Реферат: Функционально-стоимостной анализ систем управления. Совершенствование трудовой деятельности отдела кадров предприятия на основе функционально-стоимостного анализа Принципы и правила формулирования функций

1

1 ФБГОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет) Министерства образования и науки России»

В статье отмечается, что в настоящее время тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем. Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который может быть использован как для производственных, так и для вспомогательных и управленческих систем. В основе функционально-стоимостного анализа систем управления лежит бизнес модель организации, с детальным описанием бизнес-процессов, реализующихся на предприятии. В статье приведен пример процесса реорганизации функциональной структуры отдела обучения персонала, на основе функционально-стоимостного анализа и представлены перспективы использования данного метода. Для крупных компаний, находящихся на этапе развития и зрелости – функционально-стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причем этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

функционально-стоимостной анализ

управление человеческими ресурсами

методы управления

1. Аминов Р. Б. Аналитический этап ФСА // На одной волне: газета. – Нижний Новгород: ФНПЦ «ННИИРТ», 2010. – № 1 (07). – С. 2-3

2. Герасимов В.М., Литвинов С.С. Учет закономерностей развития техники при проведении функционально-стоимостного анализа технологических процессов. /Практика проведения функционально-стоимостного анализа в электротехнической промышленности / Для разработки новой и совершенствования действующей технологии, для рационализации управления и организации производства / под ред. М.Г. Карпунина. – М.: Энергоатомиздат, 1987. – С. 193–210.

3. Данченко Е.Б., Чернова Л.С. Функционально-стоимостной анализ в системе организационного проектирования промышленного предприятия // Управлiння проектами та розвиток виробнитцтва: зб. наук. пр. – Луганьск: вид-во СНУ iм В.Даля, 2010. – № 4 (36). – С. 21–33.

4. Ивлев В.А., Попова Т.В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ [Электронный ресурс]. – URL: http: //www.cfin.ru/management/controlandabc.shtml.

5. Кузнецова В.Б. Формирование подхода к проведению функционально-стоимостного анализа на основе оценки структуры и динамики затрат и расходов на производство изделия // Вестник ОГУ. – Оренбург, 2010. – № 2 (108). – С. 104-110.

6. Кузьмин А.М., Барышников А.А., Кузьмина Е.А. Функциональный анализ: выявление, определение и классификация функций // Машиностроитель. – 2001. – № 9. – С. 33–39.

7. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ и метод ABC // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8. – С. 8–14.

8. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. – М.: Высшая школа, 1988. – 192 с.

9. Применение функционально-стоимостного анализа в решении управленческих задач: учеб. пособие / под ред. В.В. Рыжовой. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 244 с.

10. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 288 с.

11. Справочник по функционально-стоимостному анализу / под ред. М.Г. Карпунина, Б.И. Майданчика. – М.: Финансы и статистика, 1988. – 431 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. 5-е изд. – М.: Инфра-М, 2004. – 314 с.

Тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем, комплексного организационного проектирования.

Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала, за счет повышения эффективности труда.

Бурное развитие комплексного организационного проектирования систем управления сопровождалось отработкой арсенала методов совершенствования управления. Не все традиционные организационные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием. Новый объект проектирования - система управления организацией, являясь сложной социально-экономической системой, потребовал создания новых методов, способных проникнуть вглубь явлений, происходящих внутри этой системы, и учесть сложнейшие взаимосвязи с ее другими системами .

Функционально-стоимостной анализ - это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности .

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом. В его основе лежит бизнес модель организации с детальным описанием бизнес-процессов, реализующихся на предприятии.

Процедура функционально-стоимостного анализа систем управления состоит из следующих этапов:

Изучение и описание системы управления и составление ее характеристики, которая с максимально возможной полнотой раскрывает инженерные, технологические, организационные, экономические особенности;

Детализация системы управления для того, чтобы выявить весь спектр функций;

Формулировка критериев классификации функций на главные, основные, лишние и вредные;

Сбор статистических данных о затратах на выполнение каждой функции; по тем функциям, где статистические данные отсутствуют, необходимо определить эти затраты расчетным или экспертным путем;

Сбор данных и изучение новейших достижений в сфере управления;

Выявление зоны наибольшей концентрации затрат, то есть наиболее перспективные зоны внимания при дальнейшем анализе;

Определение затрат на создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управления, освобожденной от вредных, лишних, а иногда и части дополнительных функций;

Сопоставление реально действующей системы управления и системы управления, освобожденной от лишних и вредных функций;

После выявления «зон неэффективности» и определения приоритетных задач и направлений для преобразований, на основе результатов функционально-стоимостного анализа, необходимо конкретизировать альтернативные варианты реализации функций, процессов, которые обеспечат большую эффективность.

В качестве практического примера рассмотрим деятельность отдела обучения персонала одного из предприятий г. Челябинска, для оптимизации деятельности которого был использован функционально-стоимостной анализ.

Основными задачами данного отдела по обучению персонала являются:

Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирование кадрового резерва;

Определение эффективности персонала;

Обеспечение выполнения требований действующей на предприятии системы менеджмента качества (СМК);

Формирование и поддержание библиотечного фонда в соответствии с производственными потребностями структурных подразделений.

По результатам анализа представленных данных можно построить функциональную модель для структурного подразделения, которая характеризует распределение функций среди работников отдела.

На основании построенной функциональной модели подразделения целесообразно оценить значимость каждой функции, долю затрат на каждую функцию от общей стоимости всех функций. Представим для примера часть функций отдела обучения персонала и выделим следующие показатели: значимость, доля затрат и трудоёмкость (табл. 1).

Таблица 1

Сводный перечень функций отдела

№ функции	Название функции		Значимость	Кол-во часов в месяц	Доля стоимости функции
	Изучение потребности подразделений предприятия в квалифицированном персонале
	Мониторинг рынка услуг
	Организация обучения и аттестации, оценки работников предприятия.
	Организация и проведение работы с целевиками Вузов
	Методическое сопровождение всеми видами и формами профессионального обучения
	Документирование процесса обучения (оформление договора, формирование пакета отчётных документов: акт вып. работ, сч.-факутра
	Подбор преподавателя для подготовки персонала

Для выявления функций, на которые приходится наибольший объем затрат, построим диаграмму Парето, где функции располагаются в порядке уменьшения стоимости (рис. 1).

Рис. 1. Диаграмма Парето

На представленном рисунке выделим три группы функций:

Тёмной заливкой обозначена группа функций, чья суммарная стоимость составляет 59 % общей стоимости функций;

Серой заливкой - 26 % общей стоимости;

Светло-серой заливкой - 15 % общей стоимости.

Анализ по уменьшению стоимости функций процесса ведется в первую очередь по функциям, попадающим в первую группу (табл. 2).

Таблица 2

Перечень наиболее затратных функций отдела

	Организация обучения и аттестации, оценки работников предприятия
	Адаптация вновь принятого персонала
	Мониторинг рынка услуг
	Документирование процесса обучения (оформление договора, формирование пакета отчётных документов: акт вып. работ, сч.-фактура)
	Организация обучения и аттестации персонала, обслуживающего опасные производственные объекты

Показатели значимости функций и затрат на их реализацию (рис. 2).

Рис. 2. Сопоставление стоимости и значимости функций отдела

В нашем примере метод функционально-стоимостного анализа позволил определить, что степень значимости функций по отношению к расходам на их осуществление носит недостаточно сбалансированный характер, это выражается в неоправданно высоких затратах на реализацию функций 2, 3, 4, 5, 8. Рассматривая выше диаграмму Парето, мы уже определяли, что указанные функции относятся к первой группе функций, чья суммарная стоимость составляет 59 % общей стоимости функций.

На основании вышеприведенной информации необходимо инициировать процесс реорганизации функциональной структуры отдела и решить ряд задач по совершенствованию реализации бизнес-процессов отдела обучения персонала. Это позволит либо повысить производительность труда в подразделении и за счет этого - увеличить количество реализуемых функций, либо снизить количество человеческих ресурсов, занятых в деятельности отдела.

ФСА как метод позволяет достигать более экономичного, менее ресурсоемкого способа функционирования любой организации или подразделения. Следует заметить, что ресурсосбережение на основе метода функционально-стоимостного анализа носит устойчивый и долгосрочный характер и может стать значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку результаты оптимизации процессов на основе ФСА сложно скопировать и применить с сопоставимой результативностью - нужен индивидуальный подход к каждой организации или функциональной модели.

Наглядность и простота подхода обеспечивают функционально-стоимостному анализу значительные перспективы в применении во всех отраслях и направлениях менеджмента, однако, нужно отметить, что для полноценного системного внедрения данного подхода в бизнес-практику отечественных компаний, есть ряд факторов, осложняющих использование ФСА.

Проведение функционально-стоимостного анализа является достаточно трудоемкой задачей. Основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА, связаны с недостатком или отсутствием исходных данных о процессах и стоимости ресурсов, потребляемых этими процессами. В ходе проведения ФСА эти данные необходимо собирать, обрабатывать и уточнять. Но для ряда предприятий социальной направленности, как и соответствующих подразделений, применение функционально-стоимостного анализа оказывается единственной альтернативой для оценки и совершенствования собственной эффективности. Невозможность оценить и измерить производительность и результативность труда работников подобных структур является ключевой проблемой для управления их эффективностью. Именно метод ФСА позволяет комплексно решить данную проблему и на основе собственного инструментария создать механизмы оценки и управления непроизводственными функциями, трудом персонала, не связанного непосредственно с созданием добавленной стоимости, аппаратами управления и пр.

Трудоемкость метода предполагает также необходимость использования соответствующих средств обработки информации и привлечение высококвалифицированных специалистов. Это, в свою очередь, делает применение метода ФСА достаточно дорогим.

Однако для крупных компаний, находящихся на этапе развития и зрелости, - функционально-стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причем этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

Рецензенты:

Неживенко Е.А., д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Финансы и бухгалтерский учет» Южно-Уральского профессионального института, г. Челябинск.

Лаврентьева И.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Экономика и менеджмент» Челябинского филиала РАНХиГС, г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Резанович Е.А. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=15592 (дата обращения: 04.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

3.3 Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяет при его проведении использовать систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы: само обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект совершенствования системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структура управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, используют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.

Для проведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедших специальную подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входят работники различных подразделений фирмы. Для проведения ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия.

Впервые метод ФСА был применён в США в 50-е годы. В настоящее время ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, что определило содержание новой важной составляющей этого метода – функциональное конструирование. В перспективе понятие функциональное конструирование расширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая сервисом (рис.3.1, № 5, том 1,стр.157).

								Функционально- стоимостное управление
						ФСА систем и процессов
		Функционально- стоимостное конструирование
Функционально-стоимостной анализ
								Систематическое применение ФСА
							ФСА технологических процессов
					Концептуальный ФСА
				ФСА изделий
			Сравнительный анализ издержек производства с точки зрения оценки конкурентоспособности изделия
	Анализ материалов
Функциональный контроль приобретённого оборудования

Рис.3.1 Стадии развития функционально-стоимостного анализа.

Глава 4. Передовой зарубежный и отечественный опыт построения систем управления персоналом на примере США, Японии, Европейских стран и РАО «Газпром».

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области.

Таблица 4 Системы управления персоналом в японских и американских

промышленных компаниях (№5, том 1,стр.559)

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
Приём на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности	То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы	Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников
Доверие к руководству компанией	Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Социальная модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению
Отношение администрации компании к предложениям и идеям работ	Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание	Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций
Продолжение таблицы 4
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других работников	Безразличное отношение к функциям других работников
Жизненная философия	Личные интересы работников не противоречат интересам компании	Придаётся большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов
Классовое сознание работников	Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения	Классовое сознание работников чётко выражено
Статус работников	Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы	Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Возможность поддержания технического уровня предприятия	Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала	Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании	Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
Личная ответственность работников	Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Личная ответственность работника определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления
Продолжение таблицы 4
Человеческие взаимоотношения	Отношение с другими работниками имеют большое значение	Хотя отношению с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают
Доверие между руководством и персоналом компании	Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности	Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах
Вера в вечное существование компании	Вера в вечное существование компании существует	Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради при были
Страх потери работы	Страха потери работы почти нет	Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании
Наличие логики в управлении	Логика в управлении часто носит неопределённый характер	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы
Характер решения вопросов	Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы	Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются

В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом:

Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда.

Изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.

Развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии – в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Развитие новых форм компенсации за труд.

Обеспечение гарантии занятости.

Обеспечение безопасности труда.

Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.

Целенаправленное изменение отношения к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, а другой – отдыху.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Всё это подробно представлено в таблице 4.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.

Рассмотрим конкретные примеры систем управления персоналом американских и японских компаний.

International Business Machines (IBM)

Фирма занимается выпуском электронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы:

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип компании. Руководствуясь им фирма:

Помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом.

Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от их вклада в общее дело.

Обеспечивает установление двухстороннего контакта между руководителем и подчинённым, предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

В основе системы управления персоналом лежит принцип уважения к личности, проводится политика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическая форма общения, проводится проф. Обучение.

Политика гарантированной занятости не мешает использовать временных работников, с которыми заключаются контракты на твёрдо установленный срок. В основном это работники предпенсионного возраста или сотрудники, специальные знания и опыт которых особенно ценен.

Ожидается, что практика найма временных работников по контрактам будет расширяться. Она стала распространятся на выпускников ВУЗОВ, что обеспечило прилив свежих сил в компанию.

Компания разработала программу «сокращения персонала без увольнения» во время экономического спада. Она избегала принудительного увольнения. «IBM» использовала различные компенсационные выплаты и оказывала помощь при подборе нового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применялось также материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. Программа проводилась в 37 странах. Стоимость этих программ не превышала затрат, связанных с увольнение работников на фирмах сравнимых с «IBM». В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, но нежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.

Создание загородного клуба, политика открытых дверей, обязательность проведения собраний и ежемесячный опрос персонала, быстрое продвижение по службе, выдвижение на руководящие должности своих сотрудников, ротация на одном месте не более 2-3 лет (правило трёхгодичной ротации линейных менеджеров в штаб-квартиру) всё это привело к тому, что компания является лидером на мировом рынке компьютеров, благодаря эффективной работе персонала.

«Всё дело в людях», гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих. Люди на всех уровнях организации, вплоть до самых низших, гордятся деятельностью фирмы. Вся история «IBM»- это история усиленной ориентации на человека, находящее своё применение в мельчайших деталях.

Политика открытых дверей, загородные клубы, простота общения, шумиха чествований, повышение квалификации, - всё это стиль и отличительная особенность фирмы.

Введена в эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию. Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Передаётся информация о внутрифирменных аспектах деятельности, новости, происшествия, события в отрасли и т.п. Каждый сотрудник в курсе дел IBM.

Действует система непрерывного обучения. Примерно 5% годового рабочего времени уходит на обучение. Результаты обучения могут привести к служебному росту и повышению зарплаты или премии.

Разработана система премирования в зависимости от результатов производственной деятельности.

Раз в 2 года проводится доверительный опрос персонала об их отношении к фирме и руководителю.

Для руководителей кадровой службы организован двух недельный курс занятий по управлению персоналом. Его прохождению предшествует опрос каждого руководителя и его подчинённых о стиле его руководства. Кадровая политика направлена на сохранение целостности фирмы.

Распространён дистанционный метод работы (аналог гибкого времени), означающий предоставление персоналу возможности работать вне помещения фирмы. А также предоставляется работникам право работать на дому, используя гибкий график работы.

Работают программы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержки работников, участвующих в различных общественных и культурных программах. Социальная политика способствует росту производительности труда. Примеры социальных программ:

Предоставление права работать на дому;

Предоставление возможности использовать гибкий рабочий день. При таком режиме работы руководители вынуждены использовать прогнозирование и предварительное планирование, делегирование полномочий подчинённым, при этом у них вырабатывается умение определять первоочередные задачи;

Организация досуга детей сотрудников, их медицинское обслуживание;

Предоставление помощи при смене мета жительства;

Предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года;

Фирма постоянно производит реорганизацию оргструктуры, создаёт конкурентные условия между подразделениями. IBM поставила перед собой цель превратится в конгломерат автономных компаний, полностью отвечающих за результат производственно-хозяйственной деятельности, и контролируемых холдинг-компанией «IBM», которая сосредоточится на разработке инвестиционной политики по отношению к каждому из входящих в фирму автономных подразделений. Возможны три варианта реализации этой политики: 1) полная продажа акций автономных компаний, входящих в фирму; 2) частичная продажа акций; 3) сохранение автономных компаний в составе фирмы.

На вновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках «IBM» кадровые вопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новые функции. Например, разработка и внедрение новых типовых краткосрочных контрактов и новой системы оплаты труда. Работая с персоналом, управленцы должны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы.

В качестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственность работников за результаты своей деятельности.

Организация автономных компаний приведёт к ликвидации нескольких уровней управления и позволит ускорить процесс принятия решения, позволит каждой компании стать лидером в профильном для неё товарном рынке.

«Мацусита» (Япония)

Основана в 1918 г. в городе Осака как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией «Мацусита», является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.

Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и обладает чертами «мягкой» организации:

Круг обязанностей определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;

От исполнителя ждут предложений по улучшению работы;

Формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются.

«Мацусита» применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Неоднозначность определения должностных обязанностей «Мацуситы» питается несколькими источниками: система оплаты труда не привязана к должности, а зависит от квалификации и выслуги лет; групповое решение проблем и участие в их выработке персонала; широко распространена система письменных рационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, т.к. каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.

Рис. 4.1 Организационная структура с двойным подчинением, применяемая на фирме «Мацусита».

Миссия «Мацуситы» – «Способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода электроприборами».

Организационная структура построена по продуктовому принципу. Структура фирмы базируется на «бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определённые пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштаба бизнеса, позволяющего эффективно управлять. В децентрализованной компании президент должен контролировать управляющих отделениями. Эффективное средство для этого – система управленческого контроля.

Большое внимание уделяется системе ценностей и целей организации. Укрепляется чувство самоотождествления с целями компании у еаждого.

На фирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Её принцип: много небольших умов эффективнее, чем несколько больших умов.

Каждый год 5% сотрудников (из них 1/3 управляющие) перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе.

Отдел кадров жёстко контролирует решения руководства отделения о приёме на работу служащих с высшим образованием и следит за их успехами.

Фирма «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

Продвижение по службе для: - рабочих – по принципу иерархии должностей; - служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.

«Siemans AG» (Германия)

Фирма «Сименс» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. фон Сименс как небольшая мастерская с числом занятых 10 человек. Фирма относится к числу лидеров по производству радиоэлектронной и радиотехнической техники, рис. 4.2 (№ 5, том 2, стр. 648).

Матричная структура управления, применяемая на фирме, обеспечивает определённый контроль над деятельностью каждого департамента (их всего 17), как со стороны продуктовых, так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся пред центральным управлением.

Каждый департамент автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнями компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого возможен доступ ко всем ноу-хау компании и взаимодействие со специалистами всех сфер деятельности, объединённых в единой оргструктуре.

Анализ кадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности. У персонала исключительное значение при реализации стратегических планов. Анализ структуры и организации кадров позволяет фирме определить и установить многие недостатки производства.

Создана система моральных и материальных стимулов качественной работы в противовес администрированию.

Основные принципы:

Создание системы материальных стимулов;

Обеспечение отношения к работникам как к самостоятельным исполнителям;

Обеспечение широких возможностей продвижения по службе;

Создание системы подготовки кадров;

Рост спроса на квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производстве гибких автоматизированных систем, позволяющие выпускать различные виды изделий без замены оборудования.

Развита система обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81% тратится на профессиональную подготовку промышленно производственного персонала. Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной, не только для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебных заведений.

Рис. 4.2 Организационная структура фирмы «Сименс».

Российское акционерное общество « Газпром»

Объём деятельности РАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.

Преимущества функциональной структуры:

Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести:

Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

С учётом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.

Концепция кадровой политики РАО «Газпром» состоит в следующем:

Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

2) Основные направления кадровой политики

Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).

Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления.

Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.

Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений.

Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.

Количественное и качественное кадровое планирование.

Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.

Обучение персонала.

Кадровый контроль.

Информационная (коммуникационная) политика

Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической)

Социальная политика.

В РАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

Кадровое делопроизводство;

Формирование и ведение резерва;

Обучение;

Аттестацию;

Награды;

Социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих: - Стадию формирования и ведения списка резерва; - Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка; - Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом РАО «Газпром».

За последние годы, для исполнения ряда постановлений РАО «Газпром» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городе Калининград выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

В РАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений РАО «Газпром» позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры

2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.

3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.

4. Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

5. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб УП.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.

3. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1995.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

6. Грачёв М.В. . Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД,1993.

7. Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). – М.: Наука, 1990.

8.Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

10. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,1989.

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело,1993.

12. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,1987.

13. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

15. Колядов Л.В. , Комарова Л.А. , Епифанова Н.П. Структура управления нефтяными компаниями М.: Нефть и газ,1997.

16. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

17. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 1990.

18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

19. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996.

20. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.

21. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

22. Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. – М.: Экономика, 1988.

23. Проблемы экономики, организации производства, использования трудовых ресурсов нефтяной промышленности в условиях рынка. Тематический сборник научных трудов. - М.: ВНИИОЭНГ, 1992.

24. Профессионально - психологические аспекты труда работников газотранспорта (сост. Дятлов В.А.). - М.: Нефть и газ, 1996.

25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

26. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,1993.

27. Сборник аннотаций разработок по социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы непрерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 1998.

28. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль,1984.

29. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 1993.

30. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 1996.

31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 1995.

32. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

33. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

34. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993.

35. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992.

36. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

37. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

38. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 1996.

Управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем. 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ». 2.1. Организационно-правовая характеристика магазина «Очень нужные товары». Исследование...

Нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 13.). Таблица 13. План внедрения мероприятий по повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» Наименование работ Срок выполнения (дни) Ответственный исполнитель Информационные ресурсы Определение потребности во внедрении изменений 15 Начальника...

С их помощью на различные процессы. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника. Построение системы управления персоналом преследует следующие цели и задачи: повышение эффективности деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности организации вцелом; ...

Государственный комитет Российской Федерации

по высшему образованию

Алтайский Государственный Технический Университет

им. И.И.Ползунова

Кафедра “Технология машиностроения”

РЕФЕРАТ

Функционально-стоимостной анализ систем управления

Работу выполнил

студент группы МЭ-71 ФИТиБ

Попов Василий

Работу проверил

Татаркин Е.Ю.

Барнаул

Введение.

Многие пользователи считают функционально-стоимостной анализ (ФСА) достаточно сложным для понимания. Возможно это связано с тем, что существует слишком мало информации, объясняющей, что же он собственно из себя представляет. Целью данной работы является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа, простоты его применения.

ФСА - метод системного исследования функций, работоспособности различных объектов и затрат на их реализацию. Наиболее широко ФСА в настоящее время применяется для технических объектов-изделий, их частей и деталей, оборудования, технологических процессов производства. Основная цель анализа при этом - выявление резервов снижения затрат на исследования и разработки, производство и эксплуатацию рассматриваемых объектов. Кроме конструирования и технологии технических объектов в поле деятельности ФСА в настоящее время включаются организационные и управленческие процессы, производственные структуры предприятий, объединений и научно-исследовательских организаций. Если исходить из общей предпосылки системного анализа, то объектом ФСА может быть любой элемент сложной производственно-экономической системы народного хозяйства, отвечающий требованиям выделенных выше признаков.

Развитие теории ФСА, как уже указывалось, нашло широкое применение в отраслях машиностроения, электротехнической и электронной промышленности. Это связано с системностью метода, ставящего своей задачей в каждом конкретном случае выявить структуру рассматриваемого объекта, разложить его на простейшие элементы, дать им двойственную оценку (со стороны потребительной стоимости - интегрального качества и со стороны стоимости затрат на исследования, производство и эксплуатацию). В силу своей системности ФСА позволяет выявить в каждом изучаемом объекте причинно-следственные связи между качеством - эксплуатационно-техническими характеристиками и затратами. На основе этого создаются основания для исключения механических методов планирования затрат от достигнутого уровня, установления нормативов на основе сложившегося уровня трудоемкости себестоимости и расхода материалов.

Достоинством ФСА является наличие достаточно простых расчетных и графических методов, позволяющих дать двойственную количественную оценку выявленных причинно-следственных связей. Это достоинство ставит ФСА в ряд наиболее эффективных методов анализа не только технических, но и производственно-экономических систем, структур, методов организации и планирования, управления производством и научными исследованиями. Однако работы по ФСА проводятся в отрыве от экономических расчетов на предприятиях и в объединениях. Поэтому экономические нормативы действующего производства не охвачены функциональным подходом, базируются на предметном экономическом анализе, планировании от достигнутого уровня.

Функционально-стоимостной анализ управленческих систем позволяет выполнить следующие виды работ:

· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

1. Сущность функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

· предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

· распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

· «точно в срок» (Just-in-time, JIT);

· глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

· непрерывное улучшение (Kaizen);

· реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

· сократить время, необходимое для выполнения функций;

· устранить ненужные функции;

· сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени; выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем; организовать совместное использование всех возможных функций; перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий. Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

· выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

· разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

2. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ФСА

Один из основополагающих принципов ФСА - определенная последовательность его проведения. Она включает четыре взаимосвязанных этапа, каждый из которых со­стоит из нескольких отдельных работ:

/. Подготовительный этап

1.1. Выбор объекта и определение целей ФСА.

1.2. Подбор и утверждение состава исследовательской группы.

1.3. Обучение специалистов группы основам ФСА.

2. Информационно-аналитический этап

2.1. Сбор и изучение информации об интересующих затратах, условиях работы и недостатках системы управления.

2.2. Построение структурно-функциональной схемы системы управления.

2.3. Определение списка основных показателей и требований к системе управления, критериев ее развития.

2.4. Анализ и классификация функций структурных звеньев управленческой системы.

2.5. Определение и сравнение стоимостей функций.

2.6. Выявление функциональных зон наибольшего сосредоточения затрат в системе управления.

2.7. Постановка задач поиска более рациональных и оптимальных информационно-технологических решений.

3. Поисково-исследовательский этап

3.1. Поиск улучшенных структурно-функциональных схем системы управления.

3.2. Моделирование улучшенных систем управления.

3.3. Поиск оптимальных параметров улучшенных систем управления.

3.4. Экспериментальное испытание новых систем управления.

3.5. Выбор наилучших вариантов систем управления.

3.6. Оформление результатов в виде схемы организационной структуры предприятия и закрепления за каждым звеном определенных функций, их согласование с заинтересованными подразделениями и утверждение.

4. Разработка и внедрение результатов ФСА

4.1. Составление и оформление необходимой документации (Положение об организационной структуре, Положение о должностных обязанностях, Штатное расписание) и рекомендаций по реализации результатов ФСА с уточнением расчетов эффективности.

4.2. Согласование предложений по п. 4.1 с заинтересо­ванными подразделениями, службами и их утверждение.

4.3. Организация работы по реализации предложений.

4.4. Материальное и моральное поощрение участников разработки и внедрения рекомендаций по ФСА. Оформле­ние отчета о выполненной работе с предложениями по улучшению проведения ФСА.

Особое внимание нужно уделить сбору и анализу информации (2 этап). Для начала необходимо выделить организационную структуру системы управления, определить функции каждого звена, выявить функциональные связи между отдельными звеньями. Следующий шаг - классификация функции (п. 2.4). Функции могут быть распределены на четыре группы: главные, основные, вспомогательные, ненужные.

Главные функции имеют главные элементы системы, их можно обозначить Ф 0.

Основные функции относятся к элементам, которые непосредственно обеспечивают работу главных элементов; при исключении любой основной функции главная функция в принципе не может быть реализована.

Вспомогательные функции относятся к элементам, которые делают реализацию основной и главной функции более эффективной, более приемлемой или привлекательной для потребителя и т. п.; при исключении вспомогательной функции работоспособность исследуемой системы сохраняется, но ухудшаются некоторые показатели качества.

Ненужные функции относятся к элементам, которые не играют существенной (или никакой) роли в обеспече­нии работоспособности объекта и повышении его качества; таким образом, при исключении ненужной функции и соответствующих элементов показатели качества не ухуд­шаются, а некоторые могут даже улучшаться.

Определение и сравнение стоимости функций (п. 2.5).

Стоимость функций понимается в широком смысле, т. е. имеются в виду любые затраты, связанные с реализацией функций, связанные с реализацией функций.

Существуют два способа оценки стоимости функций. Первый - метод прямого расчета затрат на основании стоимости материалов, операций технологического процесса и т. д. Несмотря на высокую точность этого метода часто не удается (в связи с большой трудоемкостью сбора информации или отсутствием таковой) расчетным путем определить стоимость функций для изучаемого и анало­гичных объектов.

Таблица 1,

Сравнение затрат на реализацию функции

В связи с этим чаще используют менее трудоемкий и более универсальный метод экспертных сравнений стои­мостей функций для изучаемого и аналогичных объектов. При использовании этого метода для каждой функции заполняют форму (табл. 1), в которой по каждому пока­зателю и для каждого варианта реализации функции устанавливается относительная шкала порядка, т. е. луч­шему варианту присваивается стоимость 1, худшему - стоимость т, равная числу сравниваемых вариантов. В табл. 1 приведен пример относительной оценки затрат для пяти вариантов реализации функции, где вариант 4 (патент 1) имеет наименьшие затраты.

Разумеется, набор показателей затрат в табл. 1 для разных функций будет различным.

Самая предварительная оценка затрат, определяемая по табл. 1, равна сумме оценок Yi. Более точная оценка затрат может быть сделана с учетом весовых коэффициентов:

где k i | - весовой коэффициент, принимает значения на отрезке ; чем важнее показатель, тем выше вес.

При относительной оценке стоимостей функций важно выделить минимальную стоимость по табл. 1 или формуле (1) и максимальную допустимую стоимость (обычно соответствующую изучаемому объекту). Обе эти величины являются хорошими ориентирами при поиске улучшенных вариантов ТР при выполнении третьего, поисково-иссле­довательского этапа.

Таблица 2

Сводная ведомость стоимостей функций

Работу по оценке стоимостей отдельных функций оформляют в виде сводной таблицы стоимостей функций, форма которой дана в табл. 2. Следует заметить, что функция может иметь несколько показателей оценки, при этом в табл. 2 приводят только основные показатели.

Оценка функций и установление стоимостных ориен­тиров в виде минимально возможной и максимально допу­стимой стоимости функций делают процесс снижения за­трат целенаправленным.

Выявление зон наибольшего сосредоточения затрат (п. 2.6).

При выявлении функциональных зон наиболь­шего сосредоточения затрат в изучаемом объекте можно использовать несколько подходов.

1. После выявления затрат на выполнение функций элементов для каждой из них определяют значимость отдельной функции(P i) в общем спектре функционирования отдельного объекта.

Далее определяют долю излишних и недостающих затрат

где Qi - относительные затраты на выполнение функции i-м элементом в процентах. Значение Ri соответствует доле повышенных (излишних) или пониженных (недостающих) затрат по отношению к стоимости изучаемого объекта.

Наибольшие положительные значения Ri соответствуют зонам наибольшего сосредоточения затрат. Если повышение эффективности работы объекта в целом является актуальной задачей, то следует рассматривать наибольшие отрицательные значения Ri повышения эффективности работы i-го элемента.

2. С помощью табл. 2 и 3 составляют таблицу наибольших разностей между существующей (в рассматриваемом объекте) и минимально возможной стоимостью функций, форма которой дана в табл. 3, где относительная разность берется между существующей и минимально возможной стоимостями по отношению к существующей. В этой таблице функции упорядочивают по уменьшению разностей до 5-10 %. Зоны наибольшего сосредоточения излишних затрат соответствуют наибольшим разностям стоимостей функций.

3. Для выявления зон наибольшего сосредоточения затрат используют АВС-анализ, который предполагает разбивку элементов объекта на три группы:

группа А - дорогостоящие элементы (детали, узлы);

группа В - элементы средней стоимости;

группа С – элементы низкой стоимости.

Таблица 3

Таблица наибольших разностей стоимости функций

Таблица 4

Классификация зон сосредоточения затрат

Для выявления зон наибольшего сосредоточения затрат используют данные расчетов по формуле (2) и данные табл. 3, на основе которых составляют список функций с наибольшими затратами. В этот список включают функции (элементы), которые одновременно имеют наибольшие значения в табл. 3 н наибольшие положительные значения Ri. Кроме того, выделяют функции с наибольшими отрицательными значениями Ri, для реализации которых необходимы дополнительные затраты.

Другой способ выделения зон наибольшего сосредоточения затрат состоит в том, что на основании табл. 3 и 4 составляют два списка таких зон: первый (главный) список включает функции (элементы), которые одновре­менно вошли в табл. 3 и группу элементов А в табл. 4, второй (дополнительный) список включает функции эле­ментов, которые одновременно вошли в табл. 3 и группу В в табл. 4.

Существует еще один подход выявления зон наибольшего сосредоточения затрат. В соответствии с изложенной выше классификацией функций затраты обычно имеют следующее нормативное распределение:

основные функции 20-30 %;

вспомогательные функции 40-50 %;

ненужные функции 5-10 %.

При оценке функций нередко обнаруживается, что на осуществление вспомогательных функций приходится чрезмерно большая доля затрат (60-70 %), т. е. здесь заложены основные резервы снижения себестоимости.

В результате проведения информационно-аналитического этапа получаем следующую документацию:

· таблицу анализа функций системы управления и ее конструктивную функциональную структуру;

· перечень главных, основных, вспомогательных и ненужных функций;

· список критериев развития, основных показателей и требований, предъявляемых к улучшаемой системе;

· сводную таблицу стоимостей функций;

· список и характеристику зон наибольшего сосредоточения затрат;

· постановку задач по устранению элементов с ненужными функциями;

· постановку задач по удешевлению функций, содержащих излишние затраты;

· список неясных вопросов, возникших при сборе, систематизации и анализе информации, для последующего обсуждения со специалистами;

· перечень и описание возникших идей по улучшению системы управления.

При выполнении информационно-аналитического этапа можно отметить следующие характерные ошибки:

Слабое привлечение знаний и опыта специалистов других служб из-за ложной боязни потерять свой авторитет или из-за нежелания, а иногда и неумения, наладить с ними деловые контакты;

Получение слишком скудного или чрезмерно большого объема информации об исследуемом объекте, на что затрачивается слишком много времени и ресурсов; поэтому следует ограничиваться оптимальным объемом информации, определяемым конкретными целями анализа и временем, оговоренном в плане работы;

Пренебрежение известными правилами делопроизводства; вся собранная и обработанная информация должна систематизироваться и надежно храниться для повторного использования.

Весьма характерной ошибкой является отвлечение на одну из первых идей, возникших в процессе сбора и анализа информации. Идея может показаться интересной, перспективной. Появляется желание заняться ее разработкой и, по существу, прекратить дальнейший сбор и анализ информации. От таких соблазнов следует уходить, не изменяя главным принципам системного анализа.

Функционально-стоимостной анализ системы управления на примере ООО «Литекс».

2.1. Сфера деятельности ООО «Литекс» - строительномонтажные работы, капитальный и косметический ремонт зданий и сооружений. Основные объекты, на которых «Литекс» ведет работы, находятся в г. Барнауле.

2.2. Так как масштаб деятельности данного предприятия сравнительно небольшой, организационная структура ООО «Литекс» сравнительно проста и может быть схематически представлена данным образом:

Рис. 1. Принципиальная схема организационной структуры ООО «Литекс».

Единоличным начальником данной фирмы является ее генеральный директор. Ему непосредственно подчиняется его заместитель, секретарь, менеджер по финансам, а также бухгалтерия. Заместитель генерального директора отвечает за ход работ на объектах, контролирует работу агентов по снабжению, вспомогательных служб. Агенты по снабжению выполняют заказы прорабов на поставку необходимых материалов, оборудования, инструментов.

По мере необходимости руководитель фирмы создает рабочие группы по решению тех или иных конкретных задач. Подобные задачи обычно возникают в самом начале выполнения заказа, когда нужно оформить необходимые документы, получить разрешение соответствующих инстанций, уладить все юридические аспекты дела, разработать проектные документы, согласовать сметы и т.д. Обычно в рабочую группу входят менеджер по финансам, работник из бухгалтерии и один из прорабов. В зависимости от значимости заказа подобной рабочей группой руководит генеральный директор либо его заместитель.

2.3. Список основных требований к системе управления данным предприятием можно сформулировать таким образом:

Обеспечение работы предприятия без простоев,

Выплата дивидендов учредителям предприятия,

Своевременная уплата налоговых платежей в бюджет, во избежание штрафных санкций,

Обеспечения выполнение заказов, максимально удовлетворяющих запросы клиентов,

Можно выделить следующие критерии развития:

Качество выполняемых работ,

Скорость выполнения заказов,

Затраты на управленческую деятельность.

Теперь выявим функции, которые выполняет каждое звено этой структуры:

Таблица 5

Анализ функций системы управления. ( п.2.4. )

Элементы
Обозна-че-ние	Наименование	Обозна-че-ние	Описание
	Генеральный директор		руководство фирмой
			поиск объектов
			взаимодействие с заказчиками
			руководство рабочей группой
	Замес-титель гене-раль-ного дирек-тора:		контроль хода выполнения работ на объектах
			наблюдение за соответствием строящихся объектов проектным документам
			периодический контроль явки рабочих на работу
			взаимодействие с заказчиками
			распределение заработной платы рабочим, прорабам, снабженцам
			периодический контроль деятельности агентов по снабжению
			Руководство рабочей группой
	Менед-жер по финан-сам:		минимизация расходов фирмы
			минимизация выплаты налогов
			контроль безналичных денежных операций
			Программное обеспечение бухгалтерии
	Секре-тарь:		функции секретаря-референта
			функции отдела кадров (прием, увольнение работников)
	Бухгал-терия:		бухгалтерский учет
			выдача заработной платы работникам фирмы
			выдача наличных сумм подотчетным лицам
			Юридическая поддержка фирмы
			контроль качества и темпов выполнения работ на одном объекте
			контроль наличия достаточного количества материалов и инструментов на вверенном ему объекте
			направление заказов в отдел снабжения
	Агенты снабже-ния:		обеспечение выполнения работ на объектах через выполнение заказов прорабов
			составление ежемесячных авансовых отчетов
	Вспом. службы:		складирование материалов
			хранение техники
	Рабочая группа:		оформление необходимой для заключения договоров документации
			проработка юридических и других сопутствующих вопросов, связанных с выполнением работ на объекте
			получение разрешений соответствующих инстанций на проведение тех или иных работ
			подряд проектных организаций для разработки необходимых проектов и чертежей
			составление смет и т.п.

Примечание: главная функция данной системы – обеспечить выплату дивидендов вкладчикам, основные функции выделены жирным шрифтом , вспомогательные – обычным шрифтом, ненужных функций нет.

Таблица 6

Ежемесячные затраты, необходимые для выполнения функций. ( п. 2.5. )

Наименование структурного звена		Затраты (реальные)	Затраты (минимальные)
	Фг 1 , Фг 2 , Фг 3 , Фг 4
	Фм 1 , Фм 2 , Фм 3 ,Фм 4
	Фб 1 , Фб 2 , Фб 3 , Фб 4
	Фп 1 , Фп 2 , Фп 3 , Фп 4

2.6. Выявление зон наибольшего сосредоточения затрат начнем с оценки значимости функций. Функция Фг 1 существенно влияет на общее функционирование системы управления. Нарушение этой функции (например, болезнь руководителя) приводит к существенным ухудшениям деятельности всей системы (примерно на 10%). Фг 2 реализуется постоянно для того, чтобы иметь работу на будущее (избыток 10%). Фг 3 реализуется только, когда заместитель директора не справляется с выполнением этой функции (избыточность 50%) и т.д.

Таблица 7

Доли излишних и недостающих затрат

Обозначение функции	Значимость функции: «-» пониженная, «+» повышенная, Pi , %	Относительные затраты на выполнение функций Qi, %	Доли излишних (-) или недостающих (+) затрат, Ri, %

Таблица 8

Относительная разница стоимостей

	Наименование элементов	Относительная разность стоимостей, %
Фг 1 , Фг 2 , Фг 3 , Фг 4	Генеральный директор
Фм 1 , Фм 2 , Фм 3 ,Фм 4	Менеджер по финансам
	Вспом. службы
Фп 1 , Фп 2 , Фп 3 , Фп 4
	Секретарь
	Агенты снабжения
Фб 1 , Фб 2 , Фб 3 , Фб 4	Бухгалтерия
Фз 1 , Фз 2 , Фз 3 , Фз 4 , Фз 5 , Фз 6 , Фз 7	Заместитель
Фр 1 , Фр 2 , Фр 3 , Фр 4 , Фр 5	Рабочая группа

Данные диаграммы ясно выделяют звенья исследуемой системы управления, затраты на которые можно снизить или желательно повысить, так как вследствие недостаточной финансовой поддержки определенные функции данных звеньев не выполняются должным образом. Этими действиями можно повысить эффективность работы системы и снизить затраты на обеспечение ее деятельности.

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Калининградский Государственный Технический университет»

Кафедра экономики и предпринимательства

Курсовая работа Курсовая работа

допущена к защите_________ защищена с оценкой________

Руководитель: Руководитель:

______________ ______________

Основы Функционально-стоимостного анализа

Курсовая работа по дисциплине «Экономика организации»

КР.63 080109.65 О. 09. ПЗ

Вариант 2.1

Работу выполнила

Студентка учебной группы 08-БУ-1

Волкова А. А.

«_____»_______________ 2009г.

Калининград

Введение……………………………………………………………..3

Основные понятия…………………………………………………..5

Развитие методов ФСА у нас в стране и за рубежом…………….8

Сущность, основные принципы и задачи ФСА…………………..13

Формы и объекты ФСА……………………………………………..16

Структурная модель………………………………………………...20

Функциональная модель……………………………………………21

Совмещенная модель……………………………………………….23

Построение Парето …………………………………………………24

Распределение работников по должностям……………………….26

Матрица значимости………………………………………………..28

Абсолютная и относительная значимость………………………...30

Функционально-стоимостная диаграмма………………………….32

Заключение………………………………………………………….34

Список литературы…………………………………………………36

Введение

Первоначальный момент развития Метода ФСА относится к концу сороковых годов двадцатого столетия и связано с именами двух ученых: Ю. М. Соболева и

Л. Майлса. В конце сороковых начале пятидесятых годов конструктор Пермского телефонного завода Ю. М. Соболев исследовал изделия и продукцию своего завода, проанализировал десятки самых разнообразных конструкций своих изделий, в том числе изделий, выпускаемых другими заводами. Было обнаружено, что практически все изделия имеют некоторые недостатки, неочевидные на первый взгляд. Например: как неоправданный повышенный расход материалов и повышенные трудовые затраты, а так же неоправданное усложнение формы, необоснованное использование дорогих материалов и неоправданной прочности некоторых изделий.

Ю. М. Соболев пришел к выводу о необходимости системного технико- экономического анализа и поэлементной обработки деталей машин. По его мнению, анализ каждой детали должен начинаться с выделения всех конструктивных элементов и их характеристик (материалов, размеров, и т. д.). Каждый из перечисленных элементов рассматривается как составляющая всего объекта в целом, и в то же время, как самостоятельная часть конструкции. В зависимости от своего функционального назначения относится к одной из двух групп основной или вспомогательной.

Элементы основной группы должны удовлетворять предъявляемым к детали, изделию эксплуатационным требованиям. От них зависит качество и технические возможности изделия. Элементы вспомогательной группы служат для конструктивного оформления изделия. Подобная группировка функций относится в том числе и к затратам, которые необходимы для осуществления основных и вспомогательных функций.

Анализ, который провел Соболев, был назван поэлементным технико- экономическим анализом конструкции (ПТЭАК). ПТЭАК показал, что затраты, особенно по вспомогательной группе, являются, как правило, завышенными, и что их можно сократить безо всякого ущерба для функционирования изделия. В дальнейшем при внедрении и разработке анализ получил официальное название поэлементный анализ конструкции.

ФСА (функционально-стоимостный анализ) - метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (функций, ещё воспринимаемым как качество) и затратами на достижения этих свойств.

В число объектов ФСА входит: конструкции изделий, технологические процессы, процессы управления, строительные объекты, банковские операции, т. е. практически все, что связано с осуществлением каких-либо затрат.

Цель Работы: показать распределение работников, согласно их должностям, их оклады и перечень выполнения функции,выявить ненужные функции и выявить перспективные элементы с точки зрения оптимизации затрат.

Глава 1

Основные понятия ФСА

Использование любого метода предполагает наличие специальной терминологии, специальных подходов. В ФСА используется специальный терминологический словарь.

ФУНКЦИЯ - форма проявления свойств в определенной системе отношений для получения требуемого результата (указание действия, которое должен производить объект для достижения поставленной цели).

СВОЙСТВО - внутренне присущая или приданная объекту способность обнаруживать те или иные стороны в процессах взаимосвязи и взаимодействия.

ЦЕЛЬ действия - мысленное представление результата, на достижение которого направлено действие.

СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ - условное изображение структуры объекта, отражающее состав и взаимосвязи его элементов.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ - описание объекта на языке выполняемых функций и их отношений.

Носитель функции - материальный объект, реализующий рассматриваемую функцию.

ОБЪЕКТ ФУНКЦИИ - материальный объект, на который направлено действие рассматриваемой функции.

ПОЛЕЗНАЯ ФУНКЦИЯ - функция, обусловливающая потребительские свойства объекта.

ВРЕДНАЯ ФУНКЦИЯ - функция, отрицательно влияющая на потребительские свойства объекта.

НЕЙТРАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ - функция, не влияющая на изменение потребительских свойств объекта.

ВНЕШНЯЯ ФУНКЦИЯ - выполняемая объектом в целом в условиях взаимодействия с внешней средой.

ГЛАВНАЯ ФУНКЦИЯ - внешняя функция, необходимость реализации которой сфере применения объекта является главной причиной и целью его создания, производства и существования.

ВТОРОСТЕПЕННАЯ ФУНКЦИЯ - внешняя функция, отражающая побочную цель создания объекта.

ВНУТРЕННЯЯ ФУНКЦИЯ - выполняемая элементами объекта или их связями в рамках объекта как системы. основная ФУНКЦИЯ - внутренняя функция, выполнение которой является необходимым условием сохранения, существовании, функционирования и развития объекта, ликвидация ее приводит к потере работоспособности объекта.

ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ - внутренняя функция, обеспечивающая реализацию основных функций.

РАНГ ФУНКЦИИ - значимость функции, определяющая её место в иерархии функций, обеспечивающих выполнение главной функции.

УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - качество её реализации, характеризующееся значением параметров носителя функции.

ТРЕБУЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ - параметры, соответствующие реальным условиям функционирования объекта.

ФАКТИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ - параметры, присущие анализируемому объекту (существующему или проектируемому).

АДЕКВАТНЫЙ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - соответствие фактических параметров требуемым.

ИЗБЫТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - превышение фактических параметров над требуемыми.

НЕДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - превышение требуемых параметров над фактическими.

НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ ЭФФЕКТ - недостаток объекта, выявленный в процессе анализа.

ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ - недопустимое ухудшение в анализируемом объекте одного из параметров при улучшении другого.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ - условное изображение объекта, получаемое путем совмещения.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-НЕОБХОДИМЫЕ ЗАТРАТЫ - минимально возможные затраты на осуществление объектом комплекса необходимых функций, определяемые специальными методами ФСА.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНАЯ ДИАГРАММА - условное изображение соотношения значимости, качества исполнения и затрат на функции.

Развитие методов ФСА у нас в стране и за рубежом.

В 30 - е годы прошлого столетия советский авиаконструктор итальянского происхождения Р.Л. Бартини разработал метод, базовыми понятиями которого были функциональная модель (идеальный конечный результат) и противоречие. Функциональный подход Бартини лег в основу функционально-стоимостного анализа. Понятие противоречия легло в основу алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ), главного инструмента теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), разработанной бакинским инженером Г.С. Альтшуллером.

В конце сороковых годов 20 века Юрий Михайлович Соболев, инженер-конструктор Пермского телефонного завода применил системный анализ и поэлементную отработку изделий. Он рассматривал каждый конструктивный элемент как самостоятельную часть конструкции, формулировал его функциональное назначение и включал в группу основных или вспомогательных.

К конструктивным элементам Ю.М. Соболев относил:

Материал;

Допуски;

Отверстия;

Состояние поверхности;

Такой анализ помог выявить завышенные затраты на изготовление вспомогательных элементов и сократить их без ущерба для качества изделия.

На предприятиях ГДР на основе идей Соболева был создан поэлементно-экономический анализ (ПЭА).

Во время Второй Мировой войны американская компания "Дженерал электрик" вынуждена была искать замену дефицитным материалам, использовавшимся в производстве. После войны инженер компании Лоуренс Д. Майлс, сотрудник отдела снабжения, знавший о работах Соболева, проанализировал данные о работе изделий и убедился в том, что замена материала на более дешевый в ряде случаев приводила к улучшению качества.

На основе этого анализа в 1947 году был разработан функциональный - экономический подход.

В 1952 году Л. Майлс разработал метод, получивший название стоимостного анализа. Майлс называл свой метод прикладной философией.

Практика применения стоимостного анализа привлекла внимание специалистов, работавших на предприятиях - поставщиках, конкурентах и заказчиках компании "Дженерал электрик".

Позже методом заинтересовались и государственные организации. Первой из них было управление по кораблестроению (Navy"s Bureau of Ships). Здесь метод впервые был применен на стадии проектирования и стал называться стоимостным проектированием (value engineering (VE))

В 1958-1960 г.г Японский инженер-консультант доктор Гэнъити Тагути создал ряд методов, позволяющих повышать качество продукции без повышения затрат (методы Тагути). Цель методов - повышение качества путем повышения точности. Любое отклонение от оптимального значения рассматривается как источник материальных потерь общества (как производителя, так и потребителя). Тагути доказал, что потери растут пропорционально квадрату отклонения от оптимального значения и ввел понятие "функции потерь качества" и отношение "сигнал/шум" для обозначения отношения номинального значения и отклонений.

В 1959 году было организовано Общество американских инженеров-специалистов по ФСА (Society of American Value Engineering - SAVE). Первым президентом общества с 1960 по 1962 год был Л.Майлс. Общество имело целью координацию работ по ФСА и обмену опытом между компаниями. С 1962 г. военное ведомство США потребовало от своих клиентов - фирм обязательного применения ФСА при создании заказываемой военной техники.

В начале 60- х годов ФСА начинают использовать в других капиталистических странах и прежде всего в Англии, ФРГ, и Японии.

В 1962 году профессор токийского университета Каору Исикава предложил концепцию кружков качества, в основу которых положил психологические эффекты- эффект социальной фасилитаци и эффект Рингельмана.

С середины 60-х годов ФСА начинают применять предприятия социалистических стран. В большинстве этих стран проводятся общенациональные и международные конференции специалистов по ФСА, определены ведомства и организации, координирующие применение ФСА в масштабах государства. В ряде стран внедрение ФСА в практику хозяйственной деятельности регламентировано законодательными документами.

В 1965 году было основано Общество японских инженеров- специалистов по ФСА (Society of Japanese Value Engineering SJVE), которое активно занялось пропагандой этого метода, проводя ежегодные конференции с участием представителей крупнейших фирм и государственных организаций.

Систематические и целенаправленные работы по ФСА в СССР были начаты в 1973-1974 гг. в электротехнической промышленности (ВПЭ Союзэлектроаппарат", ПО "Электролуч" и др.)

В 1975 году международное общество SAVE учредило премию имени Л. Майлса "За создание и содействие в деле продвижения методов ФСА"

В 1977 году в Минэлектропроме было принято решение о создании подразделений ФСА во всех объединениях и организациях отрасли, а работы по ФСА становятся обязательной частью плана по новой технике. В 1978-1980 г.г. на предприятиях электротехнической промышленности с помощью ФСА было сэкономлено:

14000 т проката черных и цветных металлов.

3000 т свинца

20 т серебра

Высвобождено 1500 человек.

Суммарный экономический эффект составил 16.000.000 рублей.

В 1982 г. в Японии учреждают премию имени Майлса, которую присуждают компаниям, которые добиваются больших успехов благодаря применению ФСА.

В Японии применяют ФСА в 90% случаев при проектировании новой продукции и в 50-85% случаев при модернизации продукции.

В настоящее время наибольшее распространение получила методика FAST (Function Analysis System Techneque), основы которой были разработаны в 1964 году Ч.Байтуэем (корпорация Сперри Рэнд). В отличие от стоимостного анализа Майлса, FAST требует отыскания взаимной зависимости между функциями.

В России с начала 90-х годов резко снизилось количество публикаций по ФСА, прекратилась подготовка и переподготовка специалистов, ФСА перестали применять на производствах. Специалисты оказались не востребованными на родине, и часть из них работает за рубежом - в Израиле, Канаде, США, Финляндии, Корее.

1.2 Сущность, основные принципы и задачи ФСА.

Под функционально-стоимостным анализом понимается метод комплексного системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на оптимизацию соотношении между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Основными теоретическими источниками ФСА можно считать: теорию систем и метода системного анализа; теорию функциональной организации и методы инженерного анализа; теорию эффективности и методы экономического анализа; теорию организации трудовых процессов и методы активизации творчества.

Использование этих теорий и методов находит отражение в соответствующих принципах ФСА:

I) системном подходе;

2) функциональном подходе;

3) принципе соответствия значимости и полезности функций затратам на их реализацию;

4) народнохозяйственном подходе;

5) принципе коллективного творчества.

Системный подход означает рассмотрение объекта, как элемента системы более высокого порядка и как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов.

Функциональный подход в отличие от предметного, который используется в большинстве традиционных методов снижения затрат, означает, что объект рационализации понимается и совершенствуется не в своей конкретной реальной форме, а как комплекс функций, которые он выполняет или должен выполнять.

Принцип соответствия значимости и полезности функций затратам на их реализацию отражает цель ФСА и является следствием предыдущего принципа, то есть развитием функционального подхода.

Народнохозяйственный подход предполагает обеспечение общественно необходимого качества изделия при обязательном учете затрат на всех этапах его жизненного цикла (проектирования, изготовления, применения, утилизации, сбыта) с позиции их соответствия общественно-необходимому уровню.

Принцип коллективного творчества предусматривает: использование методов активизации мышления (мозговой штурм, морфологический анализ, теория решения изобретательских задач ТРИЗ и др.); обязательную работу группы специалистов разных профессий, хорошо знакомых с проектированием, технологией, экономикой, управлением, организацией производства, нормированием, материаловедением, снабжением, сбытом, эксплуатацией и другими процессами, связанными с производством и функционированием анализируемого объекта.

Наряду с перечисленными принципами, являющимися основополагающими, ФСА предусматривает использование и ряда производных принципов. Так, производной принципа народнохозяйственного подхода является принцип планового проведения ФСА. Он означает: обязательное его использование в качестве инструмента управления эффективностью, т.е. в качестве одного из средств планируемого обеспечения высоких конечных результатов деятельности коллектива; установление зданий, намечаемых к получению благодаря применению ФСА и отражение этих заданий в планах развития науки и техники НИИ и в соответствующих разделах техпромфинпланов предприятий (ПО); введение определенного порядка в сам процесс проведения фса: ограничение его временными и пространственными рамками, а также размером выделяемых ресурсов.

Производной комплекса принципов - функционального, системного и принципа соответствия затрат значимости функций и качеству их исполнения

Можно считать программно-целевой принцип. Этот принцип основан на представлении решения сложных проблем в виде развернутых программ действий. Обязательными признаками программы являются наличие сформулированных целей, расчет потребных ресурсов и учет их ограничений.

Программно-целевой принцип проявляется в ФСА при оценке роли функций, определении допустимых затрат на них.

Таким образом, задается цель по затратам. Кроме того, программно- целевой принцип присутствует и в организации работ по ФСА при использовании рабочего плана проведения ФСА, включающего ряд взаимосвязанных этапов

(подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение).

Основной целью ФСА является: на стадиях НИР и ОКР - предупреждение возникновения излишних затрат; на стадиях производства и применения (эксплуатации) объекта - сокращение

(исключение) неоправданных затрат и потерь.

С помощью ФСА решаются задачи:

1) снижение материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости и фондоемкости объекта;

2) уменьшение эксплуатационных и транспортных расходов;

3) замены дефицитных, дорогостоящих и импортных материалов;

4) повышение производительности труда;

5) повышение рентабельности изделий;

6) устранений "узких мест" и диспропорций и т.д.

Итогом проведения ФСА должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта. Это достигается путем сокращения затрат при одновременном повышении потребительских свойств; уменьшения затрат при сохранении уровня качества; повышения качества при сохранении уровня затрат; повышения качества при экономически оправданном некотором увеличении затрат; сокращения затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня.

1. 3

Формы и объекты ФСА

В настоящее время существуют три формы ФСА, которые могут использоваться для разных целей и объектов.

Корректирующая форма ФСА – это методическая разновидность ФСА, используемая для совершенствования освоенных и действующих объектов.

Цель – выявление излишних затрат, поиск резервов снижения себестоимости и повышения качества изделий.

Это наиболее хорошо разработанная и широко используемая форма, иначе ее называют «ФСА в сфере производства». За рубежом она известна под название

«анализ стоимости» - value analysis.

Вторая методическая форма ФСА, называется творческой или «ФСА в сфере проектирования» используется на стадиях НИР и ОКР при проектировании новых объектов с целью предотвращения неэффективных решений. Для ее обозначения зарубежом применяется термин «инженерно-стоимостной анализ» - value engineering.

Инверсная форма или «ФСА в сфере применения» – методическая разновидность

ФСА, предназначенная для проведения работ по унификации и расширению сфер применения уже спроектированных объектов.

Указанные методические формы ФСА имеют ряд особенностей: по назначению, сфере использования, объекту изучения, соотношению видов процедур, порядку моделирования, по характеру и моменту использования стоимостной оценки функций, по соответствию состава и последовательности этапов.

Объектами ФСА могут быть как изделия и их составные части, так и все виды технологической оснастки и инструмента, а также специальное оборудование и специальные материалы. Наряду с продукцией основного и вспомогательного производства, объектами ФСА служат процессы (заготовительные обработочные, сборочные, контрольные, складские, транспортные). Специфическим объектом

Наиболее распространенной из всех существующих методических форм ФСА является корректирующая или «ФСА в сфере производства».

Целью ее является ликвидация излишних функций, элементов и затрат при сохранении (повышении) качества.

Официально установлено шесть этапов для ФСА ранее освоенных изделий.

Подготовительный этап :

Обучение специалистов основам ФСА;

Создание организационных предпосылок для внедрения ФСА;

Выбор объекта ФСА с соответствующим технико-экономическим обоснованием (предпочтительны изделия, идущие на экспорт, нерентабельные, низкого качества, имеющие высокую себестоимость, трудоемкость, материалоемкость, большой объем выпуска);

Определение конкретных целей и задач ФСА выбранного объекта;

Подбор и утверждение состава исследовательской рабочей группы;

Составление и утверждение плана-графика проведения ФСА; оформление решения о проведении ФСА в виде распоряжения (приказа) по предприятию.

Информационный этап :

Сбор и анализ информации об объекте (экономической, конструкторско-технологической, нормативной, патентной, рекламаций и т. п.);

Построение структурной модели объекта;

Определение затрат на создание и функционирование объекта и его частей;

Сужение зоны анализа – определение зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте.

Аналитический этап :

Выявление и формулировка функций;

Классификация функций;

Построение функциональной модели объекта;

Оценка значимости функций;

Построение совмещенной (функционально-структурной) модели объекта, расчет затрат по функциям;

Построение функционально-стоимостной диаграммы объекта;

Выявление дефектных функциональных зон;

Формулировка задач совершенствования объекта для последующих этапов ФСА.

Творческий этап :

Поиск идей и вариантов решений по совершенствованию объекта путем проведения творческих совещаний, обработки и систематизации их результатов;

Подготовка материалов для оценки полученных результатов функциональными службами.

Исследовательский этап :

Оценка, обсуждение и отбор рациональных вариантов совместно со -специалистами функциональных служб;

Комплексная сравнительная оценка предлагаемых вариантов;

оценка осуществимости оставшихся предложений в отношении МТС, финансового и производственного обеспечения.

Рассмотрение предложений соответствующими службами предприятия; -технико-экономические расчеты;

Принятие решения комитетом (советом) ФСА;

Составление проекта плана-графика внедрения рекомендаций и передача утвержденных рекомендаций соответствующим службам.

Этап внедрения :

Утверждение руководством плана-графика внедрения;

Разработка научно-технической и проектной документации, ее согласование; внедрение полученных результатов в производство; поощрение участников разработки;

Оценка полученных результатов. В зависимости от специфики работ, выполняемых в различных отраслях, методики ФСА, используемые в них, отличаются друг от друга приемами выполнения, методами оценки и анализа решений, хотя основные положения ФСА соблюдаются в каждой из них.

Глава 2

2.1 C труктурная модель

Наиболее привычной и не вызывающей обычно серьезных затруднений при построении является структурная модель (СМ). Эта модель может быть представлена в виде чертежа (эскиза) со спецификацией, либо в графической форме. Обычно она отражает привычную иерархическую структуру объекта. Например, если речь идет об изделии, то представляется уровень изделия, уровень сборочных единиц, уровень деталей. Такая модель не должна иметь перекрестных связей между элементами различного уровня и для каждой пары вершин существует единственная соединяющая их цепь. Ряд задач, решаемых с помощью ФСА, иногда требует более серьезного анализа структуры. Например, при ФСА какой-либо детали изделия в качестве материальных носителей могут рассматриваться кромки деталей, поверхности и т.п. Уровень декомпозиции объекта определяется опытом экспертов и может оказать значительное влияние на результаты анализа.

Функциональная модель

Структурная модель не дает полного представления о связях и отношениях, возникающих в объекте в процессе его функционирования. Возможность выявления этих связей реализуется при функциональном описании системы.

Используя ряд специальных приемов (метод профессионального анализа, метод «черного ящика», метод логической цепочки) экспертная группа строит функциональную модель объекта. На верхних (первом и втором) уровнях при графическом изображении функциональной модели (ФМ) располагаются главные и второстепенные функции, на третьем - основные функции объекта, на четвертом и последующих - вспомогательные функции объекта и его составляющих. Иногда уровень второстепенных функций или уровень вспомогательных функций может быть опущен. Индексация функций производится по очередности.

Основные функции:

F1-осуществлять технико-экономическое планирование

F2-осуществлять перспективное планирование и прогнозирование

Вспомогательные функции:

F11-проводить последующий технико-экономический анализ

F12-организовывать разработки плановой документации

F13-регулировать выполнение планов

F121-планировать технико-экономические показатели

F122-увязывать разделы плана

F123-доводить показатели планов до подразделения

F124-организовывать методические обеспечения разработки планов

F131-контролировать выполнение плана цехами и участками

F132-прогнозировать выполнения планов

F133-принимать отчеты о выполнении планов от подразделения

F1211-планировать показатели по объему работ

F1212-планировать себестоимость

F1213-планировать хозрасчетные показатели

Совмещенная модель

Для совместного рассмотрения СМ и ФМ используется совмещенная модель

(ФСМ). Совмещенная модель используется также для выявления ненужных функций и элементов изделия; распределения затрат по функциям, оценки качества исполнения функций, выявления дефектных функциональных зон и определения уровня функциональной организации.

Совмещенная модель строится путем прямого наложения СМ и ФМ чаще всего в матричном виде. По строкам матрицы выделяются материальные элементы изделия, а по столбцам – функции объекта в порядке, установленном ФМ.

Функционально-стоимостной анализ включает ряд оценочных процедур, связанных с определением вклада каждого материального носителя в выполнение функций изделия, оценкой значимости функций, оценкой качества исполнения функций и прогнозной оценкой затрат на исполнение функций создаваемого объекта.

Таблица 1

Построение Парето

Диаграмма Парето строится для съужения зон анализа, нарастающим итогом, выявляет перспективные элементы с точки зрения оптимизации затрат. Для ее построения необходимо сгруппировать элементы по убыванию затем строится суммирующая кривая Парето, которая показывает нарастание затрат по мере включения в систему. Таким образом в группу А попадают структурные элементы с наибольшими затратами. Они не являются наиболее перспективными с точки зрения проведения анализа. В Зону В попадают элементы имеющие некоторый резерв для снижения затрат. В зоне С практически резервов не существует.

1 2 3 4 5

Показать распределение работников, согласно их должностям, их оклады, а так же перечень выполнения функций.

Таблица 2

Расчет затрат по данным функциям.

Таблица 3

Доля функции

Таблица 4

Матрица значимости.

Наиболее широкое распространение в последнее время приобрел метод расстановки приоритетов и метод попарных сопоставлений. Оценка значимости и относительной важности функций ведется последовательно по уровням ФМ: по главным, второстепенным, основным и вспомогательным функциям отдельно.

Для расчета показателя абсолютной и относительной значимости строится матрица смежности (квадратная матрица). Знаки < = > заменяются соответствующими коэффициентами, они называются коэффициентами предпочтения. В последней графе указывается суммарное значение, подсчитанное по строке матрицы.

f1211	f1212	f1213
f1211	=	<	>
f1212	>	=	>
f1213	<	<	=

f1211	f1212	f1213
f1211	2	1	3
f1212	3	2	3
f1213	1	1	2

F121	F122	F123	F124	F131	F132	F133
F121	=	>	>	>	>	>	>
F122	<	=	<	>	<	>	<
F123	<	>	=	>	>	<	<
F124	<	<	>	=	<	<	<
F131	<	>	<	>	=	>	<
F132	<	<	>	>	<	=	<
F133	<	>	>	>	>	>	=

F121	F122	F123	F124	F131	F132	F133
F121	2	3	3	3	3	3	3
F122	1	2	1	3	1	3	1
F123	1	3	2	3	3	1	1
F124	1	1	3	2	1	1	1
F131	1	3	1	3	2	3	1
F132	1	1	3	3	1	2	1
F133	1	3	3	3	3	3	2

F11	F12	F13
F11	=	>	>
F12	<	=	>
F13	<	<	=

F11	F12	F13
F11	2	3	3
F12	1	2	3
F13	1	1	2

F1	F2
F1	=	>
F2	<	=

F1	F2
F1	2	3
F2	1	2

Абсолютная и относительная значимость.

Pf 1211 =2*6+1*8+3*4=32

Pf 1212 =3*6+2*8+3*4=46

Pf 1213 =1*6+1*8+2*4=22

Pf 1211 + Pf 1212 + Pf 1213 =100

P`f 1211 =32/100=0.32

P`f 1212 =46/100=0.46

P`f 1213 =22/100=0.22

Pf 121 =2*20+3*12+3*14+3*10+3*14+3*12+3*18=280

Pf 122 =1*20+2*12+1*14+3*10+1*14+3*12+1*18=156

Pf 123 =1*20+3*12+2*14+3*10+3*14+1*12+1*18=186

Pf 124 =1*20+1*12+3*14+2*10+1*14+1*12+1*18=138

Pf 131 =1*20+3*12+1*14+3*10+2*14+3*12+1*18=182

Pf 132 =1*20+1*12+3*14+3*10+1*14+2*12+1*18=160

Pf 133 =1*20+3*12+3*14+3*10+3*14+3*12+2*18=242

Pf 121 + Pf 122 + Pf 123 + Pf 124 + Pf 131 + Pf 132 + Pf 133 =1344

P`f 121 =280/1344=0.21

P`f 122 =156/1344=0.11

P`f 123 =186/1344=0.14

P`f 124 =138/1344=0.1

P`f 131 =182/1344=0.13

P`f 132 =160/1344=0.119

P`f 133 =242/1344=0.18

PF 11 =2*8+3*6+3*4=46

PF 12 =1*8+2*6+3*4=32

PF 13 =1*8+1*6+3*4=26

PF 11 + PF 12 + PF 13 =104

P`F 11 =46/104=0.44

P`F 12 =32/104=0.3

P`F 13 =26/104=0.25

PF 1 =2*5+3*3=19

PF 2 =1*5+2*3=11

P`F 1 =19/30=0.63

P`F 2 =11/30=0.36

Функционально-стоимостная диаграмма.

Метод сопоставления затрат и балльных оценок значимости (относительной важности) функций исходит из предположения о том, что нормирующим условием для распределения затрат служит значимость функции. Следовательно, если по какой-то из функций существует несоответствие значимости функции, полученной путем ранжирования, затратам на ее реализацию, рассчитанным по функционально-структурной модели, следует рассмотреть и попытаться устранить причины диспропорции. При рассмотрении относительной важности функции определяется соответствие ей затрат на функцию в долях от суммарных затрат. Если рассматривается значимость функции, то определяется соответствие ей затрат в долях от затрат на вышестоящую функцию.

Метод исследования факторов снижения затрат по функциям исходит из того, что ожидаемая экономия за счет мероприятий ФСА определяется как уровнем исходных затрат, так и возможными факторами их снижения.

После оценки затрат на осуществление данной функции определяется технический уровень, воплощенный в исходной изделии или аналоге. С этой целью по каждой функции подсчитывается количество положительных ответов на вопрос о возможности использования того или иного фактора. Приоритетной признается функция, у которой ожидается наибольшая экономия затрат.

P	S
f1211	0.32	0.365
f1212	0.46	0.246
f1213	0.22	0.387

P	S
F121	0.21	0.415
F122	0.11	0.114
F123	0.14	0.205
F124	0.1	0.263
F131	0.13	0.329
F132	0.119	0.435
F133	0.18	0.235

P	S
F11	0.44	0.283
F12	0.3	0.368
F13	0.25	0.348

P	S
F1	0.63	0.807
F2	0.36	0.193

Заключение

В планово-экономический отдел входят люди, занимающие следующие должности: начальник отдела, заместитель начальника отдела, 2 экономиста по планированию и экономист 2 категории.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно директору предприятия, возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

Начальник планово-экономического отдела имеет заместителя.

Обязанности заместителя определяются начальником планово-экономического отдела. Заместитель и начальники структурных подразделений (бюро, секторов, пр.) в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должность и освобождаются от нее приказом директора предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела.

В своей деятельности отдел руководствуется:

Уставом предприятия.

Настоящим положением

Структура:

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела и по согласованию с отделом кадров; отделом организации и оплаты труда. Планово-экономический отдел имеет в своем составе структурные подразделения (службы, группы, секторы, бюро, пр.) согласно нижеприведенной схеме.

В результате проведения ФСА планово- экономического отдела было рекомендовано:

1)снизить заработную плату следующим людям: начальнику отдела, заместителю начальника отдела и 2м экономистам по планированию, т. к. они находятся в зоне А диаграммы Парето, а в ней находятся структурные элементы с наибольшими затратами.

2)можно повысить заработную плату экономисту 2 категории, так как он находится в зоне С диаграммы Парето.

3)уволить начальника отдела, так как его функции выполняет заместитель начальника отдела, а так же можно уволить одного экономиста по планированию, так как его функции может выполнить экономист 2 категории.

Проведение ФСА по одному отделу позволило вскрыть излишние затраты, устранить бесполезный труд. Следовательно, проведение ФСА всего предприятия несомненно позволило бы снизить рассходы, трудоемкость и получить еще более значительный эффект.

Список литературы

1) Корнеева А. В., Шендерюк Е. В. Основы функционально-стоимостного анализа. Методические указания к практическим занятиям для студентов специальностей 060500 «Бухгалтерский учет и аудит» и 552400 «Технология продуктов питания». Калининград, КГТУ, 1996г.

2) Корнеева А. В. Экономика рыбной промышленности и хозяйства. Методическая разработка к изучению темы «Основы функционально-стоимостного анализа» для студентов высших учебных заведений неэкономических специальностей.

Калининград, КТИ, 1990г.

3) Моисеева Н. К., Карпунин М. Г. Основы теории и практики функционально- стоимостного анализа: Уч. Пособие для вузов. – М.: Высшая школа, 1988г.

4) Моисеева Н. К. Функционально-стоимостной анализ в машиностроении. – М.:

Машиностроение, 1987г.

5) Справочник по функционально-стоимостному анализу /Под ред. М. Г.

Карпунина, Б. И. Майданчика. – М.: Финансы и статистика, 1988г.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) управленческого труда персонала - это метод технико-экономического исследования функций управления организации! любого уровня иерархии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на управление организации на основе выбораэкономичных способов осуществления функций управления в целях повышения эффективности управления и достижения наивысших производственных результатов.

ФСА системы управления основывается на принципах;

· функционального подхода, т.е. исследования функций управления, обеспечивающих выработку, обоснование и принятие управленческих решений заданного уровня качества для достижения результата - получения запланированного объема и состава потребительных стоимостей при минимальном уровне общественно необходимых затрат на управление и производство;

· системного подхода, т.е. исследования объекта как системы, включающей в себя кадры управления, технические средства управления, информацию, методы организации управления, технологию управления организационную структуру, решения, т.е. составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления. Рассматриваются внутренние связи объекта между элементами, находящимися во взаимодействии, а также внешние связи объекта - составной частью системы управления более высокого уровня;

· народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой дея­тельности и затрат на содержание аппарата управления производством;

· соответствия степени значимости функций управления размеру затрат и уровню качества их осуществления;

· коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных ва­риантов совершенствования управления производством.

· ФСА системы управления включает разработку методов по совершенствованию системы управления действующей организации и в период реконструкции или технического перевооружения, а также при возникновении каких-либо производственных ситуаций (узких мест).

· В последнем случае объектом анализа выступает не вся система управления, а отдельная подсистема, производственное или функциональное подразделение.

· Целями ФСА производственной системы управления организации или отдельной ее составной части являются:

· сокращение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества;

· повышение эффективности работы аппарата управления организации для достижения наилучших производственных результатов.

· Основные задачи ФСА системы управления:

· достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления организации и затратами на его содержание;

· снижение себестоимости выпускаемой продукции и повышение ее качества;

· повышение эффективности трудовой деятельности управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

· улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· улучшение использования производственных фондов;

· сокращение или ликвидация брака;

· устранение узких мест и диспропорций в управлении и производстве.

Организация и проведение ФСА системы управления в организациивозлагается на специалистов лабораторий (отдела) НОТ и управления; отдела организации производства и управления, экономической лаборатории, отдела АСУ, подразделений ФСА. В последнем случае в состав подразделений ФСА необходимо ввести штатные единицы инженеров-экономистов по организации управления пли других специалистов управления.

Результаты ФСА системы управления должны использоваться органами управления отрасли, организации при планировании мероприятий по совершенствованию управления и регламентированию управленческого труда.

Рассмотрим принципы, основные понятия и определения ФСА.

Объекты ФСА - это система управления (аппарат управления), организация, функциональные, целевые, обеспечивающие подсистемы (функциональные подразделения), а также их составные части - элементы: кадры управления, технические средства управления, информация, методе управления, технология управления, функции управления, организационная структура управленческие решения.

ФСА трудовой деятельности персонала включает следующие этапы:

Подготовительный;

Информационный;

Аналитический;

Творческий;

Внедрения.

На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производства и управления организации, обосновывается выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи и составляется рабочий план проведения ФСА.

На информационном этапе отбираются, систематизируются и анализируются данные, характеризующие систему управления организации или отдельные еe подразделения, а также данные по аналогичным системам.

На аналитическом этапе формулируются, анализируются и классифицируются функции, их декомпозиция, функциональные взаимосвязи между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций; определяется степень, значимости функций, причины несоответствия между значимостью функций, уровнем затрат и количеством их осуществления; выявляются излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции.

На аналитическом этапе выявляют резервы совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника и сокращение затрат на содержание аппарата управления; этот этап заканчивается постановкой задачи по поиску идей и путей совершенствования трудовой деятельности управленческих работников.

На творческом этапе выявляют способы выполнение, функций управления, формируют на их основе варианты функций; оцениваются и отбираются наиболее целесообразные и реальные из них. Творческий этап, как наиболее ответственный, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-экспертов. Для нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника рекомендуется использовать методы творческого мышления. Методы поиска идей выбираются с учетом особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления. Данный этап заканчивается предварительным отбором вариантов совершенствования управления организаций. Рекомендуется учитывать величину затрат на управление, уровни качества осуществления функций управления и основных показателей работы организации, функционального подразделения или работника.

На исследовательском этапе подробно описывается каждый вариант с применением схем; графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой регламентирующей документации; приводится сравнительная технико-экономическая оценка вариантов совершенствования трудовой деятельности на основе заключений экспертизы; отбираются рациональные для реализации варианты; все предложения делятся на следующие группы: реальные и возможные к осуществлению; возможные к осуществлению, но в данных условиях не реализуемые; теоретически сложные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения.

На рекомендательном этапе рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения относительно их реализации. Рассчитываются затраты на разработку рекомендаций и их внедрение, ожидаемая экономическая эффективность.