Роль hr менеджера в компании. Ключевые роли HR-менеджера в организации

"Консультант", 2010, N 23

Говоря о позиции HR-директора в современной организации, нельзя не отметить, что сам институт управления персоналом в России довольно молод. Фактически формирование подхода к процессу управления персоналом как к стратегически важному элементу управления компанией началось сравнительно недавно.

Еще 30 лет назад в России существовали плановая экономика, единые тарифные сетки по всей территории России, повальное нормирование деятельности, всеобщая обязательная занятость. При этих условиях деятельность специалистов по персоналу в компаниях сводилась к ведению делопроизводства, администрирования предписанных общими правилами нормативов и ведению личных дел сотрудников. Изолированность государства от других стран, наряду с вышеперечисленными факторами привела и к сглаживанию понимания управления персоналом среди руководителей предприятий.

В начале 90-х гг., когда вследствие перехода страны от плановой к рыночной экономике старая система была практически разрушена, на российский рынок пришли иностранные компании и началась организация значительного количества совместных предприятий. Открывающиеся в России зарубежные компании привозили своих специалистов, причем не только в области управления персоналом, но и в других функциональных областях, приглашая российских "топов" лишь на низовые позиции. Вместе с иностранными специалистами пришли и западные практики, корпоративные политики и процедуры. Таким образом, в нашей стране в один момент появились новейшие подходы к управлению персоналом, которые функционировали в западных компаниях, и началось становление российского института HR-менеджмента.

Выверенные технологии

Сейчас в компаниях сложилось достаточно четкое понимание функционала HR-директора и служб по управлению персоналом. Этот функционал условно можно разделить на следующие блоки:

• планирование, подбор и адаптация персонала;
• оценка персонала, обучение, развитие и формирование кадрового резерва;
• кадровое администрирование; компенсации и льготы;
• формирование корпоративной культуры.

Данный набор функциональных направлений остается практически неизменным в любой организации: российской или западной. Различия наблюдаются только в акцентах на том или ином направлении, в зависимости от стадии развития компании, ее места на рынке и стоящих перед ней стратегических целей.

На сегодняшний день на рынке наблюдается достаточное количество функционально направленных специалистов в управлении персоналом, владеющих современными технологиями работы по одному или нескольким направлениям и способных достаточно быстро и качественно решать конкретные задачи, как то: кадровое делопроизводство, обеспечение потребностей компании в подборе сотрудников и их обучении.

Более того, в зависимости от объема работ и задач, стоящих перед компанией, эти функции практически без ущерба, а зачастую даже с выгодой могут быть переданы аутсорсерам.

Примечание. Совет на века

Наиболее ярким примером "поточного менеджмента" выступает система, выстроенная Генри Фордом: конвейерное производство, сокращение издержек и минимум зависимости от "человеческого фактора". Если бы российский бизнес развивался столь же последовательно, как и американские и европейские компании, то пассивная роль специалистов HR была бы весьма востребованной и отвечала бы основной потребности менеджмента - обеспечение компании необходимым количеством и качеством персонала, определение и повышение его производительности.

Взрослые игры

Несколько иная ситуация наблюдается в определении роли HR-директора. Под ролью мы понимаем то положение в организации (социальном окружении), которое занимает специалист, степень его влияния на внутренние процессы компании, формирование корпоративной культуры, определение HR-стратегии.

Говоря о ролевой диспозиции HR-директора, мы видим огромное разнообразие моделей, используемых специалистами в организации или ожидаемых от них собственниками бизнеса: от роли "Исполнитель" до роли "Стратег". Стоит разобраться в различиях между ролями и степенью их влияния как на непосредственные HR-функции, так и на бизнес в целом.

Типологически можно выделить пассивную и проактивную группы ролей. К пассивной группе относятся роли: исполнитель, снабженец, представитель интересов компании/сотрудников, массовик-затейник и т.д.

Зачастую HR-директор - носитель пассивной роли. Он четко следует указаниям руководителей организации: собственников, топ-менеджмента, линейных руководителей, расставляя приоритеты в задачах по иерархическому признаку. В зависимости от размера организации, он может быть единственным сотрудником или руководить узкопрофильными специалистами службы или управления.

Во втором случае распределение обязанностей между специалистами чаще всего происходит исключительно по функциональному признаку, а работа построена по конвейерному типу. В зависимости от стиля руководства, принятого в компании, а также наличия или отсутствия прозрачной системы постановки целей и контроля результатов, в этой роли HR-директор может быть достаточно эффективным. Однако в любом случае его подразделение будет затратным, а деятельность, выстроенная по принципу "залатывания дыр", будет носить формальный характер - оформление, размещение объявлений и прочие текущие дела. Программы, реализуемые сотрудником или подразделением, в таком случае носят краткосрочный характер и удовлетворяют только потребность "здесь и сейчас". Все полномочия по определению вектора движения и принятию решений принадлежат линейным менеджерам.

Данная позиция достаточно широко распространена в малых и средних российских компаниях. Это обусловлено, с одной стороны, слабостью российской образовательной системы, готовящей специалистов по набору кадров, а с другой - системой управления этих компаний и ориентацией владельцев и менеджмента на "поточный менеджмент", достаточно успешный в период роста и насыщения потребительского рынка.

С учетом быстро меняющихся технологий, информационной доступности и постоянно изменяющейся социальной и экономической ситуации основным конкурентным преимуществом компаний становится способность быстро изменять внутренние процессы и технологии. Таким образом, все острее встает вопрос о сотрудниках как о ключевой компетенции компании, ее основном конкурентном преимуществе и основе формирования добавленной стоимости предприятия.

Из пассива в актив

HR-специалисты, придерживающиеся пассивной роли, становятся неспособны удовлетворить потребности бизнеса и вынуждены переходить в проактивную. Актуальным становиться участие кадровиков в управлении, рекомендациях на самом высоком уровне по стратегиям, которые разрабатываются на основе анализа и диагностики стратегических проблем, а также человеческих, организационных факторов и социально-экономической среды.

Участвовать в управлении в вышеперечисленных областях означает принимать на себя роль делового партнера, стратега, интервента, новатора, внутреннего консультанта и советника.

Роль делового партнера

Чтобы обеспечить предприятию успех, HR-специалисты должны разделять обязанности и ответственность со своими коллегами среди линейного менеджмента.

Будучи деловыми партнерами, HR-специалисты должны хорошо понимать бизнес-стратегии, благоприятные возможности и угрозы организации. Они должны уметь анализировать сильные и слабые стороны организации и оценивать стоящие перед ней проблемы (например, PEST-анализ), а также понимать значение своего подразделения. Они должны знать решающие факторы успеха и быть способными приводить убедительные доводы в пользу нововведений.

Роль стратега

В качестве стратегов кадровики решают ключевые долгосрочные вопросы, связанные с управлением и развитием работников и трудовыми взаимоотношениями. Они, с одной стороны, руководствуются бизнес-планами организации, а с другой - участвуют в их написании. Это возможно при условии, что высшее руководство в этих планах ставит во главу угла вопросы человеческих ресурсов.

Директор департамента HR, разработав стратегический план, должен убедить высшее руководство в необходимости максимально использовать основные человеческие ресурсы организации. Стратегическая направленность методов по подбору кадров подчеркивает, что сотрудники являются "отправным пунктом" для достижения конкурентного преимущества компании.

Роль интервента

Осуществлять вмешательство означает вносить изменение в ход событий или фасилитировать этот процесс. Другими словами, можно сказать, что современный HR-специалист должен выполнять функцию медиатора в компании, т.е. играть роль посредника и усилителя потребностей в изменениях.

Положение HR-специалиста позволяет наблюдать и анализировать то, что происходит в организации. Он может до некоторой степени независимо оценить, что происходит с организационными процессами и как они влияют на сотрудников.

Линейным менеджерам делать это сложнее, поскольку они с неизбежностью погружены в рабочие проблемы. Роль специалиста по набору кадров заключается в том, чтобы адаптировать глобальный подход к пониманию организационных проблем и их влиянию на работников.

Они могут видеть проблемы, связанные с эффективностью, производительностью, уровнем квалификации или лояльности, и находить взаимосвязь с управлением показателями труда и системами мотивации, особенностями системы обучения. Точно так же они должны изучать уровень "текучки" кадров, наличие и частоту конфликтов, случаев несправедливого увольнения и другие показатели низкой морали, устанавливать причины и затем вносить предложения о необходимых изменениях в рамках своих компетенций.

Равнение на лучших

Проактивный подход к HR означает, что кадровики должны стремиться к инновациям - вводить новые процессы и процедуры, которые, по их убеждению, повысят экономическую эффективность организации.

Чтобы установить, нужны ли инновации, следует провести анализ и диагностику, которые помогут выявить потребности компании и связанные с ними задачи.

Можно провести "проверку по эталонному тесту", чтобы выявить "наилучшую практику" из числа тех, что применяются в других организациях. Однако нововведения должны удовлетворять специфическим целям конкретной организации, которые будут отличаться от потребностей других компаний, применяющих успешную модель.

Необходимо показать, что нововведения нужны, прибыльны, осуществимы в данных условиях и их введение не будет сопряжено со слишком большими трудностями, такими как сопротивление со стороны заинтересованных сторон или неоправданное использования ресурсов - финансов и времени.

Упоение властью

Опасность в том, что директора HR могут увлечься "управлением влиянием" - то есть их целью станет оказание влияния на руководство и коллег и они получат возможность провозглашать непримиримую позицию в отношении нововведений. Зачастую кадровики, которые стремятся привлечь к себе внимание, продвигают "инновацию месяца" невзирая на то, насколько она уместна и осуществима. Однако часто подобное "продавливание" идеи не решает проблему, а может усугубить ее.

Роль внутреннего консультанта

В качестве внутренних консультантов по процессу специалисты действуют так же, как действовали бы внешние консультанты по управлению: выявляют и анализируют проблемы, предлагают свои решения. Проблемы, которые они помогают разрешить, связаны с улучшением процессов или систем, например управлением показателями труда, планированием личностного развития, новыми системами оплаты труда или "консультированием по процессу". Последнее из перечисленных позволяет создавать команду, систематизировать функционал, ставить четкие цели и задачи, управлять в дальнейшем качеством выстроенной системы и ее изменениями.

Консультирование по процессу - наиболее сложная сфера деятельности внутренних консультантов, поскольку требует высокой квалификации.

Примечание. Доходчивое объяснение

У внешней формы реализации задач по набору кадров есть ограничения: компания не может фулл-тайм использовать сотрудников внешней организации, повышается риск некоторого снижения интенсивности деятельности в выполнении функционала. Однако этих ограничений можно избежать, если руководство умеет четко донести до привлеченных специалистов цели и задачи и имеет эффективные инструменты осуществления контролирующей функции, т.е. нужно иметь четкое представление об инструментах оценки деятельности HR-подразделений или внешней организации.

Роль контролера

Роль контролера, пожалуй, самая деликатная и сложная. HR-специалисты должны следить за тем, как осуществляются стратегии и процедуры в данной сфере на всех уровнях управления, а также за тем, в какой степени имеет место лояльность сотрудников к ценностям организации. Директора HR занимают эту позицию не для того, чтобы "надзирать", как это делают линейные менеджеры, но все же они должны гарантировать, что поставленные цели осуществляются достаточно последовательно.

Хотя существует тенденция передавать линейным менеджерам все больше полномочий в вопросах управления персоналом, они не могут абсолютно точно следовать за стратегией компании. Линейные менеджеры могут получить полномочия увеличивать заработную плату в пределах бюджета, но HR-специалисты должны контролировать их предложения и быть наделенными полномочиями для того, чтобы поставить решение под сомнение.

Здесь же кадровики соблюдают организационные ценности, связанные с сотрудниками. Именно они указывают, когда поступки отдельных людей вступают в конфликт с этими ценностями или какие предполагаемые действия будут им соответствовать. До некоторой степени от них требуется быть "совестью" руководства - роль необходимая, но нелегкая для исполнения.

HR высокого полета

Вышеперечисленные роли требуют от HR-специалистов не только профессиональных навыков и организаторских способностей, но и понимания глубинных бизнес-процессов, умения достаточно быстро предложить эффективные и реализуемые варианты их оптимизации.

Позиция HR-директора требует хорошо развитых управленческих навыков и системного подхода. Подразумевается, что директор департамента по подбору кадров должен прогнозировать изменения внутри организации и вне ее, уметь гибко перестраивать работу своего подразделения и при этом предвидеть последствия, которые повлечет за собой эта перестройка.

Например , стратегия компании предполагает позиционирование своих услуг как эксклюзивных и высококачественных. При этом планируется активный захват рынка и отъем доли у конкурентов. При недостаточно высоком уровне квалификации существующих сотрудников компания может выбрать дифференцированную стратегию HR, т.е. привлекать на ключевые позиции в компании экспертов с высокой квалификацией и предлагать им заработную плату по верхнему квартилю их рыночной стоимости. Скорее всего, подобная тактика повлечет за собой демотивацию и снижение лояльности остальных сотрудников, а полное вымывание их из компании будет являться губительным для нее. Соответственно, одновременно с изменением стратегии привлечения персонала должна измениться и система поощрений для всего коллектива, система обучения, которая должна быть заточена на повышение квалификационного уровня старых сотрудников и помогать имплементировать компетенции привлеченных специалистов в компанию. Однако этого не достаточно. Необходимо учесть возможные изменения в бизнес-процессах компании, организационной и должностной структуре, а также просчитать экономический эффект от внедрения новой позиции.

Очевидно, что подобными навыками обладают ограниченное количество специалистов и стоимость их может быть чрезвычайно высока. Если крупные компании могут позволить привлечь подобные кадры, то для малого и среднего бизнеса это практически невозможно, а потребность зачастую жизненно необходима. Особенно это касается компаний, основным капиталовложением которых является персонал: высокотехнологичный бизнес, консультационные и финансовые услуги.

В этом случае оптимальным решением может являться полная передача задач HR-подразделения вместе со стратегическими задачами внешней организации. Таким образом, компания получает экономию на выполнении стандартного HR-функционала при повышении качества его исполнения, с одной стороны, а с другой - получает специалиста, способного выполнять роль бизнес-партнера за меньшие, чем его реальная рыночная цена, деньги. Это получается за счет параллельной работы такого специалиста с двумя организациями в качестве консультанта и коучера. У этой формы работы есть и другие преимущества: линейные менеджеры и высшее руководство оказываются глубоко вовлеченными в процесс осуществления изменений, а значит, лучше их воспринимают, становятся более приверженными и лояльными как самим изменениям, так и организации в целом.

О.Котляренко

Консультирующий партнер

Каждому из перечисленных типов компаний соответствует свой ряд HR-функций. Так, в первой ситуации директору по персоналу необходимо наладить процесс создания квалификационных карт специалистов, сформировать разветвленный кадровый резерв на внешнем рынке, обеспечить приток работников необходимой квалификации. Вторая ситуация требует обеспечения в компании среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы оптимально использоваться и приносить максимальную выгоду. В компаниях "смешанного" типа важно наладить эффективное взаимодействие между технологическим и "креативным" блоками персонала, чтобы разные по ментальности и профессиональной направленности специалисты могли общаться на "одном языке".

Уровень сложности задач HR-службы диктует и размер этого подразделения. В одних организациях оно представляет собой маленькое звено, задача которого заключается в ведении точного кадрового учета и грамотной организации корпоративных праздников. Основными показателями эффективности в этом случае будут: "Удовлетворенность персонала" и "Готовность компании к фискальным проверкам".

В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: "Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования". Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения.

Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR - службы.

Примеры разработок показателей эффективности деятельности hr-службы

При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.

Из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.

1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе.

При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.

2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.

3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.

4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.

Рассмотрим два варианта.

Вариант 1 .

Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (см. Табл. 1).

Таблица 1 . Основные направления политики HR-службы

	Основные направления политики управления персоналом	Показатели операционной эффективности	Стоимость процесса
2 Адаптация
3 Кадровый мониторинг
4 Обучение и развитие
5 Взаимодействие
6 Мотивация и стимулирование

В Таблице 2 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.

Таблица 2.

Таблица 2. Показатели эффективности HR-процессов

Наименование	Ед. измерения	Определение	Назначение	Частота
Кадровый состав		Мониторинг эффективности кадрового состава
Количество сотрудников		Количество сотрудников в штате и за штатом компании за период	Мониторинг изменения количества сотрудников
Количество принятых сотрудников		Количество принятых на работу сотрудников за период	Мониторинг количества принимаемых сотрудников
Количество уволенных сотрудников		Количество уволенных сотрудников за период	Мониторинг количества уволенных сотрудников
Средний стаж сотрудника		Средний арифметический стаж сотрудников компании	Оценка среднего стажа сотрудника
Количество вакансий		Количество открытых вакансий на конец периода	Мониторинг количества открытых вакансий
Средний возраст сотрудника		Средний арифметический возраст сотрудников компании	Оценка среднего возраста сотрудника
Доля сотрудников с высшим образованием		Отношение количества сотрудников с высшим образованием к общему количеству работников	Оценка уровня образования сотрудников компании
Средний стаж уволившегося сотрудника		Средний арифметический стаж уволившихся сотрудников компании за период	Оценка увольнений с точки зрения доли в них опытных сотрудников, косвенная оценка удовлетворенности персонала
Количество дней по больничному листу на одного сотрудника		Отношение количества дней отсутствия по больничным листам к числу сотрудников, отсутствующих из-за болезни за период	Оценка времени отсутствия сотрудников по болезни
Среднее время опозданий		Общее время опозданий	Мониторинг дисциплины сотрудников
Средняя продолжительность рабочего дня		Среднее время между событиями начала и окончания работы за период	Мониторинг средней длительности рабочего дня сотрудников
Общее время в неделю на одного сотрудника		Общее время работы в неделю в среднем на одного сотрудника	Мониторинг средней длительности рабочей недели сотрудников
		Среднее арифметическое время переработки на одного сотрудника	Мониторинг переработок сотрудников

Организационная структура				Оценка эффективности организационной структуры
Количество новых должностей		Количество новых должностей в штатном расписании компании, появившихся за период	Мониторинг количества новых должностей, оценка изменения организационной структуры
Количество должностей		Количество должностей в штатном расписании компании	Мониторинг количества должностей, оценка организационной структуры
Организация HR-процедур			Мониторинг эффективности HR-процедур
Количество переведенных сотрудников		Количество сотрудников, переведенных в системе должностей и подразделений	Мониторинг перемещения сотрудников внутри компании
Доля обращений кандидатов из компаний-конкурентов		Доля кандидатов, обратившихся за работой в компанию и имеющих стаж работы в фирмах-конкурентах, в общем количестве обратившихся кандидатов	Мониторинг статуса сотрудника компании по сравнению с тем же показателем компаний-конкурентов
Доля фонда заработной платы в продажах		Фонд заработной платы/ выручка по оплате	Мониторинг эффективности оплаты труда во времени и по отношению к конкурентам
		Сумма выплат по мотивационным составляющим (нефиксированная часть фонда оплаты труда)/ сумма компенсационных пакетов	Управление эффективностью оплаты труда сотрудников
Затраты на повышение удовлетворенности сотрудников		Затраты на дополнительное мат. стимулирование и социальные программы, направленные на повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой	Мониторинг затрат на повышение удовлетворенности сотрудников своей работой

Вариант 2. Показатели эффективности деятельности распределяются по "финансовым" категориям (см. Табл. 3).

Таблица 3 . "Финансовые" показатели эффективности HR-службы

Показатель	Источник информации	Измеритель
Эффективность инвестиций в персонал
	Доля прошедших испытательный срок
	Доля закрытых вакансий
	Среднее время закрытия вакансий
Эффективность затрат на персонал	Доля ФОТ в продажах
	Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников
	Среднее время переработки на одного сотрудника
	Отношение принятых сотрудников к уволенным (по категориям)
	Доля административных сотрудников к общему числу работников
Соответствие требований производственного процесса и качества сотрудников	Доля ошибок в процессе производственной деятельности (по процессам: приемка, подборка, отгрузка)
	Доля превышения/ занижения норм выработки по процессам (приемка, подборка, отгрузка) и по категориям персонала

Правильно выстроенные коммуникации между частями организационного механизма многократно повышают его эффективность. Дефекты в коммуникациях создают эффект попадания в механизм песка вместо смазки: все движется со скрипом, и на определенном этапе может перегреться и заклинить. Рассмотрим роль HR-подразделения в обеспечении бесперебойной работы компании.

Немного теории

С чисто технической точки зрения любая коммуникация, будь то введение пин-кода в банкомат или отчет правления компании перед акционерами, представляет собой процесс обмена информацией между двумя или более участниками – источником сообщения и адресатами. Этот процесс включает: формулирование сообщения (кодирование информации); передачу сообщения через канал связи; прием информации адресатом; понимание (декодирование информации); реакцию (действие или бездействие) в ответ на полученное сообщение и в ряде случаев (не всегда) – ответ на сообщение, то есть обратную связь.

Коммуникация будет эффективной и вызовет желаемую реакцию адресата при соблюдении следующих простых условий:

Участники говорят на одном языке, то есть сообщение понимается адресатом так, как предполагал источник;
в канале связи нет «шумов», искажающих или задерживающих информацию;
на основе имеющейся обратной связи источник может узнать, что его сообщение получено и правильно понято адресатом, что дало ожидаемый эффект.

Дополнительным условием эффективности коммуникаций служит доверие адресата к источнику информации, то есть его убежденность в том, что поступающие от него сообщения важны и достоверны.

Для устранения проблем в корпоративных коммуникациях нужно от начала до конца пройти всю цепочку бизнес-процессов, в которых они наблюдаются; выявить нестыковки; ввести корпоративные стандарты (например, формы документов), создать регламенты и инструкции; назначить ответственных лиц и следить за правильным исполнением стандартов. Однако создать регламент – лишь полдела, необходимо обеспечить его «работу», вот здесь-то и начинается главная интрига.

В корпоративном механизме на процесс коммуникаций существенно влияет человеческий фактор (позиции, мотивация и интересы участников). В результате возникают коллизии, немыслимые с точки зрения приведенной «чистой» теории информации. Все участники коммуникации – источник сообщения, каналы передачи (ими нередко тоже являются люди) и адресат – могут сформулировать, передать, получить и дешифровать информацию так, как сочтут нужным, или в выгодном для себя свете.

Пример
Руководителю проекта понадобилось встретиться с одним из директоров компании. Он позвонил его секретарю и попросил договориться о времени встречи. В ответ пришло сообщение по электронной почте: «Сергей Николаевич ждет вас завтра в девять утра». Руководителю это время было крайне неудобно. Он позвонил напрямую директору и попросил его перенести встречу на более позднее время. Последний с готовностью согласился, сообщив следующее: «Я тоже не хотел встречаться в девять, но секретарь сказала, что вы так назначили».
Как же получилось, что сотрудница «управляла» двумя директорами? Она просто-напросто облегчила себе труд. Вместо того чтобы согласовывать удобное для двух руководителей время встречи, она посмотрела в собственный график, увидела свободное время и сообщила его. При этом каждый из директоров подумал, что таково решение партнера.

Компания лишь в идеале представляет собой единый и целенаправленный механизм. В действительности она состоит из частей, каждая из которых решает свои локальные задачи, и даже между топ-менеджерами и директорами, отвечающими за свои направления, всегда имеются какие-то противоречия и разногласия, что порой приводит к возникновению конфликтов. Лишь две позиции предполагают ответственность за всю компанию в целом. Это первое лицо компании и директор по персоналу (поскольку персонал присутствует во всех частях и на всех должностных уровнях). О связующей роли последнего поговорим подробнее.

HR-подразделение и его клиенты

В подавляющем большинстве компаний HR-департамент – это вспомогательное звено, призванное обслуживать ее основные и вспомогательные подразделения. Таким образом, HR-менеджеры являются поставщиками услуги, а все остальные сотрудники компании – их клиентами.

HR-специалист будет успешен, если сумеет:

Установить рабочие коммуникации с клиентами – говорить на понятном им языке, облекать свои сообщения в доступную форму и транслировать их клиенту, правильно расшифровывать сообщения последнего, поступающие по каналу обратной связи;
услышать клиента – понять его потребности и удовлетворить их;
«воспитать» клиента – с помощью коммуникаций помочь ему сформировать правильные потребности.

В противоположность этому HR-менеджер никогда не выполнит своей миссии и, скорее всего, потерпит профессиональное поражение, если:
- будет пытаться говорить с клиентом на своем языке и обижаться на последнего за непонимание;
- не делать с учетом возможностей компании и специфики бизнеса то, в чем действительно нуждается клиент, а действовать согласно учебникам по управлению персоналом;
- полагая, что «клиент всегда прав», стремиться выполнить все его пожелания и капризы.

К сожалению, подавляющее большинство менеджеров слабо разбирается в специфике управления персоналом. А поскольку объект управления HR-менеджера (персонал) представлен во всех звеньях и на всех уровнях организации, можно сказать, что его клиентами являются все сотрудники, только в разных плоскостях и в различной степени.

Топ-менеджмент – главный клиент службы персонала. Он формулирует корпоративную политику и стратегию, ставит перед HR-департаментом основные задачи, выделяет ресурсы на их выполнение, оценивает его работу.

Руководители департаментов и линейные менеджеры – повседневные потребители всего комплекса HR-услуг: от поставки персонала (рекрутмента) до избавления от неэффективных сотрудников. Менеджеры среднего звена – также главные партнеры службы персонала, поскольку разделяют с ней функцию непосредственного управления сотрудниками предприятия.

Рядовые сотрудники – те, с кем служба персонала непосредственно имеет дело (как правило, при найме, адаптации, оценке, организации обучения и карьеры, а также при увольнении). В большинстве компаний они обращаются к HR-специалистам со своими проблемами, когда их непосредственные руководители не хотят или не могут им помочь.

Рис. 1. Схема коммуникаций HR- департамента с его клиентами

На примере случая, произошедшего в одном банке, рассмотрим, к чему приводит нарушение этой схемы.

Пример из практики

Руководство достаточно крупного и старого как в части истории, так и в части возраста основной массы персонала (в среднем около 50 лет) регионального банка решило перестроить систему HR-менеджмента на современный лад. До этого в компании существовал только отдел кадров советского образца.

Был нанят руководитель HR-департамента – молодая сотрудница с хорошим образованием (МВА) и опытом работы в международной компании. Фактически ей был предоставлен карт-бланш на реализацию проекта. Она наняла себе в помощники еще двух HR-менеджеров с соответствующим образованием и опытом. Перед специалистами по работе с персоналом стояли следующие задачи: построение системы HR-менеджмента, отвечающей мировым стандартам; обновление (омоложение) состава, привлечение талантливой молодежи; сокращение текучести среди сотрудников начального уровня в филиалах (при сохранении затрат на персонал); мотивация персонала на результат и т. д. На решение этих задач было отведено около двух лет. Однако уже через полтора года HR-департамент утратил всякий авторитет, оказавшись, по сути, в изоляции, а его функции были сведены к приобретению билетов для отправляющихся в командировку руководителей банка и подготовке корпоративных праздников.

Эту грустную и, к сожалению, типичную историю поведала ее главная героиня, которую наняли для реорганизации HR-менеджмента в упомянутом банке. Вот ее почти дословное описание основных проблем: «Они* притворяются, будто не понимают, что мы им говорим, отказываются сотрудничать, им ничего не нужно, они все время жалуются на нас председателю правления…»
-------
* «Они» – это практически весь менеджмент банка, председателя правления и его первого заместителя, запустивших данный проект.

Если разобраться в ситуации, окажется, что проблемы лежат именно в области коммуникаций. Начнем с того, что поставленные задачи (за исключением, пожалуй, только сокращения текучести) лишь звучат солидно, а на самом деле являются весьма расплывчатыми. Что имел в виду заказчик под «системой HR-менеджмента, отвечающей мировым стандартам» или под «мотивацией на достижение результата»?

Вспомним правило SMART из любого учебника по менеджменту. Задача должна быть specific – иметь простую и понятную формулировку, не вызывающую разночтений; measurable – измеряться (чтобы можно было определить, решена ли она и в какой степени); accurate – иметь четкое описание (чтобы было ясно, что собственно ожидается); быть realistic – реально достижимой в данной ситуации при имеющихся ресурсах и time bound – ограниченной временными рамками (датой начала ее выполнения и датой окончания). Проверка перечисленных целей на соответствие этому правилу со всей очевидностью выявила типичную коммуникационную ловушку: каждому из участников процесса настолько все понятно, что и уточнять нечего… тогда как главное – в деталях!

Так, сотрудники банка вовсе не «изображали» непонимание. В лексиконе героини и ее коллег понятными для работников выражениями были разве что «компенсационный план» и «команда», в то время как в основном преобладали непонятные термины типа «коммитмент», «месседж», «тим-билдинг» и т. п. Такая речь характерна для сотрудников иностранных компаний, и особенно – для окончивших МВА. Они-то друг друга понимают, но не стоит рассчитывать на то, что такой язык воспримут банкиры с тридцатилетним стажем, которые даже разницу между отделом кадров и HR-департаментом улавливают с трудом. В свою очередь, сотрудницы HR-департамента, не имевшие профессиональной подготовки и опыта работы в банковской сфере, не владели специальной терминологией и воспринимали повседневную речь служащих банка как китайскую грамоту. Естественно, это не повышало их авторитет среди сотрудников и не способствовало формированию «командного духа». Таким образом, с самого начала был нарушен первый принцип эффективной коммуникации – единство языка участников.

Остальные принципы – надежный канал коммуникаций и обратная связь – также не соблюдались. HR-директор и ее подчиненные общались в основном с главными клиентами – отдельными членами правления, с остальными менеджерами банка были проведены короткие интервью. При этом общение было исключительно односторонним: задавались вопросы, но практически ничего не сообщалось о планах, и намерениях HR-департамента, роли опрашиваемых, перспективах. Вся информация от HR-департамента в основном спускалась сверху вниз в виде указаний и директив, которые следует исполнять, как показано на рис. 2 .

Рис. 2. Схема коммуникаций HR-департамента с клиентами в рассмотренном примере

Наконец, самое главное. HR-директор вполне обоснованно сетовала на то, что «им ничего не нужно». Затеянные преобразования, возможно, и пошли бы на пользу банку в целом, но явно не были выгодны руководителям подразделений и рядовым сотрудникам. При этом затрагивались такие жизненно важные для всех вопросы, как мотивация на результат (а значит, изменение оплаты труда, и, скорее всего, не в лучшую сторону), обновление состава (то есть явно кого-то уволят), привлечение талантливой молодежи (соответственно, руководителям придется обучать молодых на свою же голову). Отсюда – саботаж, избирательная «глухота» и жалобы председателю правления, ведь менеджеры банка не знали, как им избежать напасти, а HR-департамент говорила с ними на разных языках.

Что можно посоветовать героям этой истории во избежание совершенных ошибок? Дадим несколько рекомендаций.

Как стать «полиглотами»

Положение HR-менеджеров в рассмотренном примере сильно усложнено тем, что они одновременно были новичками в устоявшемся коллективе и исполнителями явно непопулярных инноваций. Однако похожие явления («глухота», отказ сотрудничать, негативная оценка деятельности клиентами) случаются и в периоды стабильности с HR-специалистами, проработавшими в компании не один год. Во многих организациях уже стали хроническими следующие проблемы взаимоотношений с клиентами:

Заказчик вакансий сначала не может сформулировать свои требования к кандидатам, а затем объяснить, чем ему не нравится тот или иной соискатель;
руководитель не помогает новым сотрудникам адаптироваться и не дает вовремя оценку их труду в период испытательного срока;
при аттестации руководитель оценивает подчиненных необъективно, формально;
руководство не ведет работу с резервом выдвижения;
руководитель не может сформулировать потребность в обучении подчиненных;
начальник обещает подчиненному повышение, а потом «забывает» об этом, на что подчиненный приходит жаловаться в HR-департамент;
руководитель требует немедленно уволить сотрудника, который до этого вполне его устраивал, и т. п.

Для решения подобных проблем HR-менеджер должен стать настоящим «полиглотом» – уметь общаться с каждым клиентом на понятном для него языке (не только в плане лексики, но и в плане специфики положения в организации, позиции и мотивации).

При общении с первыми лицами (вышестоящими руководителями) стоит обратить внимание на следующее.

1. Директора и другие первые лица видят ситуацию в целом, с самого «верха». Согласовывая с ними свои планы, обсуждая нововведения и отчитываясь о полученных результатах, HR-менеджер должен делать акцент на том, как все это сказывается на предприятии в целом, «рисовать картину крупными мазками». Не следует перегружать адресата сообщения мелкими деталями и изобилием цифр (если надо, представить их отдельно, по запросу). Нельзя забывать и о том, что для первого лица компании вопросы HR-департамента – в лучшем случае, лишь десятая часть его работы.

2. Большинство директоров компаний – прагматики, которых интересует конкретный результат в финансовом выражении. Не надо предлагать им «красивые» или «научные» идеи и решения. Важно показать, какие проблемы будут решены, и что это даст организации, обязательно оценив объем запрашиваемых ресурсов.

3. Типичной особенностью первых лиц является выражение своих мыслей в общем виде, расплывчато (так, как в описанном примере с банком). В некоторых случаях они не хотят или не могут конкретизировать, что именно им нужно. HR-менеджеру стоит взять эту работу на себя: детализировать задачу по правилу SMART и уточнить у клиента, так ли это. Не нужно бояться показаться глупым или настырным, это создаст риск вложения времени и сил совсем не в ту работу, которой гендиректор изначально ожидал от службы персонала.

4. У каждого из первых лиц свои предпочтения в восприятии информации. Один любит устные доклады, другой – письменные, один предпочитает таблицы, другой – текст, одному для понимания нужна картинка, схема, другой считает их ненужными, один принимает решения сразу, другому надо время на обдумывание… Даже если стиль обмена информацией HR-менеджера и его руководителя полностью противоположны, первому стоит прислушаться и вступать в коммуникацию на языке руководителя, все-таки он – клиент.

Коммуникации специалистов службы персонала со средним менеджерским составом и линейными руководителями будут более успешны и позволят решить указанные проблемы, если HR-менеджер будет:

Хорошо разбираться в специфике работы и текущих задачах каждого подразделения: знать, что творится в производственном отделе, отделе продаж, бухгалтерии и т. п. Только в этом случае сообщения HR-департамента будут услышаны и его сотрудников будут воспринимать с уважением, а не как дилетантов и чужаков;

Помнить, что загружая линейных руководителей функциями по управлению персоналом (собеседованиями с кандидатами, адаптацией и испытанием, оценкой), HR-подразделение добавляет им работы. Можно, конечно, приказом вменить все это им в должностные обязанности и разработать KPI, влияющие на премию. Однако руководители все равно будут выполнять данные обязанности с жалобами, как бы «из-под палки». Для создания главного условия эффективного общения – мотивации – нужно показать, зачем именно им все это нужно, какие их проблемы будут решены;

Учитывать, что руководители среднего звена, не являясь специалистами в HR-менеджменте, тем не менее из гордости никогда не покажут, что не разбираются в этих вопросах. Нужно постоянно деликатно приобщать их к практике управления персоналом. Очень хорошие результаты дают, например, тренинги заказчиков вакансий, проводимые совместно с рекрутерами: первые начинают понимать технологию подбора персонала и свою роль в этом, а вторые – правильно формулировать требования, предъявляемые к кандидатам, и оценивать их хотя бы в части квалификации.

В повседневной работе с рядовыми сотрудниками (от найма до увольнения) надо подчеркивать готовность сотрудников HR-департамента оказывать своим клиентам должную поддержку, их справедливость и внимательность к интересам предприятия и его работников. Так, следует помнить, что новый работник прежде всего встречается с рекрутерами и сотрудниками отдела кадров, и именно их поведение во многом определяет его впечатление об этом месте работы. На этот сложный для всех период представителю HR-департамента необходимо взять «шефство» над новичком, одновременно помня, что первые три месяца – это не только адаптация, но и испытание, проверка взаимного соответствия новичка и компании. Это – весьма деликатная задача, требующая большого такта и дипломатичности.

Доверительные отношения с рядовыми работниками, которые складываются благодаря готовности прийти на помощь, но одновременно – взвешенности и справедливости в оценках, приносят HR-менеджеру массу полезной информации о том, что реально происходит в подразделениях. Такие сведения практически невозможно получить «сверху». И наконец, главное для HR-подразделения в его коммуникациях со всеми клиентами – не создавать им дополнительных проблем, а помогать решать их проблемы!

Читать также

• «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

  Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.

• Вы - управляющий персоналом

  Учебников и пособий по теме управления персоналом, как переводных, так и «родных» (нередко скомпилированных из тех же переводных), в книжных магазинах вполне достаточно. А если вы уже успели где то поучиться нашему ремеслу, то наверняка и учебники читали…

Статьи этого раздела

• Ценностное предложение работодателя EVP (Employment Value Proposition)

  Ценностное предложение работодателя EVP (Employment Value Proposition) – в настоящее время одна из самых популярных тем в HR среде. В данное понятие включают все блага, которые сотрудник получает от работодателя в благодарность за труд.

• Как правильно отмечать в компании Новый год?

  Как правильно отмечать в компании Новый год? Может ли это послужить не поводом очередной «гулянки», а стать инструментом достижения важных целей компании? Альтернативные корпоративные подарки на НГ: актуальность для сегодняшнего российского рынка. В нашей стране…

• В офисе как дома. Мотивируем по-новому

  Многие сотрудники проводят на работе большую часть дня. Если все это время они чувствуют напряжение и дискомфорт, то это неизбежно влияет на их эффективность. В связи с этим возникают вопросы: как изменить установку сотрудников «живу два дня в неделю, остальное время работаю» и чем мотивировать сотрудников, если обычные методы не подходят?

• К результату через культуру

  Компании развивают корпоративную культуру, направленную на достижение высоких результатов. Как транслировать принципы корпоративной культуры и ценности компании для повышения эффективности и достижения целей компании?

• Оценка эффективности HR-брендинга

  Оценка эффективности HR-брендинга (отслеживание измеримых показателей): понятные и доступные примеры; прямая связь с вложенными и потерянными инвестициями; системы расчета

• Как работать с HR-брендом

  Наиболее важным в работе над HR-брендом является определение своего места на рынке, в умах соискателей и текущих сотрудников – одним словом, позиционирование компании как работодателя для всех категорий персонала.

• Какие предметы в офисе помогут стать влиятельным

  Если вы читаете книгу за столом, ответ на вышеприведенный вопрос может находиться на расстоянии вытянутой руки. Что это будет? Скрепки? Ручки? Карандаши? Промокашки? Транспортир? Ежедневники? Пресс-папье? Принтер? Ваши офисные ящики полны разных предметов. Так какие же упрочат ваше влияние?

• Рабочее радио для офисного сотрудника

  Первая ассоциация, которая возникает при словах «корпоративное радио», ― завод, цеха и громкоговорители под потолком. Действительно, во многих организациях (как правило, в производственных, добывающих и перерабатывающих) до сих пор вещают собственные радиостанции. Информация о том, что этот формат коммуникаций до сих пор жив и даже активно используется, и подтолкнула меня к идее создать корпоративное радио BDO.

  Каждый работодатель заинтересован в хорошем здоровье работников. Кто и как готов стимулировать свой персонал на здоровый образ жизни, рассказывается в статье. Автор освещает некоторые варианты социального пакета российских компаний и подробно останавливается на таком, как организация корпоративного спортивно-оздоровительного центра структурного подразделения компании.

• Правда ли, что «западный» кандидат всегда лучше?

  На сей счёт среди отечественных HR существует три точки зрения.

• Формируем конкурентоспособный имидж компании

  Современные тенденции развития бизнеса диктуют определенные стратегии поведения компаний на внешнем рынке. Возрастает конкуренция среди работодателей на рынке труда, ужесточаются требования к кандидатам как с точки зрения профессиональных знаний, навыков и умений, так и с точки зрения личностного соответствия образу необходимого сотрудника. Крупные компании выходят на новый уровень конкурентной борьбы - борьбы на уровне имиджевых характеристик, которая позволяет привлекать лучших кандидатов с меньшей потерей временных и материальных ресурсов.

• Американские работодатели находят способ контролировать даже тех сотрудников, которые работают из дома

  Электронный мониторинг встроен в сайт oDesk.com, который помогает 90 000 программистов, сетевых администраторов, графических дизайнеров, редакторов и других специалистов и 10 000 клиентов по всему миру найти друг друга. Система делает случайные скриншоты экрана работника шесть раз в час, записывает нажатия клавиш и щелчки мыши и может делать снимки фрилансеров за работой с помощью веб-камеры. Клиенты могут в любое время войти в систему и посмотреть, работают ли их подрядчики, что они делают и сколько времени у них уходит на работу. Еженедельные счета клиентов во многом зависят от этих данных. Каждый раз, когда делается скриншот, внизу экрана работника выскакивает маленькая иконка.

• Чтобы не было мучительно больно

  По данным опроса, проведенного британскими социологами, почти треть женщин, опозоривших себя своим поведением на корпоративной вечеринке в прошлом году, были уволены или решили уволиться сами.

Часть 1. Теория

Если у HR -специалиста есть возможность с самого начала построить работу с персоналом так, чтобы создать работающую и продуктивную систему, то рекомендуемая последовательность его действий может выглядеть следующим образом. Назовем эту последовательность теоретической.

На рисунке в центральном столбце расположены основные функции HR-отдела (т.е. именно основные, хоть и не все) : подбор и адаптация, развитие (обучение) персонала и оценка деятельности персонала. Справа и слева: основные задачи, которые в рамках этих основных функций требуется решить для того, чтобы создать основу для работающей системы, которую потом требуется поддерживать и корректировать время от времени.

Итак, начать стоит с разработки профиля должности и компетенций . При этом профиль должности не следует путать с должностной инструкцией. Прежде всего, потому, что это - документ для внутреннего пользования, носящий вполне практическую направленность. Разработанный профиль должности сотрудника очень наглядно иллюстрирует взаимосвязь его основных функций, зон ответственности и личностных качеств и компетенций, необходимых для эффективного выполнения этих функций.

Для примера рассмотрим, как можно было бы начать разрабатывать профиль должности администратора (оператора колл-центра и т.д.), в чьи обязанности наряду с другими функциями входит прием входящих звонков. Итак:

Основные функции	Зоны ответственности	Компетенции и личностные особенности
1. Прием входящих звонков	Поднятие трубки не позднее 3-го гудка Перехват параллельных звонков Приветливый разговор с абонентом по рекомендуемому алгоритму Информирование об услугах в установленном объеме Запись на прием к специалистам	Самоорганизация Распределяемость внимания Доброжелательность Ответственность Грамотная устная и письменная речь. Отсутствие дефектов речи Полное знание перечня услуг Сбалансированный тембр и темп голоса Навыки активного слушания Психическая гибкость, навыки подстройки к клиенту
2. и т.д.

Заполняя графу «Основные функции», основываемся на должностной инструкции сотрудника, в которой подробно прописаны его обязанности, а также на реальной специфике его деятельности.

Зона ответственности во второй графе определяется, исходя из четкого понимания, какие действия необходимо произвести сотруднику для осуществления рассматриваемой функции. Понимание зон ответственности сотрудника тесно связано с так называемыми стандартами работы. Если стандарты работы «размыты», следует заняться их описанием, такая работа в итоге призвана ликвидировать «хаос» субъективных требований к персоналу со стороны менеджеров компании. Фактически, стандарты – это «правила игры», которые персонал не должен сам для себя придумывать, сотрудник «включается в игру по уже установленным правилам», наполняя их определенным личностным смыслом. Разработанные стандарты – это хороший инструмент в руках «персональщика», позволяющий добиться единого стиля работы сотрудников, обеспечивает быстрое «включение» нового сотрудника. Обычно информирование о стандартах работы, наряду с профессиональной информацией, необходимой для осуществления деятельности происходит на этапе адаптации и обучения нового сотрудника. Надо также предусмотреть, что бизнес-ситуация может меняться, поэтому сложившаяся система информирования или обучения чему-то новому, т.н. обучающая среда поможет, при необходимости, гибко и быстро скорректировать принятые стандарты, шаблоны поведения.

В третьей графе прописываем те компетенции и личностные особенности, которые помогут сотруднику эффективно справиться с выполнением данной функции.

Так постепенно вместе с поэтапно описанным профилем должности перед нами «предстает образ» наиболее эффективного сотрудника, которого мы хотели бы видеть на данной позиции. Итоговый документ включает в себя наиболее полный перечень компетенций сотрудника, на который мы станем ориентироваться и при подборе персонала , и также при оценке эффективности его деятельности. Так образом, профиль должности – один из базовых документов, лежащий в основе дальнейшей продуктивной работы «персональщика».

Далее следует разработать градацию критериев для оценки сотрудника или кандидата на должность по компетенциям и личностным особенностям. Это особая творческая работа, которая в конечном итоге приведет к получению инструмента (шкалы) объективной оценки, разработанной с учетом специфики и бизнеса и особенностей требований конкретной компании на данном этапе развития.

Таким образом, мы перечислили основные функциональные составляющие работы HR-специалиста. Теперь видим, что последовательность эта весьма условна. Многое делается параллельно, в основном это касается постоянно воспроизводящихся действий:

Разработка перечисленных базовых документов – на этапе организации направления по работе с персоналом и в дальнейшем – задача коррекции.

Подбор, адаптация и обучение нового сотрудника, - постоянно

Обучение работающих сотрудников каким-либо нововведениям, оценка – периодически.

Стоит упомянуть еще об одной функции – КДП (кадровое делопроизводство) и организация корпоративных праздников и влияние на корпоративную среду. Но это - тема для отдельной статьи.

Часть 2. Практика.

«Красиво было на бумаге, да забыли про овраги..»

Зачастую в организации, это касается, прежде всего, небольших компаний, находящихся на этапе развития, наступает такой момент, когда руководство задумывается о том, что «так жить нельзя и надо что-то делать» и, как один из вариантов, приглашает консультанта на постоянную или временную работу. При этом в компании уже есть (!) сотрудники, которые работают «как-то» в силу своего отношения к обязанностям, личностных особенностей и особенностей организации труда в компании.

Когда компания выходит на уровень формального описания организационных процедур и инструкций, возникает практическая потребность за счет совершенствования качества работы сотрудников выйти на более высокий уровень развития компании. Тогда то и появляется у владельца (работодателя) отчетливое желание оценить сотрудников, «поучить» чему-нибудь или закрадывается «крамольная» мысль – всех уволить и набрать лучших. Поэтому в подавляющем большинстве подобных случаев, первый этап - это проведение Оценки (аттестации, ассессмент-центра ).

Итак, на практике уже имеются стихийносложившиеся:

Вчера, читая один из ресурсов по управлению персоналом, нашел интересную дискуссию, она снова о наболевшем — о роли HR в жизни компании. Заголовок звучал уж совсем громко — нужен или не нужен вообще, ну или как-то так.

О ситуации в HR я уже как-то писал, можно посмотреть , но тема, наверное, действительно важная, так как возникает всё снова и снова под разными углами. Иногда HR занимаются каким-то самобичеванием, но чаще обвинением кого-то другого в сложившейся ситуации, то их не видят, то их не слышат, то им не дают делать что-то грандиозное или гипер важное или просто не дают деньги на HR проекты. А после этого плача, найдя еще несколько таких же обиженных, идут дальше делать или не делать что-то в своих компаниях.

Повторял и буду повторять, что HR такая же важная функция как продажи, закупки, финансы. Просто очень часто она занята не функциями важными для компании или бизнеса, а иллюзией полезности. При этом она может быть занята 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, люди могут валиться с ног, но это никому не нужно. Это как в анекдоте про бензопилу, которую для эффекта надо было еще и включить. Самого наличия HR службы уже мало – важно, что она делает для компании и как.

HR давайте остановимся и разорвём замкнутый круг. Бесполезные, бесцельные действия не приближают компанию к цели, и ни в коем случае не способствуют повышению роли HR в конкретной компании, а следовательно и повышению роли функции HR вообще. В условиях ограниченности ресурсов неработающей функцией не хвалятся, ёё наоборот стесняются и пытаются оптимизировать, иногда на нет. Помните в кризис, некоторые компании полностью отказались от HR функции. Такие сейчас условия ведения бизнеса. А если разговоры о второй волне кризиса подтвердятся. Готовы к этому HR?

Итак, поговорим сегодня об HR, а если быть точнее, то о роли HR в компании. Сразу оговорюсь, что под HR в этой статье я буду понимать функцию HR в компании, не важно как она многочисленна, а может быть вообще представлена одним человеком. Всё это не имеет никакого значения. Я хочу остановиться на тех функциях, которые HR служба, по-моему мнению, может делать всегда, вне зависимости от положения звёзд на небе, от «звёздности» HR и количества проведенных им презентаций и размера его заработной платы.

Мне кажется, что выполняя эти функции, и выполняя их честно и с пользой для компании, HR служба снимет все вопросы о целесообразности и эффективности HR службы в отдельно взятой компании. А эффективно работающая HR служба в компании — это еще один кирпичик в авторитет функции как таковой.

— поиск и найм персонала;

— адаптация персонала;

— мотивация персонала;

— оценка персонала;

— обучение и развитие;

— организация, нормирование, эффективность труда;

— управление численностью и структурой компании;

— работа с кадровым резервом и талантами;

— климат в компании;

— внутренний PR и обратная связь;

— условия труда и эргономика;

— корпоративная культура;

— кадровое делопроизводство;

— работа с увольняющимися;

— передовой опыт в HR и смежных отраслях;

— имидж организации.

Вот как будто всё. Страшно. Как всё это успеть? Об этом в самом конце. Будет ли это востребовано? Обязательно, если вы внимательно просмотрите эти функции, то увидите, что в любой компании они могут быть востребованы, разница будет в глубине охвата.

И еще несколько моментов, перед тем как мы пойдём дальше. Этот набор абсолютно уникальный, нет, не в том плане, что я его придумал, ни в коем случае. Он уникальный, потому что никакая другая служба в компании ни одну из этих функций выполнять не будет, да и не должна. Все перечисленные функции именно функции HR. Порядок функций абсолютно произвольный – не нужно искать в таком порядке какой-то тайный смысл, его нет. Какие-то из функций можно будет объединить, но я намеренно дробил их достаточно мелко, чтобы показать весь набор и чтобы вы могли подумать о каждой из них.

А сейчас давайте пройдемся по каждой из функций. Каждая из функций требует серьезного к себе отношения и достойна отдельной статьи, а некоторые и ни одной. Но мы пройдёмся по ним очень кратко, в нескольких словах.

Поиск и найм персонала . Некоторые HR занимаются поиском и наймом всё время, буквально. Они с такой тщательностью подбирают персонал, что на всё остальное время не остаётся. Поиск длится месяцами, на некоторые позиции годами и что, а ничего. Так как остальные функции хромают или вовсе заброшены, то персонал, который уже работает в компании, начинает на это реагировать, иногда уходом из компании. А значит искать приходится заново. А кроме того, если компания не занимается своим персоналом, то ей всё труднее находить новых сотрудников, кто же пойдёт в компанию, которая не уделяет внимание своему персоналу. Замкнутый круг, но по-моему эту трудность компании создают сами себе. Я отношусь к найму как всего лишь к одной из функций HR. И еще один совет — четко понимайте, на какую позицию вы ищете, если ценность позиции для компании не высока, то возможно ограничиться искренним желанием кандидата работать в компании.

Адаптация персонала. Функция дополняет предыдущую. Без правильной адаптации компания рискует тем, что новый сотрудник так и не включится в работу, или включится не так как от него ожидали, а иногда может и вовсе покинуть компанию. Введите сотрудника в компанию, объясните все необходимые моменты, познакомьте его с наставником или куратором. Адаптация это еще и испытательный срок, т.е. тот период, когда и у сотрудника и у компании есть период удостовериться в правильности выбора. Компания просто обязана испытать сотрудника в настоящем деле за этот период. Иногда лучшее решение расстаться, пока любовь не перешла в ненависть. И это кстати еще одно важное решение, которое может быть принято в период адаптации. Но для этого адаптацией нужно заниматься.

Мотивация персонала. Очень важная, но не всегда любимая функция HR. Многие из них готовы передать ёё куда угодно в финансы, в бухгалтерию. Только бы самим ею не заниматься. И надо сказать, что часто HR не берут эту функцию или не просят себе. То ли сказывается, что большинство HR директоров выходцы из рекрутинга и обучения и к деньгам (смысле зарплатам) рука их не прикаснётся, пусть другие. Но и напрасно отсутствие функции мотивация делает HR службу не полноценной. Возможно, чуть резко, но я в этом уверен на 200%. Не понимание и не работа с цифрами фонда оплаты труда делает HR ущербными по отношению к другим службам компании. HR сами лишают себя возможности управлять расходами на оплату труда, очень важной частью в расходах любой компании. Для тех, кто об этом задумывается или кто уже занимается основных правил несколько:

— мотивируйте то, что нужно компании;

— привязывайте мотивацию к результатам компании;

— чем ближе к результату, тем выше должно быть вознаграждение;

— поощряйте наиболее отличившихся;

— не платите незаработанное или любой ценой.

Оценка персонала . Важная функция. Делает отношения между компанией и сотрудником честными. Оценивайте то, что нужно компании – навыки, квалификацию, компетенции, результаты труда. Не важно, что оценивают другие. И еще очень важно – у оценки должна быть цель и значит должны быть какие-то заранее оговоренные последствия. Поэтому важно не только оценивать, но и делать что-то по ёё итогам. Также уверен, что оценка должна быть регулярной для возможности мониторинга прогресса.

Обучение и развитие. По мнению некоторых HR одна из самых важных функций наряду с рекрутингом. Но, по-моему, всё намного проще, обучение и развитие — важная функция HR, но одна из многих. Чтобы обучение и развитие были полезны для компаний соблюдайте 2 важных момента:

— четко понимайте для чего и кого вы учите и каких результатов ожидаете;

— «продайте» обучение своему персоналу, т.е. донесите цель и ожидаемые результаты до персонала, которому эти знания использовать.

Но и само собой разумеется, что обучайте и развивайте только нужным для компании навыкам, нужных сотрудников и в тот момент времени, когда это действительно необходимо.

Организация, нормирование, эффективность труда . Еще одна функция – сирота в HR. Не спешат HR ёё подхватывать и с ней работать. Вероятно для выходцев из рекрутинга и обучения это просто неподъёмный груз. Но это очень важно, делая это, HR заставят замолчать своих «доброжелателей». Уделяя внимание правильной организации труда, можно добиться повышения производительности, можно отказаться от лишних процессов и лишних рабочих рук. То же самое касается и нормирования, но соблюдайте разумную достаточность. Также очень важно, чтобы HR занимались эффективностью, т.е. контролем получения нужных компании результатов в единицу времени, изучением всех факторов которые на это влияют, необходимо устранять узкие места. Кроме того, контроль эффективности это очень современная тенденция в управлении, и сделает саму HR службу очень современной.

Управление численностью и структурой компании . Я думаю понятно, что в условиях ограниченных ресурсов уже не модно гнаться за количеством работающих. Контроль за численностью еще одна функция, которую HR не торопятся исполнять или к которой их не допускают. Здесь может помочь очень простое правило – каждая новая единица должна «окупиться», т.е. принести понятную, расчетную пользу для компании, иначе ёё не вводить. Вторая часть этой функции – контроль за стройностью организации, за дублированием функций, надстраиванием не нужных уровней и структур. Особое внимание за количеством руководителей в компании. О количестве руководителей в компании я уже тоже . Если компании это не нужно, то HR может выполнять эту функцию более мягко, контролируя наименование подразделений, должностей и соблюдая хотя бы формальное организационное единство.

Работа с кадровым резервом и талантами. Очень важная функция HR. О ней так много сказано и написано, что пожалуй нет необходимости что-то комментировать. Задача минимум этот резерв иметь и знать свои таланты «в лицо». Полноценная функция -постоянно работать с этим резервом и держать его наготове. Но если компания работает с резервом, но регулярно на все ключевые должности берёт кандидатов со стороны, то эффективность этого резерва от цикла к циклу будет стремиться к нулю.

Климат в компании. Если по названию не понятно, то немного поясню. Общими словами климат это то, что чувствуют работника каждый день, приходя на работу, и уходя с работы. Можно ходить как в тюрьму и отбывать рабочее время, а можно приходить с удовольствием и делать что-то на пользу компании, не забывая и себя. Что может HR? Очень много. Ограждать работников от глупых и не нужных ритуалов, стараться не злоупотреблять репрессивными методами, защищать работников от руководителей-самодуров и т.п. Этого для здорового климата уже немало.

Внутренний PR и обратная связь. Как бы некоторым HR и не было это противно или некогда, но персонал компании нуждается всё время в коммуникации, он должен знать, куда компания идёт и почему, как дела у компании, правда или нет последняя информация в интернете и прочее и прочее. В тоже время компания тоже хочет донести до сотрудников много важной информации. Как видим процесс обмена информацией обоюдный. В успешных компаний это есть и классно работает. Так что нужно найти время между рекрутингом и обучением и «поговорить» с персоналом. Кроме того, HR постоянно нужно держать руку на пульсе, чем живёт компания. Поэтому у любого сотрудника должна быть возможность сказать об этом компании в лице HR, помимо тех опросов, которые проводит компания.

Условия труда и эргономика. Непопулярная функция у HR, так как предполагает, что она несёт большие расходы. Если компания к этому не готова, то как минимум HR должно заботить в каких условиях работает персонал и сделать всё возможное, чтобы их улучшить или ликвидировать реальную опасность. Одно важное замечание – имею ли я в виду под этим функцию охраны труда. Нет, не имею. Охрана труда довольно специфическая функция и я думаю ёю лучше заниматься в другом подразделении компании, но это лично моё мнение.

Корпоративная культура. Кто-то подумает, что это о праздниках. Разочарую и скажу, что праздники я имею в виду в последнюю очередь. Мне не нравиться мнение, что проведение праздников чуть ли не основная функция HR, в свободное время между рекрутингом и обучением. Поддержание культуры организации под требования основателей или собственников, за счет ритуалов, церемоний, соответствующих духу компании и рынку дресс-коду и много другое. Вот в чёмдля меня корпоративная культура. Мне кажется очень важным замечанием и я согласен со многими экспертами, что HR строят соответствующую корпоративную культуру в соответствии с запросами основателей, но ни в коем случае не определяют или задают ёё с нуля. Хватит HR и своих задач.

Кадровое делопроизводство. Надеюсь эту функцию практически невозможно трактовать как-то по-другому. Но, тем не менее, буквально несколько слов. Эта функция, наверное, самая регламентированная — всё понятно формы, сроки и т.п. Но работая в этой функции с умом, а также имея соответствующее программное обеспечение можно превратить эту формальную функцию в кладезь ценной информации о персонале и завязать на неё многие другие HR функции и получить отличный инструмент – единую базу персонала компании.

Работа с увольняющимися. Об этой функции HR часто забывают. Так как в очень многих компаниях сотрудник, который собрался увольняться, тут же становиться предателем, изгоем и т.п.. А с предателем какой разговор – вали, вали поскорее. Компании цивилизованные, успешные такой глупости себе не позволяют. Во-первых, с большой долей вероятности сотрудника, который собрался увольняться, можно сохранить в компании. Во-вторых, сотрудник, который собрался увольняться может стать источником ценной информации о недостатках в компании, он может помочь сделать компанию лучше. В-третьих, сотрудник, который уволился из компании может в неё вернуться или быть полезным даже вне ёё. Поэтому HR должны встречаться с увольняющимися, если размеры компании не позволяют встречаться со всеми, то как минимум с руководителями и ключевыми сотрудниками и пытаться удержать того, кто представляет для компании интерес. Иногда для этого достаточно очень небольших усилий.

Передовой опыт в HR и смежных отраслях . Очень важная и полезная функция, до которой у HR редко доходят руки. А тем временем в мире происходит много интересного и полезного, что могло бы быть использовано в работе. Два важных момента — сама технология, адаптация ёё к условиям конкретной компании. Необходимо учитывать всё и размер компании и рынок и менталитет работников и текущую ситуацию в компании и вне ёё. А то можно «умереть от опечатки».

Имидж организации . Очень модная функция. Нельзя было пройти мимо неё, так как по этому вопросу проводятся даже конференции. И иногда складывается впечатление, что можно построить имидж компании вне той конкретной ситуации, которая существует в компании. Но долго жить, имея двойную модель имиджа «для рынка» и «для внутреннего пользования», не получится как минимум до первого сообщения в социальной сети или на различных форумах. Дешевле и проще иметь одну модель имиджа настоящую.

Итак, как и обещал. Как же всё это HR успеть. А никак, кто сказал, что всё нужно будет делать одновременно. Предположим у вас много пар обуви, у вас же не стоит вопрос как обуть их все. Так и тут. Делайте то, что необходимо компании сейчас и готовьтесь к будущему, но только к будущему именно вашей компании. Участвуйте в обсуждении стратегии, знайте куда идёт компания, поймите каких усилий это потребует от HR и начинайте это делать.

Уверен, что всё зависит от HR, если он сам на свою функцию смотрит очень узко как в бойницу, то никто не будет смотреть на неё шире. Никто не знает, что может HR, и к сожалению, очень мало успешного опыта полноценной функции, да и еще работающей эффективно. Уверен, что реализация функций HR ни в коем не должна быть связано с конкретной фамилией, этот набор функций должен быть неким стандартом.

Поэтому с завтрашнего дня расширяйте свои функции, но держите перед глазами пользу для компании и соизмеряйте свои силы. Если что-то обещаете делайте или молчите и собирайтесь с силами для следующего раза.

Надеюсь было полезно. До следующей встречи!

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом