Структура управления коммерческой деятельности предприятий сокращенно. Организационная структура коммерческого банка

Владимир Черемисинов

Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий - начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Рассматриваются: место и роль отдела в структуре компании, возможная группировка отделов и служб в организационно-управленческой структуре коммерческого департамента, а также разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, излагает суть своей концепции «Управленческая пирамида», приводит некоторые разделы лекции-тренинга «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» и алгоритм организации и проведения эффективного совещания.

Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.

Место в системе продаж

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

аудит управления, или диагностика системы продаж;

организация и управление коммерческим отделом;

методическое обеспечение продаж;

маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции - организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.

В процессе аудита необходимо решить следующие задачи.

1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.

2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.

3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.

4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.

5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели «погружением» аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. (В сокращенном варианте не приводится.)

Место и роль в структуре компании

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры - коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть - каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании - начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж - сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

№ п/п	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
	Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.
	Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Товародвижение (склад)
	Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Товародвижение (дистрибуция)
	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
	Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест - телефоны, компьютеры и т. д.)	Офис-менеджер
	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	БД, аналитика маркетинга
		Маркетинг
	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг
	Результаты претензионной работы	Маркетинг
	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг
	Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. БД
	Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия. БД
	Кадры, которые, решают все	Служба персонала
	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности
	Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Бюджет продаж (план продаж)	Финансовый отдел. Маркетинг
	Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
	Бюджет затрат	Финансовый отдел
	Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг
	Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга	Маркетинг
	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг
	Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

Подбор кадров. Формирование корпоративной культуры

Организация и управление коммерческим отделом - это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя - первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами - отлично. Если нет - коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, - четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее - обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня - неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель - довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.

2. Команда. Работа в команде.

3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.

4. Проблема - это хорошо. Постановка проблемы.

5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.

6. Коллективный интеллект.

7. Эффективное совещание: организация и проведение.

8. Отношение к «просьбам» руководства.

9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.

10. «Отметка» об исполнении.

11. «Внешние» связи структурного подразделения.

12. Испытательный период.

13. Увольнение в профессиональной компании.

14. Планы и отчеты.

15. Дисциплина.

16. Деловой стиль письма.

17. Позитивный/оптимистический подход.

18. «Агрессивный» подход к продажам.

19. «Я» и «Мы» в работе с клиентами.

20. Когда можно «не думать» при выполнении задания.

21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».

22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.

23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время - деньги» и «Мы все управленцы», а совещание - рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество: заранее прописывается, что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы.

Система вооружения менеджеров по продажам.

Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.

Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.

1 -1

В соответствии с организационно-правовой формой собственности коммерческие банки подразделяются на акционерные, капитал которых формируется за счет продажи собственных акций (в настоящее время это самая распространенная форма собственности), кооперативные, или паевые, капитал которых формируется за счет продажи паев, они, как правило, небольшие по размерам, поэтому их не так много, и частные банки, капитал которых принадлежит одному лицу.

Гораздо реже встречаются государственные банки, капитал которых принадлежит государству, муниципальные, капитал которых находится в городской (муниципальной) собственности, смешанные, капитал которых формируется на основе разных форм собственности, и совместные, когда банк основывается на капитале разных стран.

В настоящее время преобладают акционерные банки с огромными капиталами, которые в большей степени можно называть банковскими организациями, консорциумами или холдингами, охватывающими не только филиальную сеть, но и ряд кредитных организаций, позволяющих увеличивать прибыль. Основным учредительским документом таких банков выступает Устав. В нем фиксируется организационно-правовая форма банка, величина капитала, количество акций (долей), номинал одной акции (денежный размер доли), органы управления, контроля, механизмы принятия основных управленческих решений и их реализации, а также другие важнейшие положения.

В Российской Федерации банки могут создаваться на основе любой формы собственности как хозяйственное общество, т. е. в виде обществ с ограниченной и дополнительной ответственностью и акционерных (открытых и закрытых) обществ. Общество с ограниченной ответственностью учреждается одним или нескольким лицами, уставный капитал разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с дополнительной ответственностью учреждается также одним или несколькими лицами, уставный капитал формируется за счет внесения вкладов его участников. Учредительными документами таких банков выступают учредительский договор и устав.

Организационная структура коммерческого банка определяется его Уставом, в котором содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций. Управляет акционерным банком общее собрание акционеров, которое созывается не реже одного раза в год, при этом возможны случаи внеочередного собрания акционеров по требованию учредителей, Совета директоров, ревизионной комиссии или акционеров банка. На собрании акционеров присутствуют все акционеры, однако, право голоса имеют лишь владельцы обыкновенных акций. Решения принимаются простым большинством голосов. Общее собрание акционеров утверждает и вносит изменения в Устав банка, Положение о Совете директоров, Правлении банка, ревизионной комиссии, принимает решение о расширении числа участников или их выходе из банка, утверждает годовой отчет, распределяет прибыль банка, принимает решения о формировании его фондов, создании и ликвидации его филиальной сети, а также решает другие важные для банка вопросы.

Общее собрание акционеров Избирает Совет директоров или Совет банка, в который входят от 5 до 25 человек в зависимости от величины банка, определяет срок их полномочий. Чаше всего в Совет директоров входят владельцы пакетов акций.

К деятельности Совета директоров относят: определение целей банка и формирование его политики; внесение изменений в Устав банка; определение размера дивидендов; перевод средств со счета нераспределенной прибыли на резервные счета; определение организационной структуры банка; найм и увольнение руководящих работников; определение форм и видов отчетов; осуществление контроля за ссудами и инвестициями; проверку всех банковских операций, осуществление консалтинговых услуг, формирование маркетинговой политики банка; установление деловых связей с другими банками и юридическими лицами.

Совет директоров избирает Председателя Совета директоров, который может быть Президентом банка. Председатель Совета директоров занимается информированием Совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о.перспективах развития банка и т. д.; осуществляет управление оперативной деятельностью банка.

В Правление банка входят также Вице-президенты, которые возглавляют ведущие отделы банка, а также главный бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский учет, движение денежных средств и контроль. В зарубежных банках в Правление входит ревизор, который подчиняется непосредственно Председателю Совета директоров. Он осуществляет внешний обзор банка, выявляет его недостатки, перспективы развития и докладывает Совету директоров. В задачи правления банка входит организация и осуществление оперативного руководства деятельности банка в целях обеспечения выполнения решений общего собрания акционеров и Совета директоров, утверждение положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка, решение вопросов подбора и расстановки кадров. Типовая схема управления банков предоставлена на рис. 2

В организационной структуре банка реализуются как оперативные (кредитование, инвестирование, осуществление доверительных операций, международных расчетов, прием и обслуживание вкладов), так и штабные функции (консультирование исполнителей, ведение бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, повышение квалификации сотрудников, маркетинг, контроль за деятельностью банка). В результате этого типовая организационная структура коммерческого банка может быть представлена как:

* дивизиональная, при которой деление всех подразделений происходит в соответствии с типом клиентов (физические и юридические лица), предлагаемыми видами услуг (кредитование, операции с ценными бумагами.), регионами (филиалы; отделения). Часто при этом организационная структура может строиться по отраслевому или территориальному признаку, например, отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений;

* матричная, когда сотрудники имеют двойное подчинение;

* функциональная, которая включает функциональные подразделения и службы, число которых определяется экономическим содержанием и объемом выполняемых банком операций. В этом случае основными организационными единицами могут стать:

Кредитный комитет и Ревизионный комитет, которые занимаются общими вопросами. Кредитный комитет разрабатывает кредитную политику банка, Ревизионный -- проводит внешний обзор и Оценку деятельности банка;

Управление планирования, занимающееся организацией коммерческой деятельности и управлением банковской ликвидностью, рентабельностью; экономическим анализом и изучением кредитоспособности клиента; разработкой основ и планов коммерческой деятельности банков; маркетингом и связями с общественностью;

Управление депозитных операций, осуществляющее депозитные операции (прием и выдачу вкладов) и занимающееся эмиссией и размещением собственных ценных бумаг (акций, облигаций, векселей, сертификатов);

Управление кредитных операций, проводящее краткосрочное и долгосрочное кредитование; кредитование населения; нетрадиционные банковские операции, связанные с кредитованием, таких как лизинг, факторинг и т. д.;

Управление посреднических и других операций, которое, связано с проведением гарантийных операций и операций по доверенности (трастовые операции), комиссионных операций, факторинговых услуг, посреднических услуг, операций с ценными бумагами (размещение, хранение и продажа);

Управление организации международных банковских операций, осуществляющее валютные и кредитные операции с привлечением валютных вкладов, покупку валюты, предоставление валютных кредитов, проведение международных расчетов;

Учетно-операционное управление, включающее операционный отдел, отдел кассовых операций, расчетный отдел, занимается проведением расчетно-кассового обслуживания клиентов.

Для выполнения штабных функций, как уже отмечалось, в банке формируются определенные службы, включающие: административно-хозяйственный отдел; юридический отдел, в котором юристы проверяют правильность оформления документов, составления договоров, проведение трастовых операций (представление клиента в суде); отдел кадров, который занимается подбором и расстановкой кадров; отдел эксплуатации и внедрения вычислительной техники; бухгалтерию.

В силу того что организационную структуру разрабатывает Совет директоров банка, она может быть индивидуальной для каждого банка и зависеть от той совокупности банковских операций, которые выполняет банк. Однако в целом организационная структура может строиться по отраслевому или по территориальному признаку, например, отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений. Приведем пример организационной структуры (рис. 3).

Поэтому чаще всего банк имеет смешанную структуру построения, однако при этом он ориентируется либо на централизованный тип управления, либо на децентрализованный. При централизованной организационной структуре в банке существует четко вырисованная вертикаль власти: сотрудники подчинены в соответствии с их функциональными обязанностями, т. е. если сотрудник занимается ведением бухгалтерского учета, то он подчинен главному бухгалтеру, а если задача сотрудника состоит в получении прибыли, он подчинен органу, управляющему ресурсами. При децентрализованной структуре деление происходит по видам продуктов: ценные бумаги (управление ценных бумаг), кредитование (кредитное управление).

Практически каждый банк, выбирая свою организационную структуру, должен обращать внимание на то, что для органа, управляющего ресурсами банка, главной целью является получение прибыли, а для главного бухгалтера -- максимальная правильность в проведении и отражении операций. В соответствии с этим, как правило, формируется двухуровневая система совершения сделки:

* фронт-офис -- подразделение, заключающее сделки;

* бэк офис -- подразделение, оформляющее сделки.

Иногда к ним прибавляется и третья система -- бухгалтерия, осуществляющая учет сделок. Однако, как правило, трехуровневая система редко используется в российских банках.

Деятельность коммерческих банков в России расширяется, возникают новые операции, что находит отражение в организационной структуре, приводит к ее совершенствованию и расширению. Продуманная организационная структура коммерческого банка обеспечивает эффективную систему ее управления, оптимизированный документооборот, эффективный менеджмент персонала, является инструментом стимулирования труда, не требующим каких-либо дополнительных денежных вложений.

Контрольные вопросы:

1. Что включается в понятие «коммерческий банк»?

2. Назовите типы коммерческих банков.

3. Каковы функции коммерческих банков?

4. Что является правовой основой коммерческого банка?

5. Какова организационная структура банка?

6. Что означают такие понятия, как слияние, разделение, поглощение, присоединение, выделение, санация, ликвидация.

7. Как осуществляется создание коммерческого банка?

ОРГАНИЗАЦИЯ – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Три необходимых условия для возникновения организации

Наличие по крайней мере двух людей, считающих себя частью организации;

Наличие по крайней мере одной цели, которую члены организации принимают как общую;

Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь цели.

Организация (фирма) – система, состоящая из множества элементов, обеспечивающая преобразование ресурсов для достижения результатов (производства продукции, выполнения работ, оказания услуг).

КОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке в целях получения прибыли посредством производства продукции, выполнения работ и оказания услуг для удовлетворения общественных потребностей

Основные принципы функционирования в рыночной экономике:

Свободное предпринимательство

Конкуренция

Экономический (коммерческий) интерес

Менеджмент организации и его сущность.

Необходимость управления

Характерной чертой любой организации, с численностью работающих более 2-х человек, является разделение труда.

Горизонтальное разделение труда – деление трудового процесса на взаимосвязанные элементы (операции), которые закрепляются за отдельными работниками. Особенно это проявляется в крупных организациях с большой численностью работников. Эффект разделения труда – повышение производительности вследствие специализации рабочих мест и рост навыков работников.

Вертикальное разделение труда – необходимость координации работы отдельных групп работников для обеспечения согласованности результатов труда и достижения целей организации.

Три уровня менеджмента

Все выполняемые менеджером роли (как в внутренней, так и внешней среде) последовательно проходят три уровня:

Внутренний уровень - Управление информационными потоками с целью воздействия на людей, что заставляет их действовать в нужном направлении. Это функции – коммуникация и контроль.

Управление через людей – мотивация и побуждение.

Управление действием – активное участие в тех или иных акциях. Уровень, на котором руководитель предпочитает работать, становится детерминантом его стиля управления.

2. Жизненный цикл организации. Характеристика стадий развития организации.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Первая стадия развития организации - её формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удаётся найти своё место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти во вторую стацию - интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растёт, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удаётся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счёт сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращённом виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

Рассмотрение поднятой журналом проблематики по системному подходу к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Рассматривается второй из четырех взаимосвязанных блоков авторской системы:

1. аудит продаж или диагностика достигнутого уровня в области управления компанией, постановки системы продаж и маркетинга;

2. организация и управление коммерческим отделом;

3. методическое обеспечение продаж;

4. маркетинговая поддержка и развитие бизнеса.

Обобщается и систематизируется личный опыт автора по формированию коммерческого отдела в критических этапах развития компании, приводятся примеры из практики.

Место и роль коммерческого отдела в структуре компании, возможная организационно-управленческая структура.

Структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями.

Должностная инструкция коммерческого директора.

Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно строить свою систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Целевая аудитория , которая сможет использовать приведенную информацию: владельцы бизнеса, генеральные директора, коммерческие директора, директора по продажам, маркетингу, развитию, начальники отдела продаж и маркетинга.

Результаты проведенного аудита продаж позволяют дать беспристрастный ответ на вопрос о том, чем вызван кризисный период, что за система продаж реально сформирована в компании на период реструктуризации, что из себя представляет коммерческое, то есть боевое подразделение, которое «делает деньги», и в какой внутренней и внешней бизнес-среде это подразделение работает. Иначе говоря, имеются достаточно четкие ответы или понимание следующих положений, позволяющих со знанием дела управлять продажами в критические этапы развития компании.

1. Цели владельца бизнеса.

2. Реально существующий «боевой порядок» коммерческой фирмы - организационно-управленческая структура компании в целом и ее сбытовых и маркетинговых подразделений.

3. Условия окружающей среды, в которой работают сбытовые и маркетинговые подразделения - инфраструктура продаж (внутренняя среда, которая может как помогать, так и тормозить процессы продаж) и состояние целевого рынка.

4. Система и методическое обеспечение продаж.

5. «Подводные камни» - проблемы на стыке отраслей, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Степень готовности компании к увеличению объемов продаж и выполнению задач, поставленных владельцем бизнеса или руководителем компании перед коммерческим директором.

А также Разработана конструктивная часть аудита.

7. «Боевой порядок» коммерческого формирования, который позволит решать поставленные задачи по выходу из критического периода.

8. Недостающие элементы системы продаж и маркетинга, дорабатывать которые придется для выполнения новых целей.

9. Разработан поэтапный план развития продаж и маркетинга.

10. Последнее по порядку, но не по значимости, - у «заказчика» и « исполнителя» имеется четкое и идентичное понимание роли финансирования развития.

Цель .

Формирование или реструктуризация коммерческого отдела начинается с ответа на вопрос о том, какие цели ставит перед отделом владелец бизнеса или руководитель компании. Цели коммерческого отдела логически вытекают из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекают, но и определяться ими. На основании целей, стоящих перед отделом, формируются функции коммерческого отдела, определяется организационно-управленческая структура и численный состав подразделений, силами которых будут воплощаться в жизнь коммерческие цели компании (рис. 1).

Например, если бизнес компании развивается в направлении продвижения товаров в регионы, то и основной «ударной силой» компании должно стать подразделение региональных продаж. Кадры при этом целесообразно подбирать с опытом и связями работы в регионах.

Вроде бы очевидный и вполне логичный ход мысли, но практика показывает, что не все руководители бизнеса разделяют такой подход.

Пример из практики . Диагностика системы управления компании, продаж и маркетинга показала, в частности, следующее.

Изменился целевой рынок и методы продвижения и стимулирования товаров.

Усилилась конкуренция со стороны международных компаний и их дистрибуторов, укрепились конкурентные позиции местных производителей.

Сократился объем продаж и предприятие потеряло существенную долю рынка, как в родном городе, так и в близлежащих регионах.

А руководители бизнеса живут воспоминаниями, как в период дефицита продукции у ворот предприятия стояли оптовики в очереди на получение товаров, и по-прежнему меняют начальников отдела сбыта в надежде, что они вернут былые времена и увеличат продажи силами 3-5 специалистов без грамотно построенной системы управления продажами и на личном энтузиазме. Более того, несколько лет назад без логического объяснения и практически в полном составе ликвидируется региональный отдел продаж.

Налицо игнорирование факта, что цели компании реализует специалисты, надлежащим образом организованные в коммерческом подразделении.

Роль коммерческого директора.

Критическим фактором успеха в период реструктуризации компании является руководитель коммерческого отдела. Попытки вывести компанию из полосы неудач, «перетасовывая» старые кадры или привлекая на эту должность верных хозяину бизнеса людей из смежных отраслей – обречены на потерю времени и денег. Бизнес уже не тот, который был хотя бы 5 лет тому назад. На этой должности должен работать профессионал. И даже не столько профессионал-продавец, сколько профессионал-управленец.

Практика показывает, что выход компании из кризисной ситуации заключается, как правило, в нетрадиционных и нестандартных методах управления продажами и маркетингом. А также на пути развития инфраструктуры продаж, улучшение взаимодействия всех подразделений и служб коммерческой компании. В этой связи роль сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора резко возрастает.

Какого еще компонента недостает такой сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора для вывода компании из кризисного положения?

Полномочий. Реальных полномочий, предоставленных владельцем бизнеса, по объединению всех здоровых сил компании. Прежде всего – полномочий по координации работы продавцов, маркетологов, отделов закупок, транспорта, складского хозяйства.

Практика показывает, что наибольшее сопротивление в критические этапы жизни фирмы коммерческий директор встречает, как это ни странно, со стороны бухгалтерской службы компании. Создается впечатление, что сотрудники этого подразделения не понимают или не хотят понять, что основным подразделение, зарабатывающим для компании деньги является коммерческий департамент.

Примеры из практики . Вот как сотрудники сбытовых подразделений отзываются в анонимных анкетах и на индивидуальных диагностических интервью о работке бухгалтерской службы.

«Бухгалтерия – отдельное формирование нашей компании, живущее своей, независимой от завода жизнью».

«Сверки документов становятся проблемой».

«Проблемы получения доверенностей».

«Перекладывание ответственности».

«Нас не хотят слушать».

«Перекладывают свои функции на отдел сбыта и маркетинга (расчет зарплаты грузчикам, сверки взаиморасчетов)».

С какими еще трудностями может столкнуться коммерческий директор описывалось в статье автора «Подводные камни директорских должностей» - «Управление сбытом», № 6, июнь, 2006 г., с. 19-24.

Приведенный в Приложении 1 пример должностной инструкции коммерческого директора поможет в решении вопросов постановки целей и задач должности, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, разработки конкретных критериев оценки работы и перечня функциональных задач. В данном приложении сознательно опущены «Общие положения» и другие общие и возможные положения, в принципе существующие и имеющие право быть, но «забиваюшие» рабочий документ.

Организационная структура коммерческого отдела.

Практика показывает, что многие компании не уделяют должного внимания формированию организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. На вопрос, который часто приходится задавать при работе с клиентами: «Какова организационно-управленческая структура коммерческого отдела и компании в целом?», наиболее часто приходится слышать в ответ:

- «Не могу показать. Мы ее давно не обновляли».

- «Структура – это излишняя бюрократизация. У нас и так все понятно».

- «Нас не так много, чтобы заниматься рисованием квадратиков».

Основные “игроки” в маркетинговом поле бизнеса компании.

Ниже приведены основные отделы, подразделения и службы современной бизнес-компании.

1. Продажи (совокупность специализированных подразделений).

2. Маркетинг.

3. Закупки /снабжение.

4. Бухгалтерия / Финансовый отдел.

5. Доставка / транспорт.

6. Складское хозяйство.

8. Кадры / служба персонала.

9. Информационные технологии.

10. Юридический.

11. Служба внутренней безопасности.

12. Производство.

Уникальность компаний не позволяет говорить о единой эффективной или общепринятой группировке отделов и их подчиненности. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где оправдано совмещение функций и служб. Однако можно привести следующие проверенные практикой эффективные управленческие структуры (рис. 2). Отдел маркетинга на рисунке сознательно обозначен в функциональном подчинении генеральному и коммерческому директорам; в тексте даны соответствующие комментарии.

Отдел маркетинга . Ему принадлежит исключительно важная роль в функционировании как всей компании, так и коммерческого отдела. И в этом случае нельзя сказать «… а вы, друзья, как не садитесь, …». Это как раз тот случай, когда от «рассадки», т.е. от системы подчиненности отдела маркетинга зависит многое.

Есть несколько принципиальных подходов:

Прямое подчинение отдела маркетинга генеральному директору компании.

Прямое подчинение коммерческому директору.

Передача функции маркетинга на аутсорсинг (внешним профессиональным маркетинговым агентствам) с управлением процессом как генеральным, так и коммерческим директором.

От решения этого принципиального подхода будут зависеть направления работы маркетологов и направленность практических результатов. Так, при подчиненности генеральному директору вероятнее всего ожидать проработку вопросов стратегии развития компании, новых товаров и новых видов бизнеса, связей с общественностью.

При прямом подчинении отдела маркетинга коммерческому директору следует ожидать акцент на маркетинговые инструменты стимулирования сбыта и продвижение товаров. Прежде всего – на рекламу, специализированные выставки, акции и другие методы стимулирования продаж. А также на оптимизацию ценообразования и в т.ч. системы скидок, развитие ассортиментной политики компании, поиск новых региональных рынков, новых потенциальных клиентов, развитие маркетинга отношений с основными клиентами и партнерами. От коммерческого директора логично ожидать подключение маркетологов к дальнейшей работе по формированию аналитики по продажам, управленческого учета.

Есть ли «правильный» вариант? Нет ничего правильного или неправильного. Все зависит от:

Руководителя бизнеса.

Качества «директорского корпуса».

Особенностей развития компании.

Задач, стоящих перед компанией в настоящий момент.

Отдел логистики и ВЭД (внешне экономическая деятельность компании). Этапы формирования этих отделов также могут отличаться от приведенной схемы. Только «сильный и зрелый» коммерческий директор сможет эффективно управлять закупками, транспортом, складским хозяйством и внешне экономической деятельностью компании. Поэтому, учитывая конкретные особенности становления и состояния компании , эти должности могут находиться в прямом подчинении генеральному директору.

Совет директоров . Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен Совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов компании. Открытое обсуждение спорных вопросов на Совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Исполнительный директор. Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на стратегических вопросах развития компании, внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами.

Отдел продаж. «Боевой порядок» основного «боевого» подразделения коммерческого отдела и компании в целом представлен на рис. 3.

Тезис об основном подразделении не умаляет роль других отделов и служб компании, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – “забойщиком” является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитического обслуживания продавцов, мотивация сотрудников. Между тем практика показывает, что во многих компаниях все еще доминирует отношение к отделу продаж, «как к падчерице», что, безусловно, сказывается на отношении продавцов к своей работе и на имидже компании.

Для простоты руководители структурных подразделений отдела продаж названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть – каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу структурного подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании – начальник регионального отдела, руководитель отдела или группы телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора по работе с VIP клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т.д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (Приложение 2 ) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании и подтверждают тезис о том, что отдел продаж – сердцевина всей компании.

Подбор Кадров. Корректировка корпоративной культуры.

Критические этапы развития компании, реструктуризации сопровождаются, как правило, изменением кадровой политики (если таковая раньше существовала), целенаправленной работой по формированию корпоративной культуры компании, адекватной новым задачам. Происходит набор новых сотрудников, увольнение неперспективных, обучение недостающим знаниям в области продаж и маркетинга, аналитики, управления совокупностью коммерческих подразделений, отладка взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров производится с учетом, новых задач, которые предстоит решать компании, с одной стороны, а с другой - с учетом особенностей фирмы и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами – отлично. Если нет – коммерческому директору или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако, в любом случае, есть работа, которую должны выполнить только они – четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее – обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью. Никакие психологи или сотрудники отдела кадров эту миссию не выполнят.

Опыт показывает, что простая формализация требований, предъявляемых к новым и оставшимся сотрудникам, с учетом вышеобозначенных особенностей, решает массу проблем и существенно облегчает работу отделу персонала (Приложение 3 ). Например, если на должность менеджера по продажам требуется высшее образование, и это фиксируется в Заявке, то для отдела кадров это означает, что кандидаты без высшего образования не рассматриваются. Если знание иностранного языка отмечается как необходимое, то это означает, что сотруднику придется реально работать с языком на этой должности; если же нет – то и писать это требование для пущей важности не нужно. И так далее.

В период реструктуризации коммерческого отдела целесообразно ожидать активную и созидающую роль коммерческого директора. Например, важно объяснить и внедрить в сознание сотрудников принцип взаимодействия между руководителем и подчиненными, который условно можно назвать «Кто кому помогает (Рис.4 ). А также проводить на базе своего опыта серию тренингов “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня”. В результате удастся заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры в компании.

Рис. 4. Кто кому помогает?

Эффективное совещание . Важным инструментом коммерческого директора в период испытаний / реструктуризации является навык организации и проведения эффективных совещаний. Это рабочий инструмент управленца, характеризующий и формирующий корпоративную культуру компании. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии времени и денег компании в буквальном смысле слова.

Важнейшие атрибуты заранее продуманного и грамотно построенного совещания приведены в следующей таблице.

СОВЕЩАНИЕ

КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Дата: “____” ________ 200__ г.

Состав участников :

Приглашенные :

ТЕМА совещания:

Цель совещания –

Задачи совещания:

ПОВЕСТКА ДНЯ:

		Докладчик. Форма представления.	Планируемый результат	Регламент,
Планируемые затраты времени, мин.				Место проведения совещания:

Документы на обсуждение:

Ответственный за организацию и проведение:

Четкая формулировка темы совещания, цели, которую оно должно достигнуть, и задач, которые необходимо решить в процессе совещания для достижения этой цели – уже половина успеха. Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки со стороны коммерческого директора, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество такого подхода – заранее продумывается и прописывается: что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Практика показывает , что далеко не все компании, даже весьма продвинутые в области менеджмента, используют этот, казалось бы, простой алгоритм. Зачастую практикуется совершенно другой подход к рассматриваемой на совещании проблеме. Рассматривая обсуждаемый вопрос, коммерческому или генеральному директору приходится самому «докапываться» до сути проблемы и перекодировать проблему на язык логики своего мышления – само по себе совершенно грамотный подход к работе над проблемой. К работе над проблемой, но не к обсуждению темы на совещании. То есть, на совещании рассматриваются фактически не проработанные и не продуманные предложения руководителей подразделений. По сути дела проблема только выносится на обсуждение в процессе совещания. Это заведомо проигрышный вариант в смысле эффективности работы приглашенных сотрудников. При таком подходе:

Руководители подразделений (приглашенные на совещание) не «отрабатывают свой хлеб» и заранее глубоко не прорабатывают вопрос.

Увеличиваются затраты времени на совещания.

У сотрудников вырабатывается иждивенческий подход.

Бремя ответственности перекладывается на коммерческого или генерального директора.

Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

КОММЕРЧЕСКОГО ДИРЕКТОРА

1. ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНОСТИ.

1.1. Цель и задачи .

Увеличение объемов и повышения эффективности продаж.

Рост конкурентоспособности компании.

Повышение эффективности работы компании.

Для достижения этих целей Директор организует решение следующих основных задач :

Оптимизация организационной структуры коммерческого департамента или его формирование.

Оптимизация и развитие каналов сбыта, всей системы продаж, включая экономический механизм продаж.

Организация и управление деятельностью по укреплению взаимовыгодных отношений с существующими партнерами и клиентами компании и привлечению новых клиентов.

Организация взаимодействия всех отделов и служб, входящих в структуру коммерческого департамента, и прямо или косвенно принимающих участие в обслуживании клиентов компании.

Ориентация маркетинговых исследований, рекламной деятельности и других способов продвижения товаров и стимулирования сбыта на решение насущных проблем продаж и перспективные направления развития Компании.

1.2. Подчиненность. Взаимодействие.

1.2.1. Подчиненность Директора .

Директор находится в прямом подчинении Генеральному директору компании.

Директор организует свою деятельность в соответствии с целями и задачами должности Коммерческого директора, исходя из указаний и приоритетности, определяемых Генеральным директором, и в соответствии с утвержденными планами работ.

1.2.2. Подчиненность Директору .

В прямом подчинении Директору находятся следующие руководители отделов, подразделений и служб компании: все сбытовые отделы и подразделения (региональный отдел продаж, менеджеры торгового зала, отделы по работе с дистрибуторами, ключевыми клиентами и другие специализированные направления реализации товаров), мерчендайзеры, отдел маркетинга и рекламы, закупок, сервисного обслуживания клиентов, экономики и аналитики по продажам.

1.2.3. Директор осуществляет тесные функциональные связи с Финансовым директором, Главным бухгалтером, Директором по производству, Директором по логистике (складское хозяйство, дистрибуция, координация поставок, транспорт, закупки), начальником отдела АСУ и руководителями других подразделений компании, связанных с процессом обслуживания клиентов.

1.2.4. Директор имеет право запрашивать и получать любую информацию компании, имеющую отношение к решаемым им задачам.

1.2.5. В случае отсутствия в компании требуемой информации, Директор организует силами финансовой (бухгалтерской) службы, сотрудников других подразделений разработку и внедрение необходимых информационных потоков и баз данных.

1.3. Критерии оценки работы.

1.3.1. Рост валового дохода компании.

1.3.2. Увеличение массы прибыли и уровня рентабельности.

1.3.3. Устойчивые мнения потребителей и партнеров о работе с клиентами.

1.3.4. Состояние клиентских баз данных, в т.ч. базы данных потенциальных клиентов.

1.3.5. Организация работы с дилерской сетью.

1.3.6. Информация о конкурентах, производителях, поставщиках.

1.3.7. (Уточняются с учетом условий конкретной компании и требований Генерального директора).

Директор организует решение следующих функциональных задач и контролирует их надлежащее исполнение.

2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ.

2.1. Организационная структура. Формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры коммерческого департамента – состав отделов, подразделений, служб, подчиненность, управляемость, взаимодействие, ориентация элементов структуры на конечный результат.

2.2. Организация работы отделов продаж и других структурных подразделений коммерческого отдела.

Исполнителями работ являются руководителями подразделений, входящих в структуру коммерческого департамента. Коммерческий директор организует, корректирует и утверждает итоговые управленческие документы или алгоритмы работ.

2.2.1. Система методического обеспечения работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.

2.2.2. Система оперативной отчетности менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.

2.2.3. Система итоговой отчетности по результатам работы менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого департамента.

2.2.4. Система организации и отчетности работы каждого структурного подразделения коммерческого департамента.

План продаж отдела, документооборот подразделения, бюджет затрат, план работ, анализ продаж, система контроля за дебиторской задолженностью, план-заказ на производство товаров, план и отчет о привлечении новых клиентов и другие документы и алгоритмы работ.

3. “ТеХнология” продаж . Контроль за соблюдением следующих основных этапов процесса продаж.

3.2. Развитие существующей клиентской базы.

3.3. Работа с клиентом после заключения сделки. Маркетинг отношений.

3.4. Поиск и привлечение к сотрудничеству новых клиентов.

3.5. Система отчетность по продажам.

3.6. Система планирования продаж.

3.7. Изучение целевого рынка силами сотрудников отдела продаж.

4. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ. Формирование и актуализация.

4.2. Ценовая политика.

4.3. Сравнительный анализ цен.

4.4. Формирование базовых цен.

4.5. Условия оплаты.

4.6. Формирование системы скидок.

4.6.1. Определение размера и срока действия скидок.

4.6.2. Полномочия в предоставлении скидок.

4.6.3. Определение “Стоп-цены”.

4.6.4. Контроль за корректностью предоставления скидок.

5. МАРКЕТИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА И РАЗВИТИЕ ПРОДАЖ.

Коммерческий директор координирует и направляет работу отдела маркетинга и рекламы на решение насущных вопросов развития продаж и дальнейшее устойчивое развитие бизнеса компании в целом (прикладной аспект маркетинга).

5.2. Бизнес-планирование.

5.3. Контроль за выполнением планов.

5.5. Маркетинговые исследования.

5.5.1. Целевого потребительского рынка.

5.5.2. Новых сегментов целевого рынка.

5.5.3. Новых региональных рынков.

5.5.4. Товара.

5.5.5. Конкурентов, производителей, поставщиков.

5.5.6. Новых методов продаж и работы с клиентами.

5.5.7. Обратной связи с клиентами.

5.5.8. Маркетинг новых товаров и направлений развития бизнеса.

6. Права .

Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, имеет право:

1. Осуществлять бизнес-мероприятия (технологические этапы процессов продаж и маркетинга), необходимые для выполнения задач и функций Отдела.

2. В пределах утвержденных бюджетов, самостоятельно выбирать и реализовывать наиболее эффективные формы и методы продвижения товаров и стимулирования сбыта.

3. Выступать от имени компании при решении вопросов сбыта и взаимодействия с клиентами, находящихся в компетенции Отдела.

4. Формировать типовые и индивидуальные пакеты предложений для клиентов компании (по согласованию с финансовым отделом).

5. Запрашивать и получать от структурных подразделений и руководства компании информацию, необходимую для выполнения задач и функций Отдела.

6. Вести переписку со структурными подразделениями компании и с внешними организациями по вопросам, входящим в компетенцию Отдела, и не требующим согласования с Генеральным директором Общества.

7. Визировать все документы компании, связанные с деятельностью Отдела.

8. Вносить на обсуждение Генеральному директору Общества обоснованные предложения по:

Совершенствованию организации, управления и дальнейшего развития Отдела; в том числи по мотивации сотрудников Отдела;

Формированию бюджетов на стимулирование сбыта, развитие региональной сети и выполнение других целевых программ по развитию продаж.

Изменению тактики и стратегии работы компании с клиентами, оптимизации товарного ассортимента, товарного запаса.

Улучшению работы смежных с Отделом подразделений и служб компании.

7. ответственность.

Коммерческий отдел, в лице, коммерческого директора, несет ответственность за:

1. Выполнение планов продаж компании.

2. Выполнение качественно и в срок задач и функций Отдела.

3. Своевременное и качественное исполнение документов и поручений руководства компании.

4. Соблюдение требований действующего законодательства Российской Федерации, Устава компании и других нормативных, организационно-распорядительных и технических документов, регламентирующих деятельность компании.

5. Соблюдение сотрудниками Отдела коммерческой тайны и конфиденциальности информации.

6. Соблюдение сотрудниками Отдела трудовой и финансовой дисциплины.

7. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей Отдела.

Коммерческий директор ___________ /…./

(подпись)

Согласовано :

Начальник отдела кадров ___________ /…/

(подпись)

Начальник юридического отдела ___________ /…/

(подпись)

Главный бухгалтер ___________ /…/

(подпись)

Приложение 2

Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
	Сбытовая политика - концепция продаж, ассортимент, цены и др.	Коммерческий директор. Маркетинг. Финансовый директор
	Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор.
	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Отдел логистики. Товародвижение.
	Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Отдел доставки.
	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. Отдел информационных технологий.
	Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.)	Офис-менеджер.
	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	Отдел информационных технологий. Маркетинг. Финансовый отдел.
		Маркетинг.
	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг. Финансовый отдел.
	Результаты претензионной работы	Маркетинг. Производство. Логистика.
	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг.
	Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. Отдел информационных технологий.
	Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия.
	Кадры, которые, решают все	Служба персонала
	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности.
Исходящие потоки
	Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел, Юридическая служба Служба безопасности.
	Бюджет продаж	Финансовый отдел. Маркетинг
	Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг.
	Бюджет затрат	Финансовый отдел.
	Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг.
	Первичная информация о состоянии целевого рынка	Маркетинг.
	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг.
	Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг.

Приложение 3

от «___» __________ 200__ г.

на подбор сотрудника для замещения вакантной должности

Название должности: ___________________________________________________

Кол-во вакантных мест: ______________

Название отдела: ________________________________________________________

Основные направления деятельности отдела: ________________________________

_______________________________________________________________________

Ф.И.О. руководителя: ____________________________________________________

Телефон руководителя: ___________________________

Требования к кандидату:

Образование _________________________________________________________

Знание иностранного языка (уровень) ____________________________________

Знание компьютера (указать конкретные программы) ______________________

Прописка (Москва, обл.) _______________________________________________

Пол _______ Возраст: от _____ до ______

Внешние данные ________________________________________________________

Стаж работы по специальности ____________________________________________

Должностные обязанности ________________________________________________

Особые требования к должности ___________________________________________

________________________________________________________________________

Испытательный срок _____________________________________________________

Оплата труда: на испытательный срок _____________основная _________________

Дни и часы работы _______________________________________________________

Необходимость командировок _____________________________________________

Сверхурочная работа _____________________________________________________

Социальные льготы ______________________________________________________

Перспектива роста _______________________________________________________

Подчиненность (название должности) _______________________________________

Руководство (кол-во подчиненных) _________________________________________

Основные личностные и психологические характеристики _____________________

________________________________________________________________________

Дополнительные требования _______________________________________________

________________________________________________________________________

С какого числа необходимо приступить к работе ______________________________

Подпись _______________

Подпись вышестоящего руководителя ____________________

Консалтинговой деятельности предшествовал 10-летний опыт практической работы в российских и иностранных коммерческих компаниях в должностях (в порядке фактического становления) главного бухгалтера, финансового директора, руководителя отдела продаж, коммерческого директора, директора по продажам и маркетингу.

По опыту работы - эксперт-практик в области:

Организации и управления отделом продаж / коммерческим отделом,

Методического обеспечения продаж,

Прикладных маркетинговых исследований.

Черемисинов В.Г. Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Журнал «Управление сбытом», № 1, 2005 г., с. 6-15, издательский дом «Имидж-Медиа».

Черемисинов В.Г. Диагностика системы продаж и постановки маркетинга. Журнал «Управление сбытом», № 2, 2005 г., с. 6-17, издательский дом «Имидж-Медиа».

Роль руководителя бизнеса, уровень корпоративной культуры, профессионализм руководителей подразделений, сложившиеся традиции.

Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, его увольнения, поощрения и наказания решаются непосредственным начальником. Возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.

Журнал «Управление сбытом»

Организационная структура коммерческой службы предприятия

На построение организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу, оказывает влияние ряд следующих факторов:

1) Рыночные

2) Экономические

3) Технические

4) Организации производства

5) Виды каналов сбыта

6) Виды закупок материальных ресурсов

Рыночные факторы - это фактическая емкость и потенциал рынка, на котором работает предприятие, тип рынка, конъюнктура рынка, определяемая прежде всœего соотношением спроса и предложения товаров, а также уровнем цен на этом рынке, сегменты рынка, освоенные предприятием, территориальные границы рынка, состояние инфраструктуры, уровень конкуренции, отношение покупателœей к товарам, производимым предприятием.

К экономическим факторам относятся: цели и финансовые возможности предприятия, объем производимой продукции, ассортимент выпускаемых товаров и закупаемых материальных ресурсов, количество поставщиков, формы расчетов за продаваемые товары и закупаемые сырье и материалы, доля поставок на экспорт, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, конкурентоспособность предприятия на рынке.

Технические факторы включают применяемую на предприятии технику, технологию, отраслевую структуру, назначение и сложность выпускаемой продукции и потребляемых материальных ресурсов, техническую оснащенность транспортно-складского хозяйства.

Факторы организации производства: тип производства (индивидуальное, мелкосœерийное, крупносœерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов

Виды каналов сбыта , используемых на предприятии, в ряде случаев являются определяющим фактором при выборе схемы организационного построения отдела сбыта. Каналы сбыта являются одной из важнейших составляющих сбытовой сети промышленного предприятия, они обеспечивают формирование коммерческих связей между субъектами сбытовой деятельности, распределœение, складирование, предпродажное и послепродажное обслуживание покупателœей, доставку товаров, а также ряд информационно-коммерческих функций. Канал сбыта можно трактовать как путь движения товара от производителя к потребителю.

Виды закупок материальных ресурсов в определœенной степени оказывают влияние на организационное построение отдела материально-технического обеспечения (закупок). Известны следующие виды закупок: напрямую у товаропроизводителя, оптовые закупки через посредника или товарную биржу, закупки через торги, закупки мелкими партиями в магазинах розничной торговли.

Многообразие и взаимосвязанный характер влияния перечисленных выше факторов на структурное построение коммерческой службы приводит к большому количеству схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта͵ закупок (материально-технического обеспечения) и других подразделœений, входящих в коммерческую службу промышленного предприятия.

Отделу сбыта в структуре предприятия отводится в условиях рыночных отношений важная роль, так как в конечном счете от сбыта продукции зависят результаты всœей его производственной деятельно­сти. Сегодня для успеха предприятия на рынке огромное значение имеет правильное построение системы сбыта. В последние годы в связи с переходом России на рыночные отношения произошли зна­чительные изменения в организационном построении органов сбыта на промышленных предприятиях.

Сегодня сбытовые под­разделœения бывают организованы следующим образом:

Сбытовые функции выполняются только товаропроизводите­лем, в этом случае он имеет собственную сбытовую сеть, в ко­торую входит отдел сбыта͵ каналы сбыта͵ включающие склады, магазины, транспортные организации и другие подразделœения;

Всœе сбытовые функции выполняются внешними специализи­рованными компаниями;

Смешанное построение органов сбыта͵ при котором функции по сбыту выполняются не только собственной сбытовой се­тью предприятия, но и посредническими организациями.

Собственные отделы сбыта зависят от товаропроизводителя полно­стью: в организационно-правовом, административном и экономиче­ском отношениях. Структурное построение отделов сбыта определяет­ся влиянием многочисленных факторов (они были отмечены выше).

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отделов сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 1).

Оперативно-сбытовая группа

Рис.1. Функциональная структура отдела сбыта

В составе отдела сбыта бывают и другие структурные подразделœения, определяемые спецификой сбытовой деятельности предприятия.

Для крупных предприятий с многономенклатурным производст­вом и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам.

В после случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет всœе сбытовые функции в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции.

При смешанной структуре отдела сбыта в его составе может быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех (или участок), цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа (или бюро экспорта продукции, если на предприятии осуществляется ВЭД) а также ряд товарных бюро, специализировавшихся по номенклатуре выпускаемой продукции.

Каждому бюро подчиняется склад готовой продукции. Склады принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

К собственным сбытовым подразделœениям предприятий могут относиться торговые дома. В ряде случаев торговые дома при промышленных предприятиях выполняют не только сбытовые, но закупочные функции.

Существуют промышленные предприятия, где созданы отделы продаж (или торговли), занимающиеся сбытом продукции через собственную сеть фирменных магазинов, это чаще всœего предприятия пищевой и легкой промышленности.

Наличие собственного сбытового аппарата на предприятии имеет следующие преимущества:

Обладание всœей крайне важной информацией о состоянии рынка

Полный контроль над всœей сбытовой деятельностью.

Возможность планировать ассортимент выпускаемой продукции с учетом предпочтений потребителœей.

До настоящего времени существуют промышленные предприятия, для которых характерно рассредоточение сбытовых функций между разными отделами предприятия. В частности, такая сбытовая функция, как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, а отделам сбыта поручены оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции. Для рыночных условий подобные организационные структуры непригодны, поскольку бывают причиной производства продукции, не нужной покупателям.

В ряде случаев промышленные предприятия передают выполне­ние всœех сбытовых функций специализированным компаниям (агент­ским, дилерским, дистрибьюторским и другим посредникам) на основе заключения договоров подряда. При этом предприятие может не иметь собственной сбытовой сети и использовать каналы сбыта посредников. Такая передача непрофильных видов деятель­ности предприятий внешним специализированным компаниям на­зывается аутсорсингом .

К непрофильным видам деятельности про­мышленных предприятий относятся кроме сбыта продукции, ис­следование рынка, обслуживание оргтехники, реклама и т.д. Смысл использования аутсорсинга проявляется в концентрации всœех ре­сурсов и усилий на тех видах основной деятельности (в данном случае производственной), которая является основной компетенци­ей предприятия.

Следует отметить, что в «чистом виде» аутсорсинг стал приме­няться на Западе в последнее десятилетие XX в., в России он извес­тен со второй половины 1990-х гᴦ.