новые должности, в первые три месяца получают базовый оклад и бонус (называемый в компании стипендией новичка), размер которого зависит от того, насколько успешно справляется сотрудник с планом адаптации. При успешном выполнении всех пунктов плана сотрудник не теряет в доходе по сравнению с работой на прошлой должности.

Ротация требует компетентного специалиста в отделе персонала, т. к. процессом перемещения необходимо управлять постоянно, с повышенным вниманием к процессам анализа, адаптации, документального сопровождения. Крайне важно разработать программу материального стимулирования и мотивации, которая одновременно позволяет работодателю не тратить больше в период вхождения в новую должность (в период наименьшей эффективности персонала), в то время как сотрудник не должен испытывать нужду в деньгах. Если не учесть этот фактор, то возможность ротации может быть расценена как наказание и персонал компании начнет сопротивляться процессу вплоть до саботажа.

Вопрос не меньшей важности - вознаграждение наставника, помогающего адаптироваться в новом виде деятельности.

Например, в компании «ДМ» наставник получает бонус в размере трех среднемесячных доходов при условии, что сотрудник на новой должности успешно прошел все этапы адаптации и работает с плановой эффективностью не менее одного года. Таким образом, компания мотивирует наставника на постоянную обратную связь со своим подопечным, которая не прекращается даже после окончания процесса вхождения в должность.

Не всегда вознаграждение определяется в денежном эквиваленте.

Так, у производителя полуфабрикатов «Векша» для осуществления наставничества выбирает тех сотрудников, которые обладают двумя характеристиками: успешны и компетентны по основному виду деятельности, очень общительны и стремятся к общественному признанию. Для таких сотрудников деньги - не основной компонент мотивации. Гораздо большее стимулирующее значение для них имеет факт того, что они могут делиться опытом и знаниями, их признают экспертами в коллективе и к ним обращаются за помощью в самых сложных ситуациях.

Шаг 3. Утверждение и внедрение локального нормативного акта «Положение о ротации персонала» в бизнес-процессы компании.

Этот шаг предполагает:

согласование текста и процедур «Положения о ротации персонала» с руководителями подразделений, юристом, руководителем службы персонала, финансовым директором и другими должностными лицами, участвующими в ротации, при необходимости - внесение корректив в проект документа, проведение рабочих встреч для обсуждения организации эффективного перемещения персонала;
подписание «Положения о ротации персонала» руководителем организации (либо лицом, имеющим право подписи таких документов на основании доверенности);
подготовку и подписание приказа о внедрении в действие локального нормативного акта;
ознакомление с приказом и «Положением о ротации персонала» всех заинтересованных сотрудников (непосредственно участвующих в процессе перемещения или же обслуживающих данную процедуру).

Этап 2. Составление плана ротации

В зависимости от того, ротация какого вида и периодичности выбрана и утверждена в компании, менеджер по персоналу составляет план-график перемещений, а также знакомит в установленном порядке с планом всех заинтересованных сотрудников.

Этап 3. Выстраивание процедур коммуникации с персоналом по вопросам ротации

Процедура построения коммуникаций по вопросам ротации обычно складывается из следующих мероприятий:

проведение рабочих встреч с сотрудниками с целью ознакомления с процедурой, ответов на вопросы персонала;
ознакомление сотрудников, участвующих в ротации с планом перемещений;
освещение результатов ротации в корпоративных СМИ, либо во время собраний и планерок.

Этап 4. Подготовка наставников

Шаг 1. Административная подготовка наставника.

Этот шаг сопровождается следующими действиями:

выбор наставника для новичка, рассматривается как инициатива самого кандидата в наставники, так и предложение стать наставником наиболее опытному и компетентному сотруднику;
составление совместно с наставником плана адаптации новичка в письменном виде;
определение с наставником критериев для оценки эффективности перемещаемого сотрудника в новом виде деятельности (если ранее это не было сделано в «Положении о ротации персонала»);
начало работы над освоением нового вида деятельности: подписание двумя сторонами (наставником и перемещенным сотрудником) плана адаптации, пошаговая работа над внедрением в работу в новом подразделении, при необходимости - корректировка плана адаптации;
контроль прохождения адаптации в точках контроля (например, еженедельные встречи по итогам проделанной работы, письменные отчеты по итогам месяца);
регулярное определение мотивации перемещенного сотрудника (интересно/не интересно, доволен/хочет вернуться на прежнее место работы, получается/не получается работать над другими задачами и т. д.), если сотрудника что-то не устраивает или он высказывает пожелание перейти на прежний вид деятельности, необходимо оперативно провести оценку достигнутого и проанализировать причины такого настроения (возможен вариант неэффективного наставничества или же сопротивления коллектива нового подразделения или несовпадение ожиданий от новой работы с фактическими ситуациями);
выход новичка на запланированный результат деятельности, либо анализ причин того, что не достигнуты планируемые результаты, при необходимости - принятие решения об обратной ротации или же признании процесса перемещения достигнувшем целей.

Шаг 2. Документационное сопровождение наставника.

Данный шаг предполагает фиксацию всех этапов адаптации в письменном виде, с ознакомлением самого перемещаемого сотрудника и его непосредственного руководителя, а также менеджера по персоналу, курирующего ротацию

Этап 5. Коммуникации в процессе ротации

Шаг 1. Выстраивание коммуникаций с новыми коллегами.

Регулярное обсуждение с сотрудниками хода перемещения, обязательное информирование об успехах и достижениях сотрудников на новых местах работы. Возможно размещение информации в интранете о том, что происходит в профессиональной деятельности участвующих в ротации сотрудников, их рассказы о трудностях и успехах, обязательно - о неожиданных открытиях.

При перемещении в бухгалтерию многие сотрудники с «удивлением узнают о том, как важно каждый документ получить вовремя и правильно оформленным и теперь понимают, почему сотрудники бухгалтерии всегда так строго просят исполнять сроки предоставления отчетов», в начале работы в производственном цехе «открывают для себя возможности и удивительные свойства компонентов для производства» и т.п.

Мотивационным действием обладают фотографии с рабочих мест, особенно демонстрирующие эмоции перемещенного сотрудника. Менеджеру по персоналу следует уточнить в плане адаптации, когда запланированы наиболее интересные моменты (например, первое посещение производственного цеха, или первый самостоятельный звонок клиенту) и в этот время присутствовать рядом с участниками процесса. Фотографировать можно на камеру мобильного телефона или с помощью фотоаппарата. Важно зафиксировать первый день на новом месте, чаще всего в это время перемещенный сотрудник запряжен и испытывает неуверенность по поводу принятого решения о переходе. Иногда можно пошутить, например, если сотрудник начинает трудиться в производственном подразделении, то в один из первых дней можно в момент работы с оборудованием включить сигнал неисправности. Момент растерянности новичка (многие люди думают, что они сломали что-то) фиксируется на фотографии. Конечно же, следует рассказать сотруднику, что это всего лишь шутка, таким образом снимается напряжение и уходит страх перед новым видом деятельности.

Шаг 2. Поддержка межличностных коммуникаций с прежними коллегами.

У сотрудников, участвующих в процессе ротации всегда должна быть возможность общения с бывшими коллегами по подразделению, менеджеру по персоналу нужно отслеживать продолжение межличностных коммуникаций всех участников перемещения (например, приглашают ли на дни рождения, помнят ли о каких-то важных датах, обращаются ли за советом, проводят ли вместе обеды и т. д.). Благодаря тому, что при ротации не обрываются установленные связи по прошлым должностям достигается одна из основных целей регулярного перемещения - улучшение коммуникаций, повышение их эффективности и командообразование внутри компании.

Этап 6. Анализ процесса ротации, заключение об итогах

Для того, чтобы оценить результативность ротации применяется несколько методов:

структурированное интервью с наставником, непосредственным руководителем перемещенного сотрудника и самим новичком. Важно еще учитывать, как меняется работа подразделения из которого был переведен сотрудник, иногда качество работы в прошлом подразделении снижается в отсутствие перемещенного сотрудника и необходимо принимать меры по выправлению ситуации;
наблюдение в процессе профессиональной деятельности;
данные оценки по методу «360 градусов»;
пожелания самого сотрудника о переходе в другое подразделение (смене вида деятельности);
тренинги;
деловые игры и корпоративные командообразующие мероприятия.

Этап 7. Составление плана ротации на следующий отчетный период

Учитываются результаты процесса, данные обратной связи от всех участников, общий результат по компании в ходе перемещений.

ПОЛОЖЕНИЕ О РОТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Раздел 1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение - локальный нормативный акт ООО "АБВ" (далее - компания), который регламентирует ротацию персонала из числа руководителей высшего и среднего звеньев управления, в чьи обязанности входит выполнение организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функций, а также специалистов, имеющих перспективу карьерного роста и зачисленных в кадровый резерв (далее - Положение).

1.2. Под ротацией по настоящему Положению понимается перевод работника на временно свободную должность, замещаемую лицом, за которым в соответствии с законодательством России сохраняется рабочее место (должность), с исполнением им соответствующих обязанностей по этой должности, определенных должностной инструкцией.

1.3. Целью ротации являются выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков.

1.4. Результатом ротации также являются оптимальное использование кадров компании, укрепление взаимодействия между структурными подразделениями компании, оптимизация совместного решения перспективных и текущих производственных задач вследствие понимания персоналом потребностей других подразделений и повышение эффективности функционирования организационно-хозяйственной структуры компании в целом.

1.5. Ротация персонала осуществляется с письменного согласия работника, получаемого в порядке, установленном настоящим Положением.

1.6. Продолжительность периода ротации устанавливается по согласованию между непосредственным руководителем работника и руководителем структурного подразделения, в которое он направляется на ротацию. Продолжительность ротации не может составлять, как правило, менее четырех недель, а в случаях, предусмотренных законодательством России, устанавливается на определенный законом срок.

1.7. Функции управления ротацией в компании возлагаются на отдел профессионального развития службы персонала. Персональную ответственность несет начальник отдела профессионального развития службы персонала.

1.8. Настоящее Положение распространяется на все структурные подразделения компании, включая филиалы и другие обособленные подразделения, расположенные в другой местности; на всех лиц, заключивших трудовой договор с компанией (далее по тексту - Работники), и является обязательным для применения и соблюдения.

1.9. Положение утверждается, изменяется и отменяется по решению генерального директора компании на основании изданного приказа по основной деятельности. После внесения изменений и (или) дополнений Положение должно быть предъявлено под роспись работникам не позднее 3 рабочих дней с момента подписания генеральным директором компании.

1.10. Положение вступает в силу со дня его утверждения генеральным директором компании. Изменения и (или) дополнения вступают в силу и принимают обязательный характер с даты их утверждения генеральным директором, если в тексте самого документа не предусмотрены иные правила их введения в действие.

1.11. Положение прекращает свое действие в связи с:

Утверждением новой редакции Положения;

Изменением законодательства Российской Федерации, регулирующего трудовые и иные тесно связанные с ними отношения;

Отменой (признанием утратившим силу).

Раздел 2. Порядок подготовки ротации

2.1. Ротация работников является частью утверждаемой ежегодно генеральным директором в установленном порядке Программы развития персонала.

2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей структурных подразделений, подаваемых не позднее 1 декабря года, предшествующего году реализации графика.

2.3. На основании годового графика ротации отдел персонала уточняет мнение работника относительно замещения той или иной должности.

2.4. График ротации согласуется с руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы, а также визируется у начальника отдела профессионального развития персонала.

2.5. График ротации утверждается заместителем генерального директора по персоналу не позднее 20 декабря года, предшествующего году реализации графика.

2.6. С работниками, включенными в график ротации, проводится предварительная беседа, в ходе которой уточняются пожелания работника относительно условий будущей работы. Свое согласие участвовать в ротации работник выражает личной подписью в графике ротации. Ответственным за этот участок работы является начальник отдела профессионального развития персонала.

2.7. Ротация персонала осуществляется с учетом уровня образования работника, его квалификации и специализации, а также с учетом его опыта работы в компании и личностных качеств. При ротации учитываются отношение работника к труду, отзывы (рекомендации) непосредственного руководителя, наличие (отсутствие) дисциплинарных взысканий и другие факторы, которые могут повлиять на его включение в график ротации.

2.8. В случае если работник по каким-либо критериям не может в полной мере удовлетворять целям ротации и профилю должности, он направляется на предварительное краткосрочное обучение.

2.9. После выполнения всех необходимых процедур отдел персонала вносит изменения в трудовой договор работника, подлежащего ротации, и издает приказ о его временном переводе на другую должность. Запись в трудовую книжку не вносится. Факт привлечения работника к ротации подтверждается рекомендательным письмом, выдаваемым работнику при прекращении трудового договора.

Раздел 3. Порядок проведения ротации

3.1. После завершения процедур, изложенных в разд. 2 Положения, отдел персонала осуществляет контроль следующих этапов ротации:

Составление работником, за которым в соответствии с законодательством России сохраняется место работы (должность), рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;

Изучение работником, направленным на ротацию, документов, определенных в п. 3.1 Положения;

Собеседование работника с непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;

Приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные графиком ротации;

Составление непосредственным руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации, работнику, в отношении которого принято решение о ротации, подробных рекомендаций, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в общей структуре компании;

Собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность, и работника, временно исполнявшего обязанности в порядке ротации, с непосредственным руководителем структурного подразделения, в котором состоялась ротация, при участии начальника отдела профессионального развития персонала.

3.2. По результатам собеседования:

Работники компании, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия постоянно на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.

Раздел 4. Порядок подготовки отчетности о ротации

4.1. Заместитель генерального директора по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации генеральному директору компании, а также отчет по установленной форме о результатах ротации.

4.2. Работник, замещавший должность в порядке ротации, вырабатывает замечания к организации проведения ротации, примененной в отношении его, и пожелания для совершенствования процедуры ротации. Отчет о замещении должности в порядке ротации должен быть подготовлен им не позднее 10 рабочих дней со дня окончания перевода, осуществленного в порядке ротации.

4.3. Отдел профессионального развития персонала на основании всех полученных материалов готовит рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в компании.

ПОЛОЖЕНИЕ О РОТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Раздел 1. Общие положения

1.11. Положение прекращает свое действие в связи с:

Утверждением новой редакции Положения;

Отменой (признанием утратившим силу).

Раздел 2. Порядок подготовки ротации

Раздел 3. Порядок проведения ротации

Изучение работником, направленным на ротацию, документов, определенных в п. 3.1 Положения;

3.2. По результатам собеседования:

Раздел 4. Порядок подготовки отчетности о ротации

Наряду с тренингами и курсами повышения квалификации в арсенале руководителей, которые хотят поднять эффективность своего персонала, есть еще ротация кадров. В статье разберем: что это такое, какие виды бывают, как и когда проводить, каких целей можно достичь.

Из этой статьи вы узнаете:

Ротация кадров: что это такое

Ротация кадров в организации - это управленческий процесс, при котором сотрудники постоянно или временно перемещаются на новые должности, оставаясь в штате одной компании. Перемещение может происходить как внутри отдела, так и между подразделениями.

Как правило, передвижение происходит горизонтально, то есть новые должности сотрудников находятся на том же структурном уровне, что и прежние. Но иногда специалистов ротируют вертикально. Это один из способов «выращивать» собственные кадры руководящего звена.

Цели

Ротация в организации идет на пользу не только бизнесу и руководству, но и самим сотрудникам. В списке основных целей этих перестановок:

Обучение сотрудников смежным профессиям. Это дает информацию для анализа личных и профессиональных качеств, а также улучшает взаимозаменяемость на производстве.
Уменьшение психологического напряжения в коллективе, снижение недовольства рутиной и, как следствие, повышение моральной мотивации персонала.
Создание кадрового резерва.
Подготовка к предстоящей реорганизации компании.
Повышение информированности персонала о задачах и процессах на предприятии.
Оптимизация рабочих процессов в компании.

Если говорить простыми словами, передвижение помогает освежить коллектив, сделать работу более продуктивной, улучшить психологический климат.

Не следует путать ротацию с навешиванием на одного сотрудника двойных должностных обязанностей. Некоторые работодатели думают, что это поможет оптимизировать фонд оплаты труда . Но на деле такая мера приводит к стремительному выгоранию работников. В результате падает их производительность и повышается текучка персонала.

По уровню специализации

Этот вид перестановок помогает решить ряд кадровых задач: сбалансировать штат, сделать сотрудников универсальными и взаимозаменяемыми, повысить их профессионализм. Возможны следующие способы ротации:

Смежная, когда человека переводят на должность со схожими обязанностями.
Принципиально новая, которая обычно сопровождается обучением и призвана решить проблему нехватки персонала.
Та же, но с другим характером работы, когда работник выполняет знакомые обязанности, но на новом месте. Например, в другом отделе.

По объектам перемещения

Это может быть ротация низшего звена, перестановки специалистов, перемещение топовых менеджеров или руководителей. Здесь нужно учесть несколько моментов:

Передвижения на нижнем уровне нужны, как правило, лишь для обучения новичков. Перестановкам специалистов должна предшествовать большая работа отдела кадров по изучению их служебной сферы и личностных качеств. Есть специальности, к которым применять этот вид перемещений нельзя (например, бухгалтеры, программисты, проектировщики).

По инициатору процесса

Инициатором процесса может выступить сам работник, если, например, он увидел для себя перспективы в смежной специальности или уверен, что «вырос» из должности.

Чаще всего ротация персонала происходит по инициативе руководства, если оно замечает снижение производительности или качества продукции. Сотрудникам отдела кадров также стоит держать руку на пульсе компании: отслеживать текучку и психологический климат, чтобы в нужный момент предложить руководителю провести необходимые перестановки.

Причины ротации кадров по инициативе работодателя

В числе основных причин, которые могут побудить работодателя сделать кадровые перемещения:

Удержание ценных работников в компании. Иногда должность становится сотруднику «мала» и он выходит на рынок труда в поисках вакансии получше. Или его начинает утомлять рутина и он становится менее эффективным чем раньше. Часто своевременное перемещение помогает сохранить кадры.
Взращивание собственных кадров. Если у работника есть потенциал, грамотный работодатель применяет вертикальную ротацию.
Оптимизация кадрового состава. Не всех работников, которые не справляются с обязанностями, надо увольнять. Иногда их достаточно понизить до того уровня, на котором они эффективны.
Реструктуризация компании. Появление или закрытие некоторых подразделений неизменно влечет за собой ротацию персонала.

Как правильно провести и оформить ротацию кадров

В основе любой успешной ротации - анализ и тщательное планирование. Только действуя по заранее разработанному плану, руководитель может получить экономический эффект от кадровых перестановок. Это с точки зрения управления.

Но не менее важно все правильно оформить. Необходимо учесть положения статей 72–74 Трудового Кодекса, которые посвящены переводам сотрудников . Самое главное требование - получение согласия работника на перевод. Без согласия можно переводить только по острой производственной необходимости и не более, чем на месяц. Но эти случаи не имеют ничего общего с ротацией.

Практический опыт показывает, что ротирование персонала наиболее эффективно в организациях с большим штатом - более 500 человек.

Понять, было ли перемещение эффективным, поможет оценка персонала. Она выявляет сильные и слабые стороны работника, определяет его потенциал. При этом оценивать можно не только результативность человека, но и его деловые качества. В числе наиболее распространенных способов оценки:

анкетирование;
сбор мнений руководителей и сослуживцев;
сравнительный анализ с другими работниками;
тестирование.

Сроки

Единого срока проведения ротации кадров нет - он зависит от множества факторов: занимаемой должности, типа работы и личных качеств работника.

Практический опыт показал, что оптимальный период работы специалиста на одной должности - 3 года. Руководителям подразделений, чтобы «развернуться» надо больше времени - 5–6 лет. А вот для госслужащих есть законодательные установки: согласно закону №79-ФЗ, в гражданских службах должности замещаются каждые 3–5 лет.