Регламенты в организации, их роль и значение в деятельности организации, примеры документов. Идеальный регламент

by Владимир Бычко

Разработка ПО отличается от других видов производства возможностью дать команде высокую степень свободы. На ранних стадиях подход «атмосферы стартапа» себя оправдывает - замотивированная команда трудится над созданием первой версии продукта, первоочередная задача - побыстрее получить демо-версию продукта.

Проблемы вылезают значительно позже, когда ПО «выстреливает» и становится успешным. Компанию приходится масштабировать, привлекать новых сотрудников. Очень быстро начинаются проблемы вида:

А почему ты не сделал %действие%?
- Не знал, что его нужно делать. / Не знал, что это - моя сфера ответственности.

Импульсивный руководитель может сказать: «Не хотите по-хорошему? Нате тогда вам регламент!» и зарегламентировать всё подряд. Плохой подход. Опыт показывает, что разработка ПО - сфера «постоянных изменений». Регламент необходим, но он не должен быть похож на .

Зачем нужен регламент?

Плюсы:

Стандартные действия сотрудников в повторяющихся ситуациях.
Стандартные сроки для исполнения повторяющихся процедур.
Руководителю больше не нужно объяснять новым сотрудникам простые процедуры.
Сотрудники не конфликтуют между собой - каждый точно знает свою сферу ответственности.
В ходе разработки регламента можно избавиться от ненужных активностей.
Процесс контроля упрощается, деятельность компании становится более структурированной.

Минусы:

В условиях «постоянных изменений» нужно не лениться держать регламент актуальным.
Для «творческих» сотрудников составить регламент можно далеко не всегда.

Регламент необходим, когда:

В компании больше одного отдела.
Регулярно возникают повторяющиеся проблемные ситуации.

Типичные ошибки

Самых частых ошибок три:

	Отрыв от практики. Типовой сценарий - руководство создало группу оптимизации бизнес-процессов, сотрудники группы начинают описывать всё подряд, не заботясь о сути задачи. Особенно опасна ситуация, когда за работу берутся специалисты, не понимающие всех тонкостей рабочего процесса.
	Нет гибкости Регламент не должен описывать каждую мелочь - в этом случае он становится нагромождением трудновоспринимаемой информации. Только ключевые шаги процесса, правильность выполнения которых критична для достижения результата.		Нет связи с системой мотивации Мотивацию сотрудников необходимо завязать на исполнение регламента - иначе не будет подлинного стимула регламент исполнять.

Алгоритм подготовки регламента.

01	Определение предмета регламента. Осознаём, что именно мы регламентируем. Например: «Регламент работы аналитика: Правила проведения первичной оценки запроса».
02	Определение ответственного. Отвечет за составление регламента ключевой сотрудник, в компетенции которого находится осуществление данного процесса. Например: «Руководитель отдела анализа и проектирования».	03	Собрание. Критично, если описываем процесс, предполагающий участи сотрудников нескольких подразделений. Например: Руководитель отдела анализа и проектирования приглашает для беседы руководителя отдела внедрения, главу техподдержки и главу отдела прямых продаж, объясняет, почему процесс первичной оценки регламентируется. Формируется общая позиция о том, как должен проходить процесс, утрясаются ожидания.	04	Описание процесса. Ответственный сотрудник обсуждает процесс с коллегами и готовит описание ключевых шагов. Иногда на этом этапе выясняется, что есть несколько способов выполнить тот или иной шаг - это возможная точка оптимизации. Также может оказаться, что исходная цель поставлена некорректно, нужен не один, а целая группа регламентов.	05	Рецензия. Первые рецензенты итогового документа - специалисты, которым предстоит данный регламент соблюдать. Фиксируем замечания и предложения, обдумываем, вносим корректировки. Затем документ отправляется сотрудникам, которых собирали на третьем этапе для финальной рецензии.	06	Утверждение. Регламент визируется генеральным директором или директором по развитию, формируется приказ о вступлении в силу, текст размещается в основном хранилище регламентов.

Компоненты регламента

Первая часть - краткая выжимка полезной информации, не более одной странички.

Название и назначение процесса.
Владелец, инициатор, участники, контролёр процесса.
Правила запуска процесса.
Входной артефакт(ы).
Основной сценарий.
Выходной артефакт(ы).
Правила завершения процесса.
Диаграмма процесса.

Вторая часть - более детальная информация:

Предпосылки внедрения процесса.
Описание альтернативных потоков.
Описание порядка разрешения спорных случаев.
Описание влияния процесса на мотивацию участников.
Описание порядка внесения изменений в данный регламент.
История изменений.

Пример регламента

Название и назначение процесса:
Первичная оценка ЗЗЛ. Нужна для того, чтобы максимально быстро выделить бизнес-проблему заказчика, сформировать вариант реализации, дать примерную оценку доработки в часах. Получив эту информацию, заказчик может составить представление о том, готов ли заказывать написание требований и реализацию доработки.

Владелец: Руководитель отдела анализа и проектирования.
Инициатор: Любой сотрудник отдела внедрения, отдела продаж, отдела поддержки.
Участники: Сотрудники отдела анализа и проектирования.
Контролёр: Глава департамента разработки.

Правила запуска процесса:
Инициатор вносит запрос в бэклог, запрос проходит приоритезацию (См. регламент работы с бэклогом) и получает место в общей очереди.
Владелец, получив от сотрудника отдела анализа и проектирования (далее «аналитик») информацию о том, что у него менее двух запросов в активной фазе (См. общие правила работы сотрудников отдела анализа и проектирования), на своё усмотрение выбирает запрос из первой пятёрки очереди и переводит его на этого аналитика.

Входной артефакт:
Правильным образом заполненный запрос в общем бэклоге (См. регламент работы с бэклогом) в состоянии «Первичная оценка».

Основной сценарий:
Аналитик уточняет у инициатора актуальность запроса.
Аналитик организует телекон с представителем заказчика для уточнения бизнес-проблемы.
Аналитик запрашивает у менеджера продукта, кто из разработчиков может проконсультировать по оценке.
Аналитик объясняет разработчику суть бизнес-проблемы, разработчик предлагает решение и оценку.
Аналитик применяет к оценке поправочные коэффициенты (См. формулы первичной оценки).
Аналитик вносит в запрос оценку, уточнённую бизнес-проблему и выработанный вариант реализации.
Аналитик формирует документ «Первичная оценка» (См. пример документа).
Аналитик отправляет документ «Первичная оценка» инициатору.
Аналитик переводит запрос в состояние «Согласование первичной оценки.

Выходной артефакт:
Запрос бэклоге имеет состояние «Согласование первичной оценки», заполнены поля бизнес-проблемы, варианта реализации и оценки в часах.
Документ «Первичная оценка», отправленный инициатору.

Правила завершения процесса:
Положительный сценарий: Инициатор подтверждает готовность заказчика к этапу точной оценки, аналитик переводит запрос в состояние «Очередь для точной оценки», инициализируется процесс точной оценки (См. регламент точной оценки)
Отрицательный сценарий: Инициатор сообщает об отказе заказчика от доработки, аналитик переводит запрос в состояние «Отменено».

Диаграмма:

Обратите внимание - инструкция получилась ёмкой и чрезвычайно краткой. Прочитав её, новичок получит ответы на большую часть вопросов. Некоторые проблемы могут возникнуть в альтернативном потоке, но для этого как раз необходима вторая часть регламента с подробностями. Пример второй части приводить не буду, я и так был сегодня добрым.

Управление изменениями

Выживают лишь команды, умеющие гибко реагировать на изменения, поэтому корректировка регламентов должна быть максимально простой. Однако есть подводный камень. Внезапно выясняется, что процесс был изменён, но часть участников об этом не знает.

Общие правила изменения регламентов:

Регламент обязателен для соблюдения.
Любой участник процесса может предложить пересмотреть регламент.
Регламент пересматривается в рамках отдельной встречи.
По итогам встречи изменения обязательно вносятся в текст регламента.
Изменения обязательно публикуются в виде приказа.

Необходимы два инструмента: хранилище регламентов и система информирования.

Лучше всего подходит корпоративная вики. Создаём страницу с базовым регламентом, ссылаемся на дочерние регламенты. Очень важно организовать хранение и доступ так, чтобы у пользователи легко могли найти любой регламент.

Вариант чуть хуже - набор документов в Google Docs.

Оптимально - корпоративный портал. Приказ в виде поста, пользователи могут нажать специальную кнопку/голосование, чтобы показать, что они с приказом ознакомились.

Резюме

Регламенты несут больше пользы, чем вреда и крайне важны для масштабирования компании.
Регламент нужен там, где есть повторяющиеся процессы.
Регламент должен быть связан с системой мотивации.
Регламент не должен быть оторван от практики.
Регламент пишет сотрудник, напрямую заинтересованный в точном исполнении процесса.
Регламент должен быть гибок, не нужно описывать каждую мелочь, только ключевые шаги.
Регламент должен состоять из двух частей - краткой и полной.
Все участники процесса должны быть уведомлены об изменениях в регламенте.

Обязательно для каждого участника процесса. Данный свод правил представляет собой замкнутую систему, которая призвана регулировать правовые или иные отношения между участниками определенных процедур.

Регламент необходим для упорядочивания работы государственных структур. В рамках одного учреждения может существовать несколько видов регламента. К примеру, внутренний регламент государственного органа (включает правила внутреннего распорядка), регламент проведения заседаний ( описание данной процедуры), регламент выдвижения, рассмотрения и подписания отдельно взятого вида документов.

Нужен регламент и в бизнеса. Все финансовые операции (заключение сделок, расторжение , слияние фирм) совершаются согласно определенным . Причем регламент в данной сфере, как правило, имеет формат документа. Это обстоятельство позволяет предпринимателям в случае возникновения спорных ситуаций отстоять свои права и признать соглашение незаконным, основываясь на нарушении установленного регламента.

Не меньшее значение регламентирование имеет и в производственной сфере. От соблюдения технического регламента зависит качество изделий и безопасность рабочего процесса.

В общественной деятельности тоже существуют различные регламенты. В первую очередь к ним относятся регламенты мероприятий, которые содержат четкие указания по их проведению. В такой свод правил может входить любая информация вплоть до мельчайших деталей, таких как цвет костюма ведущего, виды украшений сцены и др.

Строго регламентированы и научные мероприятия. Это помогает заранее распределить время выступления каждого участника, порядок обсуждения и голосования.

Общий порядок, подход и единообразие требований, как в деятельности государственных органов, так и в деятельности юридических и физических лиц, составляющих само государство, сохраняется и поддерживается благодаря нормам и правилам, устанавливаемым нормативными и регламентирующими документами. Подчинение этим нормам и правилам – гражданская и юридическая обязанность любого человека и любого предприятия, проживающих и действующих на территории РФ.

Инструкция

Основным нормативным регламентирующим документом Российской Федерации является Конституция – основной закон. Конечно, в ней не прописаны все правовые ситуации, но ее основные положения задают общий подход к нормотворчеству. Любой другой документ - от указов президента и постановлений правительства до норм и регламентов, устанавливаемых субъектами РФ и даже отдельными предприятиями, проходит проверку на соответствие Конституции. Те нормы, которые устанавливают остальные юридические акты, не должны нарушать права граждан и их интересы, которые защищены конституционно.

После Конституции, главными регламентирующими документами считаются Гражданский и Трудовой кодексы, касающиеся всех юридических лиц и регулирующие их взаимоотношения, независимо от рода деятельности и формы собственности. Остальные регламентирующие нормативные документы также заработаны с целью предусмотреть все возможные ситуации, возникающие в ходе гражданско-правовых взаимоотношений, и установить порядок , исключив разночтения и противоречия.

Чтобы легче было ориентироваться в этих документах, они подразделяются по областям и отраслям применения. Такие нормативные акты устанавливают регламенты – правила, требования и ограничения, касающиеся какого-то одного вида деятельности. Например, регламентируют градостроительную деятельность или долевое строительство с участием инвесторов-вкладчиков, устанавливают правила кредитования или иной финансовой деятельности.

Регламенты - это совокупность правил, определяющих порядок работы организации. Существующие регламенты организации разделяются по признакам на общесистемные (устав, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.) и элементные (персонал, информация, техника, процессы и др.) и представляют собой комплекс нормативных документов по регулированию отдельных направлений деятельности.

Существующие регламенты можно классифицировать в зависимости от элементов системы управления. Схема классификации регламентов представлена на рис. 1 (из учебника А.П. Егоршина «Основы менеджмента»).

Основные виды регламентов:

регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом. Как единого юридического лица (устав, философия, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.);

регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);

регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);

регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графических процессов, технологические карты и др.).

Рис. 5 - Схема классификации регламентов управления

Регламенты играют важную роль в обеспечении чёткости, стабильности, преемственности управления. Например, в Уставе ОАО «Завод Красная Этна» четко сформулированы компетенции общего собрания акционеров, Компетенции Совета директоров и Генерального директора, компетенции ревизионной комиссии, определены права и обязанности акционеров общества (Приложение 3).

В Уставе указывается, что высший орган управления обществом - общее собрание акционеров. Право созыва общего годового собрания акционеров, вынесение на решение общего собрания акционеров вопросов, предусмотренных Уставом, принадлежит Совету директоров общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров общества и общему собранию акционеров. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе: осуществляет оперативное руководство деятельностью общества; имеет право первой подписи под финансовыми документами; без доверенности осуществляет действия от имени общества; представляет интересы общества как в РФ, так и за ее пределами; распоряжается имуществом общества; утверждает структуру управления, утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскание; устанавливает размеры и формы оплаты и стимулирования труда; совершает сделки от имени общества, за исключением случаев предусмотренных настоящим Уставом; выдает доверенности от имени общества; открывает в банках счета общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает сметы по фонду накопления, фонду потребления и социального развития с учетом текущих и перспективных планов развития общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Контроль за финансово - хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется внутренним документом общества, утвержденным общим собранием акционеров. Ревизионная комиссия имеет право: требовать объяснения от работников общества по вопросам, находящимся в компетенции ревизионной комиссии; ставить перед органами управления вопрос об ответственности работников общества в случае нарушения ими устава, положений, правил и инструкций, принимаемых обществом.

Функционирование организации

Большинство консультантов - именно консультанты, т.е. дают советы и учат, но сами не делают (часто - сами сделать не могут).
А мы можем взять во внедрении на себя любой объём ответственности, вплоть до непосредственного управления Вашей проектной командой, а также выполнения любых частных задач при внедрении.

Многие думают, что достаточно ознакомить сотрудников под роспись с новым документом - и всё заработает. Увы, это не так. Вот несколько вещей, с которыми Вы столкнетесь при внедрении и с которыми мы можем Вам помочь.

Обучение и проверка знаний и понимания

Прежде всего нужно обучить людей новым правилам, проверить их знания, а главное - их понимание, что теперь они должны делать. Для того, чтобы это сделать хорошо, нужно держать в уме весь процесс, а не только интересы одного подразделения. Вот почему мы справимся с этим лучше, чем руководители отделов. (Или мы можем обучить руководителей, как правильно это делать.)

Система контроля

Затем, если не проверять, соблюдают ли люди новые правила, то они быстро перестают их соблюдать. Когда такая задача впервые встает перед компанией, обычно совершаются ошибки: от "контролировать каждый шаг" до попустительского стиля "я им сказал и забыл". Также дело легко испортить, если просто наказывать за сбои, не разбираясь в причинах и не устраняя их.

Мы в своём опыте уже разработали систему контроля исполнения регламентов. Это полный набор документов, описывающих, как должны контролироваться регламенты, как выявлять нарушения и реагировать на них - где учтено множество реальных случаев. В системе предусмотрены различные инструменты и методы контроля. Мы готовы обучить ваших сотрудников всё это делать.

Управленческое сопровождение, ведение проектов

Распространена ситуация, когда в самой рабочей группе (например, группе руководителей отделов, участников проекта) низкая дисциплина, реализуются не все запланированные мероприятия, а выборочно, а участники говорят, что "у них нет времени", или же возникает другое сопротивление .

Чтобы снизить сопротивление, мы можем участвовать во внедрении или управлять внедрением любых мероприятий и планов.
Простейшая форма - за проектом может быть закреплен наш менеджер, чтобы вести протоколы и отслеживать выполнение, напоминать, контролировать результат по качеству и сроку, реагировать на отклонения, добиваться решения "подвисших" вопросов, вести полный архив-базу знаний и документов по проекту. В общем, делать всё то, до чего у руководителя обычно "не доходят руки".
Сторонний независимый человек (наш сотрудник) "соберёт на себя" весь негатив, оставив Вам хорошо работающую группу, привыкшую выполнять вовремя то, что решили.

Поддерживающие аудиты, проверки, независимый контроль

И наконец, если вы и через год хотите видеть, что изменения "прижились", существуют и приносят пользу , не помешают сторонние аудиты.

Важно: это не формальное мероприятие, как при ИСО, а именно проверка по существу, что всё работает так, как было предусмотрено. Нередко со временем правила теряют свой смысл и полезность, (ситуация меняется) и вместо помощи делу начинают вредить. Мы вовремя заметим такое и предложим изменения.

При заказе регулярных аудитов мы бесплатно разработаем нужные чеклисты, отчётные формы и пр. - чтобы вовремя заметить отклонение. При проверках ведётся фотофиксация, аудиозапись, разбор нарушений, объяснение и обучение, как следовало поступать.

Результат, что вы получите

Регламент реально выполняется в Вашей компании
Формируется отчет о выполнении процесса
Все нарушения фиксруются
По каждому нарушению принято решение

Важно: Регламент выполняют и контролируют Ваши сотрудники . Они же принимают решения по сбоям (мы активно предлагаем решения по сбоям). Мы организуем процесс так, чтобы всё это случилось, и случилось вовремя. Когда мы уходим, всё это остаётся у Вас и продолжает работать.

Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы Описание процесса Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат Ответственность Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников Контроль Указание Ф.И.О.

§ 3.3. внутренний регламент компании

Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю. 3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6.

Важно

После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении. 3.1.7. В случае если исполнитель получает задание, содержание которого находится за пределами его компетенции, он обязан уведомить об этом автора задачи в течение одного рабочего дня с момента получения задания.

Разработка внутренних положений и регламентов

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации.

Внимание

Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003*.

На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.
Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс. Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании.

Идеальный регламент. какими не должны быть внутренние положения компании

Самый распространенный подход к разработке регламентов заключается в том, чтобы поручить данную работу одному (или нескольким, в зависимости от объема) человеку. Причем нередко этим занимается внешний специалист (например, консультант или группа консультантов).

В подавляющем большинстве случаев это приводит к возникновению огромного количества всевозможных регламентов (положений, инструкций и т.д.), которые на практике не используются. Кстати, раньше все эти регламенты разрабатывались вручную, что, конечно же, занимало много времени, особенно если нужно было вносить какие-то изменения.

Сейчас есть много специализированных компьютерных программ, с помощью которых можно разрабатывать регламенты. При этом регламенты могут формироваться и в текстовом и в графическом виде.

Разработка регламента: кто и как этим должен заниматься

Документ определяет порядок действий (выборы президента, парламента) или статус должностного лица (депутат, военнослужащий). Разница между регламентом и положением Таким образом, регламенты и положения – это технические документы, которые издаются в силу необходимости.
Они взаимно дополняют друг друга и во многом пересекаются. Так, положение создаёт общую базу для той или иной сферы жизни организации или общества, а регламент – конкретизирует отдельные вопросы.
Они могут касаться процедуры и других важных моментов.В регламенте, как правило, присутствуют технические аспекты, и характер такого документа конкретный. Положение только создаёт правовое поле для отношений, поэтому обладает значительно меньшей степенью конкретизации.
Регламент в дополнительных уточнениях не нуждается, и это документ прямого действия.

При этом просчитывается как вертикальное, так и горизонтальное взаимодействие между отделами. Для каждого уровня иерархии разрабатываются свои внутренние положения, вплоть до обязанностей отдельных рабочих компании.
x Заполните контактную форму и мы свяжемся с Вами в ближайшее время! Please type your full name. (*) Пожалуйста, введите Ваш номер телефона Ваши данные в полной безопасностии не будут переданы третьим лицам Телефон: 8 (813-78) 2-65-44; 3-48-88 Так же Вы можете «Заказать обратный звонок», чтобы связаться с нами! Обратная связь Причины заказать разработку В компаниях редко бывают в штате работники, которые легко справятся с поставленной перед ними задачей разработки внутренних регламентов. Поэтому стоит доверить их составление специалистам.

Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи. 3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа. 3.4. Формирование отчета о выполнении задач. 3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю. В отчете указывается: – общее количество поставленных задач за отчетный период; – количество выполненных задач; – количество задач с продленным сроком исполнения; – количество задач, не выполненных в срок. При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач. 4. Ответственность Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента. 5.

Составляем регламент (на примере бизнес-процессов делопроизводства)

Противоположностью такого централизованного и локального подхода к разработке регламентов является децентрализованный подход, когда разработкой регламентов занимаются все подразделения. То есть каждое подразделение полностью автономно разрабатывает для себя регламенты.
Основные проблемы такой децентрализованной стратегии разработки регламентов заключаются в том, что нельзя будет нормально прописать взаимодействие подразделений при выполнении различных функций, а также в том, что каждое подразделение может использовать свои форматы описания регламентов. Таким образом, действительно эффективным подходом к разработке регламентов является смешанный вариант.

Автор задачи, получив подобное уведомление, представляет руководителю документ для повторной резолюции. 3.2. Выполнение задания. 3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.

3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день. 3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки.
Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи. 3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа. 3.3. Отчет о выполнении задания. 3.3.1.

Обязательные внутренние регламенты и положения для компании

Он основывается на следующих принципах:

в разработке регламентов обязательно должны принимать участие те, кто потом будет их исполнять (или контролировать выполнение);
координация и контроль разработки регламентов;
использование единых стандартов описания регламентов. Безусловно, должна быть какая-то координация и контроль разработки регламентов.
Кроме того, нужно разработать и утвердить единые стандарты описания регламентируемых объектов компании. Возникает вопрос: кто же должен заниматься разработкой единых стандартов, координацией и контролем разработки регламентов? Если компания небольшая, то данные функции может выполнять сам директор (возможно, привлекая внешних консультантов).

За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;

подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.
Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации. 2. Термины, определения, сокращения 2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения: Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание. Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать. Задание – поручение руководителя. Задача – см. задание. Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.

Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа. Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей.