Курсовая работа управление трудовыми ресурсами в гостинице. Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами на предприятии Совершенствование управления трудовыми ресурсами на предприятии
Проводится исследование системы оплаты труда персонала. Ключевые слова: трудовые ресурсы управление персоналом система управления персоналом мотивация труда. Исследование системы оплаты труда персонала. Система управления персоналом представляет собой комплекс целей задач и основных направлений деятельности направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях роста производительности труда и качества работы обеспечение высокой социальной эффективности функционирования...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
9957. | Управления трудовыми ресурсами | 441.84 KB | |
Проблемам управления рынком труда и занятости населения страны а также и отдельных ее территориальных образований в современных условиях значительное внимание уделяется учеными экономистами философами социологами. Однако с 2006 года последовало снижение доли охваченного образованием населения... | |||
9836. | Анализ управления трудовыми ресурсами муниципального образования | 179.13 KB | |
Теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами. Основы управления трудовыми ресурсами. Методы управления трудовыми ресурсами. Анализ управления трудовыми ресурсами муниципального образования. | |||
18296. | Совершенствование методов управления финансовыми ресурсами в системе менеджмента предприятия | 127.79 KB | |
Сущность состав и структура финансовых ресурсов предприятия. Источники и основные принципы организации финансовых ресурсов предприятия. Оценка эффективности и управления финансовыми ресурсами предприятия на примере кондитерской фабрики АО Баян Сулу. Анализ эффективности управления и использования финансовых ресурсов предприятия. | |||
9765. | Анализ процессов управления трудовыми ресурсами организации в сфере строительных услуг | 48.65 KB | |
В результате повышения фондовооружённости труда или более интенсивное расходование материальных затрат в сфере услуг сказывается в основном на качестве услуг, иначе - оснащённость труда обязательна, но влияние этого фактора на конечные результаты сектора услуг намного менее значительно, чем в других отраслях. | |||
12823. | Совершенствование управления предприятия на примере ОАО «Ритэк» | 38.48 KB | |
Предприятие с неустойчивым финансовым состоянием не в состоянии решать стратегические задачи, кроме того, часто не имеет возможности перераспределить свои ресурсы для решения оперативных задач, поэтому велика вероятность приобретения им статуса «убыточное», которое не только не обеспечивает свою жизнедеятельность, но и замедляет процессы рыночных преобразований в экономике страны в целом. | |||
15862. | Совершенствование системы корпоративного управления предприятия (на примере ПАО «ВИП-мастер») | 362.16 KB | |
Анализ формирования и деятельности отечественных корпораций показывает, что на этом этапе эффективность функционирования этой приоритетной формы хозяйствования недостаточна. Система корпоративных отношений функционирует так, что мелкие акционеры, которые составляют основную часть всего их количества, не берут реального участия в управлении корпорациями. Соответственно, их интересы игнорируются в процессе деятельности АО и при распределении полученных доходов | |||
19641. | Формирование и совершенствование системы управления качеством продукции (услуг) (на примере предприятия) | 105.69 KB | |
Сущность и значение качества продукции. Методика расчета экономической эффективности повышения качества продукции. Анализ экономической эффективности повышения качества продукции ТОО IT Consulting. Исследования по улучшению качества продукции ТОО IT Consulting. | |||
18928. | АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ (на примере «ГУ – Управления Пенсионного фонда Российской Федерации в городе Элисте Республики Калмыкия») | 140.07 KB | |
Правовой статус Пенсионного фонда и основные показатели деятельности его структурного подразделения. Пенсионный фонд - важное звено финансовой системы государства при этом он имеет ряд особенностей: фонд создан органами власти и управления и имеет строгую целевую направленность денежные... | |||
21090. | Оценка эффективности управления производственными ресурсами предприятия ТОО «АиФ» | 380.33 KB | |
Оценка эффективности управления производственными ресурсами предприятия. Выпуская продукцию выполняя работы и оказывая услуги именно предприятия создают основу для потребления и приумножения национального богатства. От того насколько эффективно работают предприятия каково их финансовое состояние зависят здоровье всей экономики и индустриальная мощь государства. Однако не менее важной целью любого предприятия в условиях рынка является обеспечение стабильной финансовой устойчивости в его работе а это более... | |||
1354. | СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ ЧП «МАГНАТ» | 113.35 KB | |
Информационно-эмпирическая база исследования включает в себя материалы периодических изданий, анкетных исследований; данные учета и отчетности субъекта хозяйствования ЧП «Магнат»; результаты монографических исследований отечественных и зарубежных ученых |
Осуществляя свою деятельность, предприятие должно оценить ресурсы, имеющиеся у них в наличии, выбрать наиболее приоритетные направления расходования ресурсов и проанализировать возможности привлечения ресурсов со стороны.
Экономический аспект проблемы выбора заключается в выяснении, какой вариант использования ограниченных ресурсов обеспечит максимум доходности.
После того, как мы провели анализ эффективности использования трудовых ресурсов и выявили резервы роста, мы можем выбрать направление использования ресурсов.
Совершенствование организации труда проводят на предприятиях по следующим основным направлениям:
Оптимизация форм разделения и кооперации труда;
Улучшение организации и обслуживания рабочих мест;
Рационализация передового опыта;
Изменение объема и структуры производства;
Использование более прогрессивных техники и технологии.
Все эти межотраслевые направления совершенствования организации труда универсальны для предприятий любого уровня и формы собственности, для работников любой категории. Поэтому целесообразно провести эти мероприятия на Казанском РНУ. Эти мероприятия должны осуществляться в тесной взаимосвязи и постоянно.
Также при разработке мероприятий необходимо обратить внимание на внутрипроизводственные резервы. В первую очередь необходимо рационализировать среднесписочную численность персонала, так как перерасход численности указывает на ее эффективное использование, но в то же время возникают лишние затраты. Главным образом, это лишние затраты по заработной плате. Поэтому необходимо произвести мероприятия по ее снижению.
Для дальнейшего роста производительности труда необходимо повысить следующие факторы:
Степень механизации и автоматизации;
Укрепление дисциплины труда;
Квалификация рабочих;
Применение прогрессивных методов нормирования труда;
Действующая премиальная система, материальное и моральное стимулирование труда;
Психологический климат и другие.
Также необходимо увеличить продолжительность рабочего дня работников и количество отработанных дней. То есть провести мероприятия по реализации резерва рабочего времени. Также необходимо изменить структуру персонала, с тем, чтобы увеличить долю рабочих в общей численности персонала.
Для того чтобы увеличить резерв рабочего времени и провести изменения в структуре персонала необходимо пересмотреть существующий на предприятии баланс рабочего времени и баланс рабочих мест и численности работников.
Именно баланс рабочего времени позволяет получить представление об эффективности использования рабочего времени на предприятии. Базовой единицей для его составления служат нормо-часы. Баланс рабочего времени состоит из двух частей. В первой части отражаются ресурсы труда, а во второй части показывается использование ресурсов труда.
Баланс рабочих мест и численности работников составляется для установления наличия излишних или незанятых рабочих мест, которые влияют на соотношение труда и основного капитала и, соответственно, на уровень эффективности использования данных факторов производства.
Целью использования отраслевых и внутрипроизводственных резервов является более эффективное использование трудовых ресурсов и как следствие сокращение затрат труда на производство единицы продукции, работ, услуг.
Факторы роста производительности труда - это не только изменения материально-технических, организационных и социально-экономических условий труда, то есть могут выступать не только как конкретные мероприятия, но и как обращение глубинных процессов и явлений. Например, изменение формы собственности, углубление хозяйственного расчета, комплексная реструктуризация предприятия и т.п. Также можно произвести анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы для их рационализации.
Структура и организация производства и труда включают такие мероприятия повышения резервов эффективности использования трудовых ресурсов, как повышение уровня концентрации, специализации и кооперирования, сокращения длительности производственного цикла, обеспечения ритмичности производства и других принципов научной организации производства; сокращение и полная ликвидация производственного брака; обеспечение принципов научной организации труда.
К системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и улучшения его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального управления и использования трудовых ресурсов.
При условиях, существующих в организации реализация этих мер возможна за счет роста производительности труда, а также привлечения работников из других производств путем повышения привлекательности рабочих мест.
Производительность труда в организации может достигаться за счет внедрения:
Инноваций, направленных на снижение трудозатрат, повышения степени;
Автоматизации, повышения квалификации персонала, а также создания гибкой;
Системы материального и нематериального стимулирования с учетом особенностей.
В целом уровень среднемесячной заработной платы работников организаций, осуществляющих транспортирование по трубопроводам нефти и нефтепродуктов, остается ниже уровня заработной платы в структурах, являющихся основными конкурентами на рынке труда:
По добыче сырой нефти и природного газа на 12%;
По добыче нефтяного (попутного) газа на 32%.
В этой связи, а также в целях сохранения обеспеченности организации квалифицированными кадрами необходимо обеспечить соответствие заработной платы работников Казанского РНУ системы «Транснефть» уровню компаний, работающих на тех же территориях в отраслях нефтяной и газовой промышленности.
Основными задачами развития системы социального обеспечения работников являются обеспечение жильем, развитие системы добровольного медицинского страхования, социальные выплаты и льготы, развитие системы негосударственного пенсионного обеспечения, развитие и поддержка спорта, реализация социальных проектов.
Проблема улучшения использования трудовых ресурсов, подбора и расстановки кадров стала еще более актуальной в условиях формирования рыночных отношений. Правильная расстановка работников, умелое использование их производственного опыта и квалификации дают возможность повысить работу предприятия, успешно решать социальные проблемы. Интересы предприятия требуют полной ответственности за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.
К тому же, на предприятии ведется стремительно расширение и обновление производства, также внедряются новые технологии, которые требуют соответствующих умений и знаний в своем использовании. И поэтому появляется необходимость обязательного профессионального обучения.
Согласно проведенному исследованию на Казанском РНУ общая численность персонала в 2012 году уменьшилась по отношению к 2011 году на 7 человек. Это произошло из-за увольнения рабочих по собственному желанию, были внедрены новые технологии и введение смежных работ (к примеру: автоматизированная система управления насосами, сокращение штата по обслуживанию котельной и выполнение их работы электромонтерами по ремонту и обслуживанию электрооборудования). А в 2013 года наблюдается увеличение численности персонала по отношению к 2012 году на 11 человек. Это произошло из-за принятия на работу персонала более молодого возраста и внедрения новых служб.
Изменилась также численность специалистов, рабочих и служащих. Специалистов увеличилось на 43 человека в 2012 году по сравнению с 2011 годом. Уменьшилось на 2 человека в 2013 году из-за выхода на пенсию. Увеличение наблюдалось из-за внедрения новых служб для эффективной работы предприятия и для управления новыми системами автоматизации, а также перехода от рабочих в специалисты.
В 2012 году сократилась численность рабочих на 47 человек в отличии от 2011 года, из-за увольнения рабочих и совмещения должностей. В 2013 году численность увеличилась на 13 человек из-за принятия на работу персонала.
Для лучшей и эффективной работы предприятии совмещение должностей наилучший вариант. Т.к. предприятие несет меньшие финансовые затраты, расходы на оплату труда.
Поскольку предприятие освобождается от штата работников, в которых не нуждается постоянно, их работа нужна предприятию лишь периодически, т.е. обслуживающий характер работ.
При замене штата работников выполняющих периодические обслуживающие работы предприятие сокращает расходы:
1. на оплату труда работников;
2. переподготовку кадров и повышение квалификации;
3. проведению аттестации и др.
Если совместить определенные должности, то можно уменьшить расходы на оплату труда отдельного штата, при этом увеличить размер оклада работника работающего по совмещению должностей. Так же сокращаются расходы на обучение и переподготовку персонала, а в связи с этим повышения квалификации работников выполняющих работы по совмещению должностей.
Примеры тех должностей, которые можно совместить.
На каждом НПС и ЛПДС входящих в состав Казанского РНУ существуют автоматизированные системы пенно пожаротушения, которые нуждаются в периодическом обслуживании. Необходимости содержать полный штат работников для обслуживания не нужно. Поэтому для предприятия необходим лишь начальник пожарной команды и водители пожарных машин. Водители предприятия могут работать по совмещению своей основной работы и работы на пожарном транспорте.
Если туже работу будут выполнять водители предприятия по совмещению должностей. То к окладу водителей прибавляется 20% от оклада водителя пожарных автомашин, согласно положению об оплате труда ОАО «СЗМН». Тогда на водителей, работающих по совмещению должностей предприятие затратит 190632 руб.
Доплата на предприятии осуществляется в двух формах: как проценты от оклада должности по совместительству, так и добавление дней к отпуску работника.
Должность кабельщика нужна предприятию только для ремонтно-восстановительных работ высоковольтных кабельных линий, поскольку виды этих работ не постоянны. Поэтому предприятие может совместить работу кабельщика с работой электромонтер по ремонту аппаратуры, релейной защиты и автоматики. Внести работу кабельщика в должностные инструкцию электромонтера.
На основе анализа использования рабочего времени были получены следующие данные. Увеличился явочный фонд рабочего времени в настоящий период по сравнению с 2011 годом с 192 до 194 человеко-дней на одного рабочего. Сократился явочный фонд рабочего времени в настоящий период по сравнению с 2012 годом с 202 до 194 человеко-дней на одного рабочего. Сократилась продолжительность рабочего дня на 0,07 часа в 2011 году по сравнению с 2013 и на 0, 08 в 2010 году.
Баланса рабочего времени показывает, что среднее число выходов увеличилось относительно 2011 года на 5%, и относительно 2012 года на 3% на одного рабочего. Удельный вес времени, не использованного по уважительным причинам (ежегодные отпуска, отпуска по учебе, болезни, неявки, разрешенные законом) в структуре номинального фонда рабочего времени увеличился на 2,08% в 2013 года относительно 2011 года и на 6,79 в 2012 году в основном из-за неявок по болезни.
Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров на предприятии; социальное развитие трудового коллектива.
Для сокращение потерь рабочего времени из-за неявок по болезни на предприятии существует ряд мер:
Оплата предприятием отдыха в лечебно-оздоровительных санаториях (80% от стоимости путевки);
Оказание медицинских услуг, которые оплачивает предприятие;
Ежегодный медицинский осмотр;
Выезд на предприятие медицинского персонала по оказанию услуг (массаж, иглоукалывание и др.)
Тщательно изучить (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.
Для повышения квалификации работников необходимо проводить обучение и переобучение. Для этого предприятие создало специальные учебные комбинаты (например: в Лениногорске, Томске, Перми).
Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в Казанском РНУ должна включать производственно-техническое обучение, обучения вторым и совмещаемым профессиям, изучение новых технологии, оборудования, школы по изучению передовых методов работы. Обучение может проводиться, как с отрывом от производственного процесса, так и без отрыва от производства. Наиболее удобным и выгодным для предприятия является обучение без отрыва от производства.
Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по уже имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все зависит от того, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если рабочий осваивает смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник, это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии.
Если же осваиваются далекие друг от друга профессии (вторые, третьи и т.д.), как условие маневренности в трудообеспеченности рабочего, как предпосылки внутрипроизводственного движения рабочих, такое обучение ближе к переподготовке кадров.
Следует рассмотреть и коэффициент текучести кадров, который увеличился с 0,009 в 2012 году на 0,001 по сравнению с 2013 годом и на 0,004 в отличии от 2011 года до 0,01 в отчетном.
Также одним из мероприятий является оптимизация размеров текучести кадров, которая позволяет существенно сократить издержки хозяйственной деятельности предприятия и оказывает положительное влияние на эффективную работу предприятия в целом.
Для того, чтобы эффективно управлять процессами движения персонала можно проводить анкетирование тех работников, которые собираются увольняться совсем или переводиться на другое место работы на этом же предприятии. Анализ материалов, полученных в результате анкетирования работников, позволит сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.
Тогда, в первую очередь, управляющему персоналу предприятия следует обратить внимание на недовольство работников заработной платой, так как данный мотив является доминирующим. Кроме материальных мотивов, возможны моральные мотивы текучести. Их можно решить с помощью введения морального поощрения:
Благодарность и признание заслуг работника перед предприятием;
Использование грамот, благодарственных писем и т.п.
Проведение всех этих мероприятий в комплексе позволит снизить текучесть кадров, повысить морально – психологический климат в коллективе и тем самым воздействовать на стабильность персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Трудовые ресурсы - та часть населения, обладающая физическим развитием и интеллектуальными (умственными) способностями, необходимыми для трудовой деятельности. В трудовые ресурсы входят как занятые, так и потенциальные работники.
Труд - это целесообразная деятельность человека, в процессе которой он видоизменяет и приспосабливает предметы природы для удовлетворения своих потребностей. Наряду с природой труд - источник всякого богатства. Процесс труда, рассматриваемый в общем виде, присущ всем общественным формациям. Но это не только воздействие людей на природу.
Ориентация на управление трудовыми ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и состава работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы, оценку использования рабочего времени, установление фактов и причин его непроизводительного использования, измерение и изучение динамики производительности труда, ее факторный анализ, определение влияния технико-экономических факторов на производительность труда, выявление резервов дальнейшего ее повышения и более эффективного использования трудовых ресурсов.
Главной характеристикой трудовых процессов на предприятии предполагает анализ показателей для определения состава и численности персонала, движения персонала в течение анализируемого промежутка времени, использования рабочего времени, производительности труда и затрат на рабочую силу.
Персонал предприятия по составу делится на две группы: промышленно-производственный (ППП) и непромышленный (НПП).
Анализ состава работающих на предприятии позволяет определить размеры предприятия, его подразделений, их статус и потенциал развития в области роста профессионализма и квалификации.
Кадровая политика на предприятии предусматривает перспективный рост квалификации работников путем обучения, переобучения и повышения квалификации как за счет собственного потенциала, так и за счет оплаты других мероприятий, осуществляемых вне экономического субъекта. Для этого осуществляется анализ мощности системы подготовки кадров рабочих на рабочих местах через ученичество, наставничество и на курсах в системе технического обучения кадров с присвоением квалификационных разрядов.
Анализ трудовых ресурсов следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности организации необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации.
Исследования показали, что численность персонала в 2012 году уменьшилась по отношению к 2011 году на 7 человек. Это произошло из-за увольнения рабочих по собственному желанию, были внедрены новые технологии и введение смежных работ (к примеру: автоматизированная система управления насосами, сокращение штата по обслуживанию котельной и выполнение их работы электромонтерами по ремонту и обслуживанию электрооборудования). А в 2013 года наблюдается увеличение численности персонала по отношению к 2012 году на 11 человек. Это произошло из-за принятия на работу персонала более молодого возраста и внедрения новых служб.
В Казанском районном нефтепроводном управлении высок уровень оборота по приему. По выбытию он составил в отчетном году 0,004, по текучести - 0,01. Сравнение с 2011 годом показывает, что текучесть по приему возросла на 0,003, а по выбытию уменьшилась - на 0,003. Показатель приема кадров в отчетном периоде выше показателя предыдущего периода - 0,013. Это свидетельствует о благополучном положении на предприятии, хотя в целом коэффициент текучести кадров увеличился с 0,009 в предыдущем году до 0,01 в отчетном. Коэффициент постоянства кадров высок - 0,859, что говорит о высокой эффективности использования рабочей силы.
Возможности "Галактики" для комплексного решения задач на Казанском РНУ помогают им не только эффективно вести учет рабочих на предприятии, но и управлять работниками предприятия, контролировать численный состав в соответствии с возникающими проблемами на предприятии и эффективно их устранять.
Транспортировка нефти от места добычи к потребителю является одним из основных источников доходной части бюджета России. Вместе с тем магистральные нефтепроводы являются объектом повышенной опасности и имеют специфические условия эксплуатации из-за их большой протяжённости и, как следствие, удалённости от центра управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абрютина М.С. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев – М.: «Дело и сервис» - 2009г. – 255с.
2. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности / В.Я. Поздняков – М.: ИНФРА-М, 2008г. – 616с.
3. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: Юнити – Дана, 2008г. – 560с.
4. Бальжинов А.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / А.В. Бальжинов, Е.В Михеева. Улан-Удэ: Изд-вo ВСГТУ, 2008г. - 119 с.
5. Блюмин С.Л. Экономический факторный анализ / Блюмин С.Л., В.Ф. Суханов, С.В. Чеботарёв - Липeцк: ЛЭГИ, 2008г. - 148 с.
6. Богданова Л.С., Ляшко Е.Ф., Махитько В.П. Финансово-экономический анализ - Ульянoвск: УлГTУ, 2008г. - 188 с.
7. Гальчина О.Н. Теория экономического анализа / О.Н. Гальчина, Пожидаева Т.А. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2008г. - 67 с.
8. Герасимов Б.И. Экономика: Введение в экономический анализ / Б.И. Герасимов, Н.В. Четвергова, С.П. Спиридонов, О.В. Дьякова - Тамбов: Изд-вo ТГТУ, 2008г. - 136 с.
9. Герасимов Б.И. Введение в экономику: Основы экономического анализа / Б.И. Герасимов, Ю.В. Иода - Тамбов: Изд-вo ТГТУ, 2009г. - 140 с.
10. Ершова С.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / С.А. Ершова - СПб.: СПбГAСУ, 2008г. - 155 с.
11. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Н.Л. Зайцев - М.: Инфра-М, 2008г. - 455 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2010г. - 695с.
13. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / А.И. Алексеев, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева – М.: КНОРУС, 2009г. – 687с.
14. Комплексный экономический анализ предприятия / Н.В. Войтоловский, А.П. Калининский, И.И. Мазурова – СПб.: ПИТЕР, 2010г. – 569с.
15. Кустова Т.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Н. Кустова- Рыбинcк: РГAТА, 2008г. - 200 с.
16. Пожидаева Т.А. Экономический анализ: Практикум / Т.А. Пожидаева, Л.С Коробейникова, О.М. Купрюшина. - Воронеж: Изд-вo ВГУ, 2008. - 67 с.
17. Кузнецова Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Н.В. Кузнецова. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2009г. - 50 с.
18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов - М.: ИНФРА-М, 2008г. – 312с.
19. Пястолов С.М. Анализ хозяйственной деятельности / С.М. Пястолов – М.: Издательский дом «Академия», 2008г. – 616с.
20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятии / Г.В. Савицкая - М.: ИНФРА-М, 2008г. – 512с.
21. Санникова И.Н. Комплексный экономический анализ / И.Н. Санникова, В.Н. Стась, О.И. Эргардт. - Барнаул: Изд-вo Алт. гос. ун-та, 2009г. - 168 с.
22. Скляренко В.К. Экономика предприятия / В.К. Скляренко, В.М.Прудников - М.: ИНФРА-М, 2007г. - 528 с.
23. Титов В.И. Экономика предприятия / В.И. Титов. - М.: Эксмо, 2008г. - 416 с.
24. Четыркин Е. Н. Финансовый анализ / Е.Н. Четыркин – М.: Дело, 2008г. – 255 с.
25. Чечевицына Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицина – М.: Феникс, 2008г. - 475 с.
26. Экономический анализ хозяйственной деятельности / В.К. Бушуев, Г.Г. Бубнов. - М.: МИЭМП, 2009г. - 72 с.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Тема: Управление трудовыми ресурсами (на примере ООО «Евро»)
Специальность 08050765 « Менеджмент организации»
Руководитель проекта ______________________________________М.В.Кангро
Консультанты по разделам:
Экономическая часть _______________________________________М.В.Кангро
Экологическая и правовая часть _______________________________А.Н.Чекин
Допустить к защите:
Зав. кафедрой .
________________________
«____» _____________2006г.
Ульяновск 2006
ВВЕДЕНИЕ
Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни любой организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление трудовыми ресурсами» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологичес-кого.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Цель данного дипломного проекта – изучить систему управления трудовыми ресурсами и разработать практические рекомендации по совершенствованию процессов управления трудовыми ресурсами и мотивации как одного из направлений трудовыми ресурсами на предприятии.
Из цели дипломного проекта вытекают следующие задачи:
Рассмотрение теоретических основ управления трудовыми ресурсами на предприятии, в частности содержания процесса управления трудовыми ресурсами;
Изучение процесса мотивации как одного из направлений управления трудовыми ресурсами на предприятии;
Ознакомление с краткой организационно-экономической характеристикой конкретного предприятия ООО «Евро»;
Изучение процесса мотивации на конкретном предприятии;
Объектом изучения в данном дипломном проекте, является торговое предприятие ООО «Евро».
Предметом исследования является процесс управления трудовыми ресурсами предприятия, в том числе процесс мотивации персонала.
Теоретической основой дипломного проекта являются труды ученых по рассматриваемым вопросам, материалы экономических журналов и газет по стимулированию трудовых процессов, учебные пособия, справочники, разработанные на предприятии положения и действующие методики.
Практической основой являются данные статистических наблюдений по труду, данные отчетов о выполнении показателей премирования, положения об обучении сотрудников организации, первичные документы.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ
РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
на
предприятии
Одной из ключевых задач, которая стоит перед менеджером по персоналу – это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.
Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или трудовые ресурсы являются одним из ключевых ресурсов предприятия. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.
Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:
Стадия развития бизнеса или стадия развития организации;
Стратегия развития предприятия в целом;
Позиция менеджера по персоналу на предприятии;
Уровень управления или уровень менеджмента в организации;
Технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии согласно данным таблицы приложения А, и их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом управления организации, построения, обоснования и реализации новой системы, методы которой приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Классификация методов анализа и построения системы
управления персоналом организации
Методы обследования (сбор данных) |
Методы анализа |
Методы формирования |
Самообследование |
Системный анализ Экономический анализ |
Системный подход |
Интервьюирование, беседа |
Декомпозиция |
Аналогий |
Активное наблюдение рабочего дня |
Последовательной подстановки |
Эксперно-аналитический Параметрический |
|
Сравнений |
|
наблюдения |
Динамический Структуризация целей |
Моделирования Функционально-стоимостного анализа |
|
Нормативный |
Структуризация целей |
Анкетирование |
Параметрический Моделирование |
Творческих совещаний |
|
Корреляционный регрессионный анализ |
|
Классификация методов внедрения системы управления персоналом организации, приведена в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Классификация методов внедрения управления персоналом
организации
Сущность этих методов заключается в следующем:
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой;
Метод декомпозиции позволяет разбить сложные явления на более простые. Например, систему управления персоналом можно раздробить на подсистему, подсистемы - на операции. После деления необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми;
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные;
Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности;
Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом;
Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом, и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом;
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования;
Нормативный метод дает исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом. Метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом, и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации;
Параметрический метод применяется при установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия;
Функционально-стоимостного анализ – это метод, который позволяет выбирать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов;
Метод главных компонентов позволяет отражать в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один;
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравнить результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения;
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы;
Метод аналогий получил наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе;
Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур является эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами;
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей;
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задач путем совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов;
Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов .
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации. Сущность кадрового планирования заключается в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В приложении Б показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации .
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:
Сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);
Данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
Текучесть кадров;
Потери времени в результате простоев, по болезни;
Данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
Заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
Данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) .
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
Простота - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
Наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
Однозначность – сведения должны быть ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
Сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне;
Преемственность – сведения о кадрах, подаваемых за разные периоды времени, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
Актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть представляться без опозданий .
Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в приложениях В, Г . Таким образом, главная задача этапа привлечения работников – это стремление создать наибольший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.
Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет. Образец анкеты представлен в приложении Д.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.
Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Этот метод может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.
На следующем этапе отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать несколько собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.
Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально, и содержать оценку на кандидата, и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата .
Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. Но в данном случае существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны. Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности .
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.
1. 2 Мотивация как одно из направлений управления трудовыми
ресурсами
на предприятии
Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель которой существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Методы, применяемые в тех или иных моделях мотивации, можно образно обозначить как кнут и пряник.
К поощрению, или прянику (позитивная мотивация), относится выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т. д.
Наказание, или кнут (негативная мотивация), заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении .
Таким образом, мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании .
В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
Формализация методов и процедур отбора кадров;
Выдвижение молодых и перспективных работников.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики .
Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления .
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления трудовыми ресурсами, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими в их числе являются:
Социально психологическая диагностика;
Анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
Управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
Информационное обеспечение системы кадрового управления;
Управление занятостью;
Оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
Анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;
Планирование и контроль деловой карьеры;
Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
Управление трудовой мотивацией;
Правовые вопросы трудовых отношений.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией .
Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации .
Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его состояния, определяемое как стимул или задача.
В зависимости от того, какие факторы воздействуют на человека, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.
Внутренняя мотивация – это мотивация, которая возникает при открытом взаимодействии человека и задачи, без вмешательства извне. Сталкиваясь с задачей человек сам, порождает мотивы.
Внешняя мотивация вызывается субъектом извне. Такого рода мотивацией являются причины мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения.
Для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опереться на внешний тип мотивации, стремясь при этом принять во внимание и предсказать возникновение определенной внутренней мотивации .
Формы системы мотивации постоянно видоизменяются и дополняются более современными, менеджеру трудно выбрать такие, которые отвечали бы всем потребностям организации.
Формы системы мотивирования выделяются в 4 группы:
Принуждение: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;
Материальное поощрение: заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из фонда и прибыли, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство;
Моральное поощрение: благодарность, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученая степень, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и другие;
Самоутверждение: написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго экономического образования. Это самый сильный стимул, но он проявляется только у наиболее развитых членов общества .
Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание - в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.
Рассматривая формы мотивации можно отметить следующие особенности.
Поощрение – это положительное и отрицательное подкрепление. Суть положительного состоит в том, что поощряются те действия, которые имеют позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действия с негативной направленностью, например прогулов.
Наказание является прямым воздействием с целью применения поведения, направленного на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, строгий выговор и т.д.). Формы мотивации обычно используются в комбинации и взаимосвязи .
Кроме того, менеджер по кадрам должен учитывать следующие моменты:
Моральное поощрение должно подкрепляться материально;
Если в прошлом имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;
Если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;
Когда потребности удовлетворены, активность падает .
Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Эффективность мотивации зависит от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала, так как мотивация работников определяется тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.
Эффективность мотивации включает два основных понятия: экономическая мотивация и социальная мотивация.
Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:
Привлечение персонала в организацию;
Сохранение сотрудников в ней;
Стимулирование производственного поведения работников;
Уменьшение затратных показателей.
Эти и другие экономические показатели работы организации зависят от эффективной мотивации. Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре .
Таким образом, создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.
Существует несколько теорий мотивации. Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько теорий мотивации: первоначальные; содержательные; процессуальные.
Первоначальные теории мотивации складываются исходя из анализа исторического отчета людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А.Смит подразумевал, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.
Этот пробел был восполнен американским теоретиком Ф.У.Тейлором. Он утверждал: «Принудительная сила администратора – главный мотор производства и главная мотивация к труду. Каждый стремиться работать меньше, а получать больше, на что предприниматель должен отвечать политикой «платить меньше, а требовать больше».
Хотя развитие общественного сознания и показало несостоятельность данного метода, некоторые положения его нашли свое отражение в мотивационной модели «X», «Y», «Z». Теория «X» была первоначально разработана Ф.Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). Каждая из теорий описывает определенные группы работников на предприятии. В теории «Х» описываются плохие работники, имеющие нелюбовь к работе. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного – материального поощрения. Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное, материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес этих работников невелик. Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение .
Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «Y», «Z», образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.
Первоначальные теории мотивации определили направление дальнейшего развития теорий мотивации. В настоящее время экономисты разделяют их на 2 типа:
Ппроцессуальные теории мотивации.
Содержательные теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга .
В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды. Физиологические потребности являются основополагающими для человека, они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.
Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль относительно высоких ступеней иерархии потребностей в пирамиде Маслоу.
Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность. На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель, которую можно рассмотреть в таблице 1.3 .
Таблица 1.3 - Мотивационная модель
Претворение в жизнь потребностей своей личности |
Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний |
Уважение к себе и признание со стороны других. |
Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения. |
Социальные контакты |
Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным. |
Уверенность в завтрашнем дне |
Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок. |
Физиологические потребности |
Питание. Квартира. Одежда. |
Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно - управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг.
Потребность в уважении может быть реализована путем предоставления подчиненным более содержательной работы, поощрения за достигнутые ими положительные результаты, привлечения работников к формированию целей и принятию решений, делегирования им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.п.
Потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.
Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида Мак-Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.
Потребность власти проявляется, как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции.
Потребность успеха состоит не в провозглашении его, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.
Потребность в причастности заключается в том, что люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга. Исходя из своей модели, Герцберг предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности:
1 школа – от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности;
2 школа – от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности.
Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:
Мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;
Гигиенические факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.
Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане .
Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Хотя теории Мак-Клеланда и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода .
Процессуальные теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.
Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В. Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель мотивации получила название «теория ожидания» . Ее можно представить в виде схемы, что показано на рисунке 1.
Рисунок 1 – Модель мотивации В. Врума
Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
Индивидуальные доходы Доходы других лиц
____________________________________ = ____________________________
Индивидуальные затраты Затраты других лиц
Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность. Таким образом, каждый человек проявляет себя в определенной деятельности. Обычно такой деятельностью является труд .
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность и т.п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке.
Л. Портер и Э. Лоуллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом .
Определив мотивационный комплекс каждого работника и персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу мотивов или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности.
Таким образом, каждый человек проявляет себя в определенной деятельности. Обычно такой деятельностью является труд. Труд – это целенаправленная деятельность людей по созданию материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения потребностей каждого индивида и общества в целом.
Западные исследования показывают, что мнение руководства по поводу мотивации персонала, как правило, не совпадает с мнением сотрудников. Поэтому для определения оптимальной стратегии следует использовать специальные методики.
Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких. Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.
Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются в основном иностранные компании. В последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.
В средних и малых предприятиях исследование мотивации персонала обычно не проводится. Сами системы стимулирования на таких предприятиях зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько ее внедрении.
Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.
В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.
Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.
Для оценки общего уровня мотивации сотрудников выбираются эксперты, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.
В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.
Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения .
По мнению руководителя направления «Управленческий и кадровый консалтинг» С. Львова использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом определяется соотношением «цена-качеств».
Если необходимо разработать мотивацию для топ-менеджеров, то в здесь лучше не полагаться на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью, либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими работниками.
Если необходимо разработать мотивацию для более широких слоев работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.
Специалисты считают, что руководители отделов кадров могут самостоятельно провести изучение мотивации в своей компании. Но участие в данном процессе сторонних консультантов повышает шансы получения достоверного результата, так как они располагают необходимыми технологиями и имеют опыт проведения подобных мероприятий в других компаниях. Кроме того, сотрудники более искренни в общении со специалистами приглашенной организации, так как меньше опасаются «санкций» со стороны руководства .
После проведения опроса и получения более или менее достоверной картины удовлетворенности персонала необходимо правильно проанализировать полученные данные. Для этого необходимы знания результатов опросов других компаний.
Опросы больше помогают оценить удовлетворенность персонала, а исследования показывают, что четкой линейной зависимости между удовлетворенностью работника и его производительностью не существует. То есть анкетирование дает возможность решать задачу удержания работника, но не повышения его трудоспособности. Специалисты признают, что обучающие программы, которые содержат информацию о методах оценки и мотивации персонала, сегодня пользуются наибольшим спросом. Это говорит о том, что HR-менеджеры хотят быть более компетентными в данных вопросах и самостоятельно использовать существующие методики. Главное, чтобы применение этих методов было грамотным и своевременным .
Глава 2 ИЗУЧЕНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ на ооо «ЕВРО» КАК ОДНОГО ИЗ НАПРАВЛНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ
РЕСУРСАМИ
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Евро»
Общество с ограниченной ответственностью «Евро» является хозяйственным обществом и относится к коммерческим организациям. Общество создано и учреждено на основании решения № 1 единственного учредителя от 20.06.2003г. (Приложение Е). Устав общества утвержден и приведен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российским Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, открывает расчетный и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях, как в рублях, так и в иностранной валюте. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, и другие средства индивидуализации. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и учредительными документами. Место нахождения и почтовый адрес общества: Российская Федерация 432035 г. Ульяновск, проспект Гая, 100.
Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Евро», сокращенное наименование: ООО «Евро».
Предметом деятельности ООО «Евро» является насыщение потребительского рынка товарами и услугами с целью получения прибыли. ООО «Евро» в установленном законом порядке осуществляет следующие виды деятельности:
Оптовая и розничная торговая деятельность;
Автотранспортные услуги, перевозка и транспортировка грузов;
Внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность;
Любые виды деятельности, не запрещенные законом.
Внешнеэкономическая деятельность ООО «Евро» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и определяется экспортом и импортом продукции (работ, услуг) как для собственных производственных и социальных нужд, так и для насыщения рынка товарами и услугами. ООО «Евро» организовывает и участвует в организации всех видов внешнеэкономической деятельности российских и зарубежных предприятий, фирм и организаций, в том числе коммерческой, агентской, консультационной и маркетинговой деятельности.
Участником общества является гражданин Российской Федерации: Батраков Алексей Николаевич. ООО «Евро» имеет уставный капитал в размере 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости долей участников, представленной в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Уставный капитал ООО «Евро»
Имущество ООО «Евро» формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других источников, не запрещенных законодательством РФ. Имущество ООО «Евро» составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные материальные и нематериальные ценности и финансовые ресурсы.
Органом управления ООО «Евро» является общее собрание участников. Высшим органом ООО «Евро» является общее собрание его участников, которое состоит из участников или назначаемых ими представителей. На период пока в обществе имеется только единственный участник, он единолично принимает решения по всем вопросам, отнесенным к компетенции общего собрания, и оформляет его письменно. Общее собрание участников общества ведет директор OОО «Евро». Организационная структура ООО «Евро» представлена в приложении.
Важную роль в обеспечении повышения эффективности работы торгового предприятия играет экономический анализ его финансово-хозяйственной деятельности, являющийся составной частью экономических методов управления. Содержанием анализа технико-экономических показателей является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки достигнутых результатов и разработки мероприятий по дальнейшему повышению эффективности хозяйствования.
Источниками анализа финансово-экономических результатов являются: Отчет о прибылях и убытках за 2004, 2005гг. (ф. № 2); Бухгалтерский баланс за 2005г. (ф. № 1); Приложение к бухгалтерскому балансу (ф. № 5) и другие формы бухгалтерской отчетности.
Динамика продукции, реализуемой ООО «Евро» за 2003-2005г.г. приведена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Динамика реализации продукции ООО «Евро» за 2003-2005гг.