Стратегическое управление и его особенности. Стратегическое управление

Одной из особенностей стратегического управления является долгосрочность внедряемых планов. В связи с этим многие руководители путают стратегическое планирование с растянутыми по времени тактическими задачами.

Чтобы избежать этой ошибки, следует понимать, что тактическое планирование сопряжено с величиной цикла производства продукции. Например, рассчитана приблизительно на 9–12 месяцев. Следовательно, чтобы грамотно управлять процессом предоставления программы клиентам, руководство должно иметь план вперёд как минимум на год. Год - это много, но, тем не менее, схемы, нацеленные на реализацию продукта, остаются всего лишь производственной тактикой. Кроме того, стратегические решения всегда носят системный характер и, как правило, являются необратимыми (во всяком случае, возврат к старому курсу сопровождается ощутимыми потерями).

Стратегическое планирование - это шаги, которые не просто обеспечивают выполнение текущих задач, а существенно меняют бизнес. Например, открыть второй магазин - это стратегия, а открыть десятый по счету - тактика. В первом случае мы проводим качественные изменения, выходим на новый уровень: превращаем точку сбыта в сеть; во втором - наращиваем количественные показатели оборота: просто расширяемся, следуя давно отработанным схемам. Стратегическое управление предприятием - это метод, который опирается на человеческий потенциал как на ресурс организации, чутко реагирует на изменения внешних факторов, добивается конкурентных преимуществ, ориентируясь на потребности клиента/покупателя.

Теоретики бизнеса выделяют три основных объекта приложения стратегических решений.

1. Организация в целом: идеология, миссия, репутация компании.
2. Хозяйственные подразделения: продуктово-рыночные сегменты и направления деятельности компании. Поле многосегментарных предприятий обычно делят на стратегические единицы, для которых может разрабатываться различная политика. Например, ЗАО «Тандер», который специализируется в разных отраслях: сеть розничных магазинов «Магнит», грузоперевозки, производство продукции для собственной сети. Даже если уделить внимание только торговле, можно заметить отличия в стратегии развития магазинов «Магнит», «Магнит-Косметик» или гипермаркетов.
3. Функциональные зоны предприятия: структурные подразделения, нацеленные на обеспечение успешной деятельности бизнес-единиц (финансы, маркетинг, осуществление контроля и учёта, аналитическая работа).

Предметом стратегического управления называют проблемы и задачи различного уровня:

• задачи, выполнение которых необходимо для осуществления основных целей компании;
• проблемы отсутствия или недостаточного объёма ресурсов, элементов, структур, необходимых для достижения целей;
• неконтролируемые внешние факторы, которых невозможно избежать, но можно спрогнозировать и подготовить соответствующие меры.

Поскольку бизнес как процесс предполагает непрерывное развитие, динамику, то и постоянное возникновение проблем - это нормальное явление. Более того, стратегическое планирование неизбежно создаёт проблемы в тактических процессах. Допустим, мы запланировали выход на неосвоенный сегмент рынка. Это стратегическая задача, которая сразу поднимает пласт вопросов. Достаточно ли у нас производственных мощностей? Располагаем ли мы квалифицированными кадрами для достижения цели? Где мы возьмём финансы для продвижения на рынок?

Решение подобных вопросов осуществляется методами тактического и оперативного планирования: купим недостающее оборудование, возьмём в лизинг или сможем оптимизировать эксплуатацию имеющихся мощностей; привлечём новых специалистов или повысим квалификацию своих сотрудников и т. д.

Система менеджмента на предприятии включает в себя иерархию должностных лиц, а также осуществляемые ими формы и методы управления, принятые в данной организации (даже при схожей деятельности компаний двух совершенно идентичных систем менеджмента не существует).

Особенности стратегического руководства

Стратегические формулировки зачастую отличаются обобщённостью, поскольку невозможно предусмотреть все возможности, которые станут очевидны на этапе составления плана конкретных мероприятий. Поэтому процесс поиска, нащупывания ориентиров невозможен без качественной обратной связи «с полей». Этот фактор объясняет, почему стратегическое руководство редко заканчивается конкретным действием: обычно формируется только общее направление, которое корректируется по факту появления новых альтернатив. Выделяют несколько видов стратегического управления.

1. Долгосрочное планирование, которое целесообразно применять в условиях допустимого уровня нестабильности. При прогнозировании в первую очередь учитывают политические и экономические тенденции в стране, осуществление которых наиболее вероятно в ближайшие 4–7 лет. Эксперты отмечают, что нестабильные условия российского рынка требуют принимать во внимание даже незначительные сигналы предстоящих изменений и стараться компенсировать их гибкой политикой.
2. Выбор стратегических решений на основе предвидения изменений. Особенность методики выбора стратегических позиций заключается в том, что она учитывает потенциал организации:

• функциональные ресурсы (например, возможность совершенствования технологии производства);
• общеуправленческие (квалификация персонала, структура власти, методы работы).

На основе анализа внешних тенденций руководство может выбрать стратегию, наиболее близкую целям компании и учитывающую возможности предприятия.

3. Ранжирование задач:

• наблюдение за процессами во внешней среде;
• анализ и оценка срочности задачи;
• принятие решения и контроль за его исполнением.

Принципы различных уровней стратегического управления

Использование принципов стратегического управления актуально не только для крупных, многопрофильных концернов, но и для представителей среднего или даже малого бизнеса. В условиях российского рынка до сих пор ощущается влияние десятилетий плановой экономики: нет действительно хороших экономических школ, традиций; многие руководители не обладают глубокими познаниями экономики и менеджмента. Понимание базовых принципов поможет частично компенсировать пробелы теоретических основ.

Историки экономики выделяют четыре основных принципа, необходимых для эффективного руководства предприятием.

1. Научность. Стратегическое администрирование - это стройная система, использующая схемы и выводы различных научных областей, что, впрочем, не запрещает применения элементов импровизации, обусловленных индивидуальными особенностями бизнеса. Принцип научности не исключает личного вклада, но оберегает руководство от построения менеджмента исключительно на интуиции, чреватого серьёзными ошибками.
2. Гибкость. Важный аспект, который позволяет реагировать на изменение обстоятельств и корректировать систему решений без существенных потерь для предприятия.
3. Целенаправленность. Анализ и формирование стратегии любого уровня всегда должны соответствовать основной цели компании.
4. Единство. Подразумевает взаимосвязь и согласованность управленческих решений на разных уровнях. При недостаточно обеспечить принцип консолидации подразделений бывает непросто.

Понимая суть этих принципов, гораздо легче разобраться в построении уровней стратегического управления.

Главный уровень управления - корпоративный, его ещё называют «портфельным». Это звено определяет компанию в целом: основную политику, направления роста, очерчивает деятельность подразделений или бизнес-единиц. Это самая сложная область руководства, поскольку управленцу необходимо мыслить широко, учитывая полную картину ситуации на предприятии.

К корпоративной стратегии относят:

• распределение ресурсов;
• решения, направленные на получение эффекта синергии (переход количества в качество);
• преобразование структуры корпорации;
• выработка единых идеологических норм.

Деловая, или бизнес-стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ организации:

• определение ценовой политики;
• вопросы рекламы;
• мониторинг деятельности конкурентов.

Нужно отметить, что для разных товаров компании могут (часто так и происходит) применяться разные бизнес-стратегии, но они не должны вступать в конфликт с «портфельными» принципами. А для предприятий с одним направлением деятельности характерно совпадение корпоративной и деловой стратегии. Функциональной стратегией занимаются управленцы среднего звена: не имея возможности анализировать полноту картины процессов предприятия, они планируют деятельность своего звена в соответствии с деловыми и корпоративными рамками. Линейная, или операционная стратегия обеспечивает выполнение текущих задач: закупка сырья, проведение ремонтных работ и т. п.

Существуют довольно точные технологии стратегического управления компанией, позволяющие любому руководителю ориентироваться в процессе с помощью выполнения последовательных этапов.

1. Определение или пересмотр целей и замыслов, формулировка миссии компании: иными словами, создание понятной, структурированной и, главное, прописанной идеологии. Формализация идеологии отвечает на вопрос «что, для кого и какими методами мы производим».
2. Анализ внешних и внутренних угроз: что нужно исправлять, преобразовывать, для того чтобы достичь глобальных целей организации. На этом этапе важную роль играет вопрос «почему?»: почему сложилась угрожающая ситуация, какие шаги необходимо предпринять, чтобы избежать опасности в будущем. Проработка этих моментов позволяет понять, насколько ресурсы и деятельность организации соответствуют её краткосрочным и долгосрочным целям. В результате могут быть изменены текущие внутренние условия или сформированы более реальные цели.
3. Разработка стратегии. Результатом формулировки стратегии является конечный документ - стратегический план. Он отражает цели, миссию компании, а также определяет направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи организации и отдельных звеньев: отделов продаж, исследовательских комиссий, менеджеров по кадрам.
4. Мониторинг реализации стратегии проводится непрерывно в течение всего процесса, это необходимо для того, чтобы иметь возможность немедленного реагирования и корректировки действий.

Маневрирование приводит к тому, что основные замыслы могут с течением времени пересматриваться, то есть менеджеры от конечного этапа возвращаются к первоначальным пунктам. Однако грамотно выстроенный менеджмент - это не бег по кругу, а раскручивающаяся спираль развития.

Задачи стратегического управления

Менеджмент можно рассматривать как динамичную взаимосвязь задач, каждая из которых представляет отдельный процесс, влияющий на другие составные части системы управления.

Стратегическое планирование - это инструмент, помогающий сформировать основу для полномасштабного управления организацией. Планирование состоит из нескольких важных элементов.

1. Прогнозирование. Отдел прогнозирования занимается сбором и интерпретацией информации, формированием структурированной базы данных, построением различных моделей рынка и в конечном результате прогнозирует один или несколько сценариев изменений рынка. В выработке прогнозов учитывают время, заданное целями стратегии, выбранное направление развития и желаемые темпы роста показателей. Полученные данные становятся основой для принятия ключевых решений.
2. Разработка стратегии, выбор основного направления определяется комплексом решений и действий, направленных на реализацию плана: распределение ресурсов (финансов, кадров, технологий); адаптация к внешним условиям (взаимодействие с целевой аудиторией, контролирующими, исполнительными органами); координация работы отдельных звеньев.
3. Стратегическое управление финансами подразумевает экономическое обоснование разработанного плана: составляется система показателей компании, которая в динамике отражает эффективность избранного пути. Существуют технологии, позволяющие рассчитать предполагаемые коэффициенты ключевых показателей, но, к счастью или к сожалению, выбирая модель финансового плана, руководитель должен во многом полагаться на личный опыт и умение оценить альтернативы. К управлению финансами относится и бюджетирование проекта: необходимо подумать, где изыскать финансирование; как отток средств скажется на функционировании подразделений; есть ли у компании резервы на устранение непредвиденных трудностей. Стратегическое управление затратами позволяет обеспечить финансовую безопасность предприятия.

Если разработка стратегии - это право и обязанность высшего руководящего звена, то осуществление относится, скорее, к сектору административной деятельности по выполнению тактических задач. На руководство ложится координация подразделений всех уровней: необходимо разработать новые схемы взаимодействия, к примеру, производственного звена и отдела сбыта; просчитать соответствие необходимых объёмов продукта и вместимость складов, возможности транспортного звена и т. п. По результатам анализа выносятся решения, меняется штатное расписание, выпускаются новые инструкции, корректируются размеры финансирования.

Немалую роль в достижении стратегических результатов играет мотивация персонала. Разработка стимулов, побуждающих к выполнению новых задач не обязательно должна носить только материальный характер. Для кого-то хорошим стимулом является возможность показать себя, продвинуться по карьерной лестнице. Для сотрудников с повышенным чувством долга хорошей мотивацией станет оказанное доверие. Например, если поручить сотруднику самостоятельно определить круг тактических задач, обсудить его, скорректировать, одобрить, то он будет выполнять план своего отдела с куда большим энтузиазмом, чем по директиве сверху. Последним элементом управления является контроль за выполнением стратегических задач:

• определяем, какие показатели и по каким критериям будем оценивать;
• налаживаем действенную систему обратной связи;
• выясняем причины отклонений от заданных целей и выносим решение о целесообразности корректировки плана;
• контролируем исполнение решения.

Отличие контроля за исполнением стратегических задач от рутинного оперативного мониторинга заключается в том, что текущий контроль не ставит перед собой вопросы, правильны ли действия, функции, направления, которые мы избрали, достаточно ли они эффективны.

Вместе с бесспорными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений:

• стратегия не может дать детализированной картины развития;
• система не может когда-либо стать оконченной и неизменной;
• процедуры и схемы по исполнению плана невозможно систематизировать до полной автоматизации;
• реализация стратегического плана требует существенных затрат ресурсов: производственных, финансовых, кадровых, научных;
• ошибки стратегического прогнозирования чреваты серьёзным ущербом, особенно в ситуации, когда генеральная линия фирмы не поддаётся принципиальной корректировке или не имеет альтернатив деятельности типа комбинаций «продажа - производство», «товар - услуга», «гипермаркет - минимаркет у дома».

Но несмотря на то, что стратегический план не является универсальным инструментом для гарантированного решения любых задач развития, его важность трудно преувеличить. Стратегический менеджмент создаёт определённые трудности и, возможно, даже угрозу для текущих целей предприятия, однако его отсутствие снижает шансы сохранить устойчивую позицию на рынке в будущем.

1. Предпосылки стратегического управления. Понятие стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960--70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Стратегическое управление -- процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия -- это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1.

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление -- это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

2. Сравнение стратегического и оперативного управления. Этапы развития стратегического управления

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

* бюджетно-финансовый контроль;

* управление на основе экстраполяции;

* предвидение изменений;

* управление на основе гибких экстренных решений.

Первый этап, 1900--1950 гг., -- управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

* внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

* отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для п0редприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1951--1960 гг., -- управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961--1980 гг., -- управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

* отход от экстраполирования оценок;

* учет изменчивости факторов деятельности;

* анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

* поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

* альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, -- управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

* акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

* децентрализация и демократизация управления;

* рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

* рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

* использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

3. Объекты стратегического управления. Принципы стратегического управления

Характеристика объектов стратегического управления.

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса -- это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

3. Концепция стратегических единиц б0изнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент -- это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

* стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

* бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

* деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса -- достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, -- структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации.

В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

4. Первоначальная концепция стратегического управления. Проблемы и перспективы использования стратегического управления

Стили организационного поведения. Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей -- приростного и предпринимательского.

Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления. Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

* выявить необходимость и провести стратегические изменения;

* создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

* отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Оперативное управление в отличие от стратегического занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач:

* определение общих оперативных задач;

* мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

В первой половине XX в. стратегическое и оперативное управление, а также соответствующие им стили поведения выступали для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления. Отличие стратегического управления от оперативного по существу определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.

Проблемы стратегического управления. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

* в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;

* оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;

* организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств;

* предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.

Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:

* высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура;

* широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;

* наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением.

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления этой работы:

1. Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий.

2. Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания.

3. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления.

5. Понятие и значение миссии организации. Основные составляющие миссии организации

Понятие миссии. Миссия -- это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, -- оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4. Конкурентные преимущества.

5. Философия бизнеса.

Подходы к формированию миссии.

Существует два подхода к пониманию миссии:

* широкий;

В широком понимании миссия -- это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Миссия опытно-конструкторского бюро: «Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятия на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:

«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа».

Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Значение миссии.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

6. Формирование видения организации

Видение организации -- это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности:

* что представляет собой организация;

* какой она должна стать;

* к чему она стремится.

Формирование видения -- это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании -- это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.

Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям:

* вдохновлять;

* быть простой, как воспоминание или образ;

* заслуживать доверие;

Обладание видением является большой ценностью для организации, необходимым условием:

* единения организации и создания корпоративного духа;

* мотивации;

* решения долгосрочных задач предприятия.

7. Установление целей бизнеса. Виды целей

Установление общих долгосрочных целей. Цель -- это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель -- сохранение и поддержание на не обходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области -- определение критических сфер управленческого воздействия.

Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик целей относятся:

* Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.

* Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

* Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

* Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель -- «сохранение трудового коллектива» -- привела к снижению мотивации труда.

Определение конкретных целей {задач). Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Конкретные цели в различных областях деятельности:

* маркетинг -- ежегодно предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10%;

* финансы -- увеличить рентабельность с 10 до 12 % к концу года;

* кадры -- ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

8. Построение иерархии целей. Определение качества целей

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

* общая цель должна содержать описание конечного результата;

* при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

* при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

* подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

* фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

9. Понятие внешней и внутренней среды организации

10. Анализ внешней среды предприятия: характеристика и цели анализа; PEST-анализ микросреды предприятия

Общие положения. PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

* политико-правовые;

* экономические;

* социокультурные;

* технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализа (табл. 3).

PEST -- это аббревиатура четырех английских слов: Р -- Political-legal -- политико-правовые, Е -- Economic -- экономические, S -- Sociocultural -- социокультурные, Т -- Technological forces -- технологические факторы.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» -- сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» -- отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

11. Анализ внешней среды предприятия: анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Цели внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды -- выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT -- это аббревиатура четырех английских слов: S -- Strengths -- сильные стороны, W -- Weaknesses (слабые стороны), О -- Opportunities (возможности), Т -- Threats (угрозы).

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Угрозы -- это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

* отдаленного воздействия, представляющих макросферу;

* непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Совокупность всех факторов внешней среды предприятия представлена на рис. 8.

микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

12. Анализ внутренней среды предприятия: цели и принципы анализа; анализ сильных и слабых сторон предприятия (SWOT-анализ)

Значение и цели внутреннего анализа. При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия -- это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цель внутреннего анализа -- оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие -- полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:

* системность -- означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);

* комплексность -- предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;

* сопоставимость -- требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

* уникальность, или специфические цели предприятия.

Сильные стороны -- это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны -- это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

* организация и общие управления;

* производство;

* маркетинг;

* финансы и учет;

* управление кадрами и др.

13. Анализ внутренней среды предприятия: стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей»

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочка ценностей отдельного предприятия показана на рис. 10. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера -- это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:

основная -- связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательная -- обеспечивающая основные процессы.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

14. Концепция Бостонской консультативной группы (BCG)

Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты -- рыночные лидеры -- от последователей. Таким образом осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

* «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

* «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) -- это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

* «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля) -- товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель -- «сбор урожая».

* «Собаки» (медленный рост/малая доля) -- это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия -- деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2--3 товара -- «коровы», 1--2 -- «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров -- «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

15. Концепция Дженерал Электрик / Маккензи (GE / McKensey)

Матрица Me Kincey. Данная матрица разработана консультационной группой Me Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рис. 20). Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

* инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

* инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

* инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

* снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

* деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.Матрице Me Kincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе: трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

* субъективность оценок;

* статичный характер модели;

16. Основные стратегии развития бизнеса. Определение стратегии предприятия

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

* уяснение текущей стратегии;

* формирование стратегических альтернатив;

* выбор стратегии предприятия и ее оценка.

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию. Внешние факторы:

* размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;

* общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

* структура и направленность деятельности предприятия за последний период;

* возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

* отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

* цели предприятия;

* критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

* отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

* уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

* стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий. 3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

* вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;

* характер целей, которые ставит перед собой предприятие;

* ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

* финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

* степень зависимости от среды;

* фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив -- оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

* реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

* к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

* оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

17. Эффективность стратегии. Этапы разработки стратегии

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

* Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

* Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап -- разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап -- корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

35. Особенности разработки стратегии одиночного бизнеса: создание конкурентных преимуществ на уровне хозяйствующих подразделений.

Понятие и виды конкуренции. Конкурентное преимущество -- это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.

Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:

* внешние;

* внутренние.

Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, -- это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -- это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии -- создание и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

* лидерство в издержках;

* дифференциация продукции;

* фокусирование (концентрация);

* ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 14).Вместе с тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.

Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

* ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

* сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;

* стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

18. Особенности разработки стратегии одиночного бизнеса: стратегия лидерства по издержкам

Условия реализации и риски лидерства в издержках.

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках -- это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях"

* спрос эластичен по цене,

* отсутствует возможность для дифференциации продукта;

* отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов,

* предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести.

* появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках,

* неспособность уловить необходимость смены продукции илирынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

* инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

* появление новых, более совершенных товаров,

* изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям

Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции.

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

* предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

* крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

* низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

* лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

19. Особенности разработки стратегии одиночного бизнеса: стратегия дифференциации

Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации -- придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать различные формы:

* признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

* имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

* особый сервис (сервисная дифференциация).Продуктовая дифференциация -- это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа -- это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация -- это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Условия реализации и риски дифференциации Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:

* существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

* преобладает ценовая конкуренция;

* признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

* спрос на продукцию разнообразен по структуре.

При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

* разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным,

* потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной,

* восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара

Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.

Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.

20. Особенности разработки стратегии одиночного бизнеса: стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора такой стратегии -- отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое.

¦ существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия, * размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста, * конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха, * ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

Риски

* рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами, * различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться, * конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

21. Особенности разработки функциональных стратегий: производственные стратегии

Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия -- это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

* фокусирование производственных мощностей;

* использование производственного персонала;

* развитие организации производства;

* управление качеством продукции;

* развитие производственной инфраструктуры;

* организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;

* управление производством.

Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции.

При формировании базовой стратегии учитываются:

* технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

* квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

* возможности быстрой переналадки оборудования и другие не обходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.

Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства:

1. Полное удовлетворение спроса -- предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска.

2. Производство продукции по среднему уровню спроса -- при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений.

3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) -- недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются.

* удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;

* наличие квалификационной рабочей силы;

* наличие источников сырья и рынков сбыта;

* экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегия организации производства. Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства -- признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом, объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.

Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.

1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.

2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.

3. Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы; формирование гибкого производства.

22. Особенности разработки функциональных стратегий: стратегия НИОКР

Виды стратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР -- это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению.

1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.

2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ, а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).

3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала, возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.

Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.

Лицензирование, или поглощающая стратегия, основано на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной.

Анализ и выбор предпочтительной стратегии НИОКР для крупной многопродуктовой компании возможен на основе матрицы (3 х 3) темпов роста рынка и конкурентоспособности.

Особенности разработки стратегии на корпоративном уровне: роль и оценка преимуществ; стратегия диверсификации; конкурентные стратегии; стратегия приспособления; стратегия устойчивого развития. Диверсификация (от лат. diversificatio -- изменение, разнообразие) -- это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка. Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производстве многих видов продукции в рамках одного крупного предприятий выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольшим специализированных предприятиях. Основные источники эффекта разнообразия: 1) многоцелевое совместное использование производственных мощностей; 2) концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); 3) возможность передачи информации, знаний, технического управленческого опыта от одних производств к другим; 4) многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации. Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации -- принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий. Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, -- это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции: а) полная интеграция производственной деятельности; б) частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; в) квазиинтеграция -- создание стратегических альянсов предприятии, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации: 1) интеграция «вперед», или прямая интеграция; 2) интеграция «назад», или обратная интеграция. Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей. Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, -- это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции -- усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности. Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Целью разработки конкурентной стратегии является достижение таких стратегических целей, как: 1) создание ниши в бизнесе; 2) достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими фирмами; 3) удержание завоеванных позиций. Различают следующие конкурентные стратегии: а) стратегия воздействия нового рынка продукта; б) стратегия лобовой атаки; стратегия атаки с флангов.

Стратегия приспособления - это способ выживания и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях подчинения уже существующим правилам и использования их с максимальной выгодой. Основными целями стратегии приспособления являются: 1) адаптация к формирующемуся рынку; 2) отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования; 3) обеспечение стабильности хозяйственной деятельности; 4) выигрыш времени для перехода в будущем к агрессивной конкурентной борьбе; 5) сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегической целью устойчивого развития является повышение уровня и качества жизни населения на основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики и социальной сферы при сохранении воспроизводственного потенциала природного комплекса. Помимо достижения основополагающих целей - реализации миссии организации, получения прибыли, достижения конкурентного преимущества перед стратегическим менеджментом возникает новая цель - достижение компромисса между успешным стратегическим развитием организаций и сохранением экологически здоровой среды обитания человека.

Организационное обеспечение реализации стратегии. Основные стадии выполнения стратегии. Выполнение стратегии самый сложный этап СМ. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоит из 5 последовательных шагов: 1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их до сотрудников фирмы; 2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительных ресурсов или развития имеющихся; 3) приводится в соответствие имеющаяся организационная структура реализуемой стратегии; 4) проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии; 5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Однако для внесения изменений необходимы серьезные причины.

23. Стратегические изменения. Сопротивление организационным изменениям. Управление организационными изменениями

Содержание и типы стратегических изменений. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 2) Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4) обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно два направления стратегических изменений - организационная структура и организационная культура.

Даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольства и желания им противостоять. Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа. Стратегические инициативы для сопротивляющихся действиями, направлены на их реализацию. Источник сопротивления обычно связан с большой загруженностью и ответственностью в перспективе, изменением характера работы, изменением привычного образа жизни, отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых не было затрачено много сил и времени. Помимо индивидуального сопротивления, более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложные нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое может создать серьезный барьер на пути реальной стратегии. В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: 1) функциональным (преданность целям фирмы, высокая дисциплинированность, продуктивность, командный дух, мотивация, доверие к другим, наделение полномочиями); 2) дисфункциональным (разочарование, низкий уровень коммуникации, низкая дисциплина, саботаж, тревога, низкая продуктивность, недоверие, оправдания, обвинения и т.д.). Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Управление организационными изменениями предполагает структурированный подход к управлению рисками, связанными с человеческим фактором при внедрении стратегических изменений. Планирование проведения изменений осуществляется в несколько этапов:

Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. 2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании, причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор - это первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки - это менеджер среднего звена. В проекте по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании - агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений, формирование целевой группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества. 3. Управление изменениями с помощью агентов изменений. 4. Создание четкого видения будущего состояния компании. 5. Многофактическая оценка готовности организации достичь будущего состояния. 6. Создание плана перехода к целевому состоянию. 7. Организация процесса управления изменениями.

24. Стратегический контроль. Этапы стратегического контроля

Заключительный этап стратегического управления -- контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности: 1) Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. 2) Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализированные цели. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта. 3) Оценка результатов функционирования за обозначенный период. 4) Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается так же вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 4) Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6--12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку

25. Роль человеческого фактора в реализации стратегии

Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе: 1) развитие НТР изменило характер и содержание труда. Он все в большей степени требует высокопрофессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Труд стал более интеллектуальным и персональным; 2) изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей - скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способность укрепить конкурентные позиции компаний в современных условиях, практически невозможно; 3) изменение характера потребительских доходов, обострение конкуренции, необходимость быстрой адаптации к изменившимся условиям внешней среды; 4) изменение форм организации труда. Необходимо уметь работать в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях; 5) повышение общей культуры общества и работников в частности. Главная цель работников - самовыражение, когда объективные факторы карьеры все больше уступают место субъективным (удовольствие от сделанного); 6) развитие демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций; 7) потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Значимость этих фигур в реализации стратегии возрастает. Чтобы обеспечить эффективно целенаправленного работой каждого сотрудника, он должен быть мотивирован на выполнение этих функций. В процессе создания системы мотивации необходимо придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который определяется следующими принципами: 1. принципы соответствия: а) соответствие мотивационных задач основным направлениям стратегического развития компании; б) соответствие функции системы мотивации потребностям управленческого аппарата; в) соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы; г) адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании. 2. Организационные принципы: а) управляемое развитие системы, т.е. необходимость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала; б) поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа обновления системы организации труда. 3. Методические принципы: а) принцип взаимодействия материального стимулирования и нематериальной мотивации; б) принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации; в) обеспечение здоровья в широком смысле и благосостояния с целью осуществления развития компании. 4. Технологические принципы, в том числе наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также и между мотивационной системой и системой вознаграждения. С другой стороны успех реализации стратегии зависит от того, насколько эффективным окажется менеджер.

Составляющие организационной культуры: философия, доминирующие ценности, нормы, правила, климат, поведенческие ритуалы и т.п. под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Все они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях. Иными словами культура - это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознано или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми. Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии, которое происходит естественным путем (под влиянием среды) или в результате сознательных действий субъектов. Культура иерархична и имеет несколько уровней. Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибуты - эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный - укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией.

К элементам организационной культуры относятся: 1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч), т.е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами, ориентирами поведения, осуществления в жизненно значимых ситуациях социально одобряемого выбора. Система ценностей образует внутренний стержень культуры. 2) философия, т.е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала. 3) поведенческий ритуал, т.е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений. 4) нормы и правила, т.е. социальные стандарты, признанные в данном обществе, конкретные образцы поведения. 5) климат - внутренние взаимоотношения в компании, которые регулируются и устанавливаются руководством.

26. Формирование организационной культуры

Факторы, влияющие на формирование и изменение организационной культуры. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы является главной задачей. Первый шаг на пути решения этой задачи - выяснение того, какие аспекты действующей культуры поддерживают стратегию, а какие - нет. Далее менеджеры обсуждают со всеми заинтересованными сторонами те аспекты культуры, которые необходимо изменить. Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией состоят в следующем: 1) усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; 2) признание важности реакции на запросы покупателей; 3) чествование новых героев - людей, чьи действия и старания служат эталоном. Церемонии награждения являются важной часть работы менеджера по созданию корпоративной культуры. Наибольший эффект при формировании корпоративной культуры имеют такие действия как: а) замена управляющего, который придерживался традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; б) смена отработанной политики и практики работы, препятствовавших проведению новых инициатив; в) осуществление серьезных организационных преобразований; г) значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящих от достижения стратегических результатов.

Особенности (проблемы и трудности) проведения изменений в организационной культуре. Существует ряд трудностей при проведении изменений в организационной культуре:

На проведение изменений требуется определенное время;

Часто изменения не приветствуются сотрудниками фирмы;

Зачастую руководство компании не признает необходимость проведения изменений в организационной культуре;

Существует определенная вероятность риска неудачи при проведении изменений организационной культуры

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1.3 Определение

2. Конкурентные преимущества

4.1 Анализ среды

4.2 Определение миссии и целей

4.3 Выбор и выполнение стратегии

4.4 Оценка и контроль реализации стратегии

Заключение

Список используемой литературы и интернет ресурсов

Введение

Стратегическое управление - это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить. Другими словами сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время? 2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? 3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Стратегическое управление - это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением.

В то же время стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная - при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная - в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений. Элементная - управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она: - обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение; - облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; - обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения; - даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; - помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление -- это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» (Higgens , p . 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» (Pearce and Robinson , p . 6). Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2 Этапы развития стратегического подхода

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50--60-х гг. -- это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов. стратегическое управление конкурентное преимущество

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

1.3 Определение

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Призводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживаниеорганизации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

1.4 Проявления нестратегического управления

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» -- все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы -- очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей -- это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

2. Конкурентные преимущества

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

2.1 Понятие конкурентных преимуществ

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект -- это «наша» фирма, производящая определенный продукт. В т о р о й с у б ъ е к т -- это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Т р е т и й с у б ъ е к т -- это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта -- это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

2.2 Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта -- это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ -- это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

2.3 Стратегия создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия -- это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

интеграция распределительных сетей и систем поставки;

оптимизация деятельности фирмы во времени;

географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню д и ф ф е р е н ц и а ц и и. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

3. Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление -- это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

4.1Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания- Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ м а к р о о к р у ж е н и я включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Н е п о с р е д с т в е н н о е о к р у ж е н и е анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать м и с с и ю, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя сред а анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

4.2Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

4.3.Выбор и выполнение стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии -- это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии-- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

4.4.Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Заключение

Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях конкурентной борьбы

Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

Контроль, за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Список использованной литературы и интернет ресурсов

1.Smith G.D., Arnold D.R., Bizzell B.C. Business Strategy and Policy, 2nd ed.

Boston , Ma.: Hoghton Mifflin, 2012г.(третье издание)

2.Вихонский Стратегическое управление, 2008г.(второе издание для

Экономических ВУЗов)

управления промышленностью

5. Антонина Сидорова, Олеся Курносова (статья: Процессные инновации в

системе управления развитием предприятий) 2011г.

6. Жемчугов М. К. Стратегическое видение и стратегия предприятия,

Проблемы экономики и менеджмента-2011г.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.

шпаргалка , добавлен 05.05.2009


Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.

реферат , добавлен 11.06.2010


Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.

курсовая работа , добавлен 21.12.2006


Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.

дипломная работа , добавлен 23.01.2011


Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.

дипломная работа , добавлен 11.09.2014


Общее понятие стратегического управления. Организационный потенциал и конкурентные преимущества компании. Изменение способов ведения бизнеса в современном мире. Преимущества стратегического рыночного управления компанией. Феномен глобальной корпорации.

дипломная работа , добавлен 06.07.2011


Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.

презентация , добавлен 27.05.2013


Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени. Особенности управления путем ранжирования стратегических задач. Методика стратегического управления по слабым сигналам. Характеристика способов управления в условиях неожиданностей.

контрольная работа , добавлен 19.12.2015


Понятие и этапы развития стратегического управления, его сущность. Анализ уровня конкурентоспособности, слабых и сильных стратегических позиций предприятия ООО ТК "АвтоТранРегион", основные направления в разработке стратегии его дальнейшего развития.

Особенности стратегического менеджмента

Стратегическое управление - это процесс поэтапной постановки стратегических целей, выработки стратегии, организации ее реализации и коррекции. Составляющими стратегического управления являются -- стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегический контроллинг определение бизнеса и миссии предприятия;

Представление о роли предприятия;

Разработка его долгосрочных и краткосрочных целей;

Разработка стратегии предприятия;

Реализация стратегии.

Видение - концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками (акционерами) на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:

Каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?

Кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?

Каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?

Какова модель создания добавленной стоимости в компании?

Каковы факторы стратегического контроля?

Главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Рассмотрим следующие составляющие этой функции на конкретных примерах. Процесс начинается с определения миссии и роли предприятия.

Миссия - это основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия. Концепция организации миссии отражает существующие на рынке возможности удовлетворения конкретных потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия» в мире бизнеса. В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием.

Стратегические цели - это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению.

Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, например, на 10 лет.

Задачи. Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.

Отличия стратегического и оперативного менеджмента

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Характеризуя особенности стратегического менеджмента, следует рассмотреть отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

В случае стратегического менеджмента особенностью процесса «Настоящее-Будущее» является устремленность в будущее.

Движение происходит от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоящего к дальнему горизонту планирования - горным вершинам будущего: конкретные задания - задачи - стратегические цели - миссия фирмы, при этом при движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так:

Что конкретно надо сделать? - Чего в целом необходимо добиться? - Зачем мы работаем?

При движении от ближайших сроков к дальней перспективе мы проходим следующие этапы планирования: оперативное планирования - бизнес-планирование - разработка стратегии.

Под оперативным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. «Дальняя перспектива» относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Как известно, именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование - на 3 - 5 лет.

Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития.

Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий.

Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт.

Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три-пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления - так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий.

Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени.

Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако, в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды.

Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации.

Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ.

Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации.

В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры.

Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.

В настоящее время в период рыночной экономики стратегическое управление является особой технологией управления, которая обеспечивает бесперебойное осуществление производственного процесса организации в постоянно меняющихся условиях.

Именно особенности структуры и качества управления предприятием выполняют в современных условиях важнейшую роль. Качество управления организацией позволяет не просто достигать поставленных целей, но и обеспечить выживание предприятия в условиях, когда каждая организация стремится одержать победу в достижении конкурентного преимущества. Для того, чтобы достичь очевидного конкурентного преимущества важно определить продукцию, которая будет пользоваться спросом у потребителя, а также осуществлять выпуск продукции высокого качества в сравнении с конкурентами. Безусловно, данный аспект, с одной стороны, выдвигает особые требования к техническим процессам, а с другой, выдвигает также высокие требования и к качеству управления. Связано это, прежде всего с экономической, финансовой и маркетинговой политикой предприятия и их эффективностью, а для этого необходимо эффективное управление, которое разработано таким образом, что способно реагировать на все события и явления, которые происходят во внешней среде.

Важную роль в стратегическом управлении занимает интеллектоемкость технологий, которые используются в процесса управления и производства.

Значительно выросшая в мировом товарообороте доля купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау становится неотъемлемым фактором борьбы за конкурентное преимущество. Побеждает и завоевывает рынок более конкурентоспособная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

В современных условиях, в организациях создаются особые службы, призванные обеспечивать создание такой продукции, которая не будет уступать конкурентам предприятия.

Важную позицию в данном процессе занимает также создание особых идей, которые обеспечивают организации преимущество перед конкурентами, данное преимущество должно быть основано на особой системе и ее эффективности.

Необходимо определить основные особенности стратегического управления организации в современных рыночных условиях:

1. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность организация должна иметь четкую направленность, иначе говоря, предприятие должно иметь конкретную стратегию, которая будет определять систему управления предприятием.
2. Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от того, какие стратегические цели были достигнуты.
3. Стратегия должна постоянно изменяться, в соответствии с изменениями, которые происходят во внешней среде.
4. Стратегия организации должна иметь собственную уникальность.

Относительно последнего пункта важно подчеркнуть, если организация будет использовать в своей деятельности, достаточно стандартные технологии, которые уже были кем-либо апробированы, то предприятие не может рассчитывать на большой результат, поскольку он уж достигнут лидером данной области.

Итак, для того чтобы занять позицию лидера, важно проработать особую технологию, которая в своей структуре должна быть уникальной. То есть стратегия должна содержать такие методы и направления, которых еще нет ни у одной организации. Известный исследователь Р. Кох формулируя особенности стратегии организации, подчеркивает, что организация при выработки стратегии должна существенно отличаться от своих конкурентов, и выполнять то, чего конкуренты выполнить не могу, при этом крайне важно сосредоточить внимание не только на позициях, которые предприятие уже занимает, но и на тех особенностях, который формируют успех предприятия, «организация, учитывающая перечисленные особенности считается победителем» - резюмирует Р. Кох.

Основоположник российской школы О. С Виханский выделяет основные отличия стратегического менеджмента от менеджмента. Он подчеркивает, что в стратегическом менеджменте происходит изменение центра внимания руководителей на то, что окружает предприятие, для того, чтобы должным образом реагировать на внешние изменения. Важно подчеркнуть, что в стратегическом управлении фундаментом выступают отношения организации с внешними условиями, как следствие, акцент смещается на внешнее управление организации.

Д. Шендел и К. Хагген определяют стратегическое управление как особый процесс, в результате которого происходит взаимодействие предприятие с внешним окружением.

М. Мексон и М. Альберт в св оих работах подчеркивают, что стратегия является всеобъемлющим планом, целью которого является достижении миссии предприятия, и ее основных целей. Авторы также утверждают, что стратегическое планирование ведет к разработке особых стратегий, которые, в свою очередь, помогают предприятию достичь поставленных целей.

Фактически, особенность стратегического управления заключается еще и в том, что оно как бы заключает в своей структуре главные управленческие технологии управленца.

Основными этапами стратегического управления являются:

• анализ внешней и внутренней среды предприятия;
• определение миссии и основных целей предприятия.

Проблемы, касающиеся стратегического управления, требуют тщательного анализа стратегических ситуаций, в которых принимаются стратегические решения. Здесь же важно осуществить определенный прогноз, который поможет предположительно оценить результаты, которые ожидает предприятие. И, наконец, это помогает выбрать наиболее оптимальный вариант решения.

Важно помнить, что возможности стратегического управления не безграничны. Имеются некоторые ограничения, которые подтверждают, что не каждый тип управления универсален для целей и задач.

Итак, прежде всего, важно отметить тот факт, что стратегическое управление не способно обеспечить точно информации о будущем. Описание предположительного будущего организации является неким «образом» организации, но не описание ее состояния.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть ограничено какой-либо схемой или процедурой. Стратегическое управление достаточно широкий процесс, который предполагает множество креативных идей и шагов по ее реализации. Безусловно, в стратегическом управлении существуют определенные правила, схемы анализа и выбора определенной стратегии, тем не менее, на практике стратегическое управление можно рассмотреть с разных позиций.

Стратегическое управление представляет собой сочетание искусства и интуиции руководителя, для того, чтобы выработать на предприятии особую стратегическую цель.

Именно высокий уровень компетентности, профессионализма и творческий подход сотрудников обеспечивают качественную взаимосвязь организации с внешними условиями, а также способствуют реализации намеченных планов.

Стратегическое управление предполагает активное участие каждого сотрудника в осуществлении поставленных целей и задач, и, конечно же, в поиске наиболее оптимальных путей для достижения целей.

Важно также подчеркнуть - для того, чтобы на предприятии запустился процесс стр атегического управления, необходимы большие временные затраты и усилия самих работников.

Во многих исследования стратегическое и долгосрочное предприятие идентифицируют, однако, в связи с этим необходимо разграничить стратегическое управление и нестратегическое. Каждая организация должна знать, что отсутствие стратегии в организации всегда приводит к поражению в конкурентной борьбе .

При стратегическом управлении компания пытается, как бы взглянуть из будущего в настоящее, и в этом процессе определить приоритетные задачи развития.

Стратегическое управление в любой данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь наших целей в будущем, имея в виду, что окружающая среда и организация условий эксплуатации изменится. Проблемы стратегического управления часто возникают под воздействием многочисленных внешних факторов. Для того, чтобы отслеживать их воздействие необходимо организовать для постоянного отслеживания среды, которая имеет важное значение для эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Всего принято выделять два основных вида стратегического управления:

• первое является регулярных управлением, и содержит в своей структуре несколько систем, которые дополняют друг друга. В рамках данного вида стратегического управления происходит процесс управления основными возможностями предприятия.
• второй вид стратегического планирования осуществляется в рамках реального времени, а также связано с решением задач, которые возникают внезапно. Важно отметить, что в рамках данного вида планирования осуществляется также уточнение стратегии.

Критерием оценки типа стратегического управления могут служить в качестве дохода от коммерческой деятельности.

Стратегическое значение ресурсов, как потенциала организаций, состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источника образования), а во-вторых, в принципе возможное влияние на внешнюю среду предприятия (форма применения), и в-третьих, в частности, в стратегической формулировке предметных целей (направление действия).

Действительно, для разработки и реализации бизнес-стратегии требует больших накладных расходов. Однако не все фирмы в равной степени способны точно выбрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои стратегические возможности, компании часто оказываются в чуждой для их стратегической области управления.

Потому что нужно обратить особое внимание на качество управления, его способность стратегически объединить эффективно имеющиеся ресурсы, связывая их с компетенцией организации. Таким образом, наиболее важной характеристикой «стратегии» субъекта - найти адекватные ресурсы, имеющиеся на рынке нишу и действовать в нем.

Стратегическое управление сегодня переживает подъем, обусловленный пересмотром его базовых постулатов в связи с изменившимися условиями деятельности предприятий и не в последнюю очередь вследствие возникновения и широкого распространения интегрированных систем.

Р. Грант утверждал, что истории успеха известнейших предприятий или их объединений (интегрированных систем) объединяет один общий ингредиент - наличие разумно сформулированной и эффективно реализованной стратегии. Понимание важности стратегического управления, сегодня, приходит к собственникам и менеджменту отечественных интегрированных систем в промышленности, поскольку все первоначальные преимущества их создания уже исчерпаны, а позиции на национальном и зарубежных рынках признать устойчивыми нельзя. Конкурентоспособность– главнейшие характеристика результатов деятельности и цель стратегического управления - неизбежно связана со стратегиями и их структурных единиц и, соответственно, с и их структурой. Другое дело, что стратегическое управление в отечественных интегрированных системах требует дальнейшего совершенствования. Стратегическое управление в разных системах имеет свои особенности, которые нельзя не учитывать.

Формой стратегического управления является пирамида стратегий, точно и полно описанная в литературе. Стратегия отражает четкую направленность ее поведения действий в его контексте, основанного на понимании и принятии «правил игры», обусловленных не только экономическими законами рынка, но и сложившихся в экономике страны и на рынках определенных товаров. Содержанием стратегии является поиск конкурентных преимуществ, путей и способов их сохранения и активного использования с целью удержания или укрепления рыночной позиции.

Основой стратегического управления является фундаментальная стратегическая установка, определяющая основные направления деятельности и развития предприятия. Содержание фундаментальной стратегической установки определяет деловую философию управления предприятия и в конечном итоге сводится к обеспечению устойчивого прогрессивного поступательного развития как системы в целом, так и ее отдельных структурных единиц.

В практике реальной деятельности конкретного предприятия, фундаментальная стратегическая установка может предусматривать различные приоритеты: максимизация прибыли и капитализации, сохранение или увеличение доли рынке (национальном или мировом), завоевание новых рынков, освоение новых видов продукции. Понятно, что перечень приоритетов фундаментальной стратегической установки, названными не ограничивается. Определение приоритетов фундаментальной стратегической установки обусловлено действием ряда факторов.

Максимизация локализации стратегических решений и соответствующих им видов работ может осуществляться по признаку их однородности и месту реализации. Критерий максимизации по признаку однородности решений и соответствующих им видов работ используется при формировании функциональных и ресурсных стратегий. Локализация стратегических решений и соответствующих им работ, однородных по своему характеру, характеризует уровень специализации функциональной или ресурсной стратегии и ее «чистоту».

Количественно этот критерий может быть представлен в виде коэффициента локализации однотипных работ в стратегии. Коэффициент рассчитывается как отношение затрат на проведение специальных видов работ (соответствующих виду стратегии) к общей стоимости затрат на реализацию стратегии. Очевидно, что чем ближе величина коэффициента локализации к 1, тем выше уровень локализации работ одинакового характера в функциональной или ресурсной стратегии. При использовании этого критерия в функциональную или ресурсную стратегию включаются те стратегические решения и соответствующие им виды работ, которые в наибольшей степени соответствуют виду стратегии.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой особую технологию в управлении организации в современных условиях, нестабильно развивающейся внешней среды и многих других факторов, которые оказывают значительное влияние на организацию в целом.