Курсовая работа "формы и системы оплаты труда". Виды, формы и современные системы оплаты труда на предприятиях Современные методы оплаты труда на предприятии

ВВЕДЕНИЕ 2

1 СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА 3

1.2 Оплата труда в бюджетной сфере 7

2 МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В МЕДИКО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 12

2.1 Оплата труда в здравоохранении на основе единой тарифной сетки 12

2.2 Модель оплаты труда в МПО в условиях рыночной экономики 18

3 РАСЧЕТ ПРИМЕНИМОСТИ МОДЕЛЕЙ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ХИРУРГИЧЕСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ МАО 23

3.1 Расчет оплаты труда по единой тарифной сетке 23

3.2 Расчет оплаты труда по предлагаемой модели 25

3.3 Сравнительный анализ результатов расчета оплаты труда в МПО 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32

ПРИЛОЖЕНИЕ 33

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 33

ВВЕДЕНИЕ

Труд человека, определяемый в стоимостном выражении, неизменно привлекает внимание экономистов во все времена. Отсюда возникает фундаментальный вопрос экономической теории и практики, который можно сформулировать следующим образом: каков тот общественный механизм, который заставляет работника выполнять работу , нужную для удовлетворения общественных потребностей, причем с высоким качеством и эффективностью?

В настоящее время структура финансирования медицинских учреждений существенно изменилась. В соответствии с реформой межбюджетных отношений каждый из бюджетов – федеральный, субъекта Федерации, муниципальный – стал финансировать только свои учреждения. Возник и совершенно новый государственных обязательств в сфере здравоохранения – система обязательного медицинского страхования (ОМС), призванная не содержать медицинские учреждения, как это было в советские времена, а финансировать медицинские услуги, оказанные застрахованным гражданам в рамках территориальной программы обязательных государственных гарантий по оказанию медицинской помощи. Существенно выросла доля личных расходов граждан, расходуемых на охрану своего здоровья, как в форме платных услуг, так и в виде добровольного медицинского страхования (ДМС).

Цель данной работы – исследовать современные системы оплаты труда, действующие в бюджетной сфере и определить пути ее усовершенствования на примере здравоохранения.

("1") Для достижения поставленной цели необходимо обозначить ряд задач, характерных именно для этой отрасли:

1. исследовать системы оплаты труда и их правовые основы;

2. исследовать применяемые методики оплаты труда в здравоохранении и провести их сравнительный анализ;

3. провести расчет оплаты труда, действующий в медико-производственном объединении.

1 СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

1.1 Правовые основы оплаты труда в РФ

Статьей 37 Конституции РФ определено, что труд человека свободен, каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию, принудительный труд запрещен.

Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы .

Конституцией также признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения, включая право на забастовку.

Основные цели и задачи трудового законодательства определены Трудовым кодексом РФ . Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.

Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений, по:

Организации труда и управлению трудом;

Трудоустройству у данного работодателя;

Профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя;

Разрешению трудовых споров.

Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией Российской Федерации основными принципами правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений признаются:

Свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности;

("2") - запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;

Защита от безработицы и содействие в трудоустройстве;

Обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, включая ограничение рабочего времени , предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

Равенство прав и возможностей работников;

Обеспечение права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы , обеспечивающей достойное человека существование для него самого и его семьи, и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда;

Обеспечение равенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по работе с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации;

Обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты своих прав и интересов, включая право работников создавать профессиональные союзы и вступать в них; обеспечение права работников на участие в управлении организацией в предусмотренных законом формах; сочетание государственного и договорного регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений;

Социальное партнерство, включающее право на участие работников, работодателей, их объединений в договорном регулировании трудовых отношений и ины, х непосредственно связанных с ними отношений;

Обязательность возмещения вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

Установление государственных гарантий по обеспечению прав работников и работодателей, осуществление государственного надзора и контроля за их соблюдением;

Обеспечение права каждого на защиту государством его трудовых прав и свобод, в том числе в судебном порядке;

Обеспечение права на разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, а также права на забастовку;

Нормы труда.

Тарифная ставка (оклад) – фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени (час, день, месяц) .

Оплата труда осуществляется на основе Единой тарифной сетки, а также выплат компенсационного и стимулирующего характера, предусмотренных действующим законодательством РФ.

("6") Размер тарифной ставки (оклада) заместителя руководителя устанавливается на 1-2 разряда ниже тарифной ставки (оклада) соответствующего руководителя .

Специалистам, работающим на селе, устанавливаются повышенные на 25% оклады по сравнению с окладами специалистов, работающих в городских условиях.

Оклады по должностям заместителей руководителей из числа медицинских работников устанавливаются на 10-20% ниже окладов соответствующих руководителей с учетом квалификационных признаков данного заместителя (наличие квалификационной категории, ученой степени, почетного звания).

Оклады по должностям медицинских работников устанавливаются с учетом наличия квалификационной категории, ученой степени и почетного звания.

Разряды оплаты труда медицинских работников в соответствии с Единой тарифной сеткой определяются тарификационной комиссией. По результатам тарификации составляется ежегодно тарификационный список на 1 число года по форме, приведенной в таблице 2.1 .

Таблица 2.1 - Тарификационный список медицинских работников

	Наименование должности
	Разряд оплаты труда по занимаемой должности с учетом наличия квалификационной категории
	За руководство структурными подразделениями	Увеличение разряда (количество разрядов)
	За наличие ученой степени
	За наличие почетного звания
	Итого разряд оплаты труда (гр. 4 + гр. 5, 6, 7)
	Размер увеличения сверх 18 разряда (в процентах)
	Итого оклад (гр. 8 + гр. 9) в руб.
	Оклад специалиста на селе (гр. 10 с учетом повышения на 25%)
	Объем работы по данной должности (1.0, 0.75, 0.5, 0.25) с указанием вида работы (основная совместительство)
	Итого месячный оклад (гр. 10 или гр. 11 * гр. 12)
		Повышение оклада в связи с опасными для здоровья и особо тяжелыми условиями труда
		Другие повышения оклада, предусмотренные действующим законодательством
	Месячный должностной оклад с учетом объема работы (гр. 13+15+17)
	Стаж непрерывной работы
		Размер надбавки (гр. 13 * гр. 20)	Надбавка за продолжительность непрерывной работы в здравоохранении
	Итого месячный фонд заработной платы по тарификационному списку (гр. 18 + 21)
	Дополнительные сведения

("7") Должностной оклад (месячная тарифная ставка) работников, занятых в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда, формируется из оклада по соответствующему разряду оплаты Единой тарифной сетки и повышений к нему.

Размер заработной платы работника определяется исходя из должностного оклада по занимаемой должности и других условий оплаты, предусмотренных действующими нормативными актами.

Оплата труда работников по совместительству, по замещаемым должностям, за работу без занятия штатной должности, а также на условиях неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, производится пропорционально отработанному времени исходя из должностного оклада, либо в зависимости от выработки, исходя из сдельных расценок, доплат, надбавок и выплат компенсационного характера, предусмотренных действующими нормативными актами.

Определение размеров заработной платы по основной и замещаемой должностям (видам работ), а также по должности, занимаемой в порядке совместительства, производится раздельно по каждой из должностей (виду работ).

Заработок работника предельными размерами не ограничивается.

Изменение размеров окладов (ставок) и надбавок за продолжительность непрерывной работы производится в следующие сроки:

При изменении разряда оплаты труда – согласно даты приказа по медицинскому учреждению;

При присвоении почетного звания «Народный врач» и «Заслуженный врач» - со дня присвоения почетного звания;

При присвоении квалификационной категории – согласно даты приказа органа (учреждения), при котором создана аттестационная комиссия;

При присуждении ученой степени: кандидата наук – с даты решения диссертационного совета после принятия решения ВАКом России о выдаче диплома; доктора наук – с даты принятия решения ВАКом России о выдаче диплома;

При изменении стажа непрерывной работы – со дня достижения стажа, дающего право на увеличение размера надбавки, если документы, подтверждающие непрерывный стаж, находятся в учреждении, или со дня предоставления необходимого документа, подтверждающего непрерывный стаж.

Учреждения здравоохранения, находящиеся на бюджетном финансировании, в пределах выделенных бюджетных средств самостоятельно определяют виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера, имея в виду, что квалификация работников и сложность выполняемых ими работ учтены в размерах окладов (ставок), определяемых на основе Единой тарифной сетки.

Оплата труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих учреждений здравоохранения, не предусмотренные указанным Положением, производится в порядке, установленном для соответствующих бюджетных организаций, и в соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками служащих и профессий рабочих, с учетом условий, предусмотренных для работников учреждений здравоохранения.

("9") Во всех случаях доплаты к должностным окладам (ставкам) работников предусматриваются в процентах, абсолютный размер каждой доплаты исчисляется из должностного оклада (ставки) без учета других надбавок и доплат.

Таким образом, фонд оплаты труда, финансируемый из средств обязательного медицинского страхования, на территории Новосибирской области является величиной фиксированной и не зависит от объема выполненных работ.

2.2 Модель оплаты труда в МПО в условиях рыночной экономики

Если воспроизводственная функция заработной платы работников здравоохранения в значительной степени зависит от законодательства РФ, то стимулирующая – в большей степени от локальных актов конкретного учреждения здравоохранения. Поэтому, разрабатывая модель оплаты труда в МПО, будем использовать стимулирующую функцию заработной платы. При этом необходимо учитывать следующие принципы организации заработной платы:

Устойчивый рост номинальной и реальной заработной платы ;

Соответствие меры труда мере его оплаты;

Материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;

Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Исходя из принципов организации и функции заработной платы, а также с учетом их содержания эта связь может быть как на рисунке 2.1 :

Рисунок 2.1 Схема связи принципов организации и функций заработной платы

Анализ рисунка 2.1 свидетельствует, что принципы обеспечения опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы и материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов, должны способствовать ускорению реализации стимулирующей функции.

При моделировании системы оплаты труда нельзя обойти вниманием тему дифференциации размеров заработной платы медицинских работников. Для обоснования дифференциации заработной платы в сфере здравоохранения используют ЕТС, однако, в основе дифференциации стимулирования труда должно быть нечто более фундаментальное и объективное.

Другой серьезной проблемой является формирование фонда оплаты труда. Известно, что источником средств на оплату труда являются доходы от предоставления медицинских услуг. Вместе с тем, это не означает, что на оплату труда могут быть направлены все заработанные средства. Возможности использования доходов от оказания медицинских услуг на оплату труда тесно связаны с возмещением расходов по другим видам затрат: на медикаменты и перевязочные средства, коммунальные расходы, продукты питания в стационарах и т. д.

Принципиально возможны два основных варианта определения размера средств, направляемых на оплату труда:

Исходя из плановой структуры затрат; исходя из фактической структуры затрат.

Естественно, что в обоих случаях общая сумма средств, которые могут быть направлены на оплату труда, зависит от размера фактически полученного дохода.

С точки зрения стимулирующей функции заработной платы условно можно выделить три основные системы оплаты труда

Стимулирующая;

("10") - оценивающая;

Безразличная.

Стимулирующей систему оплату труда можно назвать тогда, когда, во-первых, она обеспечивает нацеливание на достижение какого-то конкретного результата путем установления зависимости (прямой или обратной, поощряющей или наказывающей) размера оплаты от степени его достижения, а во-вторых, тогда, когда у работников есть возможность влиять на результат.

Примером стимулирующей оплаты может служить оплата труда стоматологов в зависимости от объема выработанных УЕТ, поскольку спрос на их услуги традиционно высок и объем выполненных работ напрямую зависит от квалификации и усердия работников. С этих позиций установление дополнительной оплаты работников скорой помощи в зависимости от количества вызовов или оплаты работников приемного покоя – от числа поступивших больных нельзя назвать стимулирующей оплатой, т. к. они не могут по своему желанию увеличить объем работы.

Оценивающей можно назвать такую систему заработной платы, при которой уровень оплаты труда хоть и связан с достижением каких-то конкретных показателей, но работники практически не могут сами влиять на объем выполняемой ими работы. Например, на количество вызовов на скорой помощи, на объем исследований, который предстоит выполнить лаборатории и т. д. Такую систему оплаты труда можно назвать также ограниченно стимулирующей, поскольку ее стимулирующее действие проявляется лишь в пределах имеющегося объема работ, увеличить произвольно который работники не могут.

Безразличной можно назвать систему заработной платы, когда размер оплаты не зависит от конкретного объема работ. Это может быть оплата труда на той же скорой помощи, если работники если работники не получают дополнительной оплаты за увеличение объема выполненных работ; работники стационара, если они получают заработную плату независимо от того, сколько больных пролечено в отделении.

При определенных условиях стимулирующая, оценивающая или безразличная системы оплаты труда могут трансформироваться, меняя свои стимулирующие качества. Так, при снижении посещаемости и уменьшении возможностей увеличивать выработку стимулирующая система оплаты труда стоматологов может превратиться в оценивающую. Напротив, если врачи по функциональной диагностике, УЗИ, эндоскописты при оценивающей системе оплаты труда начнут сами назначать больных на повторные обследования, их оплата труда за объем исследований может превратиться в стимулирующую.

Как видно из приведенных рассуждений, возможности применения стимулирующих систем оплаты труда не везде одинаковы. При разработке систем оплаты труда необходимо принимать в расчет конкретные условия работы, ограничения, накладываемые теми или иными факторами, иначе можно получить совсем иные результаты, чем на которые рассчитывали.

Из приведенных в данном разделе рассуждений следует, что моделей оплаты труда в МПО может существовать множество. Но ведущее значение в условиях рыночной экономики приобретает стимулирующая функция оплаты труда.

3 РАСЧЕТ ПРИМЕНИМОСТИ МОДЕЛЕЙ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ХИРУРГИЧЕСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ МАО

3.1 Расчет оплаты труда по единой тарифной сетке

Расчет оплаты труда по единой тарифной сетке осуществляется в соответствии с приказом Минздрава РФ № 000 от 01.01.2001 (с изм. от 01.01.2001), которым утверждено Положение об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации .

Данное Положение применяется при определении заработной платы работников учреждений здравоохранения системы Министерства здравоохранения Российской Федерации и предусматривает единые принципы оплаты труда работников учреждений здравоохранения, находящихся на бюджетном финансировании, на основе Единой тарифной сетки и порядок формирования тарифных окладов (ставок), а также выплат компенсационного и стимулирующего характера, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

Определение разрядов оплаты труда и тарифных коэффициентов по категориям работников представлена в таблице 3.1.

На основе тарификационного списка и тарифных окладов формируется фонд оплаты труда с учетом действующего законодательства РФ по оплате труда, в частности Трудового кодекса РФ, включающий в себя:

Тарифный оклад;

Доплата за наличие ученой степени;

Доплата за наличие почетного звания;

Доплата за руководство структурным подразделением;

Доплата в связи с опасными для здоровья и особо тяжелыми условиями труда;

("11") - доплата за работу в ночное время (оказание экстренной и неотложной помощи) в размере 100% должностного оклада;

Надбавка за непрерывный стаж работы в здравоохранении. Устанавливается в размере 30% оклада за первые три года и по 15% за каждые последующие, но не выше 60%;

Обязательные начисления на фонд оплаты труда.

Наименование должности	Диапазон разрядов
Врач - интерн
Врач - стажер
Врач – специалист: хирург всех наименован, анестизиолог, реаниматолог не имеющий квалификационной категории; имеющий II квалификационную категорию; имеющий I квалификационную категорию; имеющий высшую квалификационную категорию	12 13 14 15
Медицинские сестры не имеющие квалификационной категории; имеющие II квалификационную категорию; имеющие I квалификационную категорию; имеющие высшую квалификационную категорию	8-9 9-10 10 11
Младшая медицинская сестра
Санитарка

("12") Расчет фонда оплаты труда хирургического отделения на основании тарифных коэффициентов приведен в Приложении 2. Расчетный месячный ФОТ составил 36897 руб., который нужно умножить на поясной коэффициент. Таким образом месячный фонд оплаты труда хирургического отделения составит:

36897*1,25 = 46121 руб.

Как видно из приложения 2 заработная плата имеет сложную структуру и состоит из тарифной (оплата по тарифным ставкам) и надтарифной части (надбавки, доплаты). Причем большое значение имеет непрерывный стаж работы в здравоохранении и увеличение разрядов.

По своей сути увеличение разрядов во многом являются аналогом повышений. Отличает же их то, что повышение в этом случае производится не в процентном отношении, а путем изменения (увеличения) разрядов оплаты труда по ЕТС. Кроме того, увеличение разрядов отражают не условия труда, а уровень квалификации, выраженный в разрядах, ученых степенях, почетных званиях и т. п.

3.2 Расчет оплаты труда по предлагаемой модели

Введение платы за услуги - наиболее ориентированное на рынок решение. Каждая медицинская услуга, лечебный препарат, хирургическая операция, терапия, диагностическая процедура и медикаментозное лечение оценивается в количественном выражении с точки зрения затрат материальных ресурсов, и затем делается стоимостная их оценка. Главные компоненты, из которых складывается плата за услуги, - это их количество и цена. Общий объем медицинских услуг, оказанных в системе здравоохранения, определяется общей суммой затрат.

В системе платы за услуги доминирует философия свободного рынка и поэтому принимаются следующие гипотезы.

Цены должны устанавливаться на основе конкуренции, в зависимости от спроса и предложения. Эта гипотеза распространяется как на медицинские товары (лекарства), так и на медицинские услуги (услуги врачей и т. д.). Уровень цен зависит от общего состояния рынка.

Бюджетное финансирование - эффективный способ контроля за стоимостью услуг. Но успех в сдерживании роста расходов приводит к снижению качественных показателей работы. Дорогостоящие методы лечения зачастую заменяются более дешевым и менее эффективным лечением.

Помимо медицинских услуг, оказываемых в рамках государственных гарантий оказания бесплатной медицинской помощи, практически каждое медицинское учреждение оказывает платные медицинские, определенная часть дохода от которых распределяется на заработную плату. Поэтому формирование предлагаемой модели оплаты будет строится с учетом формирования ФОТ из двух источников – бюджета и платных услуг.

В качестве модели предлагается коллективная сдельная оплата труда. При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого работника зависит от результатов работы всего коллектива (подразделения). Такая оплата основывается на коллективных (комплексных расценках на выполненные работы, в частности укрупненная расценка за проведение хирургической операции, в выполнении которой принимает участие целая бригада.

Распределение коллективного заработка можно производить ежемесячно путем распределения общего ФОТ, заработанного за счет оказания всего объема услуг. В этом случае месячный фонд оплаты труда распределяется с учетом индивидуального вклада каждого работника, который носит название коэффициент трудового участия (КТУ).

Распределение фонда оплаты труда может осуществляться в соответствии с выработанными критериями всего фонда оплаты труда подразделения.

В предыдущем разделе был рассмотрен расчет фонда оплаты труда для хирургического отделения численностью 13 человек. В данном разделе для этого же отделения произведем расчет сформированного ФОТруб. (без поясного коэффициента, который будет начислен бухгалтерией) с учетом индивидуального вклада каждого работника (табл. 3.2).

Первоначально необходимо определить долю участия каждой должности на 1 ставку хирурга, для чего разделим количество ставок по каждой из должностей на количество хирургов:

Анестезиолог – 2 единицы: 2:3 = 0,67;

Операционная медсестра – 3 единицы: 3:3 = 1,0;

Медсестра – 3 единицы: 3:3 = 1,0;

("13") Санитарка – 2 единицы: 2:3 = 0,67.

Таблица 3.2 - Расчет ФОТ при коллективной сдельной оплате труда

	Должность					Приходится
						на единицу
	Хирург-зав. отд.
	Анестезиолог
	Анестезиолог
	Опер. медсестра
	Опер. медсестра
	Опер. медсестра
	Медсестра
	Медсестра
	Медсестра
	Санитарка
	Санитарка

("14") Данная модель отображает действительный вклад каждого работника в коллективном труде (операции), включает категорию (посредством удельного веса тарифного оклада, который зависит от категории), и не взирает на выработанный стаж.

Данное распределение передается в бухгалтерию, где заработная плата будет начислена исходя из определенного заработка с учетом количества отработанных дней (по табелю) и поясного коэффициента. В случае не полного количества отработанных дней кем-то из работников хирургического отделения, получится сумма экономии, которая в следующем месяце плюсуется к сформированному фонду оплаты труда на следующий месяц.

3.3 Сравнительный анализ результатов расчета оплаты труда в МПО

Существующий механизм ЕТС выполнил свои функции и должен уйти в историю, потому что конфигурация и нормативы ЕТС пришли в противоречие с изменившимися условиями и задачами развития социальной сферы, стали тормозом реализации творческого потенциала ее работников, прежде всего за счет усиления мотиваций к труду и возможностей адекватного повышения их заработной платы.

Мотивационные модели только тогда действенны и выполняют свое предназначение, когда скрупулезно и точно учитывают весь спектр особенностей конкретных работников (квалификацию, трудовой вклад, качество и количество труда, поэтому иметь одну единую на всю Россию тарифную сетку – это значит не учитывать при организации оплаты труда работников данные важные аспекты.

Думается, что больному, ложащемуся под скальпель хирурга, совсем не важно, сколько лет тот проработал в здравоохранении, ему важна его квалификация. Ведь можно проработать и 20 лет, но при этом вообще не иметь категории.

В расчетах, приведенных выше, не принималась в расчет сумма к распределению на заработную плату от оказанных платных медицинских услуг. Но в данном случае это не существенно, т. к. алгоритм останется прежним, только увеличится сумма к распределению.

Проведем сравнительный анализ расчета оплаты труда хирургического отделения по ЕТС и предложенной модели в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Анализ расчета заработной платы по ЕТС и предложенной модели

	Должность			Надбавка за продол-		Месячный	Отклонения
				жительность	месячный
				непрерывной работы		предлагаемой
				в здравоохранении
	Анестезиолог
	Анестезиолог
	Опер. медсестра
	Опер. медсестра
	Опер. медсестра
	Медсестра
	Медсестра
	Медсестра
	Санитарка
	Санитарка

("15") Из таблицы 3.3 видно, что по предлагаемой модели увеличилась заработная плата хирургов и медицинских сестер, и соответственно уменьшилась у врачей анестизиологов и санитарок. Показательным является, что заработная плата медицинской сестры 2 категории, не имеющей стажа работы 3 года, а следовательно и надбавки, увеличилась на 957 рублей. Данная ситуация подтверждает, что в основе предлагаемой модели лежит в первую очередь квалификация медицинского работника и его вклад в работу. Низкий рейтинг роста заработной платы анестизиолога и санитарки означает, что для хирургической бригады достаточно одной должности анестизиолога и санитарки. Таким образом, с помощью предлагаемой модели оплаты труда можно регулировать штатное расписание хирургической бригады.

В настоящее время, ведущее место в учреждениях здравоохранения занимает штатно-окладная система оплаты труда, в централизованном порядке устанавливаются фиксированные должностные оклады. При этом перевыполнение работником обязательной нормы трудовой нагрузки, как правило, не ведет к повышению заработной платы и не уменьшает заработную плату работника, не выполняющего своих обязанностей и допускающего недочеты в работе. Кроме того, такая система оплаты гарантирует автоматическое повышение заработной платы медицинского работника с ростом стажа, независимо от качества его работы.

В качестве основной меры по разрешению сложной проблемы оплаты труда работников здравоохранения видится разработка новых систем оплаты труда, позволяющих усилить связь оплаты с конечными результатами, повышение ее стимулирующей функции. Это позволит не только в значительной мере перераспределить средства в пользу лучше работающих, но и добиться экономии за счет уменьшения сроков лечения, повторных обращений больных из-за некачественного лечения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе исследованы современные системы оплаты труда, действующие в здравоохранении.

Оплата труда работников здравоохранения в настоящее время осуществляется при помощи повременной формы оплаты труда на основе Единой Тарифной Сетки (ЕТС) и имеет сложную структуру: тарифную часть – оплата труда по тарифным ставкам и должностным окладам; надтарифную часть, включающую в себя: дополнительную оплату (надбавки, доплаты и т. д.); премиальную часть.

В настоящее время из-за низкой стимулирующей функции оплаты труда работники здравоохранения далеко не в полной мере реализуют свой физический и интеллектуальный потенциал в процессе трудовой деятельности.

Главным недостатком оплаты по ЕТС является отсутствие стим в месяц или, предположим 20, он все равно получит свой тарифный оклад.

Введение платы за услуги - наиболее ориентированное на рынок решение. Каждая медицинская услуга, лечебный препарат, хирургическая операция, терапия, диагностическая процедура и медикаментозное лечение оценивается в количественном выражении с точки зрения затрат материальных ресурсов, и затем делается стоимостная их оценка. Главные компоненты, из которых складывается плата за услуги, - это их количество и цена. Общий объем медицинских услуг, оказанных в системе здравоохранения, определяется общей суммой затрат. В качестве основной меры по разрешению сложной проблемы оплаты труда работников здравоохранения видится разработка новых систем оплаты труда, позволяющих усилить связь оплаты с конечными результатами, повышение ее стимулирующей функции. Это позволит не только в значительной мере перераспределить средства в пользу лучше работающих, но и добиться экономии за счет уменьшения сроков лечения, повторных обращений больных из-за некачественного лечения.

Список литературы

1. Трудовой кодекс. /Электронная библиотека: Ваше право – ИСТ, 2003.

3. Федеральный закон от 01.01.01 г. N 181-ФЗ "Об основах охраны труда в Российской Федерации" (с изменениями от 01.01.01 г.). /Электронная библиотека: Ваше право – ИСТ, 2003.

4. Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан от 01.01.01 г. N 5487-1 (с изменениями от 2 марта 1998 г., 20 декабря 1999 г., 2 декабря 2000 г.). /Электронная библиотека: Ваше право – ИСТ, 2003.

5. Постановление мэрии г. Новосибирска “Об оказании платных медицинских услуг и услуг немедицинского характера муниципальными учреждениями здравоохранения г. Новосибирска” от 01.01.01 № 000 (с изменениями от 01.01.2001 г.). /Электронная библиотека: Ваше право – ИСТ, 2003.

6., /Экономика и социология труда. – М.:Юристъ, 1999. – 240 с.

7.Александрова плата на современном предприятии. – М.: Книжный мир, 2с.

8.Волгин труда: производство, социальная сфера, государственная служба. Анализ, проблемы, решения. – М.: Экзамен, 2004. – 222 с.

9.Генкин и социология труда. – М: Юристъ, 1998. – 65 с.

10. , Власенко труда в здравоохранении. – М.: МЦФЭР, 2003. – 560 с.

("16") 11. Кадыров служба лечебно-профилактического учреждения. М.: Грантъ, 2000 г. – 799 с.

12. Кадыров системы оплаты труда в здравоохранении. – М.: Грантъ, 2003

13. Справочник по организации работы больницы /Под ред. ; Ред. . - М.: ГРАНТЪ, 20с.

Основные системы и формы оплаты труда:

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда. Существуют следующие системы и виды оплаты труда:

1. Сдельная система оплаты труда - это такая система, при которой оплата производится по количеству выполненной работы. Эта система применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. Сдельная расценка - это производная величина, которая определяется путем деления часовой (дневной) ставки по соответствующему разряду выполняемой работы на часовую (дневную) норму выработки; либо умножения часовой (дневной) ставки на установленную норму времени в часах или днях. Чтобы определить конечный заработок, необходимо сдельную расценку умножить на количество произведенной продукции (выполненных работ).

В зависимости от способа подсчета заработка при сдельной оплате различают несколько форм оплаты труда:

• - прямую сдельную - при этой форме труд работников оплачивается за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;
• - сдельно-прогрессивную - при которой оплата повышается за выработку сверх нормы;
• - сдельно-премиальную - при ней оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдачу работ с первого предъявления, отсутствие брака, рекламации, экономию материалов;
• - косвенно-сдельную - применяют для оплаты труда вспомогательных рабочих (наладчиков, комплектовщиков и др.); размер их заработка определяется в процентах от заработка основных рабочих, труд которых они обслуживают;
• - аккордную - эта форма означает, что совокупный заработок определяют за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполненных работ; разновидностью аккордной формы является оплата труда работников, которые не состоят в штате предприятия и выполняют работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (например, договору подряда).

Расчет заработка при сдельной системе оплаты труда осуществляется по документам о выработке. Сдельные расценки не зависят от того, когда выполнялась работа: в дневное, ночное или сверхурочное время.

2. Повременная система оплаты труда, при которой размер зарплаты зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются следующие тарифные ставки: часовые, дневные и месячные.

В повременной системе оплаты труда выделяют две формы: простую повременную и повременно-премиальную.

При простой повременной оплате труда заработок рабочего определяют, умножая часовую или дневную тарифную ставку его разряда на количество отработанных им часов или дней. При определении заработка других категорий работников необходимо соблюдать следующий порядок. Если работник отработал все рабочие дни месяца, то оплату составит для него установленный для него оклад. Если в данном месяце отработано неполное число рабочих дней, то заработок определяется путем деления установленной ставки на календарное количество рабочих дней. Полученный результат умножается на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

Повременно-премиальная форма оплаты труда означает, что за хорошие результаты работы персонал поощряется выплатами премий.

Комбинированная система оплаты труда:

Заслуживает внимания опыт развития форм оплаты труда в угольной промышленности Германии, где широко используется так называемая комбинированная система оплаты труда, сочетающая элементы сдельной и повременной оплаты.

При этой форме одна часть заработной платы выплачивается рабочему за проработанное время независимо от производительности труда по основной ставке (60-80% тарифа), а другая часть - за выполнение объема (выработку) по установленной расценке. Полную тарифную ставку рабочий получает при производительности труда, соответствующей норме, а в случае отклонения фактической выработки от нормы заработная плата изменяется, как и при сдельщине, но более плавно. Доля основной ставки в тарифе принимается тем выше, чем меньше степень влияния рабочего на производственный процесс. Подчеркивается, что эта доля должна быть не слишком высокой, чтобы не ослаблять стимула к повышению производительности труда, и не слишком низкой, чтобы обеспечить отличие данной формы оплаты от традиционной сдельщины.

При оплате по основной ставке в норме выработки учитывается определенная величина простоев, обусловленных технологией и нарушениями производственного процесса, благодаря чему отпадает необходимость согласования значительного числа возмещений за время простоев. Лишь при особенно больших простоях, происходящих не по вине рабочего, ему выплачивают заработную плату, соответствующую выполнению нормы на 90 %.

Система оплаты труда за квалификацию:

Представляет интерес разработанная специалистами США новая система оплаты труда, которая получила название «оплата за квалификацию».

Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник способен использовать в своей деятельности.

В данном случае ему платят не за то, что он делает, а за то, что знает, то есть оплачивается не фактический труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Эту систему оплаты труда чаще применяют корпорации, использующие, в основном, аппаратурные технологические процессы, а также производства с принудительным ритмом (в химической, пищевой, бумажной промышленности) или фирмы тех отраслей, для которых характерно крупносерийное производство и где развиты производственные бригады с разной степенью автономии.

Механизм новой системы включает понятие «единицы квалификации», которая определяет сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В принципе, система оплаты труда за квалификацию, может быть использована для материального стимулирования наиболее квалифицированной части рабочих, как на эксплуатации, так и на ремонте оборудования, но при этом должна быть проведена экспериментальная проверка применимости новой формы оплаты.

Структура заработной платы:

Структура заработной платы включает обязательные элементы и дополнительные выплаты. Причем, обязательные элементы структуры оговариваются в коллективных договорах, договоре предприятия, индивидуальном договоре работника.

К числу обязательных относятся следующие элементы:

• - заработная плата, обеспечивающая достаточный прожиточный минимум (с учетом оплаты квартиры, домашних расходов, а также на содержание автомобиля, отпуск и др.);
• - социальные выплаты (например, в страховые кассы);
• - надбавки к базовой заработной плате: за стаж, условия труда и сложность (использование в работе иностранных языков, командировки);
• - доплаты (например, по условиям договора с работниками об участии в прибылях).

Возможными дополнительными формами вознаграждения являются:

• - премии за рационализаторские предложения, производительность труда, выполнение соответствующих объемов работ (этот вид может включаться в сдельную оплату труда);
• - выплаты за участие в сбыте продукции, снижение себестоимости при обеспечении высокого качества продукции и услуг, выполнение работ в намеченные сроки, совершенствование организации труда;
• - надбавки за личные достижения в работе, дисциплину и инициативность (зачастую эти виды устанавливаются без использования четких критериев оценки).

Следовательно, управление структурой заработной платы заключается в определении соотношения гарантированного и возможного заработков для однородных профессий и специальностей; в выборе видов дополнительного вознаграждения.

Методы повышения гибкости заработной платы:

Важнейшей проблемой при совершенствовании организации оплаты труда работников является повышение ее гибкости. При этом следует различать внешнюю и внутреннюю гибкость заработной платы.

Под внешней (или макроэкономической) гибкостью понимается изменение заработной платы в зависимости от динамики макроэкономических показателей развития страны (валового национального продукта, производительности труда, инфляции, внешнеторгового баланса); под внутренней (микроэкономической) - увязка заработной платы с результатами деятельности предприятия, на котором человек работает, и его личными достижениями. В обоих случаях речь может идти как о прямой заработной плате, так и о косвенных выплатах из социальных фондов.

Гибкость заработной платы на макроэкономическом уровне реализуется, главным образом, через ее индексацию по отношению к розничным ценам, регулирование минимума заработной платы. Гибкость в формировании прямой заработной платы дополняется гибкостью косвенных выплат, осуществляемых из социальных фондов предприятий.

Вообще, как свидетельствует зарубежный опыт, в роли индексируемой величины могут выступать заработная плата, различные социальные выплаты и пособия (иногда социальные программы в целом), а также шкала подоходного налога. Последний метод нашел широкое распространение в США, где методом индексации осуществляется корректировка прогрессивной шкалы подоходного налога. Это делается для того, чтобы работник, получивший в условиях инфляции компенсационную прибавку к заработной плате для сохранения достигнутого уровня жизни, не лишался ее из-за перемещения вследствие этого на более высокую ступень налоговой шкалы.

Некоторые ученые отрицают необходимость индексации заработной платы и полагают, что индексировать следует лишь пенсии, стипендии и заработную плату работников бюджетных организаций.

Формулы регулирования применяемые в индексации можно подразделить на три категории.

Пропорциональная компенсация обычно выражается в процентах и, очевидно, не затрагивает дифференциации в доходах, которая является достаточно острой проблемой в каждой стране.

Фиксированная компенсация . Для нее характерна тенденция к повышению дифференциации в доходах, поскольку та же самая (фиксируемая) сумма у низкодоходных групп населения составляет большую долю в процентах, чем у высокодоходных.

Смешанная компенсация . Эта формула предполагает сочетание эффектов как пропорциональной, так и фиксированной компенсации.

Фиксированные выплаты наиболее подходят при наличии гиперинфляции или, как «средство быстрого реагирования» на рост цен. Во всех других случаях подходы к компенсации роста цен могут быть более разнообразны, но в любом случае должны соответствовать сложившейся ситуации.

Дискуссионной проблемой является выбор индексируемой величины. В развитых капиталистических странах наиболее часто индексируется тарифы (оклады). Вместе с тем, ряд французских компаний в последние годы используют прямое регулирование фонда заработной платы в зависимости от уровня инфляции. Оба подхода имеют существенные недостатки. Так, в случае индексации фонда заработной платы, его прирост может быть использован для найма дополнительных работников или же уравнительного распределения средств между работниками без учета их трудовых усилий. С другой стороны, некоторые ученые полагают, что поскольку индексация прямо не связана ни с качеством, ни с количеством, ни с результатами труда, ее привязка к тарифу или окладу в современных условиях не целесообразна и даже вредна. Поэтому следует индексировать фонд оплаты. Л дальше распределение последнего должно осуществляться в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда работников.

Микроэкономическая (внутренняя) гибкость заработной платы, проявляется двояко: устанавливается зависимость заработка; во-первых, от индивидуальных качеств и заслуг работников (индивидуализация заработной платы), во-вторых, от результатов деятельности предприятия.

В механизме индивидуализации заработной платы западные специалисты выделяют индивидуализацию условии найма и индивидуализацию повышений заработной платы.

При индивидуализации условий найма зарплата ограничена условиями отраслевых соглашений, где фиксируются минимальные ставки заработной платы и тарифные коэффициенты для всех категорий трудящихся. На практике, однако, подобные препятствия успению обходятся, так как каждое предприятие свободно в определении фактических тарифных ставок. При этом «вилка» ставок для каждого разряда или категории работников, как правило, настолько велика, что работники низшего разряда могут получать большую оплату, нежели трудящиеся более высокой квалификации. Тогда отраслевые минимальные ставки и коэффициенты теряют свое значение.

Существенной корректировке подвергаются на предприятиях и отраслевые соглашения об оценке качества труда. Если на уровне отраслей в расчет принимаются профессиональная подготовка и сложность выполняемых функций, то на предприятиях во все большей степени - индивидуальные качества работника.

Индивидуализация повышений заработной платы включает, по оценкам западных экономистов, пять элементов, образующих в совокупности целостную систему. В их числе - определение размеров минимальной годовой заработной платы для каждой категории работников с учетом всех выплат; неодинаковые повышения заработков в рамках заранее заданного прироста общего фонда заработной платы; отказ от индексации заработной платы по мере роста цен; принятие во внимание при решении вопроса о персональных прибавках к заработной плате заслуг работников, а не их стажа, как было раньше; определение процедуры оценки индивидуальных заслуг.

Во-первых, очень сложно сбалансировать большие и меньшие повышения заработной платы в рамках заданного фонда, поскольку привести к единому знаменателю самые разные виды труда весьма непросто. В результате на практике индивидуальные повышения заработной платы базируются не столько на научных методах, сколько на произвольных, субъективных оценках руководства, что, разумеется, не улучшает социальный климат на предприятиях. Отсюда и неоднозначные последствия применения индивидуальных повышений на разных предприятиях.

Во-вторых, по мнению некоторых специалистов, индивидуализация заработной платы часто выглядит малосовместимой с организацией современного производства, все участники которого тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Объективно она заставляет трудящихся думать, прежде всего, о том, как четче выполнить все предписания начальства, тем самым возрождая отношения на производстве по Тейлору. В своих крайних проявлениях индивидуализация подменяет заботу о действительно результативном труде стремлением к показухе. В связи с этим специалисты высказывают мнение, что критерии и методы оценки индивидуальных заслуг должны стать более гибкими, учитывающими особенности коллективного труда и предусматривающими корректирующие процедуры.

Несмотря на все присущие ей недостатки и противоречия, индивидуализация заработной платы получает вес более широкое распространение в экономически развитых странах. В США 75% компаний применяют нетрадиционные формы оплаты труда. Известно, что в Японии доля заработной платы, зависящая от индивидуальных итогов работы и финансового состояния фирмы достигает 25-30%.

Для России наиболее актуально на современном этапе развивать гибкость заработной платы (как внешнюю, так и внутреннюю). При этом микроэкономическая гибкость заработной платы достигается благодаря ее индивидуализации и зависимости размера вознаграждения от результатов деятельности цеха (отдела) и предприятия в целом. Также важно внедрять новые системы оплаты труда (оплата труда за квалификацию, комбинированная система оплаты труда).

Геннадий Ратнер Руководитель Лаборатории Маркетинга, Консалтинговая группа ЛаМа

Все просто, если знаешь, КАК…
Ф.Кросман

Введение. Если кто и виноват, то — что делать?...

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

"Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете," — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой "живых" денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата . Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п. , а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат , зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей (?!) его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Руководитель одной из Крымских производственно-коммерческой фирм ("У меня два высших образования…") платит своим менеджерам по продажам (сделки проводятся в России, Казахстане и т. п.; номенклатура товаров очень разнообразна, а уровень фирм-покупателей постоянно варьируется) жесткие "оклады жалованья" — независимо от результатов продаж. И при этом он бесконечно жалуется, что может производить значительно больше, чем они продают…

Тут впору вспомнить популярное в прошлом (а у многих работников — и сегодня): "Они думают, что они нам платят… Так пусть думают, что мы им работаем!" Подобный подход к оплате труда, по мнению компетентных специалистов в управлении персоналом, — либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие.

Закон профессиональной практики Дрю:
Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.

Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью , отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях , где практически все работники — "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.
3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами .
4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой .
5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования .
6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда .

Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников — на 3-30% .

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но — только при достижении компанией высоких итоговых результатов , на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция — распространение этой практики на рядовых работников . Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75% .

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как "ЛаМа-Сопот".

Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда
"ЛаМа-СОПОТ"

Планирование структуры заработной платы работника.

Заработная плата (ЗП) определяется как:

• Оплата стоимости затраченного Труда — ЗПТ (повременный вклад);
• Оплата Итогов (результатов) труда — ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1. Ставка — плановая (договорная) заработная плата.
2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ .
3. Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ :
   • ЗПЛ — за выполнение личных планов;
   • ЗПО — за Итоги работы своего подразделения (Отдела);
   • ЗПС — за Итоги работы смежной службы или всей организации;
4. Минимум заработной платы — ЗП мин .

Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.

По сути, Ставка — это оплата за компетенцию , т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность.

Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.

Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной Ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании .

Ранжируя Ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга — к рангу.

В "лестнице" Ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.

Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным , чтобы у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за Итоги (ЗПИ) в составе Ставки зависит от степени влияния должности работника на Итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин в системе "СОПОТ" сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом — ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума .

Величина минимальной зарплаты индивидуальна , зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от Ставки.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна , соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — индивидуальная сдельная оплата труда — представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок — за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению (об этом — ниже), используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации . Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады "в один котел"). В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.

В дополнение к рассматриваемым формам стимулирования может использоваться оплата, зависимая от результатов работы всей организации или смежного подразделения (ЗПС).

Правило Финэйгл:
Работа в команде всегда важна.
Она позволяет свалить вину на другого.

Рассмотрим схемы зарплат на примере типичных должностей:

Руководитель линейного — товаропроизводящего подразделения: Часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) — от итогов работы всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты .

Такая же схема может быть и у руководителя отдела маркетинга : связь его ЗП с итогами отдела продаж или всей фирмы. Аналогично — у главного механика : ЗП может быть завязана не только на показатели его службы (выполнение ППР, ввод новых мощностей), но и на результаты работы производства или цеха, обслуживаемого его участками.

Главный бухгалтер, бухгалтер :
Задача персонала на таких должностях — выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджеры, руководители функциональных отделов, системные администраторы и т. п.). Поэтому ЗП должна зависеть, как правило, или только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть Ставки (20-30%) — от результатов работы своего подразделения, всей фирмы, смежного подразделения.

Менеджеры по продажам, рабочие основных специальностей:
Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако многие предприятия, пользователи системы "СОПОТ", устанавливают зависимость части зарплаты (15-25 %) от итогов своего отдела (цеха).

Использование групповых/командных/корпоративных стимулов значительно увеличивает эффект гибкой оплаты труда. Этот метод заставляет работников приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации . Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.

По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени — на 69%.

Опыт внедрения гибких систем показывает, что уже на стадии уточнения параметров коллективных и индивидуальных планов происходит процесс совершенствования внутрифирменного планирования .

Критерии планов и расстановка приоритетов

Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий — например, только за объем продаж, — стала неэффективна , так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в результативности продающих менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:

• удержание старых клиентов;
• параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
• реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;
• снижение дебиторской задолженности и т. п.

Оплата только за объем продаж, казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, продавцу легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он просто игнорирует под любым благовидным предлогом. Вот тогда и возникает вопрос: "Кто в фирме управляет бизнесом?! Работодатель? Сомнительно…".

Планировать — по целям, платить — за результат

Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах, в т. ч. и в "СОПОТ", предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса) .

Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке.

Эффективность планирования по приоритетам можно показать на примере:

Допустим, при Итоге, равном 100% = 140 тыс., зарплата будет равна 1400 д.е.

Обычные продажи, тыс. д.е.		Новые продажи, тыс. д.е.		Обычные продажи, тыс. д.е.		Новые продажи, тыс. д. е.
план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
100	120	40	20	100	80	40	60
Раньше: сумма продаж составила 120 + 20 = 140 ЗПЛ = 1400 д.е.				Раньше: сумма продаж составила 80 + 60 = 140 ЗПЛ = 1400 д. е.
Теперь: приоритеты установлены, но не учтены				Теперь: приоритеты установлены и учтены
К = 0,2		К = 0,8		К = 0,2		К = 0,8
И 1 = 120% х 0,2 = 24%		И 2 = 50% х 0,8 = 40%		И 1 = 80% х 0,2 = 16%		И 2 = 150% х 0,8 = 120%
Ик = 24% + 40% = 64% ЗПЛ = 896 д.е. (-504 д.е.)				Ик = 16% + 120% = 136% ЗПЛ = 1904 д.е. (+504 д.е.)

Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.

При таком подходе руководитель получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок .

Через буквально два-три месяца после начала работы в новых условиях руководители служб продаж отмечают существенное повышение у продавцов качества планирования, ведения клиентской базы и т. д.

"Процент от продаж" — преодоление клише

Раз уж мы затронули систему стимулирования продавцов, а эта должность присутствует практически во всех сферах бизнеса, нужно сказать и еще об одном немаловажном заблуждении, доставшемся нам в наследство от "дикого" рынка 90-х годов.

Я имею ввиду традицию оплачивать труд менеджеров процентом от продаж .

В свое время — в начале 90-х — это было вполне оправданно. Однако в последние годы сохранять схему в неприкосновенности становилось все тяжелее. На эту тему в печати и Интернете прошло уже достаточно дискуссий: все они посвящены вопросам, чем и как заменить эту, изжившую себя, форму расчета вознаграждения.

Казалось бы, желание платить процентом (от оборота в торговле или от прибыли в производстве), вполне логично. Да и схема вообще-то проста.

Однако и руководители, и менеджеры постоянно сталкиваются с недостатками этого метода стимулирования, и они столь существенны, что есть необходимость более подробно их рассмотреть.

1. Процент устанавливается субъективно , по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего . При практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:
   • Крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
   • При мелких продажах менеджер так же незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, подгонять его под плановую зарплату;
   • При сезонных колебаниях продаж зарплата также не соответствует затраченному труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды она несправедливо мала.
3. Продавцы при оплате процентом с неохотой берутся за мелкие продажи, работу с новыми клиентами , боясь, что они не смогут выторговать у руководителя "достойный" их квалификации процент.
4. Ставить зависимость ЗП от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы отличаются в разы или даже на порядок!
5. Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не продавцом, а руководителем?
6. Нельзя не учитывать и следующее: у работника всегда есть максимальная планка перевыполнения , которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили. И если предприниматель с достаточной точностью может определять пределы возможного диапазона выполнения плановых заданий работником в основном за счет его собственных усилий, то сверх этого уровня увеличение производительности — уже не столь заслуга работника (а иногда — и вовсе не его заслуга).

Значит, необходимо ограничить максимальный уровень зарплаты и ввести принцип рентабельности зарплаты (опережение темпов роста Итогов относительно темпов роста зарплаты — общеизвестная аксиома менеджмента).

Это — требование не только финансового руководителя компании, планирующего, в том числе и максимальный уровень ФОТ.

Это — понимание того, что оплата незаработанного развращает персонал, и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования.

Перечисленные недостатки оплаты процентом (а приведены только основные, но далеко не все), достаточны для того, чтобы сделать вывод:

"Оплата процентом от продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет" (А. Кавтрева, фирма "ТРИЗ-шанс").

Решение, как уже упоминалось, состоит в оптимальном планировании заданий и оплате в соответствии с результатом достижения поставленных перед работником целей , будь то продающий менеджер или производственный рабочий.

Закон Гроссмана:
Сложные проблемы всегда имеют простые,
легкие для понимания НЕПРАВИЛЬНЫЕ решения.

Зарплатная математика

В концепции системы "СОПОТ" учтены идеи и принципы отечественных и западных специалистов, а также многолетний опыт авторов в разработке и внедрении систем оплаты труда в промышленном производстве и в рекламно-издательском бизнесе.

Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана , президента одноименной компании:

• 70%-ная производительность — минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.
• 100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" — способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).
• 120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.
• 135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли — зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено : по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны:

При значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника , нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух Cтавок.

Разработчики системы "СОПОТ" взяли из обеих систем наиболее рациональное, а главное — создали собственную модель динамики роста зарплат .

В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой — экспоненциальной зависимости .

Это дало возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне реализовать не только любые традиционные, но и новые формы оплаты:

• Повременную
• Повременно-премиальную
• Сдельную
• Сдельно-премиальную (при ПЕРЕвыполнении плана)
• Сдельно-премиальную (при угрозе НЕвыполнения плана не по вине работника : при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п. — ноу-хау автора)
• Аккордную (за результат "сделано — не сделано ")

Формы оплаты труда и динамика роста зарплаты — относительно роста Итога

Сдельная и сдельно-регрессивная формы (постоянный/переменный процент от продаж):
основные, наиболее употребительные формы оплаты.

В рабочем диапазоне выполнения плана (как правило, от примерно 95-97% до 110-120%) — прямая сдельная оплата , т. е. процент от выполнения комплексного плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов — сдельно-регрессивная .

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда опережает темпы роста зарплаты . Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5—0,8 процента прироста ЗП .

Сдельно-ПРЕМИАЛЬНАЯ форма оплаты при ПЕРЕВЫПОЛНЕНИИ плана
для стимулирования большого объема важных работ.
Процент премии — переменный .

Различная динамика роста ЗП относительно Итогов (форма экспоненты и ее координаты) устанавливается в широком диапазоне.

Максимально достижимый уровень результативности труда работника (а при линейной зависимости — и его зарплаты) мы рекомендуем планировать, как правило, на уровне:

• при технически обоснованных нормах — 120-135%,
• при укрупненных нормативах — 150-200%.

Все сверх этого — "заслуга" внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.

Причем в пределах 110-120% (см. кривые роста ЗП) зарплата должна расти прямопропорционально результативности, а свыше — по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога. Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.

В системе "СОПОТ" предусмотрена возможность контроля и управления зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения :
— при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.

Такой алгоритм оплаты позволяет:

• поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
• существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых ЗАДАНИЙ он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Практика внедрения системы "СОПОТ" показывает:

• В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен .
• А далее, в долгосрочной перспективе:
  • хорошо работающим — Ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;
  • динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для задач развития бизнеса.

Коллективная (бригадная) форма организации и стимулирования труда

Работать бригадой целесообразно не только в сугубо производственных структурах: практика использования гибкой системы показывает успешные результаты коллективной работы в рекламно-издательском бизнесе, в инженерных службах и службах сбыта предприятий, в отделах маттехснаба и т. п.

Положительные стороны бригадного труда — желание помогать друг другу, более дружелюбная атмосфера; при работе с клиентом — отсутствие из-за борьбы за него конфликтов внутри отдела.

Есть примеры организации работы по такому принципу отдела рекламы регионального издательства.

Бригадный заработок по Итогам работы распределяется между работниками пропорционально отработанному времени каждого и доле его плановой зарплаты в ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового участия). При выполнении задания меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно участию каждого в коллективном Итоге. Работа в бригаде не исключает выполнение работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причем, если индивидуальное задание более приоритетно, его можно соответственно ранжировать относительно бригадных результатов. Итоговая зарплата будет зависеть от трудового вклада и в бригадный результат, и от выполнения личного задания.

Закон Прайса:
Пока каждый не захочет, никто не получит.

Качество труда и заработная плата,
или Как руководителю бороться с "головной болью"
от опозданий, ошибок подчиненных,
бесконечных "забыл", "… я больше не буду" и т. п.

Важный инструмент управления персоналом — стимулирование качества труда на всех уровнях — от топ-менеджеров до рядовых исполнителей функциональных служб .

Сформировав свод правил и норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может — и со всем персоналом), нужно всем сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!".

В такой перечень обычно включаются:

• Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая дисциплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).
• Требования, касающиеся управленческой и исполнительской дисциплины конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).
• Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для продавцов — работа с клиентами и ведение клиентской базы, для рекламных дизайнеров — свое, для журналистов — свое и т. д.).

Главное здесь — перечень должен отражать действительно только те проблемы с дисциплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная инструкция.

При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.

Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы .

Закон Якоба:
Ошибаться человеку свойственно,
но сваливать ошибки на других — еще типичнее.

Резюмируя концепцию гибкой системы, реализованную в системе "СОПОТ", можно с полной уверенностью утверждать:

1. Изложенные методы взаимосвязи систем планирования и оплаты труда полностью соответствует самым современным требованиям эффективного материального стимулирования.
2. Модернизировать любую существующую на предприятии систему заработной платы в более современную и эффективную можно безболезненно и быстро.

Проблемы внедрения гибких систем

Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты с таким скрипом пробивают себе дорогу:

• Во-первых, информация о них не доходит до владельцев бизнеса и топ-менеджеров.
• Во-вторых, разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. А таких специалистов в службах персонала днем с огнем не сыщешь.
• В-третьих, зарплатная модернизация затрагивает интересы, в том числе и тех, кто призван инициировать подобного рода изменения в компании. Поэтому рубить сук, на котором сидишь, желающих, как правило, нет.

Дело доходит до того, что участники семинаров по проблемам материального стимулирования, опасаясь ущемления своих интересов, да и не желая заниматься чем-то новым, порой так фильтруют и дозируют информацию своим руководителям о представленной им системе, что в результате ее суть искажается до неузнаваемости.

Система "СОПОТ" — комплексное решение зарплатных задач

1. Универсальность
   Система используется для оперативного планирования работ и управления персоналом в различных отраслях хозяйствования: в промышленности и торговле, в сфере услуг и медийном бизнесе.
2. Минимизация влияния на итоговую зарплату внешних, не зависящих от усилий персонала факторов
   Расчет зарплаты ведется по итогам выполнения плановых заданий, а не от потерявших свою актуальность объемов продаж и прочих мало зависящих от менеджера параметров ведения бизнеса.
3. Совершенствование методов внутрифирменного планирования
   Возможность вести планирование и отчетность одновременно по нескольким параметрам с расстановкой их приоритетов. Управление продажами и стимулирование за результативность выполнения комплексного плана — полностью в руках Руководителя.
4. Экономически обоснованная взаимосвязь итогов и зарплаты
   Алгоритм расчета зарплаты предусматривает возможность управлять зарплатной рентабельностью и подразделений, и предприятия в целом. Это, в свою очередь, дает дополнительные преимущества:
   • Руководитель застрахован от негативных последствий (незаслуженных выплат вознаграждений) при укрупненном планировании, в случаях ошибок в планировании т. п.
   • При перевыполнении плана экономия фонда ЗП (за счет разницы в темпах роста итогов и зарплаты) может поступать в резервный фонд для достойной оплаты труда персонала в неблагоприятные периоды.
   • Руководитель подразделения получает возможность в рамках своих полномочий часть экономии использовать для материального стимулирования своего персонала.
5. Планирование ставок в вилке среднерыночной аналогичных специалистов в регионе
   Метод гарантирует (в сочетании с п.п. 2,3,4!) кадровую конкурентоспособность, при которой способные и трудолюбивые зарабатывают больше персонала конкурирующих фирм, а неудачники и бездельники — меньше.
6. Улучшение трудовой и технологической дисциплины, снижение непроизводственных потерь, улучшение морального климата в коллективе
   Система корпоративных норм и правил, контроль за их соблюдением и возможность материальных санкций за нарушения — действенный и исключительно справедливый инструмент руководителя для повышения продуктивности труда и подержания дисциплины в подразделении.
7. Простота и технологичность программного обеспечения
   • ПО рассчитано на пользователя любого уровня, предусматривает установку как на одном рабочем месте, так и сетевую версию для нескольких подразделений.
   • Вся необходимая информация для пользователя приведена в Справках каждого окна Программы.
   • Возможно внесение в систему "СОПОТ" (по согласованному ТЗ) параметров из базы данных других управленческих систем.

Третий закон Грид:
Машинная пограмма выполняет то, что вы ей приказали делать, а не то, что бы вы хотели, чтобы она делала.

Закон ненадежности:
Ошибаться человеку свойственно, но окончательно запутать может только компьютер.

Приложение № 1. Оплата труда журналиста

"Убеждение в том, что работу
журналиста невозможно измерить,
является отжившим и нелогичным".

Гарри Локефир,
профессор журналистики
Университета Гронинген (Голландия).

Журналисты должны знать, за что им платят

Проблема справедливой и понятной работнику зарплаты легко разрешима, когда труд можно как-то "взвесить", договориться об оплате единицы "веса", а далее — перемножили и — в кассу.

А что делать, если труд невозможно или сложно просто взять и "взвесить"? К примеру, труд журналистов...

Правы те, кто считает, что самое важное — оценка газеты читателями. Однако это в большей мере определяется тиражами, а персонально к журналистам имеет не прямое, размытое отношение .

Собственники и издатели пытаются найти ответы на вопросы:

• Как же измерить качество журналистских материалов и всего издания?
• Как улучшить содержание собственного издания и поднять его тираж?
• Как определить, чему каждый из сотрудников должен научиться?
• Как улучшить дисциплину и качество труда персонала редакции?

Согласно исследованиям специалистов Всемирной Газетной Ассоциации (WAN), для этого многие газеты широко используют системы оценки качества и продуктивности работы журналистов и редакций, что позволяет производить газеты лучше и дешевле, стимулирует сотрудников повышать свою квалификацию, более адекватно оплачивать их труд.

В условиях творческой и непредсказуемой атмосферы редакции опытные журналисты хорошо понимают, что система редакционной оценки существуют лишь для того, чтобы помочь им выпускать более качественную газету с затратой меньших сил, повышать экономические характеристики издания и, как следствие, увеличивать свою заработную плату. Хорошо по этому поводу высказался Дуглас Мак-Грегор: "Более разумен сельско-хозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую "подкормку" и представьте людям расти самим по себе. Вот тогда-то они вас и удивят".

Многие редакторы совершенно справедливо полагают, что оценка качества и значимости содержания газеты является только их прерогативой . И действительно: кто лучше редактора определит, насколько аккуратно и компетентно работает его сотрудник, знает ли он потребности своих читателей и совпадает ли его мнение с мнением читателей? А как насчет достоверности и точности изложения фактов? Всегда ли полосы готовятся журналистом вовремя? Насколько часты опоздания? Как часто приходится возвращать материалы репортерам из-за их несоответствия стандартам газеты? И много чего еще должен оценить редактор. И уже на основе этих оценок можно как-то определиться со справедливой оплатой.

Но! Журналист-то тоже должен знать и принцип оценки, и принцип оплаты. И узнавать не post-factum — когда все уже произошло, а заранее, чтобы определиться, чего от него хочет редактор, что нужно, чтобы получить максимальные оценки и пересчитать их в денежные знаки.

Как редактору заинтересовать творческих работников
коммерческого издания

Во-первых, убедите журналистов, что измерения и оценки практичны, приемлемы и полезны .

Во-вторых, разработайте процедуры помощи сотрудникам, у которых выявляются недостатки, устраняйте причины неэффективной работы. Найдите метод "кнута и пряника" при оплате за каждый критерий оценки, который Вы, редактор, установили журналисту.

В-третьих, желательно иметь группу помощников-оценщиков (редакционный совет) : это поможет значимо повысить объективность оценок. Нет — оценивайте самостоятельно.

Редакционные оценки позволяют существенно повысить эффективность работы, поскольку дают редактору возможность оценивать рабочие процессы, идентифицировать точки напряжения и непроизводительных временных затрат.

Положительные результаты от использования систем редакционной оценки, публикуемые западными издательствами, впечатляют:

• Бразильская Estado de S. Paulo сократила время для выпуска полос вдвое.
• Газета Turun Sanomat сократила стоимость производства полосы своей газеты на 20%.
• Газета Il Messaggero повысила производительность труда на 50%.

Вариант 1. По целям и задачам

Суть: Этот метод предполагает, что плановая оплата труда состоит из двух частей — постоянной (оклад, т. е. минимальный гарантированный уровень) и переменной, оплаты за качество творческой составляющей, зависящей от оценок критериев, дифференцированных по значимости.

Критерии — это, ни что иное, как творческие цели/задачи, по которым журналист будет оцениваться. Они могут определяться как редакционной политикой, так и требованиями к работе конкретного сотрудника.

У одного журналиста целями и задачами могут быть совершенствование аккуратности в работе с информацией и значимость поднятой тематики, у другого — оперативность, эксклюзивность информации и умение укладываться в сроки.

В начале каждого оплачиваемого периода редактор/руководитель ориентирует сотрудника, по каким целям/задачам/результатам он будет оцениваться. Количество целей за период — до трех-четырех. При этом они должны поддаваться измерению и являться частью общей системы эффективности работы редакции.

Плюсы: Сотрудник развивается постоянно как профессионал. Метод требует от него постоянного поиска — "что бы еще улучшить?". Цель конкретна и понятна до начала работы.

Минусы: Метод требует серьезного отношения и постоянства. Необходимо личное участие редактора/руководителя и его временные затраты. Требуется документирование/фиксирование как целей, так и их исполнения. Необходимость подготовки отчетов диктует потребность в автоматизации всего процесса планирования, учета и расчета зарплаты.

Вариант 2. По стоимости рубрик

Суть: Данный вариант предполагает подачу информации в издании на длительные периоды — полгода и более. Для материалов каждой рубрики устанавливаются свои строгие требования.

То есть труд журналиста оценивается уже на этапе приема его материала на полосу и, если публикуется, то оценивается согласно "прейскуранту" — столько-то.

Примечание : В зарубежных и некоторых отечественных редакциях этот метод очень распространен и развернута конкуренция за место в определенных рубриках.

Соответственно, если ты все время проигрываешь со своими материалами конкурс за место, то через какое-то время тебя просто уволят.

Плюсы: Очень простая, прозрачная и понятная схема.

Минусы: Этот метод диктует необходимость приведения в порядок журналистской политики. Требует профессионального подхода со стороны самих журналистов, выпускающих редакторов, ответственных секретарей, качественного контроля за принимаемыми в газету материалами. При оплате учитывается только качество материалов. Хотя, можно ли все это считать "минусами"?...

Вариант 3. Комплексный — по целям, задачам,
объему материалов и стоимости рубрик

Суть: Плановая оплата разбивается на части: одна — за достижение определенных творческих целей/результатов, другая — гонорар за объем материалов. Творческая составляющая выплачивается в зависимости от качества выполненных целей/задач. Цели эти регулярно пересматриваются. Гонорар (оплата за объем) определяется редактором как стоимость единицы измерения (количество знаков, строк, полос и пр.), умноженная на суммарный объем за месяц.

Стоимость единицы может быть разной (статья, колонка постоянная, новостная). Однако необходимо иметь ввиду, что оценка труда журналистов по количеству сданных строк не охватывает всех сторон творческой работы журналиста, не дает точного знания о мере затраченного на материал труда. Например, репортер, добывающий факты по телефону, может опередить по количеству строк коллегу, занимающегося сложным журналистским расследованием. Поэтому судить об эффективности и успешности их деятельности по количеству материала не всегда целесообразно. Во всяком случае, этот показатель не должен быть превалирующим в зарплате журналиста.

Комплексный метод более продуктивен и универсален, т. к. оценивает и творческую составляющую материалов, и объем, и стоимость рубрик. Более того, он позволяет реализовать различные зарплатные схемы, отвечающие самым разнообразным ожиданиям редактора.

В соответствии с этой концепцией разработана Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда журналистов "СОПОТ-редактор" .

Схема оплаты каждого журналиста выбирается в зависимости от его условной специализации в издании .

Специализация журналистов и схемы оплаты:

1. "Золотое перо" — автор, качество материалов которого гарантировано, т. е. нет необходимости их оценивать. ЗП = Гонорар за объем (кол-во).
2. Колумнист — автор, постоянно готовящий неизменный объем небольших, но ценных материалов. ЗП = Оплата за "творчество" = Ставка за "творчество" х Оценку его критериев.
3. Репортер — автор материалов, ценность которых в первую очередь зависит от актуальности, сенсационности и других критериев. ЗП = Оплата за "творчество" (70% Ставки) + Гонорар за объем (30% Ставки).
4. Интерпретатор — автор, перерабатывающий информацию не зависящего от него объема и качества (информацию из Internet, интервью и т. п.). ЗП = Оплата за "творчество" (30% Ставки) + Гонорар за объем (70% Ставки). Примечание: проценты — ориентировочные .

Основные критерии качества журналистского материала
(можно использовать из системы редакционной оценки Джайлса) :

1. Эксклюзивность
2. Оперативность
3. Актуальность
4. Оригинальная постановка проблемы
5. Высокое мастерство (креативность) изложения
6. Инициативность в разработке актуальной темы
7. Удачный заголовок
8. Глубина охвата темы
9. Интересность
10. Значимость поднятых вопросов
11. Качество изложения материала, в т. ч.:
    • Легкость чтения и восприятия
    • Качество фотографий и их запоминаемость
    • Организация статьи
    • Соблюдение важных элементов рассказа
    • Компактность написания материала
    • Подбор слов
    • Стиль письма
    • Грамматика

Для разных журналистов разных изданий критерии будут устанавливаться, скорее всего, разные. Основным принципом, которым обычно руководствуется редактор, назначая те или иные критерии, являются:

• Редакционная политика
• Слабые стороны журналиста

С учетом этого конкретному сотруднику назначаются не только индивидуальные критерии, но и их вес — коэффициенты значимости. Эти параметры журналистского задания и являются его целями/задачами.

Параметры устанавливаются или на расчетный период — месяц, или на долгосрочную перспективу: политический/курортный сезон, год.

В системе "СОПОТ-редактор" Редакционная Оценка качества материалов проста.

Базовый показатель "изначальной правильности" материала — "хорошо", т. е. 4 балла. Он фиксирует высокий уровень качества подготовки материала, не требующего дополнительной редактуры или исправления. Оценки выше базы — 5 или 6; ниже — 3 или 2.

Материалы (все или выборочно — по усмотрению редактора) по каждому критерию качества оценивается баллами:

Учет по каждому журналисту в текущем месяце можно вести в любой форме, в т. ч. и так:

Издание _________________________
Журналист _______________________________

Ставка = 1000 д.е.

Специализация — Репортер: Национальная, региональная экономика

Критерии и их значимость (вес):

• Оперативность = 0,5;
• Актуальность = 0,3;
• Креативность изложения = 0,2.

Гонорар за количество (строк, полос, …) = 10 д.е. за …

Месяц	№ газеты	Материал	Оперативность К = 0,5 Пл/факт	Актуальность К = 0,3 Пл/факт	Креативность К = 0,2 Пл/факт	Количество п х 10 д.е.
май	41	И вновь я посетил…	4/5	4/4	4/3	150
	42	Есть о чем поговорить	4/6	4/5	4/6	130
	43	Опять "Занавес"?	4/5	4/6	4/4	140
	44	Лошади на переправе	4/5	4/4	4/6	180
Итого			16/21	16/19	16/19	600
июнь	45	Прихватизация ферросплавов	4/3	4/3	4/2	140
	46	Новые законы-новые проблемы	4/4	4/3	4/3	160
	47	ЕЭС — есть!	4/3	4/3	4/4	120
Итого			12/10	12/9	12/9	420

При Ставке 1000 д.е. и гонораре 600 д.е. зарплата может колебаться в пределах:
ЗП оптимальная = 1000 + 600 = 1600.
ЗП макс. (все баллы = 6) = 1500 + 600 = 2100, т. е. + 500 д.е. — надбавка за качество выше нормы.
ЗП мин. (все баллы = 2) = 500 + 600 = 1100, т. е. - 500 д.е. — потеря из-за некачественных материалов.

Одним из важных шагов стало введение в Систему корпоративных, а также профессиональных норм и правил , соблюдение которых учитывается в расчете итоговой зарплаты. Такой принцип позволяет не только фиксировать ошибки, но и выявлять виновных. Поскольку много ошибок возникает из-за неверной интерпретации или ненадлежащей обработки материала при его прохождении по этапам рабочего процесса, подобные методы контроля позволяют также определять проблемные места в рабочих процессах . Тем более, что анализ "работы над ошибками" в редакциях показывает: двух третей всех ошибок, которые появляются в газете, вполне можно было бы избежать…

В свод таких Правил могут быть включены не только "Правила внутриобъектового режима", "Требования трудовой дисциплины", но и профессиональные нормы:

• Соблюдение издательской инструкции (орфография, опечатки и пр.)
• Указание источников информации
• Достоверность информации
• Проверка имен, адресов
• Соблюдение ежедневных и долгосрочных дедлайнов и пр.

За несоблюдение Правил можно "заработать" штрафные санкции. В конце каждого месяца по среднему баллу редакции и каждого сотрудника можно получить полное представление о результатах деятельности коллектива . Редактор может усилить заинтересованность журналистов в достижении общих задач редакции (повышение тиража, прибыльности), установив зависимость части зарплаты от выполнения плана редакции.

Этот прием довольно успешно применяется пользователями системы "СОПОТ-редактор" не только в отношении оплаты журналистов, но и для стимулирования других сотрудников редакции: выпускающих редакторов, дизайнеров-верстальщиков и т. д.

Современные подходы к системе планирования и оплаты труда персонала редакции дают возможность издателю реализовать оптимальную кадровую и редакционную политику для повышения конкурентоспособности издания и устойчивой работы на газетном рынке.

Приложение № 2. Оплата труда рекламных дизайнеров.

• Разнообразие сфер деятельности рекламодателей и подчас полное отсутствие у них специальных знаний, а также предъявление ими высоких требований к рекламным макетам.
• "Конвейер" по разработке макетов не оставляет дизайнеру времени для проработки композиции, правильного цветового решения, выбора и обработки иллюстраций и вариантов шрифтов, не говоря уж о создании совместно с рекламным менеджером креативного решения.
• Разный уровень и профессионализма, и креативности дизайнеров.
• Не соответствующий задачам уровень менеджмента в отделе рекламы и т. д.

Тем не менее, судя по многочисленным публикациям в печати и Интернете, можно выделить несколько основных применяемых схем материального стимулирования и оплаты труда дизайнеров.

Самая простая схема — повременная
Независимо от сезонных и других колебаний загрузки дизайнер должен сделать все, что поручают . И за это он получает свой жесткий "оклад жалованья". Реальный объем работ обычно подвержен значительным колебаниям: бывают периоды и недозагрузки, и перегрузки.

И если в первом случае дизайнер не просит снизить ему зарплату , то уж во втором — "доплатите за переработку рабочего времени …" Ее, при отсутствии каких бы то ни было нормативов, он регулирует сам. Тут уж приходится полагаться на его добросовестность.

Понятно, что повременная схема примитивная и не рациональная .

Более логична оплата по принципу: сколько сделал — за столько получил . То есть платить за фактический объем выполненных работ (заранее планировать конкретный объем и номенклатуру работ дизайнеру практически нереально).

В этом случае необходимо как-то измерять эти объемы .

Например, таким образом:
Прием от заказчика и обработку одного готового компьютерного макета минимального модуля оценить, допустим, в 50 мин. = 1 балл (цифры — условные).

Таким образом, можно за месяц (за 168 часов) набрать 168 х 60: 50 = 200 баллов, заработав свою плановую зарплату — Ставку. Сделал больше — получил больше; меньше — меньше.

Это — прямая сдельная система оплаты.

Схему можно, принципиально не усложняя, сделать более гибкой:

Вариант 1.
Вся Ставка завязана на результат

Пример:
Ставка — 1000 д.е. Каждый процент "стоит" 10 д.е.
Тогда за 200 баллов — ЗП = 1000 д.е,
• за 230 баллов (+ 15%) ЗП = 1150 д.е. (+150)
• за 170 баллов (- 15%) ЗП = 850 д.е. (-150).

Вариант 2 — более либеральный.
Часть Ставки завязана на результат, а часть — повременная оплата.

Пример:
Ставка — 1000 д.е., ЗП за рез. (ЗПИ) = 70% = 700 д.е. Каждый процент "стоит" 7 д.е.
Тогда:
• за 230 баллов (+15%) ЗП = 1105 д.е.(+105)
• за 170 баллов (- 15%) ЗП = 895 д.е. (-105).

Еще один популярный вариант оплаты: при перевыполнении плана ЗП дизайнера увеличивается .

Но(!) — при недозагрузке дизайнера в периоды затишья (т. е. не по его вине) ЗП ему сохраняется на плановом уровне . Это может объясняться дефицитом квалифицированных кадров и другими объективными причинами.

Довольно популярна в издательствах и такая схема оплаты: 70-80% Ставки завязаны на объемы макетов, а 20-30 % — на итоги работы Отдела рекламы или на итоги работы своего менеджера/группы менеджеров .

В этом случае дизайнер не только морально, но и материально заинтересован в успешности работы менеджеров по продаже рекламных площадей.

Он сделает и более качественный макет и подскажет менеджеру, как лучше представить (продать) его рекламодателю, грамотно обосновать те или иные решения по композиции, цветам. (Эти знания, кстати, будут небесполезны и для самого менеджера). Такой подход способствует созданию своеобразного творческого содружества рекламного менеджера и дизайнера .

Приняв за единицу измерения малый простой макет, можно с достаточной точностью оценить и сложные, больших форматов . Так, некоторые рекламисты считают, что если прием и обработка готового макета = 1 балл, то самостоятельное его изготовление = 8-10 баллов, более сложные макеты — 15-20 баллов.

Таким образом, чтобы заработать Ставку, нужно получить 200 баллов:

• или обработав 200 готовых макетов;
• или 120 готовых и плюс 10 по 8 баллов собственных (80 баллов);
• или создать 10 больших креативных макетов по 20 баллов каждый и т. д.

Во всяком случае, как и при любом первичном формировании нормативов, необходимо исходить из соотношения затрат времени на разработку качественных базовых типов макетов и установить шкалу их "стоимости" (с последующей ее оптимизацией).

Качество рекламных макетов

Больше всего довольны качеством макетов, естественно, сами их авторы — дизайнеры.

А поскольку критика макетов со стороны в основном не профессиональна (по принципу "нравится/не нравится"), дизайнеры ее воспринимают болезненно ("…художника каждый может обидеть…") и вполне справедливо не приемлют.

Другое дело — дизайнеры: во многих издательствах (особенно региональных) рекламные макеты создаются по только им известным принципам. Их качество другими специалистами, тем более рекламодателями, профессионально не оценивается .

Исправить эту ситуацию может не только повышение профессионального уровня специалиста, но и разработка рекомендаций и правил, используемых как в процессе создания, так и для контроля качества печатной рекламы.

В этих "Правилах и типичных ошибках…" могут быть отражены разделы:

• Композиция — расположение блоков, иллюстраций, критерии перегруженности;
• Язык РО, читаемость текстов;
• Выделение УТП и его место в макете;
• Дубляж иллюстрации текстом и наоборот;
• Требования к шрифтовому исполнению;
• Цветовое решение элементов и его обоснование;
• И т.д. — как минимум 20 п.п. требований к дизайну макета — своеобразных "рамок" свободы творчества дизайнера.

Приложение № 3. Разграничение властных полномочий
принятия управленческих решений

Немаловажную роль в построении эффективной системы управления персоналом играет оптимальное распределение полномочий между руководителем и подчиненным.

Основные причины, по которым руководители с неохотой делегируют полномочия "вниз":

• Желание действовать, а не управлять (руководить)
• Желание знать "все детали"
• Заблуждение: "Я это сделаю лучше"
• Стремление к тотальному контролю и др.

Такой стиль руководства вызывает у подчиненного адекватную реакцию: по любому вопросу, в т. ч. полностью входящему в его компетенцию, он будет стараться получить разрешение на те или иные действия. Это — своеобразная страховка: если результат принятого решения приносит победу, то это — его победа. Ежели — неудача, то часть ответственности за нее он возложит на плечи начальника: "Я же с Вами это согласовывал! (Вы сами это одобрили!)".

Или — наоборот, руководитель постоянно вмешивается, требует обоснований и отчетности по вопросам, полностью входящим в компетенцию подчиненного. Такая мелочная опека приводит к тому, что в фирме мало кто работает самостоятельно, по каждому вопросу подчиненные бегают к руководителю за "одобрям-сом".

В подобной неразберихе потери рабочего времени менеджеров составляют, по разным оценкам, от 15 до 40%, не говоря уж об "эффективности" такого стиля управления.

Методика "ЛаМа-РУС" — один из вариантов
оптимального решения подобных задач

Права принятия управленческих решений в тандеме "Руководитель-Подчиненный" предлагается разграничить на три уровня:

• По Разрешению руководителя — "Р"
• Уведомив руководителя — "У"
• Самостоятельно — "С"

Пример разграничения полномочий в системе оплаты труда Заведующий отделом / Директор

Уровень полномочий Заведующего отделом продаж:

1. Форма оплаты труда отдела _____________________ Р
2. Номенклатура плана отдела _____________________ Р
3. Величины показателей плана ____________________ Р
4. Расстановка приоритетов ________________________ У
5. Показатели динамики роста зарплаты _____________ С
6. Итоги выполнения плана отдела __________________ С
7. Величина Ставки в пределах ФОТ план. ___________ С
8. Величина ЗП мин. _______________________________ У
9. Структура зарплаты _____________________________ У

Прочее...

Формализовав этот принцип на всех уровнях управления, можно сразу же получить позитивные результаты:

• Сдерживать желание руководителя действовать, а не управлять (руководить)
• Высвободить его время для решения корпоративных задач
• Повысить ответственность персонала за результаты труда
• Развивать самостоятельность и творческую инициативу исполнителя

В конечном итоге, это — эффективный способ повышения потенциала менеджеров путем реализации их способностей: они, с одной стороны, чувствуют, что начальство доверяет их компетентности, а с другой — удовлетворяют свои потребности за счет расширения зоны самостоятельности.

Закон делегирования Раска:
Если делегированию полномочий уделять внимание,
ответственность накопится внизу, подобно осадку.

Литература:

"Секреты мотивации продавца", Вилена Смирнова. — "Питер", 2004 .

"Организация и оплата труда в условиях рынка", А.В. Калинина. — "МАУП", 2003 .

"Менеджмент персонала", П.В. Жук. — М.:, 2002 .

"Статья про зарплату", А. Кавтрева, — "ТРИЗ-ШАН", www.triz-ri.ru

"Практический маркетинг — 2", В.В. Кеворков. — М.:, "РИП-холдинг", 2002

"Как добиться успеха", В. Хруцкой. — М.:, "Республика"

"Система вознаграждения sales-менеджеров. Денежный мотив". — "Инвестгазета", 10.05.05.

"Система мотивации персонала МОСТ". — Журнал "Консультант директора", №4, 2002 .

"Как измерить работу редакции. Отчет о стратегии". — Всемирная Газетная Ассоциация WAN, Май 2002

На сайтах:

"Продажа рекламных площадей в газете", Богачева О.С.

"Технология создания журналистского произведения", Ким М.Н.

"Система оплаты труда в рекламном отделе", О. Нагайцева

"Методы мотивации"

"Взаимосвязь результатов работы предприятия и стимулирования труда персонала"

"Переменный оклад" , В. Щукин,

"Заработная плата: зачем платить больше?"

"Гибкие системы оплаты труда"

На портале management.com.ua :

"Методы материального стимулирования персонала", Д.В. Хлебников

"Рыночная система мотивации труда", Институт экономики РАН

"Система мотивации персонала в Западной Европе и США", Н. Дряхлов и др.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 16.02.2011


Экономическая сущность затрат труда, функции оплаты труда работников. Понятие основной и дополнительной заработной платы, тарифной ставки первого разряда. Сущность повременной и сдельной форм заработной платы. Аудит расчётов с персоналом по оплате труда.

дипломная работа , добавлен 24.04.2013


Понятие "заработная плата" и организация оплаты труда: период выплаты и индексация заработной платы, применение Единой тарифной сетки, характеристика и порядок расчета повременной и сдельной оплаты труда, виды премий и порядок премирования работников.

реферат , добавлен 29.04.2009


Принципы организации оплаты труда на предприятии. Формула расчета заработной платы. Условия эффективного применения повременной формы оплаты труда. Особенности применения сдельной формы оплаты труда. Рекомендации по совершенствованию оплаты труда.

контрольная работа , добавлен 15.12.2017


Понятие, формы и виды заработной платы. Элементы системы оплаты труда. Системы сдельной оплаты труда. Простая повременная и повременно-премиальная оплаты труда. Расчет зарплаты по повременной оплате труда. Удержания из заработной платы работника.

презентация , добавлен 29.03.2013


Сущность, формы оплаты труда. Сущность заработной платы и ее роль в современных условиях хозяйствования. Применение сдельной оплаты труда. Условия применения повременной оплаты труда Показатели оплаты труда и их анализ. Виды фондов заработной платы.

курсовая работа , добавлен 27.02.2009


Основы построения тарифной системы оплаты труда. Доплаты и надбавки к основной заработной плате. Формы и системы оплаты труда, условия их применения. Формирование фонда заработной платы при тарифной системе оплаты труда. Методы расчета фонда оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 28.01.2010


Исследование особенностей повременной и сдельной заработной платы. Описание аккордной, контрактной и бестарифной систем оплаты труда. Бригадная форма организации труда. Анализ факторов, влияющих на заработную плату. Обзор причин неравенства в доходах.

курсовая работа , добавлен 28.10.2013

Оплата труда мотивирует всех сотрудников организации на выполнение поставленных перед ними задач. От правильности организации этой системы зависит результативность всего производственного процесса. Существует несколько вариантов мотивации для сотрудников. Современные системы оплаты труда отмечаются рядом факторов. О них пойдет речь далее.

Определение

Совершенствование системы оплаты труда проводится повсеместно. Каждая организация стремится повысить качество мотивации своих сотрудников. Целью этой работы является получение большего количества прибыли. Компании стремятся внедрить такую систему, которая бы максимально справедливо поощряла труд работников компании.

Иностранные источники трактуют термин оплаты труда как цену, которая выплачивается предприятием за использование определенного времени, усилий сотрудника. Компенсация может выплачиваться в различной форме (оклад, премия, гонорар и т. д.), но это всегда та стоимость единицы услуг, в которую оценивается деятельность трудящегося.

Трудовой Кодекс России определяет заработную плату как вознаграждение, которое выплачивается за труд. Оно зависит от квалификации, количества, сложности и качества исполнения, а также условий работы. Также в понятие заработной платы входят компенсации (доплаты, надбавки), стимулирующие выплаты.

Заработная плата в условиях рыночной экономики представляет собой стоимость труда работников. Она непосредственно влияет на уровень жизни населения. Оплата труда в условиях рыночной экономики может быть номинальной и реальной. В первом случае речь идет о денежной форме мотивации. Она рассчитывается за час, день или иные временные отрезки. Реальная оплата труда представляет собой количество услуг, товаров, которые сможет приобрести рабочий на полученные им средства.

Для компании затраты на заработную плату являются одной из главных составляющих переменных издержек. Они позволяют привлечь достаточное количество квалифицированных сотрудников для выполнения поставленных производственных задач.

Развитие системы

После развала СССР произошла трансформация системы оплаты труда в современных условиях. Организационный подход к формированию заработной платы зависит от социальной, культурной окружающей среды. В России рынок труда формировался под воздействием ряда противоречий, которые возникали под воздействием старых и новых взглядов на реальность.

Стартом для создания современной системы стала организация оплаты труда советских времен. Она имела как достоинства, так и недостатки. Преимуществами этой модели была полная занятость населения, а также его уверенность в будущем. Недостатком этой системы является заниженная оплата труда, а также дефицит рабочей силы разного уровня квалификации.

Раньше оплата труда была неразрывно связана с его общественной организацией. Она реализовывалась при помощи тарифной системы для рабочих и окладов для руководящих органов, служащих. Это был первый систематизированный подход, который позволял вознаградить деятельность работников дифференцированно.

В Советском Союзе тарифная система учитывала уровень квалификации сотрудников, а также условия труда. Эти принципы были положены в основу современной тарифной организации оплаты. Система окладов при этом учитывала, какой квалификацией обладает сотрудник, каким стажем, образованием. Также во внимание брался объем работы, а также степень ответственности сотрудника.

Размер вознаграждения за свою деятельность определялся не только качеством, но и количеством труда. Также его сравнивали с установленными планами. Работник должен был не только выполнить, но и перевыполнить установленную норму.

Сегодня современные системы оплаты труда заработную плату различают нескольких типов. Отличием ее является наличие (помимо прочего) бестарифной системы мотивации. Также появились разные бонусные подходы к оплате деятельности сотрудников. Современные системы больше, чем раньше, мотивируют людей на выполнение поставленных руководством задач.

Формы и системы

Современные формы и системы оплаты труда позволяют оценить и поощрить сотрудника за затраченные им ресурсы в ходе выполнения поставленных задач. Существуют разные подходы к организации этого процесса. Оплата труда базируется на двух основных категориях - время и количество работы. Формы оплаты труда могут быть двух типов.

Это сдельная и повременная оплата. В первом случае вознаграждение выплачивается работнику за реальное количество работы, которую он выполнил. Повременная форма предполагает выплаты за отработанное время. При этом учитывается его квалификация и сложность проведенных операций.

Сдельный подход при формировании вознаграждения может быть следующих типов:

• простой;
• сдельно-премиальный;
• косвенно-сдельный;
• аккордный;
• сдельно-прогрессивный (бывает коллективная или индивидуальная).

Повременная система оплаты может быть следующих типов:

• простой;
• повременно-премиальной;
• почасовой;
• понедельной;
• помесячной.

Согласно действующему законодательству, организации в нашей стране могут самостоятельно выбирать системы оплаты. При этом они выбирают размер поощрений, доплат, соотношение их меду отдельными категориями сотрудников. Принципы, которыми руководствуется организация в этом вопросе, закреплены в договоре, а также локальной документации.

Современные системы оплаты труда в России могут быть двух основных типов. Это тарифная и бестарифная форма. Также сегодня применяется еще и такой подход, как бонусная система оплаты.

Тарифная методика

Современные системы оплаты труда в организации могут быть основаны на тарифном подходе. Для этого разрабатывают тарифные ставки, тарифную сетку и коэффициенты, а также должностные оклады. Эти категории являются неотъемлемой частью представленного подхода.

Тарифную сетку формирует перечень должностей или профессий, которые оцениваются с точки зрения сложности работы, квалификации. Для этого применяют соответствующие коэффициенты.

Тарифный разряд является величиной, которая отражает сложность работы сотрудника, уровень его профессиональной подготовки. В отличие от этого показателя квалификационный разряд представляет собой величину, которая отражает уровень квалификации сотрудника. Его получают в учебном заведении после курса подготовки.

Тарификацией работы является процесс сопоставления и тарифного или квалификационного разряда. Это позволяет оценить сложность деятельности сотрудника. Эта процедура выполняется под воздействием Единого квалификационного справочника.

Современные системы оплаты труда (в том числе и тарифный подход) оговариваются в договорах, локальных соглашениях, нормативных актах организации. Для руководителей и подчиненного персонала применяются разные подходы оплаты труда. Это объясняется особенностями их мотивации.

Повременная оплата

Повременная оплата труда - это форма организации вознаграждения различным категориям сотрудников компании. Она может применяться для поощрения руководителей и их заместителей, служащих, вспомогательного персонала, а также сотрудников непроизводственной сферы.

Этот подход доказал свою эффективность в условиях автоматизации и механизации производственного процесса. На таких участках режим работы и технологический цикл строго регламентирован. Здесь не нужно перевыполнять план. От работников требуется следить за работой оборудования, которое выполняет четкую последовательность действий с установленным интервалом.

Повременная оплата труда - это лучший вариант для предприятий, которые выпускают точную продукцию со стандартизированными характеристиками. При этом подобную мотивацию сочетают с установлением определенных заданий, объем которых строго нормирован.

Чаще всего на современных производствах применяется простая и повременно-премиальная система выплат. В первом подходе сотруднику предоставляется оплата за его труд в виде тарифной ставки. Она рассчитывается в соответствии с принятой в организации схемой должностных окладов. Эта фиксированная сумма средств выплачивается работнику в том случае, если он отработал все время, установленное нормативом.

Эта система может быть организована в виде почасовой или поденной формы. Чтобы высчитать оплату труда для одного сотрудника, умножают дневной или почасовой тариф на количество реально отработанных временных промежутков. Для этого применяют табель учета рабочего времени.

Повременно-премиальная методика

Выполняя анализ современных систем оплаты труда, следует рассматривать их в сравнении. Так, повременно-премиальная система отличается наличием стимулирующей надбавки. В этом случае существует определенная ставка, тариф. Но к нему прибавляют дополнительное поощрение. Оно может быть ежемесячным или ежеквартальным. Некоторые предприятия выплачивают подобную премию раз в полгода или в год.

Премия вычисляется в процентах по отношению к установленному окладу. Иногда применяются твердые, фиксированные денежные суммы. Выбор зависит от особенностей деятельности компании и политики мотивации ее персонала.

Премирование может осуществляться за достижение необходимых количественных или качественных показателей.

Так, можно рассмотреть методику начисления простой и повременно-премиальной системы. Например, оклад сотрудника составляет 12 тыс. руб. Из 22 рабочих дней в месяце он отработал только 20 дней. Его зарплата будет следующей:

ЗП = 12000: 22 * 20 = 10909 руб.

В этой же ситуации при повременно-премиальной системе оплаты расчет был бы иным. В этом случае у сотрудника могла быть предусмотрена ежемесячная премия в размере 25% от зарплаты. Если сотрудник по уважительной причине не вышел на работу 2 дня в месяце, но выполнил поставленный норматив (по качеству или количеству продукции), его зарплата будет такой:

ЗП = (12000: 22 * 20) + (12000 * 25%) = 13909 руб.

Для компании важнее, чтобы сотрудник выполнял поставленные перед ним требования относительно качества его работы. При этом он может не выйти 2 дня на работу (по уважительной причине) и получить больше денег, чем при простой повременной системе оплаты.

Сдельная методика

Современные системы оплаты труда могут строиться несколько по иному принципу. Сдельная методика применяется для вознаграждения деятельности сотрудников основного производства. Этот вариант оплаты будет целесообразным на участках, где важны количественные показатели результатов труда. Это позволяет правильнее отразить затраты сил и времени рабочих в процессе своей деятельности.

Сдельная система открывает возможности для установления определенных норм, которые отражают реальную выработку каждым сотрудником в течение установленного времени. Это позволяет посчитать, сколько деталей требуемого качества изготовил конкретный сотрудник за смену, осуществил ли определенный объем работ.

Чаще всего сдельная оплата труда применяется в сочетании с премированием. Причем существует поощрение за выполнение и перевыполнение установленной нормы. Также может поощряться повышение качества готовой продукции или экономия ресурсов (сырья, материалов, энергии и т. д.).

Сдельно-премиальная оплата труда - это одна из самых распространенных систем мотивации сотрудников подобных производств. Она существует уже много лет, поэтому смогла доказать свою эффективность.

При расчетах может учитываться как индивидуальная, так и коллективная работа бригады или участка. Это зависит от того, какую деятельность поощряет предприятие. Если от сотрудников требуется командная работа, премию получит весь участок, но только при выполнении общего плана. Если же этого не требуется, каждый сотрудник стремится перевыполнить установленную норму для получения премии. В этом случае между всеми работниками участка возникает определенное соперничество. Оно должно присутствовать в разумных пределах.

Аккордная система

Аккордная оплата труда - это один из самых распространенных методов начисления зарплаты по сдельной системе. В ходе выполнения расчета определяется расценки для каждого конкретного объема работ с учетом установленных нормативом сроков. Размер оплаты определяется заранее, то есть еще до начала работ.

Аккордная оплата труда - это весьма эффективная система мотивации сотрудников, работа которых предполагает создание как можно большего количества изделий или услуг. Начисление заработной платы происходит по калькуляции. При этом учитываются установленные нормативы выработки, а также расценки для каждого конкретного уровня.

Представленная система чаще применяется для мотивации целого коллектива, цеха или участка. Оценка производится по факту выполненных работ. Когда работа будет завершена, общая сумма будет пропорционально разделена между всеми членами бригады. При этом учитывают то, сколько времени отработал каждый сотрудник. Для этого также может быть задействован Это позволяет распределить общую прибыль между сотрудниками справедливо, то есть в соответствии с личными достижениями каждого.

Прямая, сдельно-премиальная системы

При прямой системе оплаты сотруднику насчитывают затрату за каждый вид выполненных им услуг или изготовленных товаров. Например, сотрудник получает за час работы 90 руб. За 2 часа он изготавливает одну деталь. Поэтому единица продукции стоит 90*2 = 180 руб. Если за день рабочий изготовил 4 детали, он получает 180*4 = 720 руб.

Эта система имеет определенные недостатки. Поэтому ее сегодня применяют реже. Это возможно только для производств, в которых рабочий мало влияет на технологию производства. Автоматизация линий, которые контролирует работник, позволяет добиться высокого качества деталей. В задачи сотрудников, работа которых оплачивается по прямой сдельной системе, входит контроль работы линии, недопущение ее сбоев.

Сдельно-премиальная оплата труда - это одна из самых часто применяемых методик. Она складывается из оплаты по основной расценке и премии. Например, за одну деталь рабочий получает 60 руб. Если вся партия была выпущена без брака, рабочий получает премию 10%. Так, рабочий изготовил 100 единиц продукции. Он получает:

ЗП = 60*100 + (60*100*10%) = 6600 руб.

Это позволяет стимулировать работника производить продукцию высокого качества. Если детали должны соответствовать определенному стандарту, это позволяет получить не только требуемое количество заготовок, но и добиться их высокого качества.

Прогрессивная и косвенная методика

Косвенная сдельная форма оплаты мотивирует сотрудников на выполнение работы с высокой результативностью. От каждого из них зависит, какое вознаграждение за свою деятельность будет получено в итоге. Вся бригада зарабатывает общую сумму оплаты своего труда. Например, за смену этот показатель составил 14 тыс. руб. Каждый сотрудник получает 20 % от этой суммы (так как в бригаде их всего пять человек). Оплата за одну смену будет следующей:

ЗП = 14000 * 20% = 2800 руб.

Еще одним вариантом является сдельно-прогрессивная система. В соответствии с этой методикой, перед началом работы устанавливается норма, которую сотрудник должен выполнить. Если он перевыполнит установленный уровень, все детали сверхнормы оплачиваются по повышенной ставке.

Например, до 60 деталей, а стоимость каждой из них составляет 40 руб. Все детали, изготовленные выше этого значения стоят 50 руб. Так, сотрудник смог изготовить 90 деталей. Оплата будет такой:

ЗП = 60 * 40 + 30 * 50 = 3900 руб.

Эта система мотивирует сотрудников производить больше деталей.

Рассмотрев особенности современных систем оплаты труда, можно сделать вывод о мотивации деятельности сотрудников компании. Организации самостоятельно выбирают методику, по которой проводится расчет.